培养接班人计划

培养接班人计划（共9篇）

培养接班人计划 篇1

虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。

1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。

2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。

3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。

4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。

5、设计开发行动。详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。

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培养接班人计划 篇2

陈万思, 姚圣娟 (2005) 将家族企业接班人的培养分为正式进入企业前的培养和进入后的培养两个维度, 其中构建家族企业接班人胜任力模型、家庭教育、精英教育、组建家族企业继承人辅助团队属于进入前培养的内容。基层锻炼、适应角色、组建团队、积累权威属于进入后培养的内容。另外我国学者梁显忠将接班人的培养过程分为七个阶段, 包括基础期、引入期、了解功能期、普通职员期、高级职员期、接班适应期、接班成熟期。虽然很多学者研究了对接班人培养进行了深入的研究, 但是在接班人的实际培养过程中, 以下四个关键要素往往容易被忽视。

一、企业主的心态

知识的接受, 能力的培养需要一个过程, 如果抱着一步到位的态度去培养接班人, 可能会适得其反。对于接班人的培养应该按步骤、分阶段的执行, 在继承人接班前, 企业主应该为接班人做好一系列基础性工作, 而基础性工作, 需要家族企业扎扎实实、分阶段的工作才能取得效果。例如, 企业主可以为认为有潜力的接班人在公司里设置可以让他们发挥自己能力的机构, 样可以培养接班人的自信、专长、声望, 为接班后顺利的开展工作打下基础。其次, 家族企业主在为继任者制定培养计划时, 应该改变自己的独断专行的做事风格, 要勇于采纳别人的意见。而且企业主在制定培养计划时应该同、管理人员、顾问一起商讨, 特别是要尊重接班人本人的意见。

二、注重理论和实践相结合

现在家族企业的接班人大都有海外留学经历或者接受国内高等教育的背景, 相对父辈他们拥有更多先进的管理知识和技能。但是, 家族企业主领导素质非常高, 这些领导素质都是他们在将企业从一个个小作坊发展成现代化大企业的过程中积累的, 所以领导素质的提高是一项重要的实践活动。然而, 领导素质是现代家族企业接班人最缺乏的。他们需要在具体的实践过程中提高自己解决问题、分析问题的能力。所以企业主在重视接班人学校理论知识学习的同时, 还要给予他们机会参与各种实践活动。只有通过实践与理论相结合才能检验理论的正确性, 才能更好的应用理论, 才能发现接班人的不足之处。

三、企业主应该做好榜样作用

企业主作为企业的领导, 其一个重要的功能就榜样作用。企业领导者处在企业的最高层, 底下员工会时刻观察其一举一动, 揣测其心理, 而且员工还经常模仿、学习企业主的语言、行为等等。企业接班人也不例外。因此企业主在培养接班人时要时刻注意自己的言行, 要以身作则, 发挥榜样作用。

四、重视关系网络的传承

家族企业处在社会这个更大的环境中, 他的发展除了需要企业的快速反应与内部团结外, 更加需要企业的人际关系网络, 这些网络是企业获得市场信息和产品技术知识的主要渠道。家族企业的外部利益相关者包括政府、供应商、客户、竞争对手、研究机构、大学等合作伙伴, 它们独立于家族企业, 但是和家族企业有着非常紧密的协作。第一代创业者的兴起除依赖于创业者的个人素质和魅力外, 良好的外部关系网络也在企业的成长过程中扮演不可替代的作用。社会资本的积累是企业开展工作、接班人取得骄人业绩的关键。因此, 企业主在培养接班人时应该创造条件让接班人与企业关键的利益相关者认识并建立密切的关系。在此过程中, 企业主需要传授接班人有效处理与企业外部利益相关者的关系的手段和方法。例如要对利益相关者的需求保持高度敏感, 并且尽量满足他们的需求等等。

五、重视沟通和反馈

企业主在培养和判断接班人能力时往往带有较强的感情色彩, 对接班人过于苛刻或者过于自信都会影响企业主的客观判断。因此, 在培养接班人时, 企业主需要重视与家族成员、企业员工、企业外部利益相关者, 特别是与接班人培养导师的沟通交流。通过与他们的沟通, 可以了解接班人最近工作的状况和不足之处。当然, 企业主、家族成员、企业员工、导师可以直接与接班人面对面交流沟通, 通过对接班人工作表现的评估, 将各自的意见和期望反馈给接班人, 帮助接班人更好的认清自己长处和短处。

摘要：本文在大量文献研究的基础上, 着重分析了家族企业在接班人培养过程中容易被忽视的关键要素:企业主的心态、理论和实践相结合、企业主的榜样作用、关系网络的传承、重视沟通和反馈。对家族企业顺利实现代际传承具有重要的理论和实践意义。

关键词：家族企业,接班人,接班人培养

参考文献

[1]陈万思, 姚圣娟.中国家族企业继承人培养计划[J].华东经济管理, 2005 (12) :45-49.

[2]陈绛平, 龚江涛.浙江义乌家族企业接班人培养实证研究[J].科研管理, 2008 (12) :12-19.

[3]刘花.我国家族企业继承人问题及培养计划探讨[J].现代商贸工业, 2010 (22) :58-59.

[4]储小平, 李怀祖.信任与家族企业成长[J].管理世界, 2003 (6) .

[5]贾生华, 窦军生, 王晓婷.家族企业代际传承研究—基于过程观视角[M].北京:科学出版社, 2010:153.

如何做好中层接班人计划？ 篇3

越来越多企业遭受中层管理人才短缺，造成此种短缺的原因有很多，如企业迅速成长、退休人数剧增、竞争对手挖人，以及人才流失等。面对此种状况，企业有三种选择：第一，费尽心思从外部招募那些千金难觅、身价日益高涨的人才；第二，无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业中层，并留住他们。

第三种无疑最理想，在日趋激烈的竞争环境下，企业如果能找到有效途径来培养自己的中层，就可以确保始终拥有所需的高级管理人才。这样一来，不仅可以节省招募外部人才的时间和资源，还可以借此提高自己留住员工的能力。经研究证明，员工离职的首要原因是，公司缺少个人发展空间，或工作没有挑战性。通过培养自己的高级人才，企业为高潜质员工提供掌握新知识、应用新技能的机会，并让其承担更多责任。

组织领导们逐渐认识到，组织的长期生存能力与招聘和保留有素质的人才去满足战略目标的行动休戚相关。接班人计划致力于缩短从“现在”到“未来”的差距，以满足组织中各层级的未来人才需求的满足。接班人计划扮演的角色是确保将组织中合适的人在合适的时间安置于合适的岗位。

中层接班人计划益处多

接班人计划需要花费时间，需要坚持，需要持续地回顾。如果组织不持续地使用一套系统化的接班人计划流程，就会在接班人建设以及使用新人、新思想来为企业文化注入活力的道路上走向失败。接班人计划包含以下六个益处：

1、通过建立能力模型和工作描述，使公司能够评价其人才需求：由于全球竞争、可供的人才库以及消费者需求一般不确定等，使得了解组织的业务需要变得相对困难。而目前组织机构的领导者们极少采取积极姿态、通过实施全面的接班人计划来吸引和保留人才。直到流失率渐渐上升，或组织经历突发的高端人员损失才认识到其重要性。接班人计划的主要益处之一就是引导对现有的工作职能和人员的正式评估。它协助开发能力模型，这一模型按照工作分类、部门和登记对理想员工进行描述。人员和工作挑战的不匹配极大影响了员工的留存率和工作结果。流失率本身就是一个成本问题，研究表明，替代某个员工的成本达到该员工年薪的70％～200％。

2、使领导者可以最快地识别那些能够被安排到重要工作岗位的关键人员：它鼓励组织领导者们评估在目前和将来可以被安排到重要岗位的关键人员。对员工能力的检查能够让个人浮出水面，只要一有需要，就能立即知道谁可以肩负重要关键使命的组织任务。当组织扩大时，他们花了宝贵时间来填补空缺，而不是储存人才。一个完善的工作能力模型能够清楚指明将工作完成得令人满意或出类拔萃应具备哪些能力，整个模型以个人在组织及其内外环境中的工作角色、职责和关系为背景基础而建立。

3、为目前和未来的接班人计划和有关如何开发人才的讨论提供一条途径：可供随时提取的全面详细的人才储备，此信息在促进人才开发上担任重要角色。反过来，该信息库也同样有助于识别出业绩明星的缺乏程度，以致最终限制了增长目标。识别未来人才的需要是关键利益相关者的重要责任，决策者应该分析组织将如何通过结构化责任和组织工作流程来应对外部压力。了解现在和将来的人力资源需求作为一个明显的竞争优势会帮助组织超越那些没能做到该点的竞争对手。

4、确定组织中的职业发展路径：职业路径的确定通常是评估组织需求、识别关键人才和建立与组织战略业务计划相一致的接班人计划的重要附带结果。认清在整个组织中的职业发展路径让员工了解到他们目前处在业务部门的哪个位置，更重要的是，如果他能主动地去获取必要能力，那么在未来他将走到那个位置。清晰的职业路径让员工看到在进行自我发展以获得晋升资格的过程中他们需要做些什么。当职业路径被识别出来，经理们也能更好地了解应给下属提供哪种指导和其他发展经验以帮助他们晋升。

5、提供来自员工的较高的投资回报：一个优秀的接班人计划能够帮助人们把未来展现在现在，还会引导人们更有效地使用资源来塑造人才，这将带来对员工及其发展所需投资的较高回报。调查显示，组织对高层管理者的接班人计划能够实现财务收益的改进，这类成本节约是由于减少了人员损耗及再培训，因为此种再培训起于反复无常。接班人计划的恰当执行能给员工以激励，使员工在为得到晋升而努力时提高了生产力，从而减少了工资费用。

6、通过恰当的员工晋升和人员预选以实现组织目标：接班人计划预期的总体收益是识别、开发和恰当地安置员工到关键岗位，以满足目前和将来的战略需要。清晰和可操作的晋升程序重要的激励因素，晋升扮演两个角色：一是提高恰当的匹配组织需要的合格人才的能力，另一个是提供一个考查和奖励员工对组织贡献的方法。组织一旦建立了正式的接班人计划，其领导们会有很多理由在内部提拔人员，一个理由是保留明星绩效者，以此显示确定职业路径的价值。组织领导者趋向于选择内部员工去担任关键位置——特别是在员工已经接受了以此为目的的内训之后。

接班人计划模型

在2002年，威廉·J·罗思韦尔创立了分步骤接班人计划模型，该模型告诉管理者接班人计划需要十个步骤：

第1步：澄清对首席执行官的期望：如果首席执行官只是动动嘴皮子就把整个“人员项目”委派给人力资源部门去做，这肯定会失败。接班人计划的独特性在于它要求的不仅仅是最高层的支持而是最高层的参与。首席执行官——进一步到董事会——也包括直接向首席执行官汇报的高层领导们，必须亲力亲为让一切成为现实。董事会不仅要指导公司的政策和流程而且必须注意首席执行官是否亲自参与了接班人建设。很多时候，首席执行官们认同接班人计划的潜在收益，但他们不在财务、人员和流程等方面给与支持，更不用说亲自推进日常操作。

第2步：建立能力模型：这对接班人计划至关重要，它提供针对目前和将来需要的理想员工的描述，以这种方法清楚地显示每个级别的人才都需要在哪方面得到发展。它还把选择哪些人员以及如何培训他们同组织战略目标统一起来。能力模型远远超出了只描述员工特征和他们胜任工作所需要的能力的内容，还定义了要如何在工作场所和工作环境中应用这些内容。

第3步：做多面的和闭环的评估：能力模型描述了员工应该具备什么能力，但它没有指出与能力模型相比较这个员工做得怎么样。完成这个工作的一个方法是组织多面和闭环的评估，也叫360度评估。收集一个人潜在能力的信息是必要的，而且要清楚——在一个级别（比如主管级）的成功，并不必然地保证在更高级别（如高管级）的成功。收集细节信息可能要消耗大量时间和费用，但只有这样才有可能查明某员工目前的全部技能和承担更高级别责任（纵向晋升）的能力之间的差距。如果要培养某个人，这些差距必须被识别出来。

第4步：建立（或再造）绩效管理系统：在某种意义上，绩效管理应该有这样的含义，即衡量个人在他的责任级别上对绩效期望完成的情况。如果不衡量成功情况，组织领导就无法知道人们目前工作做得怎样，于是就会打破接班人计划的最重要原则——只提拔那些在目前责任级别上取得成功的人（没有人愿意提拔失败者）。

绩效管理系统在如今的组织中存在很多问题：第一，不能严肃认真地对待它，导致给每个人分数都很高；第二，大家不在同样的基础（这个基础由能力模型建立，针对每个级别或工作类别）上来衡量人，也因此不可能告诉被衡量的人在他们目前的工作岗位上，以他们的级别相对于成功标准，他们做得怎样；第三，组织领导者可能不是统一地要求所有级别的人员都完成绩效管理表格，结果是高管们并未参与，而在实施上他们的绩效追踪记录对于做出正确的接班人决策最有价值。

第5步：建立潜能评估：尽管绩效管理系统说明了现在的绩效，但它不能比较个人和较高级别的要求。尽管多面的闭环评估可以做到部分，但还必须采用某些方法来比较个人和较高级别的要求，如评估中心法、心理特征描述法等，可单独使用，也可综合使用。潜能测试也提供给个人一个机会，让他们了解自己愿望。如果确定的接班人不希望承担更高级别的职位，那就没有意义。不问员工他们将来想做什么而臆断所有人都会接受晋升，组织领导者们就犯了一个高成本而愚蠢的错误。

第6步：建立一个持续性个人发展计划的方法：有效地执行接班人计划模型应该揭示两个不同差距：一个差距存在于目前绩效和期望之间，这可通过绩效管理来加以区分；第二是未来潜质和目前绩效之间的差距。缩小发展差距需要个人发展计划（IDP），确定哪些发展活动来帮助个人为未来做准备，该计划应该清楚地给出个人应该做什么，怎么做，怎样衡量成功，什么时候衡量和完成这些工作，个人发展计划还需要个人和其直接主管进行一次关于“个人职业目标和兴趣”的坦诚对话。

第7步：执行个人发展计划：当很多经理被要求想一想如何做发展培训计划时，他们首先想的是“派整个人去参加一个培训项目或一个高管经验交流会”。但事实是90％的人员发展发生在工作岗位当中。如果一个人打算学习预算技巧，最好的方法就是让他负责部门预算，然后在这个过程中进行指导；如果一个人打算了解公司，那么派他做长期的岗位轮换或短期工作任务安排。

第8步：建立能力储备：能力储备的公式化表述为决策者提供了针对目前工作队伍的实时能力，整个系统与技术支持相联系。想象一下当遇到危机时，组织领导者是如何把需要的人员聚集到一起的。他们不可能认识每个人，为找到人才他们必须设计建立人才储备，这远超越简单化、老式的储备方法，即用个人教育背景、工作职位和外语熟练程度等肤浅指标来记录。人才储备必须围绕员工已经在组织里实际展示的能力来建立，并用在组织工作流程、文化和产业相关问题中所特有的语言来描述。

第9步：树立个人和组织的责任感：如果所有的接班人计划都有一个“阿喀琉斯之剑”，那么问题一定集中在责任是否明确。不妨想想：如果一份个人发展计划超过一年没有被施行，会发生什么事情。对于个人、其直接主管甚至高层领导又会有什么后果？如果答案是他们不负责任（不幸的是，这种情况太普遍了），那么接班人计划项目肯定会失败。相反，如果员工因为完成了发展目标而受到奖励，而没有完成的受到惩罚，同时主管们也会因其下属的可测量发展目标的完成情况而相应地受到奖励和惩罚，那么接班人计划项目就很可能成功。

培养接班人计划 篇4

本报评论员

《 人民日报 》（2012年09月13日04 版）

2008年3月，中央部署实施大学生村官计划。胡锦涛总书记指出，“此事具有长远战略意义”。4年多来，全国累计选聘30万名大学生到村任职，目前在岗21.2万名。大学生村官已成为当代中国社会的一个响亮品牌，赢得普遍欢迎和广泛赞同。

实施大学生村官计划，不是解决就业的权宜之计，而是保证中国特色社会主义事业薪火相传、后继有人的长远大计。我们党的血脉在人民、根基在人民，推进中国特色社会主义事业，需要一代又一代对基层社会有深刻理解的骨干力量；保持党的先进性和纯洁性，需要一代又一代对人民群众有深厚感情的接班人。4年多来，30万名大学生村官与农民群众一起摸爬滚打，加深了对国情社情的了解，建立了与人民群众的感情。他们当中，已有3万多人进入各级党政机关，3200多人走上乡科级领导岗位，有37人当选省级党代会代表，4人当选党的十八大代表。根深才能叶茂，源远才能流长。大学生村官的成长，为基层党政干部队伍建设储备了重要力量，大学生村官工作已成为党政干部基层培养选拔链上的重要一环。实施大学生村官计划，为社会主义新农村建设输送了一支重要生力军。加快农业现代化和城镇化、工业化，最紧缺的是人才。4年多来，30万名大学生村官发挥自身优势，积极传播新思想、新观念、新文化，为农民群众提供政策、法律、信息、技术等服务，带头并带领群众创业致富，成为新农村建设的新生骨干力量。他们当中，已有8.2万人进入村“两委”班子，5060人担任主职干部。农村稳则天下安。大学生村官工作为新农村建设源源不断地输入新鲜血液，必将有力推动现代农业发展，帮助农民增收致富，维护农村和谐稳定，夯实党在农村的执政基础。

实施大学生村官计划，为青年大学生成长成才、实现人生抱负铺就了宽广之路。4年多来，30万名大学生村官在基层艰苦环境中磨练了意志、砥砺了品质、增长了才干，为青年大学生树立了到基层一线锻炼成长的良好导向。他们当中，已有5.6万人进入企事业单位等各行各业并逐步崭露头角。他们在农村实践锻炼中形成的工作踏实、不怕吃苦、爱岗敬业、勇于进取等优良品质，显示出其独特优势和发展潜力。艰难困苦，玉汝于成。经过农村艰苦环境的锻炼，大学生村官必将在人生之路上创造更加辉煌的明天。

培养接班人计划 篇5

一、情况分析

本学期新接了初二（1）班,根据从原班主任、任课教师和各反面了解的情况，作以下分析：初二（1）班共有学生59人，女生比较自觉，成绩在全班靠前的居多数，但在年级排名，除曹颖稳定靠前外，其他女生仍然靠后。男生各方面问题比较多，平时散漫，课上都无组织、无纪律，没有良好的学习风气和集体观念，学习习惯较差。班级的学习成绩处于年级的末位。在新学年中要不断努力，争取使学生不断前进，养成良好的行为习惯，树立良好的班风。

二、本学期基本工作要点

1、确立班级体的奋斗目标

班集体的共同奋斗目标，是班集体的理想和前进的方向，班集体如果没有共同追求的奋斗目标，就会失去前进的动力。作为班级组织者的班主任应结合本班学生思想、学习、生活实际，制定出本班的奋斗目标。在实现班集体奋斗目标的过程中，要充分发挥集体每个成员的积极性，使实现目标的过程成为教育与自我教育的过程，每一集体目标的实现，都是全体成员共同努力的结果，要让他们分享集体的欢乐和幸福，从而形成集体的荣誉感和责任感。

①通过各种方式，端正学生的学习动机和态度，指导他们掌握科学的学习方法和良好的学习习惯。

"积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样。②指导本班学生的课外阅读，组织和举行读书会，培养他们良好的文化底蕴。

③经常与各门学科的任课教师进行沟通，了解学情，使学生养成认真上课、多想多问的习惯。做好协调工作。

3、面对全体学生，要顾全大局，做到抓两头促中间；

4、关键要抓好班级的纪律，因为纪律是成绩的保证。要抓好纪律关键在教育好后进生。所以，转化后进生特别是双差生工作显得异常重要；

5、成绩、表现好的学生要经常鼓励，既要肯定成绩，也要不断督促，使他们不断取得进步；

6、力争做好每位学生的思想工作，使他们提高认识，不断上进。

7、积极参加学校组织的各项活动，使学生在活动中受到教育。

8、健全班委会，明确分工，提高学生的管理能力。

二、班级主要活动内容

1、组织部分学生到苏州补考，并及时对学习上重视的教育。

2、向学生进行尊师教育，在教师节到来之际，启发学生用各种方式向教师。出版第一期黑板报。

3、组织学生参加开学典礼，进行思想教育。

4、组织学生一次秋游活动。

5、开展庆祝国庆节活动，出版相应黑板报。

6、开展一次演讲比赛。

7、组织学生参加工程系的卡拉OK比赛，争取进入院比赛。

8、组织迎新年庆祝活动。

9、组织参加学校秋季运动会。

10、抓好复习，参加期末考试。

以上是我拟订的本学期班主任工作计划，我会尽我最大的努力，重点抓好学生的学习工作，抓好学生的日常管理工作，争取在本学期不出差错，把好每一关。使我班继续保持良好的班风和学风，再创佳绩！

三、具体工作内容、措施

（一〕德育以“目主与责任”为主题，不断深入爱国主义教育。

1、规范升旗仪式，发挥学生的自主管理，增强学生的爱国主义责任感，熟悉“五旗知识”的教育内容，加强歌颂中国共产党领导的教育。

2、开展以“自主与责任”教育，以学生发展为本，培养学生认真负责的态度和情感以及把事情做好的行为和能力，并努力依据校计划，从五个途径（认识自我，对自己负责、对小事负责、自我评价、自我教育〕加强“自主与责任”教育。

3、结合教师节、国庆节、敬老节，不断开展尊师领师．爱生重教，尊老爱老，团结友爱的传统教育，并在学生中评选积极分子，宣传先进事迹。

4、开展以“迎十六大召开，跟共产党走”，围绕建国五十三周年，以江泽民三个代表为指导思想，以此为中心，制订主题班会内容。作为班主任加强指导。

5、以“五爱教育”为基本内容，以“五心”教育为重点，从认识自我做起：认识自我存在的价值、认识自强的意义、认识现在的自我；从对小事负责做起；牢记不会做小事的人，也做不了大事。培养学生愿意做小事，学会做小事。在实践中增强责任感。继续开展“洵阳光荣我光荣，我为洵阳添光荣。”深入开展“四比四盘’活动，继续开展一帮一结对子活动，树立良好的班风与学风。

6、坚持每周三中午时政广播，从对学生加强自我教育做起，加强公民道德教育。结合迎十六大，认真组织好一份关于祖国建设和迎十六大内容的报纸剪辑工作。（二〕继续加强日常行为规范教育

以帮助学生“学会做人、学会主存”为方向，以培养学生善良、文明、守纪、自律、自主、友爱、理想为目标，以日常行为规范养成为抓手，以校园文化建设为载体。通过“五爱”“五心”“四会”“四个面向”’“六个文明”“中学生行为规范”“文明礼仪”等系列教育。本学期重点抓预备、初三年级。

1、以中学生行为规范要求每位学生，加强洵阳道德规范宣传教育，努力做到“爱校守法，明理诚信、友善团结，勤俭自强，敬业奉献”。重点是六个文明、一日常规、一行为规范养成教育，创设良好班风，树学风、校风。

（1）认真学习宣传《六个文明》、《洵阳一日常规机》。各班应根据本班特点，有目标、有措施，创设自己的特色班。

根据我班以往的表现，我班决定成立体育特色班，在学校的各项文体活动中争取好成绩。以体育为基础增强学生的自信心，在学习上同样奋勇向前，取得较大的进步。

（2）由于我班以前的行为规范较差，在行为规范教育中前五周重点抓文明休息、、文明交往，并同时对文明上课的二分钟预备铃进行检查。

（3）从小事做起、从自我教育做起，大家行动，树立良好班风。好人好事坚持天天记。

2、加强基础道德教育

基础道德教育是教会学生做人的基本准则，是行为规范教育的重要内容。从对自己负责做起，从自我评价做起。坚持以德育人，应用责任感的有关知识，对自己做事的态度、能力、完成情况进行判断。坚持十分钟队会（中午），并认真作好记录，提高自我评价的自觉性和能力。结合教师节、国庆节、老人节等活动，开展爱他人、爱集体、爱学习、爱劳动、爱护公共财物，增强自主与责任，树班民、创学风、有理想、会创新，做一个遵纪守法的好公民。

3、加强纪律、卫生、财产、两操等各项检查活动，努力争创文明班、示范班。

（1）以创建“绿色学校”为载体，推进研究性课程：

学会生存，注意生存环境，改善生存环境质量，人人爱护环境，保绿保洁美化环境。增

强“爱美光荣，破坏可耻”增强创新意识，人人动手，变废为宝，走近自然，亲近自然。

（2）爱护公共财物，每个学生必须从保护和管理好自己的课桌椅做起，严禁在课桌上乱涂、乱穿、乱刻、乱画。

（3）培养良好的卫生习惯，坚持每天晨扫和午扫。校内禁用餐巾纸，禁吃口香糖，严禁乱扔纸屑杂物。

（4）广播操加强进出场纪律的检查和指导。积极参加校秋季运动会，培养集体主义观念。

（5）放强二课、二操、二活动。眼保健操工作要进一步做到正确到位，坚待每周的健康教育。

（三）德育工作的渗透工作

组织一帮一结对子活动，创良好班风、学风。及时做好早期预防和行为偏差学生的转化工作。认真做好青春期教育和心理健康教育，对行为偏差及个别心理偏差的学主要加强指导、纠正工作。

作为班主任必须加强对学生的家访工作。学生无故缺席

半日，班主任及时家访或与监护人联系：旷课半日以上以及有逃夜现象，班主任必须及时向政教处汇报，并作好家访记录。学生入校后不得随意离校，如确要回去，班主任必须开出门条方可离校。

双面接班人的短文散文 篇6

培训中心主任因年龄原因要退了。

领导找到人事经理梁某物色新的人选，并要求此人有合作精神，在人事经理休假期间可以代替其工作。人事经理未加思索推荐了于辉。

据说人事监督于辉之前因为个性原因和小队人员龃龉。基于多年工作缘故领导还是把他留下了，目前在经理部帮忙。于辉的办公室正好和人事经理对面，以便加强沟通和学习。

每天早晨，于辉都是提前来到办公室擦拭已经由服务生打扫过的办公桌，然后倒上据说是300块一两买的正山小种茶。

每天梁经理来到办公室，于辉毕恭毕敬地站着，一口一个梁经理您早，一口一个有什么安排请吩咐。梁经理心里美滋滋的。

有同事私下跟于辉开玩笑说梁经理年纪轻轻，个子小、头发少。于辉正色反驳道：聪明的脑壳头发稀，梁经理身上浓缩的都是精华。

有时梁经理工作忙，忘记了吃饭时间。于辉就坚持等着一起走。

很快，于辉的.红头任命函下来了。大约过了半年左右，于辉就熟悉了全部人事管理要领。

于辉开始责怪服务生房间打扫质量不行，埋怨梁经理为什么不加强监督。有时发现梁经理喝好茶，于辉过去说：又吃独食。

对梁经理的称呼也在变。先是老梁（其实于辉比梁经理小两岁），后来就直接叫秃子了。于辉说这样称呼别人看着亲切。梁经理只是哼哼一乐，从来不计较。

这天，梁经理又忘记吃饭时间了。

于辉早已吃完饭，站在食堂门口和人聊大天：吃饭不积极，思想有问题。平时加班，能力一般。

一次有人夸奖梁经理：还别说，有这几根头发捂着，梁经理越来越显精神了。

于辉应道：确实，只有这三根毛能证明他的智慧了。

培养接班人计划 篇7

一、我国民营企业传承中面临的现实困境

中国是一个家文化最为悠久和深厚的国家, 家族是中国人社会生活、经济生活及文化生活的核心。中国私营企业的组织形式也与家文化密切相关。儒家学派有“修身、治国、齐家、平天下”“国之本在家”的说法, 在这种家本位的思想影响下, 家业长青是创业者的梦想, 但审视当今中国“家”业长青时, 发现家族企业传承中除具有世界企业面临的一般困境外, 还有一些特殊困境。

1. 我国职业经理人是一个新生的

幼稚群体, 尚未形成一个成熟的阶层。首先, 职业经理人市场不完善, 经理人市场发育程度低, 没有完善的经理人利益保障和约束机制。其次, 我国产权保护制度薄弱, 不能很好地保护商业机密和知识产权。正如一些学者所言“企业员工盗用企业的核心技术营销网络自己创办企业, 结果这些盗用自己老板的老板被自己员工再次背叛”。我国职业经理人存在着信用环境缺失问题, 即使有些私营企业主观念变通, 也不敢贸然选择外部经理人。

2. 我国从20世纪70年代中期开始

实行计划生育, 使越来越多的企业在家业传承中无从选择。这样, 对中国民营企业家及他们的企业来说, 培养接班人显得格外重要。

我国民营企业如何克服这些困境, 实现“家”业的顺利传承, 是关系民营企业持续发展、生死存亡的大问题。

二、我国民营企业交接班现状

基于中国传统文化, 社会上长久弥漫着崇尚亲情的文化环境, 以及我国当前在家业传承中的现实困境。因此血脉相成、子承父业是最受认可的传承模式。随着我国民营企业交接班高峰期的到来, 子承父业模式下, 交接班过程中又面临着这样的现状─交班、接班都没有准备好。

1. 第一代企业家没有做好交班准备。

第一代企业家对自己亲手创办的企业怀有深厚的感情。多年来, 创业者对企业大小事务都亲自参与并由此建立起自己对能力的肯定与自信心, 他们大多都抱有一个信念:企业是我亲自创立的, 只有我自己才能把企业领导好。他们总是担忧子女们没有经验、能力、太嫩, 企业交给他们自己退出后, 会垮掉。另外, 由于家长制的管理作风, 创业者是企业的大家长, 要是走下权利的交椅, 会有失落感。他们不愿意退休, 甚至避讳接班人的话题。由此, 我国第一代民营企业家未做好交班准备。

2. 第二代也普遍没有准备好接班。

一方面, 一些企业家二代们害怕接班。父辈们创业的压力在子女们心中留下了深深的印象, 他们害怕压力, 向往自由自在的生活。再者, 对一些继承人而言, 即使当上公司领导, 也无法发挥创业者那样的作用, 反而会备受家族间的纠纷。因此, 一些企业家二代们缺乏信心, 没能力, 害怕压力, 逃避接班人之路。另一方面, 一些受到良好商业教育的企业家二代, 有着与上一代完全不同的商业眼界, 个人独立意识强, 他们对于父辈们的一些做法不认同, 他们也会考虑“如果我继承了企业, 能否与辅佐着创业者的元老们搞好关系等等”。因此一些企业家二代们会考虑走自己的路, 用自己的方式开拓属于自己的天地。

三、接班人培养计划─我们的现实选择

基于我国的传统文化因素, 现实困境以及交接班的现状分析, 我国民营企业能不能被下一代所延续并保持繁荣发展, 在很大程度上, 取决于能不能成功地培养接班人, 有计划有步骤地实现交接班。这是我们的现实选择。

1. 民营企业应把接班人培养计划放在首位。

研究发现, 欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导人计划”。与此相比, 我国家族企业普遍缺乏一套完整的接班人计划, 一些创业者或难忘于掌权滋味, 或担忧子女无能力而不愿意放权, 权利交接上未作长远的打算。尤其是创业者遇到一些不可抗拒或不可预料因素, 这时若没有训练有素的接班人顶替, 企业必将陷入困境, 民营企业家应当高瞻远瞩地把接班人问题放在首位, 制定周详的培养计划, 尽早培养他们的商业兴趣、接班能力、并引导接班人获得家族成员、员工、顾客等利益相关者的肯定。做好后继有人接班的准备。

正如经济学家厉以宁先生所说:“企业领导人只有提前制定传承计划, 敢于及早放手, 尽快培养下一代或者可以信赖的其他接班人, 让他们从基层一步一步锻炼成才, 方能未雨绸缪, 保持企业持续发展。”

2. 培养接班人, 不仅是培养一个人, 更重要的是培养一个团队。

民营企业家要结合自己企业的实际情况, 通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养和更替。这样不仅产生了领袖人物, 而且还产生了一个团体。随着民营企业的发展和成长, 引入专业的职业经理人将成为一种必然的选择和发展趋势。企业应该打破家族界限, 不拘一格吸收外部优秀人才, 并将其纳入接班人培养计划体系中, 协助少帅们组建自己的管理团队, 只有这样, 才更有助于接班人树立自己的权威, 带领企业走得更远。

3. 重视接班人文化素质, 管理能

力的培养, 并加强创业者与继承者的代际沟通。一些中小企业在创业初期人手短缺, 很多接班人早早就进入企业, 与父辈一起创业, 虽然这样有利于接班人了解企业的经营业务、文化、核心价值观和员工等等, 顺利实现交接, 但这样也使接班人缺乏系统而全面的专业知识, 对现代先进的管理知识并不了解, 眼界也不开阔, 从长远来看这对企业也是无利的。我国民营企业家要重视对接班人文化素质和管理能力的培养, 让他们学习到现代先进的管理知识, 扩大交际面, 视野开阔, 并提供理论与实际结合的机会。为接班人的交接和长远发展打下坚实的基础。

4. 建立健全权力交接的协调机制

也应包括在接班人培养计划体系中。建立健全一个利益协调机制, 有利于在家族和企业中营造团结和睦的氛围, 有利于权力的顺利移交。权力转移不仅会在家族内部造成震动, 还会使企业员工、企业其他社会关系等受到影响。同时, 这些又会反过来影响权力的转移。

(1) 协调家族成员之间的关系。采用现代企业治理结构, 通过成立家族理事会, 定期举行会议, 充分协调整个家族意见, 提高家族事务透明度, 确保家族保持融洽和睦的气氛。在讨论继承问题时, 可邀请一些非家族利益相关者, 由企业主支持, 经商讨确定一个初步方案, 再在家族会议上补充完善, 直至最后确定生效。要既体现公平性, 又要照顾好利益相关者。

(2) 协调好非家族成员的关系。包括企业内部非家族企业员工、资深经理、股东, 外部利益相关者, 如竞争者、客户、债权者、政府官员等, 他们与企业有着紧密协作, 对企业未来发展予以较多的关注, 第一代要对接班人予以这方面的引导和帮助, 继承者也要和利益相关者及时沟通, 取得他们的支持。

5. 全社会应重视企业家二代的培养。

随着企业家二代的接班, 陆续进入企业成为民企新的掌门人, 他们必然成为我国转变经济增长方式, 完善市场机制的重要参与者和推动者。国家相关部门在企业二代培养工作上应给予相应的支持和肯定, 并对之引导和监督。

加速培养接班人 篇8

根据DDI美国智睿咨询公司近期对全球性大中型企业的调查显示：70%～80%的公司都希望高管职位能从内部候选人中任命，但绝大多数公司很难做到这点，或者所任命的人员差强人意。

因此，如何有意识地培养具有潜力的下属异常重要。这里给大家推荐一个系统培养接班人的方法——“人才加速储备库”。

“人才加速储备库”由 DDI美国智睿咨询公司创始人及总裁威廉•白翰姆博士提出。它与较受企业推崇的GE接班人规划不同的是，并不是针对某一个职位指定几个目标候选人，而是从公司整体范围为高管职位培养一群高潜质的人才。

“人才加速储备库”适合于1000人规模以上的大中型企业，通过富有挑战性的工作和特派任务，为员工提供最好的学习机会和曝光度，并及时为他们提供反馈和指导。

建立“人才加速储备库”

“人才加速储备库”的运作分为五个阶段。

第一阶段：提名、确定候选人

在这个过程中，首先要从业务单元和职能部门提名高潜质候选人，由高管资源委员会评估候选人并最终确定入选名单。然后，向候选人解释利弊，由候选人自行决定是否要加入储备库。但是有一点，不是说进入了人才加速储备库的人就一定会自动升到某一个职位，而是这个职位的人才有一天空缺的话，会从人才储备库挑选最佳的人选。

第二阶段：对储备库成员诊断、评估

一旦新成员接受邀请加入“人才加速储备库”，就要完成一个深度评估来确认自己的优势和发展需求。这一评估包括：机构知识（我知道什么）、工作历练（我做了什么）、能力（我能做什么），以及高管缺陷（我是谁，我存在哪些导致失败的个性）。评估完成后根据反馈的结果，决定优先发展事项。

第三阶段：制定培养方案

由高管资源委员会确定储备库成员的工作任务之后，委员会的代表与每个储备库成员面谈，讨论这些任务或者培训如何与个人发展优先项目和兴趣相适应。储备库的成员也借此了解了自己要通过这些新任务培养什么能力，以及对个人的发展价值，有利于他们充满热情地投入。储备库的成员在主管和导师的协助下，将为自己确定好目标领域和发展战略。

第四阶段：储备库成员档案管理

每个储备库成员都有一个职业发展档案，其中包括：“发展优先事项列表”、一张随时更新的个人信息表、已经完成的绩效评估表、已经结束的及正在进行中的“发展行动表”。这个档案存有所有的个人培养信息。储备库成员要全权承担并执行“发展行动表”的责任。导师和主管只管提建议和提供资源。

储备库成员向高管资源委员会公开他们的档案的同时，委员会也同意每6个月评估一次档案记录。如果一项任务持续了6个月还没有完成，储备库的成员则会得到主管和导师的帮助。

第五阶段：评估进展，设立新任务

高管资源委员会至少每6个月会考虑是否应该重新安排储备库成员的工作、派去接受特殊训练、接受高管教练辅导，或是保留他们现在的任务继续前进。决定之后，再和储备库成员共同讨论这个计划。

安排任务

从上面的介绍可以看出来，“人才加速储备库”是一种很人性化又很系统的培养人才的方法。其中一个重要的原則，就是让人才在任务中成长。

在甄选这些任务的时候，高管委员会主要考虑以下几个问题：

该任务是否可以培养储备库成员掌握有效行使职权的能力？

该任务是否能培养他们一种或多种关键能力？

该任务是否有助于他们去除不适于高管职位的个性特征和习惯？

该任务是否能提供他们在组织内不同领域的经验？

该任务是否使他们有机会接触“专业教练”？

该任务是否适合个人和家庭的需要？

安排成长任务的高管必须具有创造力，从一些机会中寻找任务，比如：通过横向调动、临时任务、设立新岗位、客户和销售任务中寻找机会。

每项任务历时2个月到2年时间不等。通过规定紧张而实际的任职期限，并帮助学习者设定适当的拓展目标，主管们就可以在任何职务中创造出学习的紧张感。

短期学习体验

短期体验也是“人才加速储备库”重要的培养工具。它的优点是可以快速地学习技能，能够看到立竿见影的效果，缺点是对技能更多的是获知和观察，而不是立即掌握，需要成员回去之后总结、消化。

短期体验的机会很多，而且可以根据成员的个人情况，委派他们去尝试不同的短期体验。比如：对需要培养领导力的成员，可以委派他在一次变革进程辅导一个团队；对需要培养调动资源能力的成员，可以委派他协助计划一项重大的社区活动；对需要培养说服力的成员，可以让他给公司准备向潜在客户做重要介绍的营销团队提供方案。

短期体验有助于这些未来的高管了解高管必须具备的微妙的技能，储备库成员应该尽可能多地参加不同的短期学习体验。学习的机会应该在培养规划会上与储备库成员的主管和导师们讨论并确定下来。

配给专业教练

高效的高管教练，被看作是战略性合作伙伴。他们的商业经验、诊断的洞察力，以及事先的指导，给领导们提供了实实在在的价值。高管资源委员觉得需要加速培养高管时，会从企业外部引进专业人士做教练。高管教练提供的服务多种多样。一般来说，教练可以着重于帮助储备库成员制定具体的发展计划，围绕着一个或几个高管能力或高管缺陷进行加速辅导。具体来说，高管教练可以帮助高管建立信任、沟通、推销理念，以及赢得新下属们支持的能力，可以帮助储备库成员预测他们容易产生某些缺陷行为的情况，并和他们一起制定弥补这些行为的策略。

辅导的次数取决于培养目标的数量和复杂程度。一般来说，刚开始的半年，教练和储备库成员一个月会面一次。

小企业也能借鉴！

介绍了“人才加速储备库”的运作方式，很多小企业老板也许会觉得自己似乎用不上这些方法。威廉•白翰姆博士针对这些企业的建议是：

“我觉得对于规模较小的公司来说，你可能不需要对人才进行全方面的培养，你可以派员工出去学习一些课程，培养他们在某些方面的能力。最重要的是对他们的培养要着眼于企业的战略发展方向，与企业的战略目标相一致。我的公司有1200名员工，在美国，这样的公司被看作是小公司。我有一个女儿，将来，我会让她在公司当中承担重任。所以，我会让女儿去了解不同的工作岗位的职责，以便她对于整个公司有所了解，将来可以承担重任。我让女儿经过评定中心的评估，我了解她的优势在什么地方，她的缺点在什么地方，根据她的优势和缺点给她提供相应的培训，根据企业将来长远的发展战略对她进行培养。”

中国企业接班人深造课程 篇9

授课学校: 北京大学经济学院

所在城市: 北京

适合对象: 1．国有大中型企业及民营企业新一代领导人； 2．民营企业的继承人及列入培养计划的中高层管理者；

3.各行各业中的青年企业家、企业经理人以及其他高层管理人员等。

推荐指数: *****

课程学时:

班

制: 学制一年

教学承诺: 结业颁发北京大学企业管理研究生课程结业证

学费包括: 包括授课、讲座、教材、讲义、证书等费用

脱产班

随到随学 ￥26800 ￥26800

周末班

随到随学 ￥26800 ￥26800

中国企业领导人随着年龄的增长，他们正面临同一个难题：企业如何传承才能保持企业持续发展。北京大学经过多年的精心策划和准备，在研究和总结了海内外完善的企业接班人培养方案基础上，首创《中国企业接班人深造班》。北大将使接班人的思维变得更开阔，意志更坚定，更多地认识对接班人事业有帮助的人。

在令人瞩目的北京大学，在备受推崇的北大经济学院里，学习环境和教学内容，都是按照如何培养企业未来领袖设计的，非常有利于培养学员的进取心和自信心。学员们会对自己的期望目标、发展前途、知识结构、人格魅力和实际成就等逐一做出评价，并会得到资深专家的指教。在中国成功步入上层社会的途经之一就是利用稀缺的教育资源，培养个人的稀缺价值。我们相信在北大所积累的知识和经验，将成为学员们一生中最宝贵的财富。深造班旨在为中国造就一大批具有雄才大略的企业接班人。在你们的身上寄托着中国企业的未来。

刘 伟 北京大学经济学院教授、博导 北大经济学院院长

著名经济学家 郑学益 北京大学经济学院教授、博导 北大继续教育部部长 曹和平

北京大学经济学院教授、云南大学副校长 穆怀鹏

中国人民银行研究局局长

周寄中

中科院研究生院教授博导、教授 李

扬

中国社科院金融研究所所长

巴曙松

国务院发展研究中心金融研究所副所长 钟朋荣 北京视野咨询中心主任，著名经济学家

魏 杰 清华大学经济管理学院教授、博导

著名经济学家 何小锋

北京大学经济学院教授、博导

金融系系主任 周建波 北京大学经济学院副教授 叶静怡

北京大学经济学院教授

李玲瑶 北大金融学博士、美籍投资专家

北大中国金融研究中心特约研究员 彭剑锋

著名人力资源与管理咨询专家

华夏基石管理顾问有限公司董事长 王长青

国务院发展研究中心企业所研究员、并购专家

北京大学经济学院博士 袁行霈 北京大学中文系教授、博导 人文学部主任 国学研究院院长 张

利

著名战略及营销专家，北京大学、清华大学客座教授 王天有 北京大学历史系教授、博导

赵敦华 北京大学哲学系教授、博导、系主任

余敦康 中国社会科学院研究员 中国文化书院导师 中国易学研究会副会长 庞钰龙 《易经管理大智慧》作者 中国易学专家 张希清 北京大学历史系教授、博导

杜维明 哈佛大学燕京学社社长

第三代新儒家代表人物之一 张 帆 北京大学历史系博士、副教授 汤一介 北京大学哲学系教授、博导

1．国有大中型企业及民营企业新一代领导人；

2．民营企业的继承人及列入培养计划的中高层管理者；

3.各行各业中的青年企业家、企业经理人以及其他高层管理人员等。

模块一.总裁智慧

※ 总裁谋略

※ 企业家精神 ※ 人生策略

※ 善待自己 模块二.文化思想与经营哲学

※ 中国历史文化与领导哲学

※ 中国传统思想与企业文化 ※ 欧美、日、韩企业文化

※ 孙子兵法在企业管理中的应用 模块三.总裁领导力

※ 企业发展战略与执行力

※ 领导艺术与创新思维

※ 企业政治与组织管理

※ 解决企业难题的思维方法和技巧 模块四.企业经营环境

※ 全球经济状况及走势

※ 经济发展与国家政策解读 ※ 跨国投资与跨国经营

※ 法律环境与风险控制 ※ 宏观政策与产业布局

模块五.创新经营管理

※ 中国品牌营销国际化道路

※ 企业研发与技术创新 ※ 企业制度创新与变革

※ 家族企业的公司治理 ※ 企业与政府公关策略 模块六.人力资源管理

※ 现代企业人才战略

※ 管理层激励机制 ※ 企业接班人培养计划

模块七.投融资与资本运营

※ 资本运营理论与实务

※ 企业融资与上市途径 ※ 实业投资与金融投资

※ 收购兼并与资产重组 模块八.专题讲座与经营模拟 ※ 高品质沟通与技巧

※ 企业经营实战模拟

※ 家族企业董事会权利模式

※ 企业接班人成功之路

※《晋商》商务考察与研讨

※ 欧美及澳洲专题考察（选修）学习收益

1.学员在学习期间，会听到上百个有关企业经营问题的案例，这些案例要与十几个教授和活跃在实业界的著名人物一同详细探讨。学员们通过研究和分析各行各业、各种各样的具体案例，接触到管理企业可能遇到的几乎所有问题，并利用经院老师开发的独特分析技巧，对这些问题做出适当的判断和决策，从中培养学员的思维方法和实际工作能力。