工作室基础运营规划

工作室基础运营规划

工作室基础运营规划 篇1

一.基础制度

1.上班为倒班制，根据工作室人员情况而定-人员不足时采用12小时换班、充足时采用8小时换班

2.每日根据订单分类由管理进行分配作业，如果可提前完成的话允许加单：

3.分配的订单若无法完成造成的赔偿金由管理与负责订单的人员进行2:8比例从工资中扣除

PS：订单分类先以种类划分为排位定级赛、冲击段位、练级刷金、指导教学。再根据大区不同进行进一步划分。分发后需记录此单由谁领取。

二.发展规划

1.工作室在QT、YY等语音平台创立一个频道，介绍工作室与成员，并且可与部分知名公会合作进行直播，在除订单外多创立一份收入途径同时也可以打响工作室与成员的名气。

工作室基础运营规划 篇2

近年来, 随着高等职业教育课程改的革不断发展, 以工作为导向, 基于工作过程的课程建设项目改革已经成为高职教育课程建设的指导思想。教育部在《关于在2007年度高职高专国家精品课程申报工作的通知》明确指出:“专业课要突出职业能力培养, 体现基于职业岗位分析和具体工作过程的课程设计理念, 以真实工作任务或社会产品为载体组织教学内容, 在真实工作情境中采用新的教学方法和手段进行实施。”明确指明了专业课程建设理念, 指明了高职课程体系建设的发展方向。

然而, 连锁经营管理专业于1998年由上海商学院率先创办, 至今不超过十七年的历史。辽宁现代服务职业技术学院于2010年创设连锁经营管理专业, 作为该院的首批重点专业暨中央财政拨款建设的专业, 应如何将本专业开办得更好?笔者认为, 应着力建设好本专业的核心课程, 真正实现基于工作过程的课程开发理念。

一、工作任务分析

《2010年中国连锁业人力资源发展报告》显示, 由于行业发展加快而人才培育机制存在不足, 连锁经营行业面临着人才荒。高职院校门店规划与运营这门课是连锁经营管理专业的核心课, 主要适用于连锁店的选址、销售、理货、收银、防损、客服及店长等工作岗位的职业需求而设置的。课程建设是专业建设之本, 创造基于工作过程的教学环境, 大力提高学生的实践能力。连锁经营管理专业旨在培养具有连锁经营管理相关理论、知识、技能, 从事经营管理的高素质、高技能的人才。

门店规划与运营这门核心课的先修课程有管理学基础、市场营销、连锁经营原理, 后续课程有连锁企业信息分析、连锁企业推销技巧等。本课程起着重要的承上启下作用。德国不来梅大学技术与教育研究所劳耐尔教授为代表的研究指出, 工作过程是“在企业里为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序。”

确立门店规划与运营课程总体教学目标, 对教学内容进行整合与开发, 形成5大教学项目, 13个教学任务。

项目一, 连锁企业门店开发 (任务1:商圈调查;任务2:选址分析) ;

项目二, 连锁企业门店设计 (任务3:门店装潢与CI设计;任务4:室内气氛营造;任务5:卖场布局设计) ;

项目三, 门店商品管理 (任务6:商品理货管理;任务7:商品采购;任务8:盘点) ;

项目四, 陈列 (任务9:陈列设计) ;

项目五, 门店现场管理 (任务10:价格和促销;任务11:收银与防损;任务12:商品和门店安全;任务13:顾客管理) 。

二、学习领域设计

(一) 课程设计理念

1. 以学生为主体。

以学生为主体, 实现教、学、做相结合。采用任务驱动法, 所谓“任务驱动, 是指学生在教师的帮助下, 紧紧围绕一个共同的任务活动中心, 在强烈的问题动机驱动下, 通过对学习资源的积极主动应用, 进行自主探索和互相协作的学习, 在完成既定任务的同时, 引导学生产生一种学习实践活动。

2. 以教师为主导。

引导并组织学生自主学习, 通过慕课、微课等形式, 激发学生的学习兴趣。

3. 以校企合作为平台。

通过与企业合作开发课程, 可以实现学校与企业的无缝对接。采取按照工作岗位职责、要求、内容来设置各个项目, 与连锁企业职前培训内容相联系, 学生能更好地掌握连锁企业门店运营管理岗位中的工作技能, 为入职打下良好的基础, 实现无缝对接。

(二) 基于工作过程的课程设计

课堂与实践相结合的方式, 采用过程任务驱动法教学是符合门店规划与运营中各岗位技能的操作性和实践性的, 学生能够由浅入深、循序渐进式地学习门店规划与运营中的岗位技能。基于工作过程的课程建设, 在教学改革过程中创新学习方法, 带领学生去沈阳市各商圈实地调查、选址。例如, 以选址分析任务以例。项目一, 连锁企业门店开发中的任务2:选址分析, 课程目标是选址策略。通过沈阳市蒲河商圈调查, 最终确定为自己的门店选址。得出如下数据, 如居民区数量、楼数、户数、商场数量、办公区数量、车流量 (机动车、非机动车) 、人流量。具体实施方法:

1. 海里捞火锅门前:测车流量、人流量。

2. 人和街与大商佳交叉处及大商佳门前在人和街上, 测车流量、人流量 (机动车、非机动车) 。

3. 大商佳1号入口处测客流量。

4. 大商佳2号入口处测客流量。

5. 从国茂集团至麓云湖洗浴人和街东所有居民户数、门店详细名称。

6. 从国茂集团至麓云湖洗浴人和街西所有居民户数、门店详细名称。

7. 调研除大商佳外的中小超市 (名称及客流量) 。

8. 进入大商佳后二楼三楼客流量在入口处和出口处测量。

(三) 需完成的任务 (见表1)

三、考核评价措施

摒弃完全凭借一张试卷考核的方式。本课程采取过程性考核与期末考核两部分。考核评价为自我评价1分, 小组互评4分。教学任务完成性评价, 教师过程性考核, 企业教师考核与学校教师共同进行考核。

(一) 考核大纲

本课程的考核形式采取过程考核的形式, 在实际学习过程中, 对五大项目十三个任务进行考核, 考核共分为商圈调研报告, CIS策划书, 理货, 盘点, 陈列, 价格和促销六个部分, 既能够考核学生掌握基本理论知识的能力, 而且能够考核学生掌握实践技能的程度, 从而掌握学生对本门课程的学习情况, 达到教学目标。

(二) 分值具体分配

(见下页表2)

结束语

高职院校门店规划与运营课程是连锁经营管理专业的核心课, 主要适用于连锁店的选址、销售、理货、收银、防损、客服及店长等工作岗位的职业需求而设置的。课程建设是专业建设之本, 创造基于工作过程的教学环境, 大力提高学生的实践能力。连锁经营管理专业旨在培养具有连锁经营管理相关理论、知识、技能, 从事经营管理的高素质、高技能的人才。在课程建设中, 应基于工作过程, 真正地体现出高职教育的本质。

参考文献

[1]李学锋.工作过程系统化高职课程建设的研究与实践[J].成都航空职业技术学院学报, 2008, (9) .

[2]许湘平.任务驱动法在高职连锁企业门店营运与管理课程中的运用[J].中国校外教育, 2009, (11) .

销售与运营规划一体化 篇3

如果企业能够打造独立的销售与运营规划团队，使之擅长明智决策和有效运营，那么就很有可能发展成未来的全球领袖

多年来，公司一直专注于通过调整与优化各业务职能来达到供需平衡，获得效益和增长最大化。随着职能部门日益复杂化，公司开始着手整合繁多庞杂的职能，建立一元化的统一规划。对于企业来说，销售与运营规划并不新鲜，但需要明确的是，销售与运营规划价值的发挥，并不仅仅取决于对既定原则的遵守程度，还更多依赖于众多不同的、有时甚至相互冲突的职能目标之间的协调水平。面对全球化的竞争，一套设计完备、体系统一的销售与运营规划，将赋予企业战胜对手的决定性优势。

建立统一的一体化销售与运营规划流程，这一概念存在已有多年。近年来随着企业全球化程度不断提高，企业整合也变得愈发重要。全球化的运营面临着全球性的竞争，这也就意味着企业必须配备更加多样化的流程、IT系统以及组织模型，从而对长期及近期的战术行动做出规划。相应地，企业欲在激烈的竞争中保持优势，企业还需要解决一系列更为复杂的问题。当今的销售与运营规划流程，致力于协调数量更多、职能跨度更大的各利益权衡体，并降低决策时对纯量化信息的依赖程度。

在理想状态下，整个企业应该是协调一致的，即内部战略同运营实际情况及外部市场动态之间相互协调统一，从而在最大程度上推动企业在市场上获得成功。然而，若要把多年的财务规划转化为更富于策略性的月度或周度运营计划，并全部以“有形输出”的方式展现出来，这通常是知易行难。需要设计一套规划流程，打破企业内部壁垒、做出明智决策并提供有效运营模式。

销售和运营规划存在的问题

在调查了多家在销售与运营规划方面存在严重问题的企业之后，我们发现：无论是计划流程的结构，还是具体实施过程，这些企业都存在低效率的问题。大体上，造成低效率有以下五种原因：

职能孤岛。强调卓越职能绩效的企业，往往注重改善各职能单位的固有核心流程，确保其与外部团队的清晰交接。提升职能绩效本无可厚非，但对于整个企业来说，这种做法可能不会实现最大利益。

我们以通过实现销售目标而获得奖励的销售与营销团队为例。自然而然，他们希望在经销商场或者零售商店铺拥有更多存货，这样顾客便可以实地看到他们想要购买的商品。此举对于销售部门是好事，然而对于供应链部门来说，可就不是这样了。因为供应链部门主要是通过限制库存量并减少运货数量和频率来削减成本。同样的，生产部门通过生产大批量的相同产品，同时避免较小批量的不同产品，从而提高产能利用率。因为小批量生产，需要生产部门停下来，重新调试机器，针对不同产品的要求加以改变，而这势必会影响生产力。

可以预见结果，职能孤岛带来了跨职能间的冲突和混乱。如果销售与运营规划流程由任何一个职能部门推动，那么该部门的主要目标就会占据优势地位，而其他职能部门的利益就会相应受到损害。

迫于增收压力，管理层通常会支持销售团队的做法以提高销售额，而供应链部门则承担起了应对由于库存、分销及退货增多而导致的增加成本。这一决策对整个企业所产生的净影响通常被人们忽视。存货对销售具有什么样的影响呢？这仍是一个没有定论的命题。

地区性和全球性产品盈亏领域。大部分企业将盈亏责任分派给各地区或国别的利润中心，从而提高决策水平并有效处理当地市场问题。这些利润中心可能共享整个企业的核心职能，或者可能在本利润中心部门内自行复制企业的流程和职能。无可避免，利润中心的负责人会重点考虑本部门的盈亏，而不是整个企业的盈亏。这是他们的职责，所以无可厚非。但最终演变成这样的局面：各利润中心打着增加本部门利润的旗号，争夺共享资源、供货商份额以及产能。如果没有统一的销售与运营规划部门在各利润中心之间平均分配共享资源，最终结局通常就会决定于企业的内部政治，并由此使企业整体利益受损。

兼职规划者。 很多销售与运营规划流程都面临着这样的问题：即职能部门负责人常常将监督本部门日常核心运营作为首要任务，但却认为销售和运营规划只不过是次要的兼职性工作。一些部门使用“跨职能矩阵”来试图了解各种职能，从而管理销售和运营规划流程。（但不幸的是，人们仍然只关注各自核心职能的利益）。还有一些部门认为销售与运营规划只是阶段性的杂务，每年或每季度处理一次即可。一旦处理完毕，便可以束之高阁，直至下一轮循环。无论哪种方式，相关负责人实际上就沦为了彻头彻尾的兼职规划者。

拙劣的工具——不良的决策。 缺陷数据和茶叶渣差不多，价值不大，然而又有多少决策是基于这种数据做出的呢？合并、收购、IT基础设施投资匮乏、以及系统配置拙劣，都会产生迥异且有时相互冲突的数据。如果基于这样的数据进行分析——比如各个产品线的地区销售额，便会导致不正确的结论。

数据的可信性得不到保证，企业管理层就无法做出明智决策。基于片面数据而制定的销售与运营规划，接着被用于企业全局范围的决策。没有适宜的工具，组织便无法进行正确决策。如果缺少可靠的IT系统来协助分析并了解各生产线、地理区域、分销网络和供货商等数据，销售与运营规划部门便无法提供及时的计划和决策。任何一家广泛采用电子数据表的企业，必然都会选择制定以事实依据为出发点的规划决策。

实际情况的多种说法。销售与运营规划有一个终极目标，即提交一份统一的预测计划，让所有职能部门执行。换言之，即提交惟一的实际情况描述。然而在典型的销售与运营规划流程中，没有人相信这一预测。我们的客户中有一家全球性的制造商，他们建立了规划流程，每个月都按国家区域制定销售预测。尽管这样，各工厂经理仍然只根据上年度产量和自己的最佳判断来安排生产。为什么？虽然事实一再证明销售与运营规划所做的预测极少出错，但是工厂经理仍然完全不信任这种预测。由于这一预测不被重视，因而导致长期的过量生产，最终只能大打折扣，降价销售。多年之后，销售与运营规划流程逐渐钝化，最终使得企业只能预测工厂可以生产什么，而不能预测顾客需要什么。即便是最完备精确的计划，在信任匮乏和不恰当的内部政策面前，也沦为一堆无用的废纸。

遵循统一规划（即使不完美），并始终如一地贯彻到底，远胜于让各部门自行制定预测计划。一支统一受训的军队，其取胜的机会也大，即便他们所执行的战略不够完美。

独立的销售与运营规划团队，危地救援

关于如何建立一体化的销售与运营规划模型，我们建议遵循以下五项简单的原则：

划分规划工作的主要职责。 最佳计划对于最终产出至关重要，因此不能将其当作兼职性任务或次要任务。规划流程和次流程的每一个环节都必须划定明确的职责。

在整个企业范围内共享关键数据。要做出正确决策，必须掌握企业的真实绩效和潜在发展趋势。这或许意味着需要加大对IT基础设施的投资，以提高企业绩效和预测的透明度。

全球性优化。重点采用的规划流程应当有利于所有职能部门、地区和生产线。随着企业不断发展并变得日益复杂，整个组织便围绕众多职能领域组建了卓越中心，但是盈亏责任通常依然基于不同地理区域和市场而处于分裂状态。大多数的职能专家重点关注提高本部门（例如，生产领域）效率，但却不会将这些改进措施纳入到企业整体。除此之外，各盈亏中心互相争夺相同的资源，以图满足本部门客户需求并获得最大化收入。在这方面，销售与运营规划部门可以担任仲裁者，决定如何在各竞争部门之间切分蛋糕，并且确定分配的优先顺序。如果某个地理区域需要百分之百地满足客户需求，那么牺牲另一个地理区域的销售额从而获得这个区域的销售业绩，或许更加明智。允许各职能孤岛或盈亏孤岛索求最大化资源，最终会损害企业的整体利润。

正确的激励机制。 重点采用各职能部门之间共享的激励机制。如果销售团队和库存规划团队共同对供应链成本、库存水平、客户服务和销售担负责任，那么结果一定会更加符合整个企业的需要。同样地，若为实现整个企业的更高利益而影响了盈亏中心的绩效，该盈亏中心负责人不应因此受罚。

管理层的支持。 最后一点是，如果缺乏管理层适当的支持与投入，那么任何架构或流程都不可能持久。企业领导需要认同销售与运营规划部门的利益，推动其他部门遵循该部门的规划，从而确保获得持续成果。管理层对销售与运营规划部门所做的公平规划，应当提供显著可见的支持，这一点是成功的关键所在。

综合此五项原则，需要建立一个独立的销售和规划部门。

建立独立的销售与运营规划部门

销售与运营规划部门一旦被赋予独立性，就能够切断与各职能单位的利益关系，从而冲破壁垒与障碍，确保数据的完整性。独立性还能带来其他好处：即该部门无须考虑各部门领导的个人议程，从而营造公平的文化氛围。

若推行独立的销售与运营规划部门，一般情况下需要考虑两个关键问题：

独立到何种程度？这种独立意味着需要在企业内部另起炉灶，组建一个直接对首席执行官负责的新部门吗？完全不是。无论汇报的架构如何——即不管汇报架构是由财务、市场还是供应链主导，独立的关键都在于：销售与运营规划部门是否具备能力质疑任何部门的局限性和决策，只要该部门对销售和运营规划方案需要提供输入信息。具体来说，销售与运营规划部门应当有能力影响各个销售和供应链部门。

“集中化”是答案吗？乍看之下，似乎成立一个集中化的部门，便是独立型销售和运营规划部门的最佳答案。然而，过度集中往往使该部门忽视当地需求和地区差异。每个部门必须找到符合自身实际的平衡点。集中化模式能够汇聚资源以及共同任务所需的技能，并能针对不同的产品、品类和职能应用统一的质量流程和体系。然而，中国市场有别于欧洲或美国市场，销售与运营规划部门制定计划时必须能够考虑到各地需求。通过在各地区市场设立小规模的“卫星团队”，便可实现对于各地本土化需求的关注。总而言之，集中化模式的目标是消除地域偏颇，避免企业内部形成竞争。

独立本身并非答案——成功的秘密在于信任

独立本身并不能等同于成功。成功的秘诀在于信任。如果人人都能认识到这一点，即销售与运营规划部门是以全企业绩效和精确预测为驱动力量，那么他们便不会抵触数据共享和流程参与了。然而，信任不可能在一夜之间建立。这就要求销售与运营规划部门拥有高超的技能和组织敏感度，能够准确地分析数据，及时为从财务部门直至外部供货商等各环节提供基于事实的反馈。

激励机制也应当有利于加强企业信任。销售与运营规划部门应当对自己的结果负责。从这个意义上看，销售与运营规划部门已不再是仅仅提供报告的单纯的规划部门了，它应同销售与供应链部门通力合作，共同为计划的执行而负责。销售与运营规划团队通过为计划及执行负责，获得了其他部门对其信赖。如果企业能够打造良好的销售和运营规划部门，使之擅长明智决策并深受信赖，那么该企业便可以开展高效运营，并很有可能发展成为明日的全球领袖。

工作室基础运营规划 篇4

一、指导思想：以“三个代表”重要思想和以人为本的科学发展观为指导，坚持重心下移，突出村级抓基础，坚持依靠村级组织实

施，依靠群众管理的新理念，大力推进计划生育村民自治，着力构建“县指导，乡为主，村落实，户配合”的工作机制，全面提高基层计划生育管理和服务能力，二、总体目标：

以稳定低生育水平、提高出生人口素质、优化人口结构、构建社会主义新农村为目标，实施综合改革，完善各项制度，逐步建立起科学化、规范化、制度化的人口与计划生育基层管理服务体系，形成调控有力、管理有效、服务优质、群众满意的人口与计划生育基层基础工作新格局。

三、具体要求与措施：

充分结合＊＊基层工作实际，重点建立基层领导决策、宣传教育、优质服务、利益导向、村（居）民自治、经费保障、考核奖惩七项工作新机制。

（一）建立基层领导决策机制。

1、总体要求：各乡（镇）场党委、人民政府要坚持以人为本，把人口和计划生育工作摆上可持续发展的首要位置，切实加强领导，坚持人口与发展综合决策，确保责任到位、措施到位、投入到位。

2、目标与措施：

⑴建立集体决策制度。各乡（镇）场每年至少要召开四次专题会议，研究人口计生工作中出现的新情况、新问题，对本辖区内的人口计生工作重大事项进行重点研究决策。

⑵建立“一把手”负总责、亲自抓制度。各乡(镇)场党委、政府“一把手”要高度重视本辖区内的人口计生工作，克服盲目乐观、麻痹松懈情绪，站在战略和全局的高度认识人口问题，亲自抓，负总责。

⑶建立人口理论学习制度。各乡(镇)场党委、政府要把人口计生政策及法律法规纳入领导干部教育培训内容，制定完善学习计划和制度，强化人口理论学习，提高领导人口计生工作的水平和能力。

⑷建立调查研究制度。各乡(镇)场党委、政府领导班子成员要经常深入基层各村各农户家中进行调查研究，了解本辖区范围内的社情民意，随时掌握基层人口动态，做到自己心中有数。

（二）建立宣传教育机制。

1、总体要求：紧紧依靠基层各族人民群众，以“婚育新风进万家”、“关爱女孩行动”等实实在在的活动为主要载体，实践新举措，创造新经验，形成新闻媒体宣传、社会舆论宣传、理论知识宣传的新格局，建立新型人口和生育文化，引导广大群众树立晚婚晚育、少生优生、生男生女一样好的婚育新观念，自觉实行计划生育。

2、目标与措施：

⑴营造宣传大格局。各乡（镇）场要把人口计生宣传工作作为重要内容，广泛造势，营造浓厚的宣传氛围，把人口计生宣传纳入乡（镇）场精神文明建设整体规划，在党员干部、农民群众中宣传新型人口和生育文化；要以专题、专栏的形式，对人口计生理论、政策进行新闻宣传；要做好避孕节育、优生优育、生殖健康知识的宣传咨询服务；要通过农村现代化远程教育媒体传播新型婚育观念和科普知识。

⑵开展避孕节育知情选择宣传。各乡（镇）场党委、政府要牵头，各基层站（所）要配合，各乡（镇）场计生办、计生指导站为主力，依托各村和各族人民群众的力量，以“婚育新风进万家”、“关爱女孩行动”等实实在在的活动为载体，按照“贴近社会、贴近生活、贴近群众”的新要求，坚持“为群众所好、所乐、所需”抓宣传的新思路，不断深化计生宣传教育内涵。一方面，精心制作与群众生活密切相关的计生宣传册或宣传品进行载体宣传。另一方面，在宣传内容上，侧重避孕节育、优生优育、生殖保健知识，在宣传范围上，不仅向已婚育龄群众宣传，还要向未婚青年、男性朋友进行宣传。通过开展宣传教育服务，使服务双方明确“八个知情”，即：医技人员对服务对象知情程度知情，服务对象生育意愿和选择知情，服务对象婚育情况和健康状况知情，自身能给服务对象提供服务能力和质量知情，群众对自身实行计划生育的权利和义务知情，避孕方法的种类、适应症和禁忌症知情，避孕和生殖健康方面的实际需要知情，可供选择的避孕方法和可以获得的渠道知情。

⑶强化人口文化阵地建设。充分发挥县、乡、村三级人口学校阵地作用，各乡（镇）场要在醒目位置设立固定式的宣传板报、标语广泛进行宣传，要利用好“世界人口日”、“男性健康日”等重要纪念日，把人口计生宣传教育融入到社会主义新农村建设的整体宣传中，营造多层面、立体化的人口计生宣传新格局。

（三）建立计生优质服务机制。

1、总体要求：以人的全面发展为核心，以计生优质服务为重点，以巩固＊＊计划生育优质服务先进县活动为载体，全面实施“三大工程”，为群众提供便捷化、多样化、个性化服务，满足农民群众日益增长的生殖健康服务需要，达到“领导重视好、政策

导向好、依法行政好、服务质量好、民主管理好、队伍作风好”的标准。

2、目标与措施：

⑴开展避孕节育全程优质服务。做到“四个规范”：一是规范术前知情，实行避孕节育手术前同意书制度；二是规范手术规程，手术过程中，做到稳、准、轻、细，避免手术事故发生；三是规范术后指导，建立生殖健康档案制度；四是规范术后随访，统一避孕节育手术

随访表，将随访情况作为考核基层工作人员的重要内容之一。

⑵开展生殖道感染干预优质服务。把常见妇女病，尤其是生殖道感染普查作为优质服务工作的一项重要内容来抓，制定妇女病普查工作规划，与县计生指导站取得联系，组成下乡服务队，常年巡回开展“四个一”服务，即：进行一次妇女常见病普查普治，发放一套计生宣传品，开展一场生殖保健讲课教育，开展一次面对面咨询服务，做到免费普查，优惠治疗。

⑶开展出生缺陷干预优质服务。以乡、村两级人口学校为依托，对参加培训的新婚夫妇讲述优生监测的重要性和必要性，使生育夫妇实现由“要我参加优生监测”到“我要参加优生监测”的转变。同时，加强在持证对象以及早孕对象中大力推广服用“叶酸”计划，预防胎儿畸形的发生，有效地降低出生婴儿缺陷的发生率。

⑷开展贫困群体优质服务。针对本乡（镇）场贫困群众缺医少药的现状，以开展下村技术服务活动为契机，组成“计生爱心服务队”，深入各村组的贫困农户家中，送计划生育优质服务上门，为育龄群众提供“零距离”服务，使本乡（镇）场范围内的贫困育龄夫妇免费享有基本的计划生育优质服务。

⑸开展男性健康优质服务。以每年的10月28日“男性健康日”为切入点，实施“坚持以人为本，关注男性健康”活动计划，广泛开展男性健康服务，使男性参与生殖保健一年上一个新台阶，把“关注男性健康”逐步渗透到社会的各个方面，成为计划生育优质服务工作的一个亮点。

（四）建立利益导向机制。

1、总体要求：以落实农村部分计划生育家庭奖励扶助制度为龙头，对农村计划生育家庭实行“奖、免、扶、助”等优惠政策，通过政策助推和利益激励，引导各族群众自觉实行计划生育。

2、目标与措施：

⑴认真实施农村部分计划生育家庭奖励扶助制度。严格按照国家和＊＊规定标准，确立奖励扶助对象。对符合奖励扶助条件的要保证奖励扶助金及时、足额、安全地发放到对象手中。

⑵兑现独生子女和父母光荣证家庭优先优惠政策。对领取《独生子女父母光荣证》的夫妻，每月发给独生子女父母奖励金，落实率要达到100；认真落实《农村独生子女家庭优惠证》规定的优先优惠政策，确保独生子女家庭真正得到实惠。

⑶建立奖励优惠政策，实施困难家庭救助制度。各乡（镇）场要结合自身实际，制定出台一些切合实际、便于操作兑现的奖励优惠政策，出台并落实可行的扶助政策措施，有计划、有重点地对实行计划生育的贫困户给予优先扶持救助，以优惠政策引导其自觉实行计划生育，确保农村计生家庭有饭吃、有衣穿、有房住、有病能医，子女不因贫困而失学。

（五）建立村（居）民自治机制。

1、总体要求：以推行“民主决策、民主管理、民主监督、民主评议”为核心，依法建章立制，调动各族群众计划生育“四自”（自我管理、自我服务、自我教育、自我监督）的主动性和积极性，把工作重心下移到各村各组。

2、目标与措施：

⑴实行自管。成立由村两委干部、各组组长、群众代表组成的自管小组，每月定期召开计划生育工作例会、总结、安排计划生育工作事宜。

⑵突出“村”管理。每季度召开计划生育村民自治群众代表会议，就计划生育的重大事务发表意见，按多数的意见做出决定，直接参与管理。

⑶制作户外公开栏，推行村务“四公开”。一是政务公开，公开计划生育法律、法规和政策规定，以及村里制定的规章制度。二是事务公开，公开本符合生育政策的夫妇名单、《计划生育服务证》的办理、发放结果、人口出生情况等。三是财务公开，公开涉及独生子女优惠奖励落实情况，计生贫困户扶持情况等。四是计生协等群众组织民主参与和民主监督计划生育细则公开。

⑷做好随访服务，建立流动人口综合服务机制。坚持“以人为本、以家庭为中心”，提高群众的满意程度，达到计生村民自治工作的目的。计生宣传员要随时掌握育龄妇女所有手术情况，术后一周内主动上门访视，告知注意事项，征求服务建议，实现全程跟踪服务。积极帮助新婚夫妇办理《计划生育服务证》，对推迟生育的要宣传避孕药具知识等。

凡是流入本辖区范围内的已婚育龄妇女，村计生宣传员要积极主动上门开展宣传咨询服务，并查验“四证”即：合法的结婚证、身份证、暂住证、流动人口婚育证明。流动人口育龄妇女免费享受避孕药具服务并且在大型技术服务活动期间可免费享受B超查环、查孕、查病（肝、胆、脾、肾、子宫附件），做乳腺扫描、妇检、宫颈涂片等，流动人口怀孕妇女免费享受B超监测等出生缺陷服务。

（六）建立经费保障机制。

1、总体要求：建立以乡级财政投入为主渠道的体制，规范计生经费转移支出，为人口和计划生育工作提供必要的经费保障。

2、目标与措施：

⑴建立投入机制。切实把人口和计划生育经费纳入乡级财政预算，按月均衡拨付到位，无挤占、挪用现象发生，并按标准逐年有所增加，增长幅度要高于本乡财政收入增长幅度。

⑵完善管理机制。建立健全人口计生财务管理规章制度，严格预算执行，确保免费技术服务经费、独生子女父母奖励费、村级计划生育宣传员工资报酬等专项经费足额发放到位。

（七）建立考核奖惩机制。

1、总体要求：完善基层人口计生目标管理责任制，强化监督考核与评估，建立科学、公正、公开的人口计生考核评估监督体系，正确发挥目标考核的导向作用，推动基层人口计生工作上水平、上台阶。

2、目标与措施：

⑴强化督导检查。县级计生部门要做到每一季度对各乡（镇）场的计划生育工作督导检查一次，各乡（镇）场计生办要做到每月对包村计生助理员和村级计生宣传员进行检查考核一次，确保各项人口计生工作措施得以全面落实。

⑵强化目标管理考核责任制。对乡村两级严格按照制定的各项计划生育督导考核方案进行考核，综合评估，实行“一票否决”；对各乡（镇）场计生办主任、计生助理员和村级计生宣传员分别按照各自的岗位职责进行考核，严格兑现奖惩。

⑶完善考核办法。主要采取平时调研督导、半年检查和年终考核相结合的方法进行，辅助实施全面考核与重点考核、入户调查与听取汇报查看资料、明查与暗访、平时掌握情况与群众反映问题相结合的考核方法，力求考核评估结果客观、公正，切实反映基层工作实际。

创业期间网站运营规划 篇5

减小字体增大字体 作者：佚名来源：不详发布时间：2005-12-17 11:24:321、紧记网站定位，制订网站长期与短期经营目标。

网站定位是网站发展之本，网站经营偏离了定位或定位不明，直接导致的结果在内部让整个公司失去方向，对外则潜在客户而却步，现有客户大量流失。在中国互联网网站经营中，迷失和偏离网站定位的现象有很多，因此，请网站运营商紧记网站定位。

网站长期目标是网站未来发展的愿景目标，它指导了网站至少在一年至二年的发展目标，整个团队均以此作为作战方针。网站短期目标则显得更为重要，短期目标近在眼前，只需团队努力，就很有可能达到，因此短期目标的制定更为关键，实现短期目标的直接效誉是团队信心增强，减小与长远目标的差距，获得销售收入或品牌提升等。短期目标制订应该以“可以实现”为原则，切勿务虚，否则产生时间浪费，财力人力浪费，士气受损等负面影响！

2、务实整合企业资源。

创业型网站普遍问题是资源短缺，无论是资金人才关系资源等均缺乏,因此务实的整合资源显得尤其重要。经营者可以以一年为中期经营点，以半年或三个月作为短期经营目标，根据此期间需要做哪些操作，哪块阶段配以哪种资源，进行宏观规划。例如：第一至第二个月属于平台打造期，此期间聘请最少的开发人员即可，在开发完成时再进行其它人才的招聘；在第三至第七个月的品牌打造和公司内部资源整合阶段，投入资金会多一些，在这个阶段注意分阶段招聘人才，并在品牌建立期间就应该开展销售业务，以不断补充资源！当然，在实际操作需要具体分析，如果经营者初期没有经验，可以让网站运营顾问给出一个详细的资源规划解决方案，以避免后期运作时产生人员投资浪费、网站推广投资浪费、时间浪费（网站经营最忌会时间浪费）。

3、建立有序畅通的企业运营机制。

创业型网络公司没有必要建立非常完善的企业制度和复杂的部门结构。但是需要建立必要的信息内部传递的顺畅途径和必要的业务合同文档。

A、创业型网络公司基础部门结构：客服推广部、网站技术部、网站业务部；

B、创业型网络公司需要建立的沟通机制：标准业务流程；服务部门与销售部门之间的沟通流程；

C、创业型网络公司需要聘用的核心人才：运营总监、技术负责人、销售经理、客服推广组长；

D、创业型网络公司最需要的沟通：运营总监与核心人才的沟通、业务人员每日销售经验交流、核心人员之间的信息交流、客服推广知识总结、技术人员内部交流；

连锁超市运营规划方案 篇6

开学有礼、购物送好礼

活动时间：

8月25日-9月1日

凡在XXX超市购物满指定金额，即可凭单张收银小票领取抵用卷！

购物满88元，可领取5元抵用券一张。

购物满176元，可领取5元抵用卷两张，以此类推。

超值大换购，超值回馈、低价换购！

换购时间：

8月24日-8月25日

凡在本超市购物满58元，即可凭收银小票到服务台换购商品。

加1元换购面一把或者棒棒冰一袋（2选1）

加5元换购清扬男士洗发露一瓶或者海飞丝洗发露一袋（2选1）

给神兽的爱

开学季我们的消费者通常会为孩子购置一些生活用品及食品等，在做开学季活动时，我们可以考虑这类消费者的需求，重点去做营销。

1.食品/酒茶乳饮：开学季，吃点好的很有必要，助你在新的一天能量满满，可推学生餐

2.礼品鲜花：新的起点，有一路鲜花芬芳陪伴着你

3.服饰箱包/美妆：开学季，回忆杀推荐；或者做一波促销优惠！夏款做清仓，秋款做上新，箱包美妆可做满减活动

开学季优惠大放送

活动时间：

8月25日—9月1日

活动内容：

可以选一些生活、学习用品做促销活动，如“学生本人持身份证及学生证均有优惠”。活动商品可选择：

①洗漱用品：毛巾、牙刷、漱口杯、洗发水、洗面奶等

②纸类商品：卫生纸、面纸等

③食品：泡面、饼干、火腿肠等

④小型电器：台灯、插座等

⑤学习用品：笔、笔记本、文件夹

尽享超低价，新学期巨献

活动时间：

8月25日—9月1日

活动内容：

1、活动期间，每3天前100名到超市的顾客都会获得康师傅饮品一瓶，而且一次性消费满58元可免费获得护手霜一支;满78元可免费获得精美套杯;满98元可获得高档鼠标一个;满108元可免费参加“购物大抽奖”活动︰特等奖︰数码单反相机(1名);一等奖∶超市500元购物卡(3名);二等奖︰大毛绒玩具一个，价值200元(5名);三等奖∶高档毛巾一条(20名）。

2、价格促销，活动期间生活必需品一律打七折，食品类一律八折。

3、限时购买，将品牌化妆品和睡衣作为限时促销商品来销售，时间为3月3日和4日。

4、限量购买，将袋装整提纸抽、洗衣液设为限量购买商品，由于价格便宜，所以每人限购2件。

★ 停车场管理运营方案

★ 餐饮连锁加盟合同

★ 运营管理

★ 呼叫中心运营的管理方案

★ 商业运营管理

★ app运营方案

★ 市场营销运营方案

★ 会员运营方案

★ 网站运营方案

运营级WIFI网络架构规划探讨 篇7

关键词：WIFI,网络规划,AC 池

无线数据接入业务快速发展, 3G网络已经无法支持高速发展的无线数据。电信运营商都在大力建设和发展3G网络的同时, 积极建设WIFI网络, 通过WIFI网络对3G网络进行分流。目前全国各电信运营商的热点数达到50万个, 建设AP数超过200万。

如此庞大的网络, 在建设初期由于网络规划不足, 无法满足运营级网络需求, 导致后期不断的进行扩容和优化整治。目前运营商WIFI网络架构中普遍存在二层组网和三层组网并存、多品牌的AP并存、AC部署混乱等问题。这些问题严重制约WIFI网络的发展, 不理于集中网络管理, 且存在安全隐患。

1 网络规划

W IFI终端已经从过去的单一笔记本终端, 发展到现在的智能手机、PAD、和笔记本多种终端并存的状况。智能手机和PAD的移动性优势, 使得WIFI覆盖范围需求发生了很大变化。智能手机优秀的移动性对网络覆盖提出了很高的要求。不能仅按照热点方式进行覆盖, 对于机场、国家级景区、繁华商业区、校园等区域都需要按照热区的方式进行覆盖。

WIFI终端对802.11协议支持从过去的b/g, 发展到目前的b/g/n。支持支持802.11a的终端占比也在不断增加。所以WIFI网络规划时要充分考虑用户终端的协议支持情况。

随着网络规模的不断扩大和WIFI技术、业务的不断发展, WIFI网络正在呈现3大发展趋势: (1) 网络结构扁平化; (2) 热点覆盖向热区覆盖转变; (3) 802.11b/g向802.11n的转变。

1.1 网络架构规划

运营级的WIFI网络必须具大容量、高可靠、可管理、可扩展这四个要求。大容量:网络支持用户的大规模并发接入, 核心网元大容量配置, 满足集中化、扁平化;可扩展:方便网络扩展或引入新技术, 增强整个网络的功能和性能的同时能满足各种新业务的承载需求;高可靠:网络能长期稳定运行, 关键设备有冗余备份机制, 无线信号稳定, 防范恶意攻击, 具有QOS保证;可管理:能够通过网管进行统一的数据和业务的管理、设备升级等。

AC集中化部署, 将无线控制器旁挂在核心交换上, 形成独立的无线控制层, 进行集中部署和管理。所有AP与AC之间的tunnel流量通过AP接入的BRAS设备后, 转发至城域网核心, 到达AC。所有WLAN业务流量则从AP转发至AC后, 由AC上联BRAS终结业务VLAN, 进行IP地址下发、认证、计费、授权, 同时与Portal进行交互。

AP作为网络上的一个网元从BRAS上获取IP地址, 或者BRAS将DHCP relay到AC上, 在分配IP地址给AP的同时也通过DHCP的option 43告知其主AC的IP地址。AP上联主AC后获取自己的配置和下载同步OS版本, 当和AC互联建立GRE隧道后, 便可以广播无线信号并被AC管理。

AP的用户流量通过专用的BRAS进行AAA, 并被转发业务流量, 同时实现全程的业务QOS保障。对于某些需要快速漫游的需求, 网络架构也可以提供隧道转发模式, 使AP流量集中到AC上转发, 提高高速漫游, 减少延时。

AC采用机框插板卡, 所有AC作为AC池工作, 而不是各个单独的AC。实现AC的即插即用, 方便网络扩展。同时提高了AC的资源利用率, IP地址的分配更加合理。

1.2 业务流和IP地址规划

WIFI业务转发分集中转发和本地转发, 两种转发方式各有利弊。

集中转发优点:可以进行流量的控制, 基于终端和业务的管理和分析, 能够部署跨三层漫游的无缝切换;数据安全性高, 数据封装在瘦AP与AC之间的GRE隧道中;业务规划较为方便, 业务规划变更无需更改接入和汇聚交换机的配置, 只需在AC统一修改即可。

集中转发的缺点:所有数据都需要通过AC进行转发, 对AC性能要求较高;所有的数据包都要进出AC, 对链路的带宽要求较高。本地转发的优点:用户数据流不经过AC, 对AC设备的性能要求不高;AC故障后, 一段时间AP仍可以工作。本地转发缺点:业务和流量不可控, 三层漫游实现较难。

对于运营级WIFI网络, 基于业务管理和QoS考虑, 建议采用集中业务转发。

互联网用户的不断增加, 公网地址越来越紧张, IPv4向IPv6的转换越来越紧迫。但对运营商来说, 在IPv6还没有大量普及时, 最好的方式是对在网设备进行软件升级, 开启IPv4/IPv6双栈, 在保持对现有IPv4用户和业务最佳兼容的同时提供IPv6接入能力。

升级在网BRAS支持私网双栈, 规划新的WLAN认证域为用户分配私网地址。采用私网双栈技术后, WIFI接入用户不再使用公网地址, 而是获取私网地址。这样可以有充足的地址供用户使用, 不会因为公网地址的短缺导致用户接入后无法获取IP地址。

2 容量规划

2.1 AC设备和端口容量规划

由于网络规模的不断扩大, 小容量AC无法满足运营级网络规划的要求。在AC选取上, 按照大容量、少AC的要求, 选取插板式AC。单AC板卡1024线以上, 如有必要采用单板2048线的AC, 同时所有AC板卡组成AC池工作。AC部署同时考虑N+1备份, 特别是主控板的热备份。传统的AC架构中, 一个AP只能连接固定的一个AC, 实现AC池后, AP可以动态的选择AC池中的任意AC。从AP侧看, 平台型AC其实是一个超大容量的AC。

AC容量规划要求满足未来三年热点建设的发展需求。比如规划三年内AP数量达到10000台, 宜采用单板2048线的AC, 不考虑备份情况需要AC板卡5块。为满足业务需求采用两套AC机框进行分区域部署。在网络建设初期, 两块机框各插一块AC板卡, 能够在保证1+1备份情况下支持2048个AP。随着网络规模扩大, 增加AC业务板。当AP数量在10000左右时, 两套机框各插3块AC板。其中5块承载AP, 另外一块做N+1备份, 能够满足2048×5的AP容量。

AC作为统一的AC池进行管理。AC池中不同机框的2台AC作为Master和Backup-Master。其主要作用AC池的控制器, 可以统一在Master AC上进行无线配置。其他的控制器作为Local AC, 仅作为AP业务承载, 并进行N+1的冗余。

AC、专用BRAS和CRS间的接口规划需要根据网络规模, 如果网络规模较小, 建议采用双GE捆绑接口;如果网络规模较大接, 建议采用10GE接口。

2.2 空口和接入层容量规划

目前网络容量的最大瓶颈仍是在WIFI空口, 由于非重叠信道少, 运营商之间、运营商和私有用户的AP频点无法错开, 导致空口干扰严重;同时无线信号的不稳定性, 导致AP下必然有部分用户协商的协议速率偏低, 进一步降低空口吞吐率。

当网络存在干扰或者低速率用户时, 总的空口速率下降明显。当潜在用户较多时, 就需要部署多个AP来分担空口负荷。

容量规划包括无线侧和有线侧规划, 无线侧容量规划决定AP配备密度, 有线侧容量决定有线侧的总吞吐量需求。一个是运营级WIFI网络架构规划探讨的公式 (1)

其中Mb为忙时并发用户数, Mh为终端数, 杂OP为网络渗透率, P为忙时并发率。Mh由热点或热区的自身决定, 一般可以通过调查可得;杂OP由业务发展情况决定;P由热点特点、有线网建设和业务发展情况等多条件共同决定, 普通热点情况可以取0.1～0.3, 搞笑宿舍等根据业务发展情况, 取值一般在0.5～1.0。

得到忙时并发用户数后, 根据AP支持用户数可以得到热点或热区的AP部署密度。

其中DAP是AP部署密度, Mb为忙时并发用户数, MAP为每AP支持用户数。

这样就可以得到, 忙时每个终端获取吞吐率的理论值 (不考虑竞争冲突等因素) 。为保证高协商速率终端获取较好吞吐率, 建议关闭AP低协商速率。

在接入层, 条件允许情况下, 建议全部采用PON方式接入。随着AP数量的增加, 802.11n设备上线, 共用PON口、或者PON下ONU数量过多很容易引发PON口拥塞。对于校园、高铁站、集宿区等流量密集区使用独立PON口, 与其他业务分开, 同时限制PON口下使用1:8分光器, 保证上联带宽。对于少量光缆无法到达区域, 可以采用MESH等方式进行覆盖。

在多运营商覆盖区域, 多运营商间干扰规避可以通过运营商共建热点和频点规划协商来解决。其中热点共建方式, 采用多SSID, 并通过不同的VLAN隔离数据, 效果更好。

结论

运营级WIFI网络, 必须满足大容量、高可靠、可管理、可扩展这四个要求。核心设备大容量配置, 具备冗余备份, 满足集中化、扁平化要求;同时网络稳定、可扩展, 具有QOS保证;并能够实现统一的网络和业务管理。网络规划中AC采用1024线以上AC, 集中部署, 旁挂在核心交换机, 形成AC池。在网络接入层充分考虑忙时最大在线用户数, 确保忙时无线空口和PON口的容量满足负荷。

参考文献

[1]Mattbew S Gast, 802.11无线网络权威指南, 东南大学出版, 2007

[2]陈如明, 论新一代宽带无线接入与移动通信的频率规划和发展策略, 中国无线电管理, 2001年10期

[3]马凤国, 段斌, 孙耀辉.无线局域网网络规划.中兴通讯技术.2004年03期

[4]周博, 邵春菊.WLAN技术发展现状及未来趋势分析.中国通信学会信息通信网络技术委员会.2011年年会论文集 (下册) .2011年

工作室基础运营规划 篇8

摘要：上海家化历经百年，成长为当代中国本土最大的日化企业，其中葛文耀功不可没。抛开葛文耀与平安信托的控制权之争，在葛文耀的领导下，上海家化的运营管理稳步而扎实，成为上海家化不断发展的坚实基础。文章从上海家化的内部控制和外部合作两个方面，详细剖解上海家化运营管理的成功之道，以飨中国日化企业及其他轻工企业。

关键词：家化；运营管理；毛利；基本策略；成功经验

一、 引言

上海家化（集团）有限公司（以下简称家化集团）可以溯源到1898年，从一个小的日化公司成长为当代中国本土最大的日化巨头。家化集团在时任领导者葛文耀领导下1985年就开始以市场为中心来开展经营活动。到1990年，家化位居全国化妆品行业之首，各类产品的市场占有率达到了16%，形成了良好的品牌效应。1999年1月20日，上海家化（集团）有限公司成立，1999年10月20日上海家化联合股份有限公司（以下简称家化）成立并于2001年3月15日在上海证券交易所上市。在原董事长葛文耀的家化战略构念中，开发、开辟distance和佰草集产品和市场，进入药妆市场，收购“可采”民族品牌，要复活“双妹”，从传统日化向时尚产业升级（丁琳，2008），实施多品牌的自主品牌战略（王道军，2010；陈志宏，2010），重塑了中国日化品牌（邓羊格，2005），实现了本土日化品牌的突围（罗雯和何佳讯，2005）。2013年9月18日，家化公告公司董事长葛文耀提出退休申请，一场围绕葛文耀与平安信托之间的“控制权之争”、葛文耀“历史功绩”及家化的“未来之路”的舆论关注被推向了高潮。葛文耀一直被视为家化灵魂人物，其提出退休申请公告当天家化股份股票开盘一字跌停也正应证这一影响。抛开家化内部纷争，本文将仅分析葛文耀在试图引入战略合作伙伴前其在家化运营管理上的基本策略和成功之处，以剖析其创造如此重要影响力的根本原因，以飨中国日化企业。

二、 上海家化运营管理的基本策略

1. 内部控制。

（1）生产和质量管理。家化一直通过科学管理，重视产品生产和质量管理。早在1985年时家化就面临着“生产饱和”、 计划、质量、损耗等“失控”的问题。无论是“饱和”还是“失控”，根本原因是技术改造与生产设备长年投入不足，欠债太多，最终形成恶性循环。面对这样的困境，葛文耀没有气馁，没有维持现状，而是想方设法，加快发展。他的判断是：以长远来看，化妆品须率先进入市场，关键是家化能否经得起市场考验，这就看产品能否得到消费者的青睐。于是，他决定把“生产点转移”，即将“友谊”、“雅霜”等低档产品通过技术转让或联营形式，转移到当时在上海市郊建立的生产基地进行生产，使这些基地成为家化的生产中心和成本中心；而家化本部则以研发、市场研究为重。此举使“饱和”、“失控”问题得到有效缓解，销售也不断增长，从1985年到1987年的三年里销售增长分别达3 000万、5 000万、3 000万元。

化妆品具有小批量生产的特征，无法大规模机械生产，但即便是小批量生产，对产品的生产过程和质量也必须高度重视。要保证生产质量，必须加大员工培训，增强员工产品质量意识，加强员工对生产程序的了解，尤其是对关键工序点的熟练程度，提高员工的操作技能。

从原材料来看，与材料采购相关的员工，不能同时兼任两项职能，原材料采购订单由总监下达，科研部门推荐备选原材料，质量管理部负责审核，并经过不记名投票选择所用原材料，最后由采购部负责采购该原材料。所有的过程是透明的，职能分开，从源头上保证了员工本身不会因公谋私而采购到不合格的原材料。

在质量管理程序上进行规范化管理，与国际接轨，家化在1995年通过了DNV挪威船级社认证，并获得ISO9001质量体系国际认证，从而获得了进入国际日化市场的通行证，这也成为第一家通过国际认证的中国本土化妆品企业。

（2）内控制度。家化有一套非常严格的内控制度。审计的重要性是在20世纪90年中后期才开始重视起来的，但家化早在1988年就成立了审计部门和法律部门，审计归葛文耀分管，什么都可以查。在葛文耀看来，企业经营有两个风险，一个是管理上的风险，另一个是道德风险。道德风险就是，在中国的管理环境下，经营中往往给回扣，包括审计事务所，法律事务所也给回扣，企业经营环境很差，但家化从来没有忽视过反腐败。为此，家化制订了一条最重要的规则就是领导不能协调业务，包括所有的采购性业务，领导都不能协调。葛文耀本人也以身作则，在家化25年的时间里，没有碰过一分钱的广告业务、一分钱的采购业务、一分钱的项目。所有来找葛文耀求情做一些业务的时候，都被他婉拒了，他说：“我做过20多年领导，从来没碰过一次业务，你不要叫我破了这个规矩”。他说“这么做也是保护我自己”。

最重要的是，家化有一套严格的内部控制程序，从制度上防范管理风险和道德风险。1993年开始，家化围绕采购、广告、销售、项目、公款消费和现金管理等6方面制定了“六项企业内部控制制度”，特别强调任何企业高管不得介绍业务。如广告业务，品牌经理有权决定做与不做，但价格却由传播部去谈判；采购业务，战略采购部在网上查价格，在网上发布采购订单，而采购员只是有权去催货，无权对价格进行变动。对违反这套程序和制度的，家化会对犯禁者进行处理，对明显违反公司程序，对公司造成损失，不论是谁，都会把犯禁者调离原岗位，起到威慑作用。这样的处理，既体现了制度刚性，也体现了管理温情。自从1992年以来，家化处理了800人，其中有几个是非常骨干的员工。

尽管如此，葛文耀自己估计，最多只能管到90%多，不可能管到100%，是因为整个环境太差。现在所有的购买行为都可以拿回扣，而且国家好像没办法治，这给管理带来很多困难。但是家化还是非常严格地“反腐败”、搞“廉政建设”。葛文耀说，这样才可以问心无愧地把公司这些工作都抓好，这个是家化的一个特点，这也是家化能够做到今天、发展到今天非常重要的一个方面。所以，葛文耀对此很自豪，开玩笑说：“现在国家反腐败问题大家也很关心，家化在这方面大概比我们国家要做得好一点”。

（3）成本控制——毛利思想。葛文耀在很多场合一直提“毛利”这个概念，而且也用毛利来分析家化的经营管理状况。尽管中国财务制度没有“毛利”这个概念，但西方企业也重视毛利。在中国财务制度尚没有与西方接轨的时候，国内一直用“净产值”和“利润”来衡量企业经营情况。而在家化公司，毛利一直被高度重视，在董事长葛文耀看来，毛利的作用很大：①毛利近似于净产值，是公司价值创造能力的体现，因为家化生产就是要创造新的价值；②毛利是利润的源泉；③毛利是一些经营资源的来源，是企业生存能力和竞争能力的标志。因为毛利减市场费用、销售费用、科研费用，财务费用和管理费用以后就变成利润。所以毛利很重要，对于在市场上竞争是至关重要的，只有提高毛利率，企业才会有足够的费用。如果没有毛利提高，仅有销售提高，那么企业就没有足够的费用去提升竞争。但毛利一直不为所重视，在葛文耀看来，以前经常提产出，净产值是一个产出，但又投入到生产中，既是产值又是投入，是横跨当期和今后的一种资源。而当期投入在长期来讲也是一种资源，是一种未来发展的潜力。所以，毛利更加重要，是分析和掌握企业经营过程和结果的重要工具，而且做预算用毛利工具很容易做。家化毛利高的到80%，低的到20%，而且高毛利产品的比重也越来越高，到2009年9月份，家化的毛利达到55%。葛文耀常打比方，假如利润率有3%的话，销售净价提高1%，就会增加1/3的利润；假如利润率是5%的话，销售净价提高1%，就会增加1/5的利润。为此，葛文耀还专门撰文——“毛利经济与净产”，讨论毛利的重要作用。

毛利的高低也反映了企业的综合素质，因为毛利的提高涉及到多个方面，包括科研创新、创意设计、品牌运营，还有落实到时尚品牌、奢侈品牌的店面。葛文耀认为，毛利率上的差距是中国企业和国外企业的主要差距，中国企业只有达到国外同类企业相当的毛利水平，既讲毛利高低又讲毛利整合，才能逐步具备与国外大公司相近的科研条件、市场营销条件、生产条件和员工的工作生活条件。而现在的家化在科研、员工工作和生活条件等方面，并不比外资巨头企业差。其他行业，如首饰行业的上海嘉定老庙黄金有限公司和上海老凤祥有限公司，毛利率只有6%～10%，远低于家化。许多企业也开始学习葛文耀一直提倡的“毛利”思想，其中就有上海市政协委员、全国人大代表，光明乳业前董事长王佳芬，她说最有体会的是企业的毛利，销售在增长，毛利开始提高，当时有几个数据是很明显的，毛利提高比销售提高要快得多。

2. 外部合作。

（1）国际合作。家化的国际合作也走了一些弯路，这是早期中国引进外资的尝试，今天回过头来看，这恰恰说明，中国国有企业在一个好的领导者的带领下是可以做好的！家化的国际合作可以分为以下几个阶段：

①早期的资本合作探索：1990年～1995年，这一阶段主要是引入国际资本阶段，这也是家化国际合作的初步尝试，但这一尝试并不成功。1990年家化的销售额已达到45亿元、上缴利税1.08亿元。在当时的全国500强里家化能排到200多位。尽管今天看来，这些收入并不多，但从历史的眼光来看，当时的企业规模普遍较小，还没有那么多大集团、大企业。在化妆品行业，家化的地位遥遥领先，超过行业内的第二、三、四、五名的收入总和。

早在1988年家化就和庄臣公司有合作谈判，但由于庄臣公司主要业务是清洁用品、杀虫剂等，尽管在美国的市场占有份额是第一，而且从20世纪70年代开始做一些香波护肤品之类的产品，但化妆品业务并不大，也不强，所以家化并不愿意和庄臣公司合作。不过，1990年，宏观背景发生改变--浦东开发，但是没有项目入驻，此时，庄臣提出来他们愿意来投资，条件是与家化合资，而且要控股家化。上海市为此召开3次会议，时任总经理的葛文耀也提交了反对性意见的报告，但最后政府还是决定合资。值得庆幸的是，庄臣没有控股家化，家化这个母体被保留下来。这样，家化和庄臣的合资项目就成为金桥开发区的第一个项目。在这个合资项目中，家化旗下的占家化2/3的销售额的两个品牌“美加净”和“露美”被转到该项目中来，而且大部分员工和生产场地、设备都进入合资企业。剩下的尽管仍然叫“家化”，但此时的家化已经变成一个“小家化”了。庄臣当时尽管投入数百万美元为家化发展生产，但其目的是为了发展自己的品牌，而让当时有近20%市场份额的“美加净”退出目标市场，家化自身的销售额也因此从1990年的3亿多元则猛降至1991年6 000万元。

由此可见，家化的此次国际合作并不成功，而且差一点成为灾难。这从另一个侧面反映出，政府干预企业经营有时候会削弱企业的发展，造成“合资陷阱”。

②品牌回归：从1995年开始，回购“美加净”等品牌，并致力于发展被隐藏的老品牌。1991年1月1日，葛文耀调任合资公司任副总经理，17个月后，1992年6月，葛文耀又重新回到了家化。而此时，家化的销售只有1.7亿元，净资产只有4 000万元，与合资前相比，萎缩得很厉害。此前远远落后于家化的“霞飞”、“可蒙”却在家化合资期间纷纷做强起来，销售额都是4亿多元。1995年，家化毅然决定从合资企业中回购“美加净”、“露美”这两个品牌，但此时，“露美”完全失去了市场基础，“美加净”则丧失了市场第一的地位。与此同时，宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头冲击着“美加净”。到2002年，家化增长陷入最低谷。通过葛文耀的努力，在差异化理念下，家化通过整合产品线、央视广告，进一步拓展销售网络，不断加强全国范围内的铺货力度，而且由于“美加净”品质稳定、附加值高，在手霜市场上重新夺得第一品牌的交椅，但即便如此，“美加净”也仅仅占据不到3%的市场份额。与此同时，家化还全面整合了销售季节集中在冬季的“美加净”和 销售季节在夏季的“六神”两大品牌的广告资源、渠道资源及其他经营资源，使企业资源得到最大的利用。

③渠道合作：主要是通过与国际化妆品巨头合作，互借彼此的营销渠道，国际巨头希望借助家化在中国的影响和渠道扩大市场，家化希望借助这些巨头进入西方国家高端市场。早在1989年时，家化就开始与欧莱雅、狮王、法国科迪、丝芙兰等国际公司展开技术研发、渠道与供应链、人才培养、商业模式等方面的合作和交流。自2005年以来的国际合作数量增加三倍，如“清妃”品牌与法国幽兰组建合资公司，推出家化产的幽兰品牌化妆品。还有来自法国、加拿大、日本、罗马尼亚、印度等众多化妆品公司都有意与家化进行合作。他们希望借助家化在国内渠道方面的优势迅速打开中国市场，而家化则希望掌握高端品牌日化的国际化运营经验。除品牌化妆品生产与销售方面的合作外，家化还积极加强在终端销售、美容、SPA等新业务方面探索国际合作路径和模式。

（2）物流外包。家化的产品有其特殊性，种类多，长期流动的单品多达上千种，而且既有廉价洗发膏，也有高档化妆品。每种类型的产品在销售渠道、销售区域、销售频率方面都有自己独特之处，物流网络需要同时配送上千种不同类型的产品，这是家化需要着力解决物流难题。另一方面，家化的销售网络早已从城市扩展到农村。物流网络也覆盖到了这些地区。家化物流以往的基本流程是产品不能从工厂直接到货架和客户手里，必须经过中转仓库和经营部再配送到各个销售终端。复杂的物流过程，造成了较高的成本，而且家化供应商较多，也缺乏较为专业化的物流队伍，另外，由于化妆品小规模多批量的特征，物流系统难以达到规模效益，因此，物流总成本居高不下。而且在“中国概念”的品牌差异化核心战略指导下，六神、美加净、佰草集等品牌销售收入迅速攀升、网络变大，货量迅速增长，这再一次挑战着家化的物流系统，尤其是在仓储和配送方面。家化要通过降低成本提升自己的竞争力，做大做强自己的主业，迫切需要选择第三方物流实行专业化的物流服务，以降低物流成本，提高物流效率。最终，家化决定将中转仓库、经营部的库存及全国各地的配送都外包给第三方物流，由第三方物流公司进行专门运营管理，而家化自己的物流部门只保留必要的管理人员，其主要职责也主要是负责制定家化全年的产品配送计划及查库等工作，监管第三方物流公司的仓储、配送情况。

在选择第三方物流时，对物流供应商的“硬件、技术、观念”等方面进行比较，不能匹配家化物流要求及其发展趋势的不能作为供应商。但这并不意味着一定要选择国内最好的物流公司，而是应该选择最适合家化物流特征的物流公司。为此，家化在选择物流承包商时，从服务价格、服务质量及服务效率三个方面，制定了KPI的考核指标，按月召开物流大会，并按照针对物流配送制定的KPI指标来考核第三方物流公司的物流配送情况。家化的物流外包合同实施年度合同制，即每年一签，自2001年实施物流外包后，于每年9月根据对当年物流运作情况的考核结果对次年的物流公司配送、仓储、长途运输的区域进行重新划分。并且，家化与第三方物流公司建立项目工作组，制定制操作指南，明确操作流程及相关责任。通过这样的管理，家化与物流公司建立了战略合作伙伴关系，双方受益。家化借助于专业化的物流公司，为家化节省了资金、人员，也提高了物流效率，降低了物流成本低。为防止物流彻底外包后，会受制于物流公司，家化没有将物流全部外包给一个供应商，而是由不同的物流公司（包括惠尔物流、中集物集装箱、鹏飞物流、中北物流等上海物流企业）负责家化在不同区域的物流配送。

家化通过整合与外包，使库存与物流成本大幅下降，每年节省近千万元的成本。

三、 上海家化运营管理的基本经验

1. 家化重视生产细节，一直注重产品质量，这支撑了企业品牌，内控制度，保证了企业良好的运营。质量是企业生存之本，材料源头，从生产过程，有效控制产品质量，在为赢得客户打下基础，在品牌竞争激烈的化妆品市场，好的质量有效支撑了家化品牌。内控制度则有效防止了生产运营过程中的人情因素，即保证了质量，又保护了员工。

2. 经营思想的创新为企业提供新的经营管理策略。独特的经济思想——毛利思想，则提供了简单易行的运营策略。这成为家化控制成本，提高率润率的有效手段。

3. 合作共赢的思想，为企业发展赢得更多商机。运营管理从内部延伸到了外部（张东生、张静，2009），家化，无论是与国际品牌渠道合作，还是与物流公司合作物流外包，借助了彼此的优势，实现共赢。家化与国际品牌合作，既是国际品牌借助于家化渠道打开中国市场的过程，又是家化借助国际品牌打开国际高端市场的过程，这样的合作实现双赢。而家化与第三方物流合作，成为成本优势，实现了低成本运营。

参考文献：

[1] 丁琳.上海家化：向时尚产业升级[J].IT经理世界，2008，（22）：65-67.

[2] 王道军.上海家化的多品牌战略[J].上海国资，2010，（12）：39-41.

[3] 陈志宏.上海家化坚持不懈打造自主品牌[J].上海经济，2010，（11）：60-63.

[4] 邓羊格.上海家化重塑中国日化品牌[J].中外管理，2005，（6）：31-33.

[5] 罗雯，何佳讯.上海家化本土品牌突围之路[J].企业管理，2005，（4）：70-75.

[6] 高殿军.现代企业运营管理发展的新趋势[J].山东工商学院学报，2006，20（3）：35-37.

基金项目：中国博士后科学基金面上项目资助（项目号：20090460283）和特别资助（项目号： 201003092）；国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学联合发起的“中国式企业管理基础科学研究”项目（项目号：DRC-CEC-THU 050310）。

作者简介：余吉安（1979-），男，汉族，南京市人，北京林业大学经济管理学院副教授，清华大学大学经济管理学院博士后，清华经管领导力研究中心研究员，研究方向为中国式企业管理科学、资源集成与战略、区域发展战略与规划；谢滨（1964-），男，汉族，江西省永新县人，清华大学工学博士，清华大学经济管理学院副教授，研究方向为运营管理。