区域销售经理的工作职责

区域销售经理的工作职责（精选11篇）

区域销售经理的工作职责 篇1

1、依据公司整体营销计划，负责制订区域内年度销售计划、月度计划等并组织实施

2、及时向辖区内经理传达公司的有关政策，指导开展业务工作;针对市场出现的问题提出指导性方案;

3、负责组织市场的开拓，建立销售网络、做好学校开发，人员配置计划，销售团队人员的组建与培训;

4、协助办事处经理作好空白学校市场的开发工作，如细分区域或学校市场;

5、选择和管理区域内学校客户并进行定期拜访;

6、建立区域重要客户联系，组织做好客户信息的收集整理工作，完善客户数据库;

7、负责区域内销售人员日常管理、业务培训与考核工作;

8、选择并管理、协调区域内客户，加强售后服务与资信管理，及时做好客户联系与关系维护工作，及时处理客户投诉，保证客户满意度;

9、协同市场部做好市场调研和辖区内的品牌推广活动;

10、负责区域内客户到总部视察工作的接待安排;

任职要求：

1、45岁以内，专科及以上学历;

2、良好的客户服务意识，良好的沟通表达能力;

3、有5年以上销售管理经验;较强的业务拓展开发能力;

4、学习能力强，较好的抗压能力;

区域销售经理的工作职责 篇2

项目经理负责制可以最大限度地将竞争机制、激励机制、约束机制、奖惩机制等有机地融合在一起, 从而提高管理的科学性、针对性和有效性。便于技术、生产、经营管理活动的开展、监控、考评。有利于在企业内实现资源的优化配置。可以说, 意义非凡。但是如果执行不到位, 或者项目负责制囊括的范畴太大, 不但不能取得预期效果, 反而会流于形式, 增加管理成本。

1 项目负责制在推行中容易出现的问题

(1) 立项不恰当。

尽管推行项目负责制有着多方面的积极意义, 但耐材行业而言, 特别是当前耐材行业效益持续下滑的情况下, 如果将每一项销售活动都纳入项目负责制的范畴, 不仅会使日常业务工作变得烦琐, 增加管理成本, 而且有可能使这一先进的管理模式失之过滥。比如说:一些已经成熟的产品, 固定的厂家;经济效益较低, 订货量较小等等, 这些销售活动就没有必要立项。因而, 必须设定门槛, 符合既定标准的销售活动才能予以立项。从另一方面看, 立项标准的制定又必须实事求是, 要从公司的实际情况和实际需要出发, 宽严适度。如果所立项目超出生产实际, 那所立项目必定成为一纸空文。

(2) 履职者素质不高。

做好项目负责制不仅要求履职人员具有较高的销售水平, 而且还要了解和掌握企业安全生产、经营管理相关知识。从公司目前的销售人员配置情况来看很难合乎要求。

(3) 各项工作不够细致入微。

从对客户考察接待工作中屡屡出现的小插曲, 到没能详尽了解竞争对手以至于流标;从管理职责的确立, 到生产过程中的成本控制、质量控制等等。方方面面都反映出工作中的疏忽、粗枝大叶。细节确定成败。我们的工作中有那么多的纰漏, 成功又怎能时常光顾。

(4) 奖励不兑现。

近几年, 由于企业经济效益持续下滑, 生产保持非常艰难, 受此牵连, 销售人员的年终奖励往往不能兑现或推迟兑现, 销售人员的工作积极性受到一定的抑制。

(5) 无监造产品意识。

在项目经理负责制流程中, 只要进入生产组织环节, 销售人员就应当代表客户建造产品, 但大多数销售人员往往缺乏这方面的意识。合同签好后, 表现出“事不关己高高挂起”的态度, 不到发货不着急, 与技术部门、生产部门缺乏沟通, 不能很好地为客户服务, 进而影响到公司的利益。

(6) 成本控制不到位。

目标成本控制是生产过程中重要一环。目标成本管理就是在企业预算的基础上, 根据企业的经营目标成本, 在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上, 进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。这项工作必须做实、做细, 控制目标要层层分解到班组, 目标考核要到位。如果成本控制太笼统, 目标成本不分解, 那么成本控制就成了一句空话, 企业也得不到最佳经济效益。

2 对推行销售项目负责制的几点建议

2.1 做好事前控制

(1) 要按照项目经理负责制的立项原则, 合理设定项目。项目要鼓励创新;要有可操作性和可监控性;要有明确的目标或较高的经济效益目标;立项项目要有一定的广度和深度, 具有一定的前瞻性和延伸性。

(2) 项目经理负责制, 是项目经理对项目全面负责的项目领导体制, 企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。其中, 责任是项目经理负责制的核心, 权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段, 利益是项目经理工作的重要动力。只有责、权、利保持协调一致, 才能使项目经理责任制贯彻落实得到根本保证。

①成立精干高效的机构。项目经理部要彻底改变“大而全”或“小而全”机构臃肿的状况, 结合项目的特点成立有效的管理机构, 一职多能, 密切配合。

②根据项目规划, 细化实施步骤、措施, 合理配置人员。

(3) 销售人员销售手段也是项目得以实施的重要因素。销售人员的工作一定要细致入微, 对客户、竞争对手都应当详细了解、做足功课, 销售手段要尽可能灵活, 确保合同的顺利签订。

2.2 做好事中控制

(1) 必须强化监督检查。

在项目实施过程中, 各有关部门都应建立相应的考核协调小组, 对项目实施过程中发现的问题及时进行协调解决, 并强化考核和监督, 促进项目有效实施。每个项目实施终结。要求责任人和责任单位提交项目实施报告, 绩效考核部门会同项目有关部门要进行验收并提出项目奖惩意见批准后执行。

(2) 保持项目落实的完整性。

项目负责制是一项系统性工作。工作在推行的过程中, 一是要做到建立健全相关制度和措施, 保证项目实施有据可依;二是强调保证人员和机构的连续性, 不因人员和机构变动而导致项目停顿或延缓实施;三是强调检查考核的一致性和长期性。

(3) 加强项目成本的管理和核算工作。

一是制定项目成本的管理办法, 并在实践中及时进行修订、完善。二是进行目标成本管理, 目标成本管理的关键是制定各工序的控制措施、设定考核指标, 并层层分解到车间、班组, 通过有组织、有计划地进行控制、核算、分析、考核等工作, 以尽可能少的耗费, 在预定的时间、预定的质量目标前提下, 完成产品的生产, 取得应得的利润, 提高企业经济效益。

(4) 加强产品的质量控制。要严格按照ISO质量体系的标准抓好产品质量。各专业部门要紧密配合, 提供最优秀的服务;采购部门要严把原料关, 不但要提供合格原料, 同时要及时有序;产品的包装、搬运等环节也决不能有半点闪失。一句话, 项目的各个环节都应该把质量当成头等大事来抓, 这是整个项目能保质保量完成的关键点, 是获得企业利润的重要保障。

2.3事后控制阶段

合同执行完成之后, 这不是这个项目的终结。我认为至少要做到两件事:一是对整个项目的执行过程进行总结, 特别是不足之处更应当着重分析, 这是下一个销售项目能得以更好完成的宝贵财富;二是进行业绩考核, 奖惩兑现。这项工作完成的及时, 能有效调动项目有关人员的积极性, 是保质保量完成下一个项目的前进动力。

3结束语

区域销售经理的工作职责 篇3

李强是新任的南京销售经理，作为福佑集团的重点市场，南京区域近来销量节节下滑，公司总部紧急将他从其他区域“空降”到南京，希望能够遏制下滑趋势并做出优异的成绩。来南京之前，李强首先通过总部人资部门取得了一份南京区域销售部员工的资料，他希望以此资料先对南京分公司的成员有个大概了解，以便于下一步的工作开展。到南京后，李强并没有听从总部领导的意见，急于对分公司的销售团队进行大幅度调整，而是根据销售团队的汇报以及通过资料了解的人员情况，有针对性地安排了一场活动。李强明白这是他开始全面工作的最重要一步

情景一：过子自信的尖兵小王

李强到南京市场策划的第一场活动是“饮水思源，福佑报亲恩”这样的亲情主题。通过人资部门的资料以及前期的业绩表现，业务主管小王分到了一个相对难度较大的任务——鼓动老顾客发言。这个任务看起来轻松，实际上这个任务是这场活动的重点和难点，从挑选老顾客到老顾客发言，如何达到鼓动效果是这场活动的核心。

由于南京市场持续低迷，部分老顾客看到活动场面越来越小，销售情况不理想，开始怀疑产品能否具有真正的效果，同时也经常推辞不参加活动。因此，每到节假日，部分老顾客开始躲避A企业的访问员。

小王却没有因此消沉，他始终相信未来会越来越好。这次任务他瞄上了老张，老张使用产品已经一年多了，效果非常好，但是不知出于什么原因，老张就是不愿意发言；小王多次拜访均被拒绝。小王沉思：老张使用效果很不错，他自己以前也经常现身说法，肯定是近期的市场低迷影响了他的情绪。如何才能说服老张呢?小王闷闷不乐。然而，在每天的业务会议上，小王总是很乐观地表示，完成任务没有问题。李强根据侧面了解到的情况及小王花费的时间，他断定，小王的任务有了点麻烦。眼看活动还有几天就开始了，李强单独找小王进行了一次谈话。通过谈话，李强了解到，情况比他预想得更严重一些。时间比较紧了，这个重要的环节还没有效果，李强决定和小王一起去老张那里坐坐。看到公司领导来了，老张说出了实情，在前期的拜访中，公司相关业务人员承诺的一些东西并没有兑现，他也反映过但一直没有解决。在得到李强的肯定答复后，老张欣然接受这次发言。在回公司的路上，小王告诉李强，如果老张还不同意，他会找个新人发言，但是效果可能不好，前任老总在任时类似问题也是这样解决的，李强感到一些寒意。

评点：

从案例中我们可以看到，小王的能力毋庸置疑，同时他能够积极主动地思考如何完成所面对的问题，这是小王能够取得一定业绩的原因，但是在关键时刻，遇到挫折时并不是寻求领导的帮助而是改变目标，这体现了他对自身能力的自信，但是也说明了前期管理的混乱。

一个目标工作任务开展以后，小王更愿意直接给领导答案，也许这个答案并不是最好的。小王的前任给了这个能力强、积极思考的下属充分的空间，但是并没有给予正确的指导，导致小王这个很有潜力的业务人员，在工作中慢慢走入歧途。

对于自信心很强、积极而有能力的下属，领导者适当的放权是无可厚非的，但放权并不代表放任。尽管对这类下属的工作方式、工作流程不用过多的干预，但是要及时了解工作的进度，主动和下属分析工作中存在的困难，尤其是当一件事情不能顺利完成的时候，销售经理所要考虑的首先应该是详细了解细节，要么有更好的方式完成既定工作，要么是及时更改工作目标。在一个漩涡里面打转，没有得到很好的指导，对于自信心强的下属来说，很可能会因此打击其自信心，对整个团队造成巨大的影响。

情景二：能力强的“拖沓许”

在这场活动中，公司人称“拖沓许”的小许的任务是场地布置、会前现场部署。李强号令很细密，要求活动前三天必须把物资备齐，会议活动前一天所有道具、宣传用品、样板产品、销售产品都必须到场，宣传要求到位，震撼力强。应该说，这些工作是每次活动都要做的，简直成了一种程序，小许听也没听就应承了下来。

活动前三天，李强检查小许的工作，小许一样一样地汇报给李强，如果按照汇报内容做的话，一点问题也没有。就这样，临近活动前一天了，李强照例来到现场，亲自督阵，查看小许和其他几个人的工作。

问题出现了：宣传横幅已经安排制作，但广告公司还没送过来，追问广告公司，回答说在郊区制作，暂时没车，要等；现场样板货都备齐了，但畅销的某型号产品只有2套摆在销售区，滞销的产品型号却有20套，问及原因，畅销货品订货慢了2天，目前还没到库，“拖沓许”声称上午已经安排人员专门从邻近的区域调货，可能会第二天早上送到现场。

李强心想，横幅为什么不能早一天制作?调货为什么不提前一天?拖拖拉拉，如果事情有变，活动效果怎么保证?李强不敢再想下去，赶紧拉住“拖沓许”到一旁，“你赶紧打电话追问横幅以及调货的相关人员，务必今天22点前全部到场”，在得到肯定答复后，李强大声对大伙说“小许说了，今天的工作他绝对能够在22点前保质保量完成”。过一会，李强悄声对小许说：“以后这些小事都得提前安排，给其他人做榜样啊。”

评点：

对于有能力但缺乏激情的下属，首先要不断打气，在此基础上，更要细心注意其心理微妙的变化。能力强的人不容易轻易接受别人的批评，对他们的指点一定要注意场合，注意用词。眼看着由于小许拖拖拉拉，可能影响整个活动的进度和质量，李强首先征询小许的态度，采取了让众人一起监督小许的方式，毕竟对于一个团队来说；当日的工作任务(尽量是短期)一旦在众人面前有所承诺，那是无论如何也要做到的。

当然，对于能力强但缺乏激情的下属，还要不断进行各种方式的激励。比如其提前完成一项工作会有某种形式的奖励措施，这种奖励最好以精神奖励为主，而且最好在全公司范围内进行传达，加深其对“速战速决”的深刻认识和认可，不断打气，必然能够激发他的工作激情。

情景三：积极有余能力欠缺的小杜

销售助理小杜主要负责日常报表的搜集、整理汇总以及活动现场的销售跟进工作，在闲余的时间还充当“超级替补”的角色，由于其工作积极，因此其能力欠缺的不足也往往得到其他同事的谅解。

就在执行这项活动刚一开始，销售三组的组长请假两天，李强于

是安排小杜临时充当该组组长，这样，小杜既要汇总整理数据，又要带领一帮销售员去拜访顾客，邀请参加会议，两项事情交叉在一起，小杜一会儿想到整理数据，一会儿跑到外面跟进小组工作，加班到晚上10点多还在整理数据。李强看在眼里，沉思片刻，专门找小杜谈心。第二天，小杜早上外出，下午回到公司整理数据，有条有理。

评点：

与有能力但不积极的下属相反，面对能力一般但积极性很高的下属，销售经理更喜欢后者，因为后者更具有可塑性。首先是主动性强，其次是肯下功夫执行领导的意图。态度第一，能力第二，没有好的态度再好的能力也难以体现。

对于这类型的下属，必须提防其把任务“提前搞砸”。这类型的下属往往由于能力的缺陷，对工作的领悟无法达到一定高度，凭着一股热情冲锋陷阵，直到“头破血流”才知道“思在前，行在后”的可贵。

面对能力强自信心强的下属，销售经理必须根据其工作流程或者工作计划定期检查其结果，只针对结果说话，根据当前的结果指点下一步的计划，而面对能力欠缺积极性高的下属，销售经理必须根据其工作计划，在其每实施一个计划之前，针对性地指点该阶段工作计划的要点，并有意识地检查其前一个工作阶段的结果是否达到工作计划所要求的质量。也就是说，具体事情得有步骤、有计划地安排下去，同时得有计划检查结果。

当然，根据不同性质的工作分配，销售经理也应该有意识地安排一些独立性较强的低难度工作让积极性较高的下属去执行，让其在实践中不断提高工作能力，打造团队中的核心成员。对于这类型下属，要注意掌控赋予工作压力的分寸，压力过大的话，这些人很可能离你而去，压力过低的话，他对工作会失去兴趣。

后记：

通过这场活动，李强对南京分公司的销售人员有了大概的了解，这为他下一步调整销售团队，提供培养销售人员的方式，打下了很好的基础。

作为一名销售队伍的管理者，要充分了解每个直接下属的能力和态度，并以此来对员工进行一个简单的分类(如图1)，通过这种方式对下属进行有针对性的培养。

如果希望与下属进行更好的沟通，达到事半功倍的效果，在了解每个直接下属的能力和态度的前提下，还必须了解下属的性格和习惯，并且不要轻易尝试改变下属的性格和习惯。做事谨慎的业务员你要他粗放反而可能会变成“粗略”，性情豪爽的业务员你要他矜持反而可能会变成“拘束”。人的性格和习惯往往是在工作和生活中沉淀了很多年，经历了很多事情所形成的极强的“标签”，短时间内通过一个强迫的指令，得到的结果可能是不情愿的服从，形成权力性隔阂，对双方后续的工作产生不和谐的影响。

区域销售经理的基本职责 篇4

1、参与公司市场营销策略的制定;

2、执行公司营销策略并对区域市场进行开拓;

3、制定本区域营销计划、分解销售目标，完成月、季度、年度指标;

4、提供市场趋势、需求变化、完成公司产品推广，负责学术会议、推广活动的组织和实施工作;

5、督导区域业务开展工作，落实本区域货款的回收;

6、配合营销总部的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行;

7、控制所辖区域费用开支;

8、直接参与主持重要客户的业务谈判及成交;

9、处理客户投诉;

10、对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划;

11、对业务人员进行培训、销售工作指导。

任职要求

1、有两年以上医疗器械工作经验;

2、有外企医药销售和管理经验，有中医药、肿瘤产品销售经验者优先考虑;

3、能够适应区域内出差(出差范围以浙江省区域内为主);

4、较强的业务拓展能力，有收集分析销售线索的能力;

销售区域经理的岗位职责 篇5

2、根据公司年度市场发展总体战略规划，维系本区域内客户关系，发展潜在客户。

3、及时了解客户最新需求，并及时反馈。

4、了解本区域的行业信息，密切关注区域内市场动态，定期分析本区域内市场发展方向，撰写市场分析报告并提交。

5、随时了解项目进展，跟踪并完成应收未收款项的回款工作。

6、完成本区域内竞标标书的撰写

区域销售经理工作职责 篇6

一、负责本区域市场的开发工作，了解本区域同类产品的销售形式及经销竞争品牌的经销商状况；

二、建立并完善客户基础档案和销售档案工作，与一类客户（经销商）、和二类客户建立长期合作伙伴关系；防范杜绝客户流失；

三、制定所负责区域每周、月度营销计划，千方百计完成当月的销售目标；

四、带领本区域销售专员做好管辖区域的拓展、客户维护、跟进及所负责区域内的空白市场开发、有效选择经销商客户并签订销售合同；

五、积极做好本区域的日常管理、市场开发，协助区域销售专员，做好经销商销售代表的培训工作；

六、协助区域经销商制定适宜的价格、渠道、促销策略；帮助其提高销售业绩；

七、发扬团队精神，协助区域销售专员做好产品培训和产品终端宣传工作；

八、向合作伙伴学习，向优秀的竞争品牌学习，根据不同销售对象，及时提出市场销售相关的建议；

九、了解区域市场销售模式，实施多渠道分销策略；力争提高区域市场合作客户数量；

十、建立以终端客户为基础、以二类合作商为补充的销售网络，学会开拓渠道市场，即按照先开发终端网点，再发展一、二类合作客户，不断挖掘潜在意向合作客户；

你是合格的区域经理吗? 篇7

一个优秀的区域经理，需具备以下五项能力：

第一项能力：掌控全局的能力

区域经理首先是一个经营者，其次才是一个管理者。区域经理要有财务经营意识，要有会计预算观念，要充分认识到资源的稀缺性以及如何发挥有限资源的最大效用。当制定一个市场方案时，要充分考虑方案执行的投入和产出比，要有财务风险预控意识和能力。要摆脱财务预算、经营防控那只是上级及公司高层考虑的事，自己只负责销售产品即可的误区，若缺乏经营意识，则还谈不上是一个合格的区域经理。

第二项能力：具备区域经理的格调

何谓格局，就是看待处理问题的态度、修养以及行动。区域经理在处理下属工作生活中遇到的问题时，必须秉承客观、无私之原则，且不可掺杂个人利益、情感因素，否则难以作出正确的决策和判断，所有的事情必须基于事实、数据，坚持对事不对人的理念；要均衡的思考利益个体的方方面面，不能偏向于任何一方，要具备系统性思考问题的能力，既要看问题看的广、还要深，既要考虑公司、客户、下属的利益关系，又要能看到短期困难与长期发展之间的联系；区域经理要有为了坚持长远正确的目标，而勇于承受眼前困难的毅力，并且耐心、妥善的处理，而非退缩。必须面对问题，不畏困难的存在，进而找出解决问题的方案，必须能够忍受解决问题过程中的艰辛和困难。

第三项能力：独立的人格

区域经理是问题的解决者，而不是传话筒，不要动不动就将问题和责任向上级主管推，要有独立人格，就是要有主见，要有独立思考分析能力，独立解决问题的能力，不能人云亦云，更不能随波逐流。当下属对公司有微词和埋怨时，你应该做些什么，而不能做什么，当下属不能完成相应目标和指标时，你应该说什么和不应该说什么，这些必须搞清楚，搞不清楚，区域经理的工作很难开展。要培养具备独立的人格就必须戒掉依赖的心理，必须勤于思考、善于发现，多自检区域市场、团队、客户、策略等方面存在什么问题。自己用什么样的方案去矫正？自己做了没有？不要做区域市场的无心人，否则难以胜任区域经理之职。

第四项能力：高品质的沟通能力

很多人以为一个人要具备高超的沟通能力，就必须巧言令色、口若悬河，而事实并非如此。沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通的要素包括沟通的内容、沟通的方法、沟通的动作。简单说沟通就是沟通主体通过有效的方式将沟通内容传递给沟通对象，并得到对方的认可和反馈。

请注意这里面有几个关键词：沟通内容。沟通主体必须在沟通之前要做好功课，要条理清晰、思维缜密，富有逻辑性、系统性的将所沟通的内容陈述出来；沟通对象。这需要对这个人的基本面、知识面、理解力、性格特点等因素全面考量，从而采用适当的沟通方式；反馈。其实沟通最终的目的是得到认同，怎么说只是形式，所以沟通不在于我们说了什么、说了多少，而在于对方听到了什么、听到了多少、认同了多少，所以反馈很关键。我们很多人在沟通的过程中容易陷入自说自话的情形当中，区域经理作为上传下达的中间桥梁，必须掌握高品质的沟通能力，否则非累死不可。

第五项能力：较强的抗压能力

俗语说：“铁打的营盘，流水的兵。”其中的营盘指的就是类似于区域经理的中层骨干，这批人是团队的核心，一般对企业的忠诚度和对于工作挑战的抗压能力都比较强，会自我解压、自我激励、能够激发源自于内心的最大驱动力，能容得下委屈、耐得住寂寞、扛得起重任，是一批打不走、骂不跑的主。他们能在困难面前迎难而上，而不是推诿不前；他们能正确对待压力、管理压力、释放压力，他们觉得压力是自己生存下来，飞得更高的源泉。

区域经理短期冲量的14个方法！ 篇8

什么叫短期冲量？

说得直白点，其实就是压货的分支，用不择手段的方法，至少将报表上的销售数据，快速推高，达成销售指标。它比压货的应用范围更广，当然带来的后期隐患也更具欺骗性。

短期冲量的方法，虽然说不上是什么“伟光正”的事业，但是在实践操作中却又是最常见的手法。

使用这些手法就是卑鄙的吗？

不见得。

大多数企业对销售人员急功近利，三个月、半年，至多一年，达不到目标，马革裹尸、提头来见。在这种氛围下，企业要求销售人员事事从长远计，从大局计，是不是有点“尔本将心照沟渠，奈何要我向明月”？更何况，事无绝对，短期冲量也并不是一无是处。

之所以给大家介绍这14种冲量的方法，不是要教你坏，而是身在江湖，你得知道这个世上，除了阳关道，还有独木桥，阳关道坦荡，独木桥静幽，各有机关，也各有风景。

1.用费用换销量

这个方法说起来简单，具体操作起来还真有点复杂。

首先，不是所有的销售人员都能有大把的费用去砸销量，所以有些人即使想冲，也无弹药可冲；

其次，有些企业会采用费用包干制或者费用结余提成制，将费用变成销售人员“自己口袋里的钱”，想换销量也得掂量掂量；

最后，经销商也不是傻子，给点费用就多进货的年头已经过去了，产品没销路，说上大天去，也没人理你。

所以，用费用换销量，看着虽然简单，也不是每个企业都能用的招，一般只适合年末月底费用有结余，公司产品销路尚可的企业。当然，能用费用换销量的销售人员，至少还是想着法达成目标，而不是在钻空如何掏空费用。

2.寅吃卯粮，开单不发货

冲货一般发生在月末年尾，眼看着销售目标就差那么一星半点，实在没地方着落了，寅吃卯粮的做法也是比较常见的。

比如经销商月初不急，月尾忙，月底仓库已经压满，再进货的话肯定要爆仓。但是区域销售的指标还差那么20万元，咋办？

这个时候就要靠销售人员“运作”了。

要么直接让经销商下某个畅销单品20万元，然后销售人员“搞定”仓库人员，订单分拣、入仓后在系统里做虚假发货，待十天、半个月后再发，为经销商消化库存赢得时间，但销量计入了上个月的销售数据。

要么是销售人员“搞定”订单小妹，让订单小妹查一查系统里的缺货情况，让经销商对着缺货品下订单，缺什么订什么。这样自然无货可订，无货可发，但可以形成一份缺货订单。销售人员拿着这张缺货订单，连同一份特殊申请递交给领导：月底冲量由于仓库缺货严重，致本月20万元订单未能落实，最终形成20万元销售缺口，未能100%达成销售目标。故请领导鉴于仓库缺货的实际情况，本月实际完成指标按100%考核。

这个申请上去，领导批或不批的概率各占50%，同时也可能将战火引向供应链，迫不得已必须少用。

3.先进后退，售后扫尾

这种冲量的方法更阴损，给企业带来的后续麻烦更多。

具体操作就是：为了完成冲量，先让经销商大量进货，许诺经销商只要度过年尾月末考核，就会以产品售后问题帮助经销商退货，将超额吞进去的货又吐出来。

经销商能得到的好处是，能够一并解决其他售后问题。在一些管理不规范的企业，经销商还会用旧货换新货的方式，将库存腾挪一遍，这种情况在设有分仓的区域更容易发生。

4.联合冲量，返利共享

这种冲量方法，其实是销售人员空手套白狼，变出的资源。当企业设立的坎级返利过高，或者区域销售缺口太大，大部分经销商都无法完成任务的时候，销售人员将资源当客情，把几个经销商的销量，累加到一个经销商头上，让一个经销商拿到返利或者拿到更高返利，然后再组织经销商内部“分赃”。

对于企业来说，这种冲量方法，得到了相同的销量，但是付出了更多的返利成本。

5.工程报备，量多价优

耐用消费品、家居建材产品等涉及工程用量的产品，这类冲量的方法比较多。

厂家在支持工程类产品的时候，都会有一些特价政策，经销商在申请某个工程项目支持的时候，为了多拿实惠占小便宜，一般都会将项目产品的使用数量拔高虚报，同时做一份“阴阳合同”，向企业报备。

销售人员多半知道实情或者参与其中，有的只是为了多赚一些销量，也就选择“睁一只眼闭一只眼”了。

6.直指终端，回购冲量

这种方法在大卖场的家电类企业用得比较多。其主要目的有时候其实是为了打击对手士气，形成我方先发优势，销售人员不过是顺道在自己脸上贴贴金。

由于大卖场的数据全靠IT系统，而且有专业的中介公司进行监控，为了率先在某个单品品类实现销量突破，销售人员会组织经销商将送到卖场的产品，用零售价统一回购，其间产生的各类费用，销售人员会用各类特殊补贴的方式进行返还。

在这样的操作下，企业的卖场零售销量，在短期内会有大幅数字增长，形成企业单品热销的假象，这和现在的网络刷单，其实是一个道理。

7.波浪式冲量

波浪式冲量是在“冲量理论”发展到一个瓶颈后的又一项突破。这也是我们常说的，有些区域销售人员压货都压出“压水花”技术来了。

波浪式冲量分两种：

一种说法是指对某一个经销商不能不间歇地压货，而应该压一个月放一个月，至少还能保证6个月完成任务，拿到奖金；

另一种说法是指不能对所有经销商同时压货，而应该这个月压A、B、C、D、E、F、G，下个月压H、I、J、K、L、M、N。此起彼伏式的压货，给大家松绑，也不至于压力过大，渠道爆表。

8.赊销铺货

这种方式主要针对有赊销政策的企业，大白话就是先给货后给钱。这个时候，销售人员给经销商说的最多的一句话就是：反正不要钱，你就先多进点货呗！赊销如果没有责任追究机制，一定是死账、烂账一大堆。

9.新增网点与层级

渠道的功能之一就是有蓄水能力，很多销售人员自然也是深谙此道。在销售目标遥遥无期的时候，把蓄水池的宽度增加、深度加深也是销售冲量的选择之一。

比如，原来只有1个代理变成4代理商，原来一个县城只有1家网点，现在变成10个网点。更有厉害的是，大企业如果严控经销层级和网点，销售人员就会在零售商以下私增新的层级，鼓励县城的零售商向乡镇、向偏远地区发货，这些地方由于物流不畅，信息不畅，零售商以零售加价的方式依然也能获得订单。当然，这样的冲量方式，有时能为企业带来意想不到的渠道创新。

10.会议营销

10多年前，我待过保健品行业，认为保健品行业的会议营销，已经把会议营销用滥、用臭了。直到我看到飞利浦家电的高管，带领我们用会议营销的方式，一场会议完成几个亿的销量，我才回过神来：原来家居建材行业，会议营销还有很大的空间，家居建材行业的经销商还挺吃这一套。

至此，总部层面有全国订货大会，区域有各级的订货小会，直到后面订单满天飞，就是落不了地。经销商下了订单不提货的情况，比比皆是，成为造成产销冲突的原因之一。

11.新品压货

对于大多数经销商而言，是不愿意卖新品的，所以新品压货也不是百压百灵。但是对于真正有规划的企业，新品上市一般是带着费用的，而这笔费用就成为销售压货的最好帮手。有些大企业的销售人员最喜欢压新品，我问为什么？他呵呵一笑：老产品压得太多了！

12.畅销品压货

畅销品压货是导致很多畅销品从畅销变滞销的原因。前期因为有政策、有资源、有费用，既然要压货，简单粗暴的选择，就是直接将畅销品压到经销商的仓库。反正要进货、反正迟早要卖，压点畅销品自然是双方最能妥协的方案。

但畅销品越压越多，为了消化，价格自然会越打越低，企业曾经的爆款，就会变成一款烂大街的产品，最后价格倒挂，人人都懒得卖。

13.窜货式冲量

这种冲量方式其实就是销售人员联合经销商，要么为消化库存对其他区域进行恶意窜货；要么是发现其他区域有大片空白市场，不冲白不冲，冲了也白冲，只要自己完成了任务，哪管他身后洪水滔天？

所以，这样的窜货发生，销售人员要么帮着毁尸灭迹、通风报信；要么对其他区域的投诉阳奉阴违，敷衍搪塞。

14.渠道转移式冲量

这也是冲量界的又一大发明。

现在不少企业都是多渠道发展，而且每个渠道的发展不均衡，在家居建材行业，企业为了减少生产成本，很多渠道的产品是共用的，同时IT技术还不足以支撑到分品类、分渠道、分经销商的一对一控制。

区域销售经理岗位的主要工作内容 篇9

1、负责区域内空白市场的代理商开发，并协助签约代理商制定本区域市场开拓 计划;

2、对代理商团队人员建设提出详实的 书面规划要求，并对当地市场行情做出数据分析;

3、负责产品(无线楼宇对讲系统及智能化产品)在当地的市场推广及B端项目公关，收集区域内本行业的信息以及竞品的情况，形成文件报备总部;

4、一票到底执行公司在区域内的销售策略，协助合作商做好年度规划。

任职要求：

1、具有三年以上B端产品区域代理商开拓工作经验 或者 智能化行业从业经验两年;

2、具备较强的协调/沟通能力、工作责任心强，对市场变化有洞察力能独立作出分析和判断;

3、能吃苦求进步，适应短期出差;

4、有门禁对讲系统、智能家居、安防及智能化系统集成等产品销售经验者优先。

5、有过智慧社区项目工作经验的直接入取。

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销售区域经理岗位职责范本 篇10

2.定期进行市场调查、分析，深入了解竞品信息，制定有效应对措施;

3.组织好例会与报表提报，做好各项工作的安排、指导、培训、协调、服务与管理;

4.制定区域销售计划，追踪目标达成进度;

5.协助经销商合理调配下属员工，充分调动全体员工的积极性和主动性，拓展市场销售网络，建立良好的终端客情关系;

6.负责开展区域内市场营销活动，完成所管辖地区的促销推广目标,对公司促销品进行控制管理;

7.检查员工的各项报表，严格考核员工的各项业绩和工作质量;

区域销售经理的工作职责 篇11

一、销售情况

客户销售量（台）销售额回款东风商用车公司1010033000002160000东风越野车公司220000合计1010233020002160000在这里说明一下，为东风越野车公司配套的产品是我司给长丰猎豹供应的HS-710V及HS-928B，为其做配套主要是考虑到宣传公司产品的需要，因东风越野研发的“东风悍马”及“东风铁甲”军用越野车影响力比较大。因其销量微小，在下面的总结中，将不做介绍。

第一季度办事处各市场所做的工作：

1．维护老产品老市场方面：我司在十堰这里的配套老产品为HS-180V（包含主机、天线、扬声器），由于在过去的几年中，此产品三包索赔金额比较大（2004年索赔金额为：53万），加之去年降价之后主机的价格为85.63元（不含税，下同），经公司价格评审利润率为0，虽然如此，去年公司在十堰办事处的督促下，对HS-180V的电路进行了改版设计（由原先手工插件改为SMT/AI），产品性能比原先有了比较大的改善，因此公司仍然决定继续供应，但不主动追求市场份额的扩大，原因如下：

a. 此产品利润为零，考虑到这里索赔不规范，利润几乎为―10%以上，扩大份额无意义；

b. 公司的价格与竞争对手相比无任何优势；

c. HS-528V已开始逐步取代HS-180V，产品结构升级应在2006年完成，按照此进度逐步减少HS-180V的供应量，扩大新产品的供应量，

考虑到以上因素，在第一季度，十堰办事处基本上只是按照其确定的份额供应老产品HS-180V，努力配合好其生产计划。

2．新产品新市场开拓方面的工作：

1）新产品方面：考虑到HS-528V主机在2004年11月才批量供货，在此也把它作为新产品，加上已经开始进行的D310项目（包含收放机、CD、VCD、DVD及天线、扬声器等），十堰办事处的新产品主要有3个，下面分别给予介绍：

a. HS-528V产品，由于徐州天宝的退出，目前我司此产品的份额为100%，但是十堰凯歌恒龙汽车电子有限公司（以下简称“十堰凯歌”）已开发出同样的产品，并于去年供应了800台（直供路线），现在其正在紧密动作，准备再次进入配套体系，十堰办事处主要针对此情况给其设置门槛障碍。但是其价格为220.17元，我司价格为239.32元，相对而言，其成本优势比较大，如果采购三科的降本压力持续增加，而我司的产品又不降价的话，其进入配套路线是迟早的事。

b. D310项目的HS-T1886收放机，由于第一轮试制下来，发现的问题比较多，十堰办事处也将此信息及时地反馈给公司，现在公司方面的答复是在4月20日之前将基本解决好这些问题。

c. D310项目的HS-T2121收放机，第一轮试制下来发现的问题现在基本上只剩下一个――面板灯光问题（东风商用车公司技术中心要求背景灯及按键灯光都为波长为470nm的蓝光），因此机原先灯光都是绿色，现改为蓝光的话要加上许多发光二极管，电路要重新设计，重新开模，可能成本也要上去，时间节点能否保证也还是一个未知数。

2）新市场开拓方面：东风特种车身厂属于东风集团下面的东风实业有限公司，和东风商用车公司是相互独立的，其年产量大约为40000-50000，收放机主要由十堰振鸿铭工贸公司及东风天成工贸公司2家进行配套，我个人比较看好这个市场，但是更加需要总部和领导的支持。

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