领导与激励案例分析

领导与激励案例分析（精选5篇）

领导与激励案例分析 篇1

———— 人力资源，公关，激励和领导案例分析

组长

组员012年10月7日

案例一提拔错了吗

通过对该案例的阅读和分析，我们小组认为其中涉及到的关键点有“汤姆是负责销售的副总”，“萨丽是最好的销售员”，“提拔为副总后下属和萨丽本人都不满意”，“萨丽在被提拔前后的奖励方式不同，工作状态有很大变化”，“萨丽生活开销很大”等。

在汤姆这个领导的角度，他能够任人唯贤，提拔销售业绩最优秀的业务员，让大家有一个公平的晋升环境，这点是非常值得肯定的。汤姆对萨丽的提拔是领导对下属的一种认可与信任，晋升依据具有无可争议的说服力，符合管理阶梯的规律。

但是他在做出提拔决定之前，忽略两点：

1、萨丽的职业发展诉求。公司是个人职业发展的平台，领导要了解员工的职业发展诉求并给予最大的尊重与支持，这需要运用一些测评工具和充分沟通来实现，人事部门提供测评工具，沟通由领导和人事部门共同来完成；汤姆跟萨丽缺乏必要的沟通，既没有征求萨丽的意见和建议，也没有对其除业务能力之外的其他能力做必要的考核和评估，就仅凭业绩一项做出提拔。其实这也不能完全说是汤姆的错误，毕竟在大多人的观念里，晋升是几乎所有人梦寐以求的一件事，不需要对当事人的意见有太多的顾虑。但是在该案例中萨丽的全部收入都用在生活开销上了，她的日常收入关系到自己的生活水平。升职为经理后奖金要到年底才能定下来，而年终奖励的方式不能满足生活支出的需要。年终激励的方式违背了实效和按需激励的原则，及时激励要有一定的频次，不能太多，也不能太少。案例中激励的频次太少了。

2、晋升后的角色引导和技能培训。萨丽由一名普通业务员晋升到销售部经理，这种角色的转化带来的是全新的工作职责和工作环境，此时的职位引导和管理技能培训就显得非常重要，人事部门和部门主管领导应该承担起相应的责任，尽量帮助当事人尽快融入新的工作环境。从职业生涯发展角度来讲，萨丽不适合管理工作，至少是没有相关的培训，而且汤姆作为主管销售的副总，他在销售方面虽然比较精通，但是在人事任免上肯定不是非常了解，所以他也应该跟主管人事的经理进行必要的沟通后再做决定。

从萨丽这个案例主体的角度，她在被提拔后的工作态度总的来说是非常消极的，既不愿 的领导技能方面的培训。从案例可以看出，由于她对晋升之后的奖励方式和制度都非常不满意，所以她并不想担任销售部经理一职。萨丽在被提拔之后的表现非常不尽人意，我觉得这有两种可能的原因，一个是萨丽本身的领导能力有问题，一个是由于激励制度的原因，萨丽对工作失去了原有的热情。不管第一个原因是否存在，第二个原因是一定存在的而且在现阶段占主导地位。萨丽在担任推销员时，每完成一笔买卖就会有奖金入账，而在被提拔后，不仅奖金的发放频率被大幅降低，而且数额也主要是由别人的业绩影响的。萨丽的生活开销很

大，需要有足够的收入支持，所以她对物质需求很强烈。这个案例就涉及到了管理学中激励方面的理论。

根据马斯洛需求理论，萨丽主要谋求的是生理和安全方面的需要，她对更高的需求并没有显现出强烈的渴望。所以当激励制度改变后，她会感觉到自己在物质方面的利益受到了损害，难免对工作失去热情。根据双因素理论，影响人的有保健因素和激励因素。只有当保健因素得到满足后，激励因素才能够起作用。在本案例中，萨丽对日常的物质生活要求很高，要有充足的经济来源，如果她的保健因素都不能满足的话，就上升不到激励的层面。根据期望理论，激励力是由员工主观认可的价值，即效价和期望值所共同决定的。低效价必然会导致低的激励力。没有激励，工作没有动力是很正常的。

如果我是汤姆，我在提拔萨丽之前会先找他她话询问个人意见和想法，跟她进行必要的沟通和交流，同时会找公司人事经理一起通过与萨丽的交流、对和她一起工作的同事的了解，具体评估一下她的性格、素质、能力等是不是适合担任该领导职位，并对她进行适当的培训。对于案例中已经存在的骑虎难下的问题，应该找萨丽谈话，征求她本人的意见，采取不同的处理办法，做好萨丽不称职调回销售员的工作安排和接替人的选择。或者在她留任经理的基础上，采取一些比如按季度发奖金，将工作态度纳入绩效考核标准等方式对她进行激励。

如果我是萨丽，我对工作有想法或意见时会通过适当的方式与领导沟通，表明自己的想法，尽量争取一个大家都满意的工作状态，并努力适应自己的新工作。

总之，这个案例存在的问题主要是由于激励制度不合适和上下级之间沟通不畅所造成。

案例二帕尔默机器公司

针对第一个问题，我们小组成员形成两种观点。观点一：工人不应该同意削减工资。虽然公司劳资双方，从上到下大家都已经意识到了公司所处的困境，按理说应该所有人应该上下一心地度过难关，但从案例中获得的信息可以推断，这个企业的上层管理人员并没有在困难时刻优先为公司利益着想，这个公司的领导在这个案例中表现的是非常不可靠的。在公司讨论期间，有人明确表示，如果管理部门能做出类似牺牲的话，就同意削减工资，但管理部门却没有任何表示，这无疑会增加工人心里的疑虑。而且在工会同意附加条件的削减之后，这家公司的管理层工资又被爆出大幅增加。因此认为这家公司的管理层在案例中从头到尾的表现，他们是不值得信任的。工人作为公司的一员，虽然也有责任和义务去挽救公司，但我觉得他们不值得为这个的管理层付出这么多。在公司遭遇困境之前，工人的待遇肯定也比管

理人员差很多，在公司困难时期，管理层又要求首先降低工人工资，这种行为属于对工人的欺压。加之在公司中，劳资关系本来就很不好。综上所述，工人不应该同意削减工资。

观点二：认为工人应该做出让步，原因有两点，一是公司已经处于艰难时刻，二是劳资双方都认识到公司的前景黯淡。过去公司状况相对较好的时间，已经满足了多次员工的加薪要求，于情于理，员工都应在公司困难期服从公司的相关安排，但是劳资双方之间缺乏信任，这种让步应该要有附带条件的，同时附带条件应该具有法律效力。比如像案例中那样在公司条件好转后员工可以以某种方式分享公司的利润等。

问题二作为公司总裁，首要任务是要缓和劳资关系，建立起工人与管理人员相互之间的信任感，大家共同渡过危机。具体做法有：

1、了解清楚目前公司内部劳资双方主要矛盾的焦点，先私下找双方代表谈话，听取他们的想法和意见，并尽力做双方的思想工作。

2、召开公司内部大会，包括工人和管理层在内的所有工作人员都要参加，总裁向大家讲明公司目前的处境，号召大家共渡难关。可以安排工会和管理部门在会上对双方削减工资一事进行商谈和辩论。总裁极力促成双方达成一致。

3、向做出让步的员工承诺，在公司经营状况好转之后，会给予他们适当的奖励和表彰。在公司内部发行内部股票，将公司命运与每个人的 命运联系起来，让所有人都有一种主人翁意识，努力为公司着想。

4、设立供内部员工之间互相交流，以及发布一些内部信息的如新浪微博主页或人人网的公共主页网络平台，供大家交流，并提高公司运营的透明度。

问题三日本人处理经济问题的方法体现了日本企业文化的人本主义思想，在经济体制中最重要的是人而不是钱和物。当公司遭遇困难时，削减完红利首先削减管理人员工资的做法有利于保障所有人的生活水平。从生活比较富裕的人入手，保证公司稳定。其次更重要的是在精神层面起到的作用。公司在面临困难时，根据职位高低逐层削减工资，管理人员身先士卒，起到模范带头作用。这样会给下层员工很强的信任感，觉得大家都是公平的。他们也相对愿意为公司尽自己的一份力。这也是家族意识和团队精神的一种体现，将企业和员工的利益结合在一起，这样才能团结一心，共赴难关。

日本企业在企业文化建设中，很好地把企业以人为本与员工以企为家有效地结合起来，灌输企业的命运就是员工命运的意识，建立起共同的价值理念，人企合一，实现了企业和员工的共同发展。我国企业应结合实际情况,借鉴日本企业的“以人为本”经营原则，努力做到充分尊重、信任、理解员工,在和谐融洽的氛围中利用感召力让员工尽心尽责地为企业工作,同时,重视培养职工忠于企业的信念,树立团队精神,使员工能和企业荣辱与共、相依相存，这样企业才能在激烈的竞争中乘风破浪,勇往直前。

案例三李佳的工作调动

这个案例主要体现的是一个人只有在自己合适的位上，才能更好地发挥自己的潜能。从领导的角度来看，在人事经理方面，他将张强和李佳两个人都安排在市场营销的岗位上，显然李佳的性格在正常情况下是不太适合做这种需要很多与人交流沟通工作的，除非她有某一方面的特长。人事经理在面试时虽然不可能完全了解一个应聘者的性格，但也能够多少看出一些问题，他将李佳安排在市场营销岗位上之后应该提醒一个主管营销的部门经理注意一下李佳工作状态并在可能的情况下做出适时的调整。显然在该案例中人事经理并没有做到这一点。其次，主管营销的领导与员工的沟通和对员工的了解也存在一些问题。他没 有能够及时发现李佳对工作的不适应和不适合，而是当李佳自己提出想要辞职的想法时才发现问题，这样不但不利于公司的运营，而且很容易造成人才的流失。不过后来领导还是了解了情况后给李佳安排了一个非常适合他的工作，让他充分的展示了自己的才华和价值，并给公司带来了很大的收益。由此可见作为一个好的人事经理，不仅要为公司引进和筛选高素质 了解其辞职原因，争取为公司留住更多的人才。

所以作为领导，应该善于发现自己下属的长处和闪光点，并因材施教，任人唯贤，知人善任。了解个体差异，将每个人的潜能发挥到极致，从而最大限度地提高工作绩效。

从李佳的角度来看，首先他在入职时对自己的定位就不是很清楚。他自己非常了解自己的性格却愿意做市场营销的工作，可见他对自己的职业规划并不是很清楚。其次他不太善于去在适当的时机和领导沟通，他第一次找领导反映情况时已经准备辞职了，对市场营销工作早就不感兴趣。可见内心已经压抑到了一定程度才去谈辞职的事。他在入职以后的一年时间里，既没有跟领导提过自己对目前工作的疑虑，也没有说过自己有其他的专长，这就严重阻碍了他的发展。作为刚毕业的大学生，服从单位领导的相关职位安排固然会为领导留下好的印象，但当你有机会选择时，必须要衡量自己的优缺点，看看是否适合这一工作。虽然李佳在这一年的工作中完成了上级交代的任务，但作为和其同时进入公司的张强已被提拔为部门副经理，由此可见，李佳当初的决定并不十分可取。并不是每个人都会遇到案例中那样的人事经理，如果我们不能结合自身性格特征选择工作的话，可能会断送自己的青春和职业发展道路。

所以我觉得作为职员，应该有自己的职业规划，对自己有一个清晰的认识。应该懂得在合适的时机提出自己合适的想法，不要总是过分地委曲求全，有什么想法要及时反馈，让

领导听见自己的声音，这样说不定很多事情还会有转机。另外，还要学会毛遂自荐，争取机会。

从张强的角度来看，他的职业生涯发展目前来说是很顺利的。他得到了一份很适合自己的工作，并且全心全意地努力把它做好，也得到了应有的回报。

所以在职场中，如果能得到一份自己喜欢又非常适合自己的工作，一定要抓住机会，努力做出成绩。

案例四麦迪逊手套公司

首先，贝克作为一个资深的销售员，不可能在不能扩大订单份额的情况下放弃和克雷默公司的合作。如果我是贝克，在与韦斯勒的交往过程中，主要的原则是既要争取更多的订单，又要做到不卑不亢。针对韦克勒的性格特点，我们小组讨论后，认为具体做法如下：

1、在与韦克勒见面时，鉴于他是一个比较正统的人，一定要在穿着打扮、言语谈吐方面都非常大方得体，并按照我们约定的时间准时到见面地点，以充分体现我的诚意。

2、因为韦克勒比较爱喝酒，可以适时地邀请他一起喝酒，使双方更加熟悉，联系感情。

3、会送给他一些跟家庭相关的礼物，并借机提起家庭这个话题，这样既能更好地了解他，又可以让他对你产生信任感。

4、在合适的机会去韦克勒家拜访，借此机会可以认识他的家人，并在以后可以与他的家人保持一定的联系。

5、可以向其他人打听韦克勒的个人爱好，努力搜集和韦克勒个人爱好相关的东西，为寻找共同的话题做准备。

领导与激励案例分析 篇2

激励是管理者运用各种管理手段, 刺激被管理者的需要, 激发其动机, 使其朝向所期望的目标前进的心理过程。众所周知, 激励是有效领导的关键, 但在日常的激励过程中, 一些领导者的做法存在着误区, 归纳起来主要表现在四个方面:

1、领导者在把握员工真正需要时存在偏差。在领导激励过程中, 一些领导者在制定激励政策时, 往往凭着主观臆断进行。美国管理学家薛恩曾指出:每一位管理者都有一套价值观。由于管理人员与普通职工所处地位和分工上的差别, 他们在把握真实需要方面总会存在一些差异。这样, 管理人员认为员工所需要的, 并不一定是员工真正所需要的, 而不能针对员工真实需要的激励措施, 便是毫无意义的。

2、领导者在激励对象上存在误区。这主要表现在三个方面:一是激励那些夸夸其谈的“演说家”, 而那些真正默默无闻的奉献者却常常被领导者所忽视。二是激励那些踏踏实实的“平庸者”。其实这种类型的人有相当一部分缺乏创造热情, 工作不求进取, 安于现状, 死搬教条, 实际上是一些平庸无能之人, 而那些富有创见性的下属, 可能看起来不很勤恳, 常常被领导者认为是组织的包袱。三是激励因循守旧的“胆小鬼”。在工作中, 领导者往往欣赏那些四平八稳、缺乏进取意识、不求有功但求无过的人;相反, 那些勇于探索的“冒险家”却被领导者采取压制手段, 打击了他们的创造热情。

3、激励制度缺乏系统性、整体性。一些领导者在实际操作中, 常常是东一榔头西一棒子, 没有整体性激励策略和措施, 致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用, 表现为激励缺乏症、激励随意症和激励约束分裂症。

4、激励制度执行乏力, 形式主义严重。激励制度在执行中常常是写在纸上, 挂在墙上, 讲在口上, 风一吹, 掉在地上, 而不是落到实处, 极大地影响了员工的积极性。

当前领导者在激励过程中存在的上述问题, 亟须通过激励理念与激励方法的创新来加以有效解决, 从而对领导工作产生推动效应, 提高下属的职业素质, 鼓舞组织成员的士气, 实现成功激励。

二、创新领导激励理念, 拓宽领导管理思路

(一) 树立激励者与被激励者平等的理念。

领导激励的根本目的在于激发组织成员的自尊、自立、自强、自信的心理品质, 使组织成员焕发出极大的积极性、主动性和创造性, 实现组织的目标, 为组织创造最大的利益, 同时也实现组织成员不断增长的物质文化与生活的需要。这就是说, 激励者与被激励者站在同一个立场上, 领导者并不是让组织成员为“我”去好好劳动, 而是激发、帮助、引导组织成员为“自己”去发愤努力, 这就为激励作用的发挥从基础上提供了无穷大的空间。然而, 我们的一些领导者, 居高临下地对组织成员实施激励。尽管这种激励追求的不是个人财富而是“业绩”, 但总是以自我为核心, 这种激励方式怎么能强烈持久地把组织成员的积极性和热情激发起来呢?因此, 领导必须从高高在上的孤家寡人的地位上走下来, 走到组织成员中去, 全身心地投入到为组织成员服务中去, 激情满怀地去对组织成员实施激励。领导者或管理者只有把实现自我的愿望与为组织成员无私奉献统一起来, 在领导或管理活动中承认并尊重组织成员的主人地位, 与组织成员站在同一地位上, 平等地、真诚地、无私地去激励下属, 与他们合力攻坚, 才能与下属一起攀上新的高峰。

(二) 将领导激励理念转化为自我激励理念。

领导激励对于被激励的被领导者来说, 是一种外部驱动力。领导者从实现某一特定目标、完成某一任务的需要或提高劳动效率、产品质量、实现规范化劳动、增加效益的目的出发, 运用自己的权力性影响力和非权力性感召力, 通过表扬、授予称号、颁发奖金或者晋升工资等具有刺激性手段, 使人们精神振奋, 积极性陡增, 遵循领导者的安排部署, 去努力工作, 奋勇争先, 达到提高效率、增加效益的目的。但若领导激励仅限于发挥这种外部驱动力的作用, 其效果往往由于荣誉认定级别的高低、物质奖励的多少不同而使激励强度忽强忽弱, 激励的时效忽长忽短, 往往会出现激励的点效应、短效应、无效、甚至是负效应等情况。

那么, 领导激励如何才能产生全效应、长效应、强效应呢?关键是把领导激励所产生的外部驱动力内化, 即将领导激励理念转化为被激励者的自我激励理念。具体地说, 领导者应准确地把握被激励者的思想脉搏, 捕捉其思想兴奋点, 通过领导者的权力性影响力和非权力性感召力, 对其正确的、具有先进性的思想行为予以肯定, 并通过物质的或精神的奖励进行激发、鼓励;对其错误的、不健康的思想行为予以否定, 并通过批评、惩罚等手段予以引导、转化, 使被激励者在思想上受到震撼, 重新矫正自己的人生观、价值观, 树立起远大的目标, 从内心深处爆发强大的内部驱动力, 燃起奋进的烈火, 滋生不可遏制的力量, 以崭新的姿态投入到工作中去, 创造出辉煌的业绩。

(三) 树立全面提高被激励者素质的理念。

随着社会的发展, 科学技术的进步, 特别是知识经济时代的到来, 人们逐渐认识到, 事业的发展最重要和最根本的因素是人才——具有丰富知识的、富于创造性和开拓性劳动的、引领时代科学技术潮流的杰出人才。那种见物不见人的理念, 那种只以实现目标、完成任务为根本点的领导思想和管理模式已成为事业长足发展的一大障碍, 只有全面提高人的素质, 并在此基础上发现人才、培养人才、重用人才, 把杰出的人才放在最适宜发挥他们特长的岗位上, 为广大群众和杰出人才提供展示他们聪明才智的舞台, 鼓励他们努力奋斗和大胆创新, 才能推动事业的发展。

三、创新领导激励方法, 充分发挥激励效应

(一) 实现虚激励与实激励的均衡。

虚激励指领导者对员工精神上、情感上的激励, 实激励是指对员工物质上、经济上的激励。由于组织成员既有精神上、心理上的需要, 又有物质上的需要, 所以对他们就应该既有精神上的激励, 又有物质上的激励。因此, 领导在激励时必须把物质激励和精神激励结合起来进行, 否则激励就会没有效果, 甚至起反作用。

马斯洛的需要理论告诉我们, 一个人的需要包括生理、安全、归属、尊重、自我发展和自我实现五个层次。前两种需要是物质方面的“实”的需要, 后三种需要是精神方面的“虚”的需要。实的需要和虚的需要从来都是联系在一起的, 把它们割裂开来的认识只能导致错误的激励。把握好虚激励和实激励的均衡点, 有三个关键问题需要注意:一是认清组织成员需要的变动性, 员工虚实的结合点不仅各具差异, 更重要的是具体到某个员工, 随着环境的不同、素质的不同、时间的不同, 他的虚实需要也不同, 应根据其结合点的变动情况, 有针对性地去激励员工的积极性和创造性;二是对不同类型员工采取不同的激励手段, 对于组织中的专业人员、短期雇员和缺乏技能又工资最低的人员应采取不同的激励手段;三是处理好主动激励与被动激励的关系。激励并不是被动地去满足员工的需要, 也不是被动地去寻找员工虚实需要的结合点, 领导者可以借助各种手段去影响员工需要, 改变虚实结合点。

(二) 实现正激励与负激励的均衡。

正激励特指对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等具有正面意义的激励方法, 这里的负激励特指对激励对象的否定、约束、冷落、批评、惩罚等具有负面意义的方法。单纯的正激励或负激励都是没有什么好结果的。把握正激励和负激励的均衡点, 关键要分清下属的行为是合理的还是不合理的, 对合理的行为要用正激励去强化, 对不合理的行为只能用负激励去避免。谁也不能保证一个下属的行为总是合理的, 更不能断言一个下属的行为总是不合理的, 所以领导者要检查体制是否公平, 要一视同仁, 要对事不对人, 使下属感到自己的付出是对等的。也就是说, 下属在工作经验、能力、努力以及其他方面的付出应当使他们在收入、职责和其他方面体现出差异。任何人的合理行为都要受到正激励, 任何人的不合理行为都要受到负激励, 唯此一个组织才能树立正气。

把握好正激励与负激励的均衡点, 还有一个现实的问题要解决, 那就是什么是合理行为, 什么是不合理行为。一个员工并不是任何时候都能判别出自己的行为合理与否。这就要求领导者事先要提供一个明确的标准, 什么是符合领导意图、符合组织文化、符合组织决策目标的合理行为, 什么是违背领导意图、违背组织文化、违背组织决策目标的不合理行为。同时, 还要提供奖励的标准和对每项工作中各项投入与奖励所占的比重进行评估, 即员工什么样的合理行为能得到多少正激励, 什么样的不合理行为能得到多少负激励。组织成员为了多得正激励和少得负激励, 就会自觉地、努力地按照领导者的意图和组织决策目标而奋斗。

(三) 实现重点激励与一般激励的均衡。

从激励的环节和激励过程来看:你在一个组织中当了10年的领导, 就要对员工激励10年, 当了20年的领导, 就要对员工激励20年, 这就是所谓的一般激励。但是任何领导者都既没有精力更没有必要时时刻刻对员工进行激励, 他只选择重要的工作环节、重要的工作场合对员工进行激励就足够了, 这就是所谓的重点激励。

在处理激励的环节与激励过程的关系时, 领导者应该把精力和资源放在重点激励上面。从被激励的个体和被激励的群体来看。激励的对象是所有员工、所有中层或基层管理人员, 所有的上下级或整个组织, 这就是一般激励。领导者可根据需要, 根据条件, 有选择、有重点地对某个对象、某个群体进行激励, 这就是所谓的重点激励。在处理激励个体和激励群体的关系时, 领导者应该把精力和资源放在重点激励方面。

从激励的差异与激励的平衡上来看:如果领导者对任何员工都进行激励, 并且假定都进行同样内容、同样强度的激励, 那么结果就是任何员工都没有得到激励。激励有个隐含的前提, 就是承认每个人能力的差异、努力的差异、工作绩效的差异, 领导者应当只对有能力的员工进行激励, 只对很努力的员工进行激励, 尤其是只对工作绩效高的员工进行激励, 这就是所谓的重点激励。同时, 也需要照顾到激励的面、激励的量。激励的差异不能太大, 以免激发了少数人的积极性而挫伤了大多数人的积极性。换言之, 既要重点激励闯关历险的“千里马”, 又要维护许多默默无闻但努力工作的“老黄牛”的利益, 这就是所谓的一般激励。在兼顾二者把握好结合点时, 领导者依然要把精力和资源放在前者, 即放在激励的差异上面, 切记“没有差异就没有激励, 没有重点就没有激励”。

摘要：激励是有效领导的关键, 但在日常的激励过程中, 领导者在把握组织成员真正需要时存在偏差, 在激励对象上存在误区, 激励制度缺乏系统性、整体性。克服偏差与误区, 实现高效领导, 亟须创新领导激励理念与方法, 实现虚激励与实激励、正激励与负激励、重点激励与一般激励的均衡, 充分发挥激励效应, 保证实现组织目标。

关键词：领导激励,理念创新,方法创新

参考文献

[1]苏洁等.论领导激励在企业中的运用[J].现代商业工贸, 2010.6.

[2]阿荣高娃.领导激励理念创新[J].领导科学, 2006.21.

[3]刘永宏.论领导激励的平衡点[J].西南农业大学学报 (社会科学版) , 2007.10.

领导如何激励下属专题 篇3

激励下属六项注意

·要注意给下属描绘“共同的愿景”

从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。

·要注意用“行动”去昭示部下

语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大;

②不说，不做，负作用次之;

③不说，做了，有积极作用;

④边说，边做，有很好的示范作用;

⑤做了，再说，示范作用次之。

·要注意善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”

·要注意授权以后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。

·要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。

公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚.公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

·要注意沟通的实质性效果

沟通对于领导者来说更具有特殊意义：

①沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格;

②沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到;③沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的--我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢?

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

部下怎样乐意听命于主管

一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取商量的语气好;因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行

吗?”“你是否能够尽快完成这项任务?”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。

二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心，他们会在工作中更加用心地支持你。

三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有榜样，增强信心。

四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念：组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。

五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成功的财富与资本。

六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种特殊的心理满足和信任鼓励。

七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。

八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激主管对他的信任和栽培。

引爆员工潜力的方法和法则

著名管理顾问尼尔森(Bob Nelson)认为，未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。

尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法：

一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。

二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。

三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人(员工)往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法;当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。

四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。

五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。

尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以X下是激励员工士气的十大法则：

1.亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。

2.花些时间倾听员工的心声。

3.对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。

4.积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。

5.让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。

6.让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。

7.肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。

8.加强员工对于工作及工作环境的归属感。

9.提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。

10.庆祝成功---无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。

尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞;透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

怎样调动员工的积极性

高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用

1.合理给予奖励的报酬;

2.预先告诉雇员应得的各种报酬;

3.提供各种刺激;

4.根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬;

5.在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。

6.奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来是迅速了事，实则牺牲了长期利益：

7.奖励冒险者而强调回避风险;

8.奖励创新而非一味墨守成规;

9.奖励果断而非犹豫不决;

10.奖励工作结果而非工作时间;

11.奖励精简而非无谓的复杂化;

12.奖励多做不说而非说的多做的少;

13.奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要;

14.奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面增加职的忠诚度。

成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。

抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。

1.乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。

2.尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。

3.平等沟通 实际上，80%的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善、耐心的沟通来解决。

4.处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断，特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。

“中国梦”激励新领导集体起航 篇4

2013-3-17 6:58:58来源：2013年03月16日 10:24:42 新华国际新领导体制正顺畅运行

【新加坡《联合早报》3月15日报道】中共总书记习近平昨天在十二届全国人大一次会议上高票当选为中国国家主席和中央军委主席，标志着他全面接过党政军大权，中国正式进入一个新时代。

北京分析人士指出，习近平能以高票当选国家主席，表明中国主流社会十分认可习近平去年11月接任中共总书记后的一系列表现，并对他今后继续推进改革开放、民主法治以及遏制腐败抱以期待。整体上看，习近平、李克强等中共新一代领导人上台几个月来，已成功向外界展示出亲民、务实、有为的形象，显示他们具有较高的政治智慧和勇气。

【美联社北京3月15日电】中国全国人大15日正式任命李克强为国务院总理，十年一度的领导层过渡有条不紊地完成了。

【香港《明报》3月15日文章】题：新体制更凸显集体领导

习近平总揽全局，李克强总理政务；既坚持中共领导，又实行党政分开，两人分工科学、相辅相成，中共执政会更加科学化、民主化。

在今年全国两会这一重要政治平台上，李克强与其他常委在各场合的讲话，均体现出与习近平的高度共识和对习权威的维护，特别是在坚持改革、注重民生方面，不仅有政治表态，而且在各自分管领域多已先后推出实质改革措施。

各种迹象显示，十八大成形的这一领导体制正顺畅有效地运行。

为实现“中国梦”精心布局

【新加坡《联合早报》3月15日文章】从去年11月接棒中共总书记到昨天接掌国家主席的这段时间里，习近平保持了他一贯平易自然的风格，但每一次讲

话，下的每一招棋，也显露出经过反复推敲、小处入手以谋划长远的细致用心。

将反腐列为工作重点，不仅是因为意识到严重的官场腐败现象对中共统治合法性的威胁，也与习近平坚持党要保持“纯洁性”有关。

习近平对共产党的传统理想与维护中共执政地位十分执著。不过，他接棒总书记后的首次离京出巡，却选择重走邓小平1992年的南巡之路，可见他推进改革的志向十分清晰。

习近平将经济转型与社会改革、城镇化的任务更多地交给李克强，本人则主管大政方针，再以个人的操守风范，为中国官场加注新意与“正能量”。

自信、强势而平和，估计将是习近平的领导风格。至于他的施政方法，他在2000年的一次采访中曾透露过“天机”，即他相信要“小火烧温水、长烧不断火”，按实事求是的原则办事，多做扎实打基础的工作。

【韩国《朝鲜日报》网站3月15日报道】

专家预计，习近平短期内会致力于内政，以巩固权力基础。对外，则可能制定更强硬的策略。其实，习近平针对之前持续数月的钓鱼岛纷争就曾毫不客气地指责日本，表现出了寸步不让的坚决姿态。

习近平在当选党总书记至就任主席的四个月期间，数次作为最高掌权者展现出自己的风格。他在参观国家博物馆时提出实现中华民族伟大复兴就是中国梦。他在强调严厉惩治腐败时说，“要坚持‘老虎’、‘苍蝇’一起打”。他还鼓励军队要“能打胜仗”，针对政治改革提出“把权力关进制度的笼子里”和“依法治国”。

从容自信面对未来挑战

【西班牙《先锋报》网站3月14日文章】习近平的第一大挑战就是找到一条能让中国保持经济高速发展节奏并实现经济转型的道路，经济发展是中国社会稳定的重要根基。这个双重挑战意味着，要实现2020年国内生产总值比2010

年翻一番的目标，并使内需代替出口和廉价劳动力成为中国经济发展的支柱。

中国的经济结构转型将缩小贫富阶层之间现存的巨大差距。同时，提高贫困阶层的生活水平意味着要改善大多数人的福利，并通过这种方式降低社会动荡的危险。

为了维护社会稳定，习近平将继续展开反对腐败、反对官僚主义和反对滥用权力的斗争。

眼下中国的外交发展也处于艰难阶段。北京与邻国关系持续紧张。中国与日本、越南和菲律宾都存在岛屿争端，这些争端也或多或少地损害了中美关系。此外，朝鲜半岛的局势也日趋紧张。

【俄罗斯《观点报》网站3月14日报道】中国正式完成向第五代领导人移交权力，人们期待习近平能够把中国变为超级大国。

领导与激励案例分析 篇5

一、调查概述

1、调查方式：本次调查以问卷调查为主，实地访谈为辅：

以邮寄方式向安徽省国资委所属3 7家企业发放《安徽省属企业领导人员队伍建设调查问卷》220余份且有效回收;选取皖能集团、江淮汽车、高速公路集团、合力叉车集团、建工集团、粮食集团、军工集团等一批省属重点企业实地访谈，全面准确的搜集到了省属企业领导人员情况第一手资料。

2、样本描述

截至2006年8月，37户省属企业中领导班子成员283人，本次调查共发放问卷220份，收回有效问卷180份，有效回收率为81.8%，有效问卷占实际调查对象63.6%。其中男性占97.8%女性占2.2%;年龄结构，调查对象集中在35-55岁之间其比例占83.4%;学历分布上，75.6%调查对象拥有本科以上学历，其中本科学历占52.8%，硕士占21.1%，拥有博士学历的占1.7%。调查情况基本符合安徽省实际，有一定的代表性。

3、统计方法

数据分析使用SPSS15.0进行数据分析。

二、数据分析

1、安徽省属企业领导人才激励机制情况

（1) 激励机制满意度

从统计数据发现省属企业领导人员对当前企业的激励机制总体上满意度较高。很满意的占5.6%，比较满意的占43.3%，一般满意占到了总体人数的92.8%。较不满意和很不满意共占5.6%。

(2) 最大激励来源

激励机制系统由多种要素组成，统计数据显示省属企业领导人员主要激励源于精神激励(74.4%)，其他的依次为物质激励(45.6%)，社会地位(37.8%)和家庭 (20.0%) 。

(3) 最有效激励因素

为进一步分析各激励要素所起作用，笔者通过问卷设计对物质激励和精神激励的各要素进行了调查统计。结果显示，排在前两位的是职务晋升(53.9%)和现金奖励(49.4%)。可见，在对省属企业领导人员激励要采取精神激励与物质激励相结合的方式，满足其不同层次的需求。其他依次为股票期权46.7%、福利保障41.7%、表彰奖励31.7%。

(4) 年收入

省属企业领导人员2006年收入区间为10-30万元，占据总数的近70%，十万元以下的占到了21.7%，30-50万占7.2%，50万元以上的只有1.1%，这种状况和安徽的经济大环境以及企业的效益基本吻合的，但和全国的特别是东部地区的收入相比，差距偏大。对于一些年产值和利润都超过几亿甚至几十亿的优秀企业的领导人员年收入低于50万元是缺乏激励效果的，这会挫伤其积极性和责任意识。

(5) 收入满意度

大多数省属企业领导人员对收入持满意态度，选择“很满意”和“比较满意”占65%，但也应看到选择“一般”的比例占28.9%，也有5.5%的人对现收入表示不满。这表明对于省属企业领导人员物质激励方面还提升空间。

(6) 收入形式及最认同收入形式

进一步分析省属企业领导人员收入形式及其认同的形式，75.6%的人员的收入形式是年薪制占样本空间的绝大多数这与调查最认同收入形式相符合，而作为长期激励机制的股息加红利(4.4%)、风险抵押承包制(2.8%)和期权股份(0.6%)的比例不高，这与省属企业领导人员期望有一定差距。企业领导人期望收入形式依次为期权股份占37.8%、月薪加奖金占20.6%、股息加红利占19.4%、风险抵押承包制占8.9%。

2、安徽省属企业领导人才约束机制情况

（1) 监督约束机制建设情况

有近55.5%的人认为当前的监督约束机制很一般或流于形式，认为基本有效的为41.1%，认为健全的只有8%，可见我们的监督约束机制建设不容乐观。

(2) 监督约束因素

统计显示法律规范(85.6%)、道德自律(70.0%)、上级监督(52.2%)以及企业管理机制(企业党组织35.6%、董事会33.3%、监事会28.3%、职代会25.6%、股东大会12.8%)是当前我省国有企业经营者所认同的主要方面的要素。

(3) 监督约束机制认同分析

在”您认为最有必要的监督制度”的问卷项中，近46.9%的领导人员认为领导人员的业绩考核制度是最有必要的监督制度, 认为任期经济责任审计制度和决策失误个人责任追究制度是有效的分别是22.6%和21.5%，认为应用企业领导人员信用记录制度占7.8%。

三、安徽省属企业领导人才激励约束机制问题分析

1、安徽省属企业领导人才激励机制存在问题

(1) 激励力度不足，难以充分激发领导人才工作热情

首先，收入总体上明显偏低。从统计数据看出70%以上企业领导人年收入20万元以下，这无论与东部同类企业相比还是和省内同等规模民营企业相比收入显然偏低。其次，平均主义在企业经营层中没有被完全打破，主要经营者与一般经营者的收入差距一般较小。最后，收入与经营业绩脱钩，造成了越是优秀的企业家越是激励不足的怪圈。

(2) 收入形式单一，长期激励机制尚未推广

年薪制是当前省属企业领导人员的收入主要形式，但没有很好的与公司的利润率、市场占有率等发展指标有机联系起来，年薪制的薪酬激励达不到应有的效果。另外人力资本持股、股票期权等一些长期激励措施推进速度偏慢。

(3) 再次，精神激励的力度不够

根据调查职务晋升、表彰奖励等精神激励是最重要的激励要素，但许多受访者认为荣誉表彰、政治参与机会等精神激励多数流于形式，没有得到社会认同感，难以形成激励。

2、安徽省属企业领导人才监督约束机制存在问题

(1) 企业法人治理结构不完善，内部监督机制不健全

一些企业到现在为止还没有设立董事会，有些企业虽然设置了董事会，但董事长兼任总经理情况较多，这种情况不利于企业的内部监督，存在内部人控制的风险。

(2) 外部监督体系未能形成有效监督

行政主管部门担心管理监督过严，有干预企业生产经营之嫌，纪检、监察、审计、司法部门的监督，又多在出现违法犯纪之后;舆论的监督也往往碍于各方面因素而难以进行，而上级派出稽查特派员制度也仅在个别中央企业中实施。这种状况很难遏制"企业内部人"的共同违纪违法活动。

(3) 缺乏完善的绩效考评系统

绩效考核体系不规范主要表现在指标粗糙，反映企业业绩重要指标没有被纳入考核系统中，如企业的扭亏率、预期发展的能力等等;企业的考核周期偏长;考核结果与奖惩措施脱钩等等。

(4) 监督约束机制结果未能坚决执行

在调查中，领导人员业绩考核制度、任期经济责任审计制度、决策失误个人度责任追究制度等制度有的企业已经建立起来，但是在落实惩罚措施的时候往往“网开一面”“下不为例”造成监督约束机制流于形式。

四、安徽省属企业领导人才激励约束机制对策建议

1、完善激励措施，形成事业、精神、物质三位一体的激励机制。

(1) 完善以年薪制为基础、股权期权激励相结合的物质激励方式

建立健全以科学合理绩效考评为主要依据的年薪制度，企业领导人员的实际经营业绩应该成为实际年薪的基本依据，应注意各种指标的加权计算;注重企业领导人员的管理力、技术力等人力资本的受益权的体现;将股权和期权作为重要的激励措施加以研究和利用，将他们的收益与公司的发展长期捆绑，建立稳固的长期利益联动。

(2) 扩展省属企业领导人发展空间，健全事业激励的激励机制

为企业领导人员搭建创造人生事业的平台，鼓励在企业实际运营中发挥自己的聪明才智，鼓励雄心勃勃、开拓创新;给予省属企业领导人员必要的自由处置权，健全约束机制;为省属企业领导人员搞好高端职业生涯规划，通过科学合理的方案和程序为他们设计适合个性发挥和潜力挖掘的职业规划。

(3) 加强精神激励，提高省属企业领导人政治地位与社会地位，增强其干事创业内在动力

增加省属企业领导人员在两会代表中的人数，省级荣誉更多的向他们倾斜，开展丰富多彩的企业家评选表彰活动，加强媒体对优秀省属企业领导人员的宣传力度，扩大其社会影响、和社会声誉。

2、完善监督约束机制

(1) 建立健全企业法人治理结构，完善内部监督约束机制

完善以“董事会决策，总经理负责执行”的现代公司治理结构。积极督促省属企业设立董事会，实现决策层与经营层的分离，防范经营风险;对已经设立董事会的企业，按照“机构精简、职责分开、合理制衡、重在实效”的要求，进一步完善治理机制;大力推开“党委书记兼任董事长”的这种双向进入的甚至一肩挑的做法。

(2) 建立科学合理绩效考核制度，建立健全决策责任追究制、风险和绩效终身捆绑制等制度

分类建立指标体系，把利润率、扭亏率、增长率、市场占有率等指标纳入考核指标体系，寻求适合企业特点的现代绩效管理工具，针对不同的相关项设立绩效考评模型，并且将考核结果落实到实处。

(3) 积极引进有效监督约束制度

首先推进外部董事的建设步伐，加大独立董事的相对数量，使之对企业内部董事保持有效的制衡，董事会成员中应当保证在三分之一到二分之一之间的独立董事成员。完善任职审计;创新社会监督的措施。其次，加强外派专职监督人员监督制度。选拔一批熟悉企业情况和财务工作的管理干部担任监事会主席，同时从社会招聘财务总监、专职监事、监事会秘书和审计特派员等外派监督人员加强对企业的监督。再次，完善审计监督制度。依托现代化的监督审计手段和方法，加强与银行、税务等部门的协作力度，对省属企业实行一年一审。同时，在企业重要管理人员的任满、任期内职务变动、企业改制等情况下实施严格的审计监管，最大限度的防止国有资产的流失。最后，加强社会监督，创新监督措施。要支持和鼓励新闻媒体、广播电视对企业的透明宣传，对企业中出现的各种不良的现象进行曝光。要抓紧建立诚信档案，让领导人员的社会诚信度置于社会的监督之下。

摘要：省属企业是安徽省经济发展的重要支柱, 省属企业能否作强做大, 企业领导人才的素质、能力起着关键作用。因此研究科学合理的省属企业领导人才激励约束机制, 打造一支高素质的省属企业领导人才队伍对于增强企业实力, 推进安徽省经济发展具很强的理论价值和现实意义。本文以安徽省国资委“安徽省属企业领导人员队伍建设”调研数据为基础, 旨在研究安徽省属企业领导人才激励约束机制问题, 并提出相关对策建议。

关键词：安徽省,省属企业,领导人才,激励约束机制

参考文献

[1]、荣兆梓、宋宏:《企业家是怎样炼成的》, 安徽人民出版社, 2006年版。

[2]、黄群慧:《企业家激励约束与国有企业改革》, 中国人民大学出版社, 2000年版。

[3]、钱士茹:《中国企业家激励的系统观》, 《中国经济问题》, 2004年第3期。