企业创新管理模式

企业创新管理模式（共8篇）

企业创新管理模式 篇1

企业管理创新培训

-管理创新培训经典语录

文/华略管理学院首席顾问蒋小华

1.如果昨天的“异类”最后成为今天的“规距人”，创新就将停滞，增长曲线也将趋向平缓。如戴尔的运营模式让其成为全球最大的ＰＣ制造商，然让其承认他大加赞赏的商业模式即将“过期作废”很困难，让其承认惠普、联想已缩短成本差距也很困难。

2.的确，有些人比另外一些人更富有创造力，但不论是谁，一旦坐在无趣的办公桌前工作，都很难发挥出创造潜力。

3.创新需要时间——做梦的时间、思考的时间、学习的时间、创造的时间、实验的时间。当人们的注意力被各种必须负责的琐碎事务切割成零散的碎片时，就没有了“思考时间”了。

4.现代组织从某种程度上剥夺了人类的适应力和创造力；人们每天上班，但许多人只在梦游；如果你想在未来“创造力经济”中占领制高点，你需要的不仅仅是认同、专注和机敏的员工，更需要他们兴致勃勃、诙谐幽默、充满热情；

5.虽然许多管理工具可以让员工更加服从、更勤奋，但不能让员工更创新、更忠诚。责任感无法从打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更无法靠几天事后努力修补出来，它来源于一种真正的使命感，不是强加于人的，是彻底令人信服的。它是奋斗的终极目标，而不是一种工具。

6.真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情，这些才是激发人类追求终极成就的精神责任感。

7.进取心、创造力和激情都天赐的才能，它们是公司员工每日、每时、每刻对公司的恩惠，员工可以选择给予或拒绝，这是命令不来的。只有询问自己并征询同事：“什么目标能激励

人们全力以赴地工作？有什么崇高的理由能激励员工慷慨地奉献才能？”你才能激活员工的这些才能。

8.创新进程三步曲：不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将加速；让创新成为每人每天的工作；为员工创造愿意全身心投入在工作环境，从而激发员工发挖自己的最大潜能。

9.面对变化，许多公司或者适应变化，或者犹豫不决，或者主动进行公司重组，或者在被动的重组中痛苦挣扎。如果经典的商业模式突然导致公司死亡，唯一的可能是环境本身发生了巨变。我们这个时代最鲜明的特征是变化——急剧的变化。

10.把永恒误当短暂的公司注定将错失未来，今天任何事物都是短暂的，需要解决的关键问题是：“我们是否和周围的世界同步快速变化？”在公司组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安的事实。我们的目标是建立能够持续进行“无外伤”的自我调整的组织，就如人体的自适应系统那样。

11.创新遵循幂律分布规律（ＰＯＷＥＲ ＬＡＷ）：每１０００个新奇古怪的想法中，只有１００个创意值得去尝试；在１００个创意中仅有１０个项目值得去投资；而在这１０个项目中，仅有２－３个最终才能财富之源。

12.和公司内部创新的幼苗一样，我们不可能提前知道哪一颗橡树果会破土发芽，而哪一颗不能。

13.到目前为止，创新依旧是组织内部的“少数派”，创新依旧是公司新产品开发或研发部门的专门职责，创新型人才被排除在“经营企业”这类人之外。

管理创新必须思考的15个问题：

1.公司未来将面临潜在挑战是什么？什么是你现在必须着手研究的“明天的问题”？

2.如何确保“令人不安的消息”不会随着组织的层级的上升而被忽略或漠视？

3.如何构建能持续产生新战略选择的管理流程？

4.如何加速资源从遗留的项目中调出，重新分配给未来发展更为关键的项目？

5.是否具备商业创新的技能？受过哪些培训？公司提供哪些工具？

6.是否获得过公司创新指导？是否有一位创新专家协助完成突破传统的想法？

7.获得公司实验性项目的资助容易吗？公司内部有多少个组织层级需要跨越？

8.创新是否成为员工工作岗位描述中的正式部分？工资是否部分取决于创新绩效？

9.公司的管理流程，如预算、计划、人员招聘等，是支持还是阻碍你的创新工作？

10.如何让公司里每一位员工都参与创新？应配备哪些工具来源程序发他们的创新精神？

11.如何保证创新不受那些被公司高层视为神圣的传统理念所束缚？如何为创新的想法提供证明价值的机会？

12.如何那些竭尽全力为今天而奋斗的企业基层提供创新的时间与空间？

13.在不牺牲工作重点、纪律和秩序的前提下，怎样通过更少的管理拓宽员工的自由度？

14.如何脱离机械的科层体制，构建一个以社区共同体精神凝聚员工的企业？

15.如何在整个组织中放大共同使命感，让员工乐于奉献？

管理创新专家介绍：蒋小华

 浙江大学主讲教授；

 清华大学、北京大学、交通大学、复旦大学等客座教授；

 战略与执行研究院院长；

 中国战略执行力第一人；

 实战管理专家；

 阿里巴巴特聘专家；

 康师傅特聘讲师；

 多家媒体杂志专栏撰稿人；

 国内多家培训机构特聘高级专家；

 中国管理咨询行业十佳杰出人物；

 全球500强华人讲师；

 最佳执行教练；

 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。

他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及八年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和上千场演讲培训心得，在企业管理干部技能提升方面造诣斐然。

他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。不少在《商界》、《人力资源》、《中国产经新闻》、《理财》、《现代商业银行》、《广州日报》、《中国物流》等财经杂志与报刊发表，有的文章进入中央电视台财经频道《第一时间》栏目，现已成为多家财经媒体的专栏作家。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。

他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，让所有的管理思想与理论成功应用实践，从实践中不断提炼与升华。

 内训最受欢迎课程：

 执 行 力系列：《执行力塑造》、《中层执行力》、《高管执行力》、《员工执行力》、《战略

管理与执行》、《目标制定与执行》；

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建管理创新组织》、《愿景领导力》；

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断授权》、《做教练式干部》；

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企业创新管理模式 篇2

一、产权创新是企业管理创新的前提

株洲市从建国初期到1978年, 经过近三十年的快速发展, 株洲工业从无到有, 由小变大, 完成了以重工业为主体的企业布局, 形成了以计划为特点的体制机制, 在特定的历史时期内发挥出巨大的经济效益。工业在株洲国民经济中举足轻重, 在全国工业城市中影响也渐大, 这让株洲俨然成为江南地区的“工业重镇”。然而, 这种由政府以计划和指令方式引导形成的工业, 若要向市场为主导的经济体系进行转轨, 便明显地呈现了很不适应的症状。到1978年时, 株洲工业陷入了步履艰难、前行无力的境地。

从工业企业运营情形来看, 开始陷入僵化体制的泥沼, 生产经营出现严重困难。一是运行机制固化, 既适应不了开始发生变化的国内外经济环境, 也抑制了企业内部的活力。例如企业没有自主权, 便掌握不了生产经营的主动权, 还有企业内部的“大锅饭”, 无法调动职工的积极性。在这样一个机制下, 整个行业氛围非常沉闷, 死气沉沉。二是企业生产设备开始老化, 技术跟不上发展要求。“一五”、“二五”投产生产的主要企业, 由于长期只重索取不重改造。设备工艺也历经三十年的运转, 严重老化。当时全市大中型企业主要专业生产设备技术水平, 居于国际水平的比例不到1%, 居于国内先进水平的比例不到10%, 而居于国内一般及落后水平的比例达到90%, 其中属国内落后水平应淘汰的设备占20%～30%。70年代的以前的工业固定资产新度系数均在60%以下, 比全国和全省低20个百分点。三是资产产出比例不够协调。工业企业产值贡献率和利润越来越弱, 出现大面积亏损。这种现象在老工业企业中更加明显。

改革开放30年来, 株洲企业产权创新的进程大致可分为以下四个阶段:

第一阶段:探索放权。这一阶段大致为1978年至1989年。是放权为主的探索阶段, 重点在扩大企业自主权。第一, 1980年起, 株洲市企业开始进行“简政放权, 党政分工”的领导体制改革, 接着实行“两步利改税”, 扩大企业利润留成比例。1983年6月, 利改税在全市全民所有制企业中全面推行。第二是“包老爷”进城。1983年2月, 全市对市造纸厂、市无线电厂等7家市属全民企业进行承包试点, 在试点基础上普遍展开了工业企业第一轮承包。企业承包经营的主要方式采取“投入产出总承包”、“风险抵押承包”、“全员风险抵押承包”、“资产经营责任承包”等。至1987年, 第一轮承包形成高潮。当年, 市级预算内73户工业企业全部实行“包死基数, 确保上交, 超支多留, 欠收自补”的承包经营责任制, 并签订了合同。第三是推行企业劳动、人事、分配三项制度改革。该项改革从1983年开始起步。1984年8月, 全市建立了岗位责任制奖金制度。奖金来源在本单位预算内包干经费中提取, 分半年和年终两次发放, 由市人事局按考核结果分等级拨发到单位, 单位按考核结果拉开档次发到个人。1985年, 全市开展以职务工资为主要内容的结构工资制的第三次工资制度改革。从1987年起, 株洲市企业实行“干部能上能下, 职工能进能出, 工资能升能降”的企业经营机制和运行机制。至1989年, 三项制度改革取得巨大成功, 受到社会各界的普遍认同和高度赞誉, 改革试验为许多兄弟城市所借鉴, 为《人民日报》等中央级报刊在全国推介。该项改革随后不断深入, 到1995年3月, 全市劳动用工全面实施了劳动合同制。

第二阶段:试水产权。这一阶段为1990年至1993年。试图突破企业单一产权的制约, 改革产权制度, 主要尝试推行企业股份制。1980年9月, 株洲第一家公私合股经营企业——株洲纸质包装厂成立。1984年10月, 株洲第一家合资经营企业中国威利企业有限公司成立。1985年, 40家法人单位和部分自然人共同出资组建了无隶属关系、无行政级别的株洲第一家股份有限公司——庆云股份有限公司。1993年, 株洲市第一家股份有限公司火炬火花塞公司股票在深交所正式挂牌上市。随后, 股份制在株洲热潮不减。1994年3月采取定向募集、公共募集两种方式组建了34家股份制企业。1996年底, 组建股份制企业410多家。1997年年底, 全市累计建立股份制企业1, 142家, 注册资金20亿元, 吸收增量资本28亿元。

第三阶段:结构调整。这一阶段为1994年至1999年。围绕结构调整的改革范围较广、动作较大。1994年, 株洲被列为全国首批18家“优化资本结构, 增强企业实力”综合配套改革试点城市之一。按照扶优汰劣原则, 鼓励兼并, 规范破产, 开展资本营运, 进行了大规模的国有企业战略性调整工作。 (1) 联合兼并。该项改革在株洲起步较早, 始于1982年。1984年12月, 湖南机构行业第一家厂与厂联合经营的实体——株洲南方起重设备联营公司成立。1985年株洲湘华机械厂与市铁厂合并为省湘华机械厂。1986年, 南方航空公司与株洲硬质合金厂创立全省最大的横向联营体——株洲硬质合金联营开发公司, 标志着联合兼并从区域内行政推动向企业自主联合, 跨区域、跨所有制发展。1999年, 全市收购重组35家, 改制重组14家, 深圳石化集团、新疆德隆公司等企业先后兼并或控股本地企业, 通过重组调整, 组建了南方、国光、湘大集团。 (2) 企业规范破产。1992年11月, 株洲科技开发中心破产, 企业破产由此拉开序幕。到1999年5月, 全市累计破产企业221家, 总资产9.55亿, 总负债16.57亿。 (3) 全面放开搞活。采取了分离、分立、拍卖、租赁等多种形式。1994年, 全市有10家企业整体或部分从二产业向三产业转体。1996年全市承包企业312家, 租赁企业24家, 租赁股份制企业15家, 整体托管经营企业10家, 拍卖企业8家。 (4) 实行“抓大放小”。目的是通过抓关键少数, 扶名优产品, 激活株洲企业活力。1998年, 重点扶持了南方摩托、国光瓷业、湘大集团三大产业集团, 扶持了8个产业实体25种产品, 一批株洲大中型企业在改革中迅速发展, 被当时的新闻媒体誉为“株洲现象”。

第四阶段:全面改制。这一阶段为2000年起至今。深度触及企业产权。2000年, 株洲市政府出台了株政发[2002]18、19号文件, 在全市开始推行“置换国有资本, 改变职工身份”和建立“股本股份制、劳动合同制、员工聘任制、收入协商制、经营者年薪制、人事代理制”六项制度改革。2002年又出台了株常纪发[2002]8号纪要, 强调要进一步加大企业产权制度改革的力度。全市国有工业企业改制工作全面铺开。当时, 全市共有市属国有工业企业95家, 职工总人数10.3万人, 在这些企业中, 2003年5月以前已完成改制的有20家, 需深化改革的有75家。截止到2007年, 全市已有61家国有企业完成了改制, 占需改制的75家企业的81.3%。

二、观念创新是企业管理创新的关键

观念正确, 你就成功了一半, 观念影响人生, 组织人员的整体观念, 影响整个组织的前途命运。反思中国与西方发达国家的差距, 中国东部与西部之间的差距, 优秀企业与落后企业的差距, 人与人之间的差距, 究其根本原因, 无一不是观念差距所致。“观念不更新, 无异于自我抛弃”, 这是海尔集团张瑞敏总裁对海尔员工的训词。观念正确, 你就获得了一半的成功。树立新观念难, 抛弃旧观念更难。

在20世纪, 世界的政治、经济、技术和社会环境都发生了剧烈变化, 与之同步, 管理理论和管理实践也获得了飞速的发展。在21世纪这种变化和发展仍在加速进行。在这种环境下, 任何管理者都会感到许多压力。显然, 如何面对这种变化, 并进行相应的管理创新是摆在所有管理者面前的课题。企业管理从科学管理模式已逐步向文化管理模式转变, 文化管理起源于日本, 到20世纪70年代末、80年代初, 美国企业界和管理学界在美日比较管理学的研究中发现, 日本企业优于美国企业的是独特的企业文化, 而“以人为中心”正是日本企业文化的三大支柱之一。所谓“文化管理”, 简单地说, 就是企业管理由长官的行政命令的强制管理, 变为职工的自觉行动管理。具体来说, 是以人为本, 在企业的内部管理与企业间的关系管理中, 更多地考虑文化背景来处理问题, 把培育企业全体人员的集体主义价值观作为企业管理体系的主导性措施, 通过企业文化建设, 增强企业内部凝聚力和外部竞争力。管理模式的创新包括组织和管理方式的创新。

唐人神集团是株洲顺应管理发展趋势, 最早运用文化管理模式的杰出代表, 使株洲的企业充满活力。唐人神集团在短短的20多年里, 由一个小小的株洲饲料厂发展成为, 在15个省 (市) 设有25个外办子公司, 拥有五大支柱产业 (种苗、肉品加工、连锁销售、动物保健和饲料) 。2007年销售收入达到20多个亿, 3, 700多名员工。唐人神集团“神”在哪里?“神”在她的经营哲学和唐人神精神。经营哲学:义利相溶, 养义生利。唐人神精神:敬业、自责、自信、创新。正因为有一批像唐人神集团的企业, 秉承湖南人“敢为天下先”、“敢闯敢试”的精神, 敢于破除迷信, 解放思想。三十年间, 株洲管理创新一直走在全省的前列, 正是这种精神的体现。同时, 株洲工业经济实力得到快速壮大和扩张, 在全省的位次始终靠前。2007年, 株洲市工业增加值居全省第三位, 其中规模工业增加值居第四位, 工业增加值占GDP的比重在全省遥遥领先;在全省新型工业化考核中, 株洲市列第二位, 仅次于省会长沙, 而且产品市场占有率高。目前列入统计考核的180种工业产品中, 产量高、信誉好、市场占有率高并在国际和国内两个市场享有盛誉的产品有40余种。锌、铅、硬质合金、电力机车产销量居全国前列。规模工业的产销率连续十年达到97%以上。2007年, 全市拥有中国驰名商标7个, 中国名牌4个, 均居全省第二。因此, 企业内所有人的观念转变了, 企业命运自然就会转变。

三、原动力创新是企业管理创新的保障

株洲企业经过三十年管理创新, 发展已经站在了新的起点上。2007年株洲获批为“两型社会”试验区, 为株洲企业管理创新提供了良好的机遇。株洲企业再走三十年的生命力在哪里?

在改革开放的三十年中, 现代市场经济背景下的株洲企业, 也就是说刚刚面市, 刚刚诞生。他们背负着一个非常鲜明的时代任务, 就是脱贫致富。要从国家的济贫当中迈向繁荣、富强, 一个很重要的载体就是我们的企业, 我们的中小企业、大型企业、大中型企业。

我们看到, 株洲改革开放前13年, 即1978年～1991年, 工业生产稳步发展, 年均增长速度为8.1%。党的十四大以来, 株洲工业进入了全面提高的新阶段, 工业生产一直保持两位数的增长速度, 工业化进程快速推进。1992年～2007年工业增加值年均增长13.6%, 比前13年加快5.5个百分点。1978年～2007年, 工业增加值年均增长速度达11.1%, 比GDP年均增速快1个百分点。工业规模不断增大, 工业增加值由1978年的6.1亿元增加到2007年的347.1亿元, 增长55.9倍。由此, 应该说是我们来考虑后三十年株洲企业怎样发展中一个很重要的基础。事实上, 我们也应该看到, 十六大、十七大, 对新的历史时期, 我们国家的发展方向、社会经济的走势都有了非常明确的表述。比如“新型工业化道路”、“和谐社会”, 这事实上对我们企业来讲也是一种新的动员。包括资源节约型、环境友好型、科学发展观、创新型国家、学习型社会, 一系列的概念所构成的一种理念体系, 都是对企业的一种新的历史要求、时代的一种要求。我们都可以把它看作是未来三十年, 乃至更长时期, 株洲企业发展的动力源泉。如果没有这样的动力源泉, 我们的企业可能就会有所迷失, 我们就不可能更加自觉地有效配置资源, 也不知道把这些资源集中到什么地方去。这一点, 我们党中央、国务院在这方面有很强的执政能力, 能够来引导和激励中国企业走向更辉煌的未来。

一个企业往前走, 对于它的成长管理要解决一个原动力的问题。这个原动力从哪里去寻找, 已经非常紧迫地摆在株洲企业面前。有的企业家并不知道前进的方向在哪里, 我们看到有些企业家赚了钱以后, 就在那里比谁的车豪华, 谁的房子豪华, 或者干脆买一个外国护照, 导致大量民间资本外流。笔者认为这里面有非常复杂的原因, 但对个人来讲, 也应该考虑进一步第二次创业、第三次创业, 进一步创富或者创牌, 你基于一种什么样的动机。从心理学的角度来讲, 动机的形成和有关的分析是最艰难的。这种行为本身就表明了我们的企业事实上没有解决一个真正的在新的历史时期下, 把企业进一步做强做大的原动力的问题。事实上, 在任何社会条件下、在任何国家、任何时候做企业, 都会遇到艰难困苦, 对于企业的考验, 对于企业的管理考验来讲, 面对这种艰难困苦的时候, 你是用什么原动力支持着你能够去面对, 并且跨越。如果不能够正确地面对, 不能够正确地跨越, 那么这个企业久而久之就可能垮下来。在这里面, 有一点很重要, 就是我们在管理方面没有一种敬畏之心。

没有敬畏就没有管理。什么东西使得他敬畏呢?这里面有一个人生理念的问题, 对于个人之外的大千世界的认知问题。从全球经济领域当中的企业来看, 凡是做得好的企业, 一定是有一种敬畏之心, 他们非常相信在自我之外有一种力量, 具有无可抵挡的支配力。就像康德所说的那样, 大意是说, 满天星空中的神秘和我们内心世界的神秘是我们最敬畏的力量。从我们现在的管理现状来看, 凡是做得好的, 一定是有敬畏感, 对用户敬畏, 对客户敬畏, 对合作伙伴敬畏, 对于你的员工敬畏, 对社会敬畏, 才会有社会责任;对国家敬畏, 他知道去爱国, 知道为国家争光, 为民族争光。这种敬畏, 使得我们能够解析当今中国一切领先的企业。反之, 如果我们的企业做得非常粗放、随心所欲、目中无人, 实际上它一定是无所畏惧, 一定是没有尺度, 一定是过大的或者是放大了个人, 放大了我们自身的力量。敬畏之心, 就是企业、企业家和外部的关系, 是一种观念, 是一种尺度。在这个方面, 它足以能够解释我们的企业领先在哪里, 我们的企业落后在哪里。这是一个非常好的角度, 它能够让我们看到, 株洲企业往今后三十年走, 或者往更长的时间走, 你必须由衷地敬畏。

企业创新管理模式 篇3

关键词：企业文化 管理 创新

在现代企业管理当中，文化是一个非常重要的管理理论。对于企业文化的重视源于20世纪80年代初的美国和日本，到了后来逐渐受到了各国的重视。在当前的知识经济时代，企业的竞争已经逐渐转化到知识的竞争层面，文化是一种软文化被受到广泛认同。在企业当中，创新是一个有效的生命力，企业需要进行产品、管理、制度、市场等方面的创新，但是在这些创新的内容当中，管理和文化创新是一项非常关键的要素。当前，知识、信息量在不断增长，企业的竞争也成为最主要的关键，因此对企业管理和文化进行创新成为企业竞争的重要环节，影响企业的有效发展。

1 企业进行文化创新所具有的价值和意义

在企业管理中，文化是重要的精神支柱，是企业的灵魂。对于企业文化的加强，主要就是在企业树立正确的价值观、使命，形成富有企业特点的经营管理理念，从而使得企业的员工能够对企业更加忠诚，所有人都齐心协力，为企业的持续发展奉献自己的力量。企业文化对于员工整体素质的提高是非常有好处的，是企业发展的核心凝聚力。在企业管理创新当中，文化创新是一个非常重要的部分。第一，好的企业文化是企业进行制度创新的前提和基础，是一个氛围的有效营造。第二，好的文化是企业进行经营战略创新的基础。第三，好的文化是企业对市场的需求进行及时更新的有效先导，能够对同企业更好地进行技术方面的创新。在企业的竞争当中，技术创新是企业获得竞争优势的原动力。

2 企业进行管理创新的意义

2.1 便于形成现代企业制度

当前，我国的市场经济逐渐趋于完善，企业管理所涉及到的现代企业制度也逐渐产生，这些都使得企业需要不断进行良性道路的发展，推动企业进行不断创新，从而在市场中赢得竞争优势。先进的企业制度和改革是紧密联系的，需要产权制度作为支撑，为企业的长远发展提供好的机会，从而推动其有效发展。企业进行改革是为了实现企业的有效管理，因此改革创新的全部动力并不是对产权制度的寄托，而是要将企业的创新管理和制度建立进行有效融合，如此才能真正实现目的。在内外部环境不断变化的时期，企业应该根据自身的发展战略来对企业的产品、市场、技术等进行有效组合，在这样的要素调节当中实现企业管理的全面调整，从而使得在创新当中，每一个环节都能实现有效联系，推动企业的长久持续发展。对于上述内容，这不仅是企业管理的要求，同时也是企业进行创新的核心所在，是企业进行创新管理的基础。

2.2 有助于企业形成持久竞争力

当前，企业的管理主要是为了对当前的市场竞争力进行提升，同时也不能忽视对企业管理的创新。企业能否实现创新对于企业的长远发展、核心竞争力的提升有着非常直接的关系。大多数企业由于市场经济体系和制度的建立和完善本企业在激烈的市场竞争中如何获得生存和不断发展有了清晰的认识、深刻的反思。在核心竞争力方面，一些知名企业，如联想、海尔等，他们就有着和其他企业不一样的核心竞争力。究其原因主要是，他们能够对企业的核心竞争力和管理之间的关系有清楚的认识，尤其是非常重视对企业进行管理方面的创新。因此，我们可以得出，在企业的持续不断发展中，创新管理是一个非常重要的因素。

3 企业文化创新对企业管理创新的影响

3.1 有助于企业实现新市场的开拓

在企业管理中，文化作为一种企业的核心价值观，是一种非常关键的管理要素。任何事情，如果能够被人类进行意识上面的掌控，那么它将具有重要意义，是一种文化意象的象征。对于不同的人，在不同的文化模式之下，他们将会有着不一样的消费方式，因此在消费习惯、消费需求等方面就会呈现非常大的差异。如对于不同的宗教信仰人士，因为他们在戒律、文化倾向方面是不同的，因此他们的购买行为也是不一样的。伴随时间的不断变化，人们的文化价值观也会不经意的发生一些变化，从而将会导致新的价值观念的产生，进而影响了他们的消费观。在企业市场的发现方面，了解社会文化的差异和变化是一个非常关键的环节，如此才能使得企业能够真正融入这个市场，从而能够在这个市场中获得更多的发展机会。

3.2 有助于企业实现产品创新

在当前的市场经济体制下，市场中的产品经常会存在同类产品不同价的情况。这种差距产生的原因是由于卓越品牌的形成，是生产它的企业的综合素质不断升级换代的结果，而企业综合素质的升级换代又以企业文化的不断升级换代为主导。卓越品牌的高附加值固然与其知识技术含量、产品质量密切相关，更重要的是企业的品牌推广和社会声誉使得其中所蕴含的满足消费者理念的文化价值比重日益增加。由此我们可以得出，企业在进行产品出售的时候，消费者的文化价值观念也是一个非常重要的考虑因素，不能单纯只考虑经济上面的因素，这就是一种企业文化的体现。企业文化是企业实现产品高附加值的一个有效推动力。

3.3 有助于企业对新项目进行科学决策

当前市场处于知识经济时代，全球一体化的趋势已经越来越明显，因此企业需要对这种新形势进行不断适应，那么决策上就对多维性、多样化提出了更多要求。企业文化只有具有世界文化的发展趋势并做出相应的调整，才能做出符合目标市场社会文化、企业内部资源状况和文化积淀的创新决策，这样企业的新项目才是富有创新意义的，才是符合市场和经济效益的。

3.4 有助于企业合作创新的有效开展

当前的知识经济时代是一个非常复杂的环境，因此一个人、一个企业能够实现成功已经成为不可能，因此需要企业在进行管理的时候进行网络结构的构建。合作创新是企业进行管理创新的一种未来主要发展趋势。相同的文化和语言，或相同的文化背景和文化渊源，可以克服创新思想交流的障碍，加速创新知识的传递及效能，沟通市场、企业、科研机构等的交流与联系，在企业创新发展中起到其他方式不能替代的独特作用。同时，在企业的创新发展当中，企业文化是非常重要的一个部分，它能够对企业创新发展的速度起到推动作用。

4 结语

在企业的发展当中，创新是一个不可缺少的部分。在进行企业创新的时候，文化起着非常关键的作用。好的文化是企业实现高效率、高活力的有效推动力，是企业创新管理中的一个核心要素。在企业管理创新中实行文化创新，企业的管理将更加高效，资源将实现更好的配置。

参考文献：

[1]吴梅.试论企业文化及其影响力[J].科技信息（科学教研），2008（18）.

[2]李俊山，刘俊生.提高企业核心竞争力的重要途径[J].沈阳农业大学学报（社会科学版），2008（01）.

[3]沈涛.我国企业文化创新的几个发展方向[J].山东工商学院学报，2005（06）.

[4]杨波.企业文化、企业管理和企业发展的关系[J].山西焦煤科技，2005（S1）.

企业管理创新与创新实践探究 篇4

学院： 管 理 学 院

专业：

论文题目：

指导教师： 职 称：

20××年 ×× 月 ××

[摘 要] 创新是现代企业进步的原动力。知识经济时代的管理者，必须把握管理创新的发展趋势和新要求。应认真分析激发组织创新力的影响因素，不断进行创新实践，以增强企业核心竞争能力，使企业获得跨越式发展，实现持续成长。

一、管理创新是企业生存发展的动力

自1912年经济学家约瑟夫·熊彼特第一个从经济学角度系统地提出创新理论，从而为现代社会、现代组织引入了经济发展、生产率增长和改善人民生活水平的真正驱动力。现在，国际上一些著名的成功企业都将创新视为关键的竞争优势源。创新，是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，更是现代企业进步的原动力，正如哈佛大学管理学家彼得·德鲁克所认为的，2l世纪将是熊彼特的世纪。管理体系中的创新者是指那种看到经济中存在的潜在利益，并敢于冒风险，把新发明引入经济中，以便获取这种潜在利益的企业家。对企业来说，管理是一个永恒的主题，是企业发展的基石。笔者认为，有两方面因素促使企业进行管理变革。一是经济体制改革的深入发展和全球经济一体化程度的日益提高。在新世纪中，企业面临的外界环境发生了根本性变化，且外界环境的变化速度还在不断加快，企业管理面临市场化、全球化、信息化、可持续发展等四个方面的挑战。二是管理理论不断取得新发展。近20年以来，不断涌现出各种新的管理理论，如20世纪80年代提出学习型组织理论，90年代初提出核心能力理论、业务流程再造、虚拟组织、客户关系管理、知识管理等。企业面临的外部环境的变化以及管理理论的不断发展表明，企业管理已经进入一个崭新的时代。

在市场化、全球化、信息化不断深化的背景下，中国企业要取得持续发展，必须根本性变革管理理念、内容和方式，运用新的管理理论指导企业管理，不断进行管理创新，探索全新的管理方法。如果企业的管理变革仅仅停留在对原有管理方式进行局部的修整，将难以应对激烈变化的外部环境，必将为市场所淘汰。众多管理创新成果的成功经验表明，实施管理变革，企业高层管理者必须具有管理创新的精神、创新的勇气、创新的智慧，能够驾驭创新艺术，能够融会百家之长为我所用，摸索企业管理变革的规律和历史方向。

管理创新是企业生存和发展的动力，没有管理的创新，企业就像一潭死水，没有生机，更谈不上竞争优势。处在知识经济时代的经营者，必须把握管理创新的发展趋势和新要求。时代要求经营者：一是能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程中，作为经常性的主要管理职责。二是每个管理者，都应成为创新者，每个企业都要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化管理创新。成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的独具特色的经营方式的企业。

二、对管理创新的再认识

1.观念创新——虚拟办公模式。世上没有永远对任何企业都通行的管理模式，在不同的时期，不同的企业都应有与之相适应的形式。在管理世界中，没有权威，只有创新。美国管理专家毕可斯描绘了这样一幅画面：由于信息技术的日益进步，未来企业办公室内看不到一个员工，有人选择在家或工作室工作，有人在外面拜访客户，所有的工作部可以通过网络进行。迹象表明，虚拟办公室工作状态已逐渐成为发展趋势。这种模式的出现，打破了传统的权威管理和严格管理，意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，员工获得了独立处理问题的机会。领导者则支持、指导、协调员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。这时企业领导不再是聪明的总裁，而是集体智慧的网络。大家通过网络分享信息，在企业内部形成一种“无为管理”的管理理念。所谓“无为管理”并不是取消管理，而是管理进入更高层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者。管理达到如此境界，才能使领导者真正摆脱日常事务，面对未来，纵观世界，审时度势，筹谋企业发展的根本大计，策划实现使命的长期战略。

2.战略创新——具有全球意识的国际化经营

实行全球化战略，不仅要有利用国际资源，占有国际市场的战略意识和雄心壮志，更重要的是有全局的逐步的发展战略和策略。首先，要面向全球开发与配置资本、劳动力、技术等生产资源。根据不同地区的不同利税和金融风险来配置资本；根据不同地区技术发展水平和优势来组织技术开发；根据不同地区文化水平和企业需要来开发和利用人力资源。其次，建立一套基于国际分工协作的高效生产体制。越来越多的企业改变了以国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立各种形式的海外生产基地。韩国三星集团董事长告诫自己的员工，“国际化是我们在21世纪赖以生存的关键。进人21世纪，不实行国际化，我们就无法生存。世界将走向自由市场。韩国也不例外”。再次，全球化的经营战略更多的是指建立面向全球的国际市场营销体系。许多企业通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才，以完善国际营销体系，迅速准确地把握市场信息。而且，企业要成长为跨国公司，还需要具有经营视觉灵、经营规模大、经营区域广、经营范围宽等特征，以适应信息时代对企业发展的需要。

3.制度创新——学习型的企业组织

随着知识经济时代的来临，市场信息复杂多变，人类知识日益膨胀。在美国，每天约有上千家企业诞生，同时每天又有千余家企业倒闭。面对纷繁复杂的变化，企业如何才能保持永久的生命力?英国壳牌石油公司企业策划主任伍德格告诉我们：“企业惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”真正出色的企业，都是那些能够设法使各阶层人员全心投入，并能不断学习的组织。彼得·圣吉在研究系统动力学的管理理论和

无数优秀大企业的管理实践后提出：未来理想的企业组织形式是学习型组织。学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。4.组织创新——扁平化的组织结构。知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了一种崭新的组织结构——扁平化组织结构。这是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。它是一种静态构架下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。不难预言，扁平化企业组织将是知识经济时代独具特色的组织创新。

5.市场创新——网络营销。知识经济时代，信息网络技术进入商品流通的每个环节，实现了对传统商业管理的根本性变革。网络营销就是信息革命带来的一次市场创新。二战以后，跨国公司得以迅猛发展，其全球一体化的经营战略，使得各国经济之间的依存和联系日益密切，形成了世界经济一体化的趋势。然而，由于各国政治、经济、文化等各因素的不同，使跨国公司进入国外市场面临重重困难，但是，国际互联网络的投入使用克服了各国在时间和空间上的差异，甚至是同化了这种差异。它提供了一个真正的世界市场，使各国经济相互依存、相互依赖，成为不可分割的一个整体，从而加速了世界各国相互依赖的程度，使经济联系越来越紧密。

从营销的角度讲，网络上生产者和消费者一对一的互动沟通，了解顾客的要求、愿望及改进意见，将工业时代大规模生产、大规模营销改进为小群体甚至个体营销，为消费者提供了极大的满足，符合现代营销观念的宗旨。同时，它的革命性在于缩短了整个经济的中间环节，降低了交易成本，节约了社会资源。具体到营销机制，网络技术打破了横跨在生产者和消费者之间的时间、空间障碍，弱化了存在于二者之间的各种中间环节和渠道。

三、促进创新与创新实践

(一)促进创新因素分析

1.结构因素。一是有机式结构对创新产生正面影响。有机式组织结构是相对于机械式组织结构而言。它强调内部的全面合作，更重视非正式的沟通，倾向于将权力分散化，能够对环境的变化迅速作出反应。因为有机式结构纵向变异、正规化和集权化程度低，可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作能力，从而使创新更易于得到采纳。二是拥有富足的资源，能为创新提供另一重要的基石。组织资源充裕，就使管理当局有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失。三是单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。

2.文化因素。充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，过于强调目的性和专一性会限制人的创造性；容忍不切实际，组织不抑制员工对“如果……就……”这样的问题作出不切实际的、甚至是愚蠢的回答，乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来问题的创新性解决；外部控制少，组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度；接受风险，组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会；容忍冲突，组织鼓励不同的意见，个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效；注重结果甚于手段，注重结果意味着对于任一给定的问题，可能存在若干种正确的解决办法；

强调开放系统，组织时刻监控环境的变化并随时作出快速反应。

3.人力资源因素。在这一类因素中，有创造力的组织能积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新。同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑。组织也鼓励员工成为革新能手。一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力，以确保创新得到推行。研究表明，革新能手们有一种共同的个性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险。同时也显示出与动态式领导相似的特征。如他们会以其对创新成功的潜在可能的认识，以及他们个人对其使命的坚信不移来激励和鞭策他人，并善于从他人处争取支持的力量。另外，创新能手们一般拥有提供相当大决策自主权的职位，这使得他们能在组织中引入并推行所提倡的创新。

(二)创新实践

1.企业管理创新要以提高企业核心能力为目标，特别要提高国际竞争力。在成熟的市场经济中，企业之间的竞争主要是核心能力的竞争。只有拥有核心能力，才能在市场竞争中处于主动地位。我国大部分企业已经处在了完全的市场竞争中。企业管理创新的使命是摒除企业中获得竞争优势的妨碍因素，努力提升企业的核心能力。

经济全球化趋势正以不可阻挡之势向我们袭来，经济全球化的实质就是资源在全球范围内实现优化配置。到2006年12月11日，我国加入WTO的过渡期基本结束。在国内外市场进一步对接的条件下，竞争将进一步升级和加剧，市场游戏规则将得到更严格的执行。这对我国长期在很不规范的市场上从事商务活动的企业来说，直接面对国际跨国厂商的竞争，将是一个严峻的挑战。新的竞争环境要求我国的企业必须形成自身的核心能力，管理创新必须以提高国际竞争力为目标。

2.企业管理创新的着力点是解决制约企业发展的主要矛盾。企业管理创新的实践告诉我们，企业要取得大的发展，必须解决制约企业发展的主要问题，突破制约企业发展的瓶颈。社会发展的速度在不断加快，新技术、新产品、新产业层出不穷，致使生产力层面和生产关系层面的矛盾不断产生，企业经营也如逆水行舟，要想不被淘汰，必然要加快创新步伐，解决制约因素。而管理创新只有首先瞄准企业中的主要矛盾，排除企业发展过程中的主要障碍，才能使企业实现跨越式发展，获得持续成长。

3.企业管理创新必须与技术创新、体制创新相融合。管理创新的实质是合理组织生产力，体制创新的实质是解放生产力，技术创新的实质是通过新的技术手段直接发展生产力。尽管三者侧重点各不相同，在企业管理中的性质、地位、作用各不相同，但是它们都是企业发展不可或缺的基本要素，都是通过生产要素的重新组合实现生产力的不断提高，三者之间密不可分、相互促进、相互支撑。没有体制创新作保证，管理创新和技术创新就会缺乏动力，成了无本之木、无源之水，管理创新和技术创新也不可能持续进行；没有持续的管理创新，技术创新就难以得到有效利用，体制创新就难以得到具体落实；没有持续的技术创新，管理创新和体制创新就难以达到持续提高生产力的目标。企业管理创新必须考虑制度的制约和技术进步对管理创新可能造成的影响，将改革同改组、改造、加强管理结合起来，把握平衡，通盘考虑。

4.企业管理创新要持续进行。国外管理实践和研究证明，企业只有不断创新才能获得持续发展。IBM、强生、Sony等国际一流企业之所以能够长盛不衰，关键的原因就在于这些管理机制能激励并源源不断地释放出企业的创新能力。例如，海尔从《日日清管理法》管理创新成果到《以“市场链”为纽带的业务流程再造》管理创新成果，通过不断进行管理创新，使得海尔从经营艰难的小企业，发展成为中国最大的家电生产集团企业，成为世界知名的跨国公司。

5.企业管理创新要走民族化和国际化相结合之路。著名经济学家吴敬琏说，“我国企业

作为真正的企业，只是改革开放以后才从无到有地发展起来的，至今只有20多年的历史，还处在青年、少年时期，企业管理水平不高、创新能力不强，整体来看还很稚弱，在应对这些严峻挑战的过程中也会面临很多困难。”而发达国家已经走过了上百年市场经济的道路，在市场配置资源的环境中，众多企业已形成企业运营、企业管理的一整套成熟、先进、科学的模式，创造了丰富的实践成果。我国企业的实际和企业管理理论的现状，决定了在今后很长一个时期，“洋为中用”将是我国企业管理以及企业管理创新的主要形式。同时，企业管理创新还要充分考虑本土文化的特点，发掘本土文化中的有益成分，不生搬硬套，而要引进、消化、创新、发展，走有民族特色的国际化之路。

参考文献：

企业创新管理 篇5

第一单元：企业管理与创新思维

一、创新思维导论

1、创新思维内涵

2、创新思维理念

3、创新思维能力

4、创新思维实践

二、创新思维的根基

1、左脑与右脑

2、理性思考与感性思考

3、决策思考的过程

4、头脑比知识更重要

三、创新管理发展趋势

1、以人为本——建立企业教练文化

2、企业管理者的真谛——建立团队与均衡利益

3、领导者是组织的灵魂

4、领导者的定位与角色认知

第二单元：传统思维的误区

一、局限性思维误区

1、从自身的角度进行考虑；

2、从片面的角度进行考虑；

3、情绪会影响思维的效率。

二、对抗性思维误区

1、指出对方错误，彰显自己高明；

2、容易引起争论，破坏关系

3、缺乏建设性、计划性和创新。

4、从“管人”到“团队”的转变

三、创新思维的误区

1、创新思维就是发明创造

2、创新思维主要靠灵感

3、员工不需要创新思维

4、敢想敢做就是创新

第三单元：管理创新思维方法

一、创新思维的四大法则

1、创新第一

2、发散思考

3、超前超越

4、非理性化

二、创新思维的4种模式

1、差异式创新思维

2、探索式创新思维

3、优化式创新思维

4、否定式创新思维

第四单元：管理者创新与企业管理创新

一、管理者创新

1、创新的三项基本任务

2、创新三部曲

3、提高思考质量的四招

4、思维创新与意识导向

二、企业管理创新

1、创新思维与创新型人才

2、创新方法与经营管理创新

3、流程与规则再造

创新企业管理理念 篇6

上海城建建设实业（集团）有限公司

上海城建建设实业（集团）有限公司创建于1997年，成立伊始便以创新力和执行力作为企业发展的两大法宝，经过10年快速稳健的发展，现已成为专业从事国内外建筑施工总承包、房地产投资开发、建筑规划设计的跨地区经营的大型建设企业集团。集团长期以来致力于建设产业的系统化、专业化发展，通过人才、管理和资本的有效整合，突出主业、多元经营、系统发展，向综合性、大型化、专业化、高效益的集团公司发展。

目前，上海城建实业集团的发展以服务于建设为原则，形成了特级总承包、甲级建筑设计和房产投资综合开发的产业发展链，并且依托技术创新、机制转换和战略合作；以“钢筋混凝土迭合系统研发中心”建设为契机，推动产业结构完善，实现建筑产业化的发展；以优秀企业文化建设为主导，创新企业的管理理念，推动企业的战略实施，强化企业的执行力和创造力，从而提高集团的核心竞争力。

开展“公众讲学”——打造知识员工

上海城建实业集团在创业之初就把“学习进步、自我提高”作为企业发展的一个重要环节。他们认为：我们处在一个变革的时代，经历着平稳而深刻的变化，市场在变，产品在变，要求在变，对手在变，雇员也在变，周围的一切都在变，要生存发展，就得跟上时代变革的脚步。只有不断学习和创新，才能使集团保持着年轻的生命力，始终站在时代发展的潮头。为此，集团重视员工教育培训，营造“公众讲学”氛围，建立员工交流平台——城建论坛，努力打造知识员工。2004年至今，集团开展了大大小小逾百场的讲学，不分资历不分年龄，每个员工都是讲学的主角，讲学内容涉及企业相关的方方面面，如怎样制定深基坑的技术方案、怎样实施建筑结构抗震分析、怎样规划个人职业生涯等等。讲学，为老员工更新知识、总结经验、点拨引导青年提供了机会；讲学，也为新员工提升素质、拓展思维、激发创造力搭设了平台。新老员

工的互补，新旧血液的交融，使企业在良性循环中得到提升，“学习进步，自我提高”的理念不断深入人心。讲学并不停留在理论探讨上，而是能马上运用于实践工作中去。汇银金融商务中心二期是集团的一个在建项目，该项目占地面积55000平方米，总建筑面积达18.6万平方米，为框筒结构群体工程，地下2层，地上13－18层，施工难点是近10米的深基坑和大面积开挖的基坑支护，而且该项目又是上海长风生态商务区的标志建筑之一，十分受人瞩目。为此，集团技术部在讲学中探讨和论证的深基坑技术方案，马上得到了实战运用，并取得了圆满的结果。

探索“集成创新”——寻求整体发展

上海城建实业集团是一个集房地产投资开发、建筑施工总承包和建筑规划设计为一体的民营企业，如何使当前的经营理念更符合未来企业战略发展的要求，如何使现有的企业资源优势在未来整体发展中发挥新的作用，这是企业文化建设的一个重要课题，也是集团领导重点思考的内容。“以集成引领创新，通过集成创新进一步完善整合机制，在战略、资源、能力、组织上实现集成，带动整体快速发展。”这就是集团迈起的探索之路。

施工、房产和设计在工作机制中相互独立，且分中有合，集团通过战略集成，高度统一各板块的资源、服务、人才、管理、文化等建设，集中优势力量，推动各方面工作的有序开展。房产投资开发方面，以“成熟、稳健、长期”的经营理念，以施工和设计辅助房产的开发。五年来，他们关注客户的真实需要，注重细节，积累了开发中、高档商品房的丰富经验，完成了多个项目的筹建和开发；建筑施工总承包方面，本着“管理出效益”的经营方针，以“提供优质服务”为经营理念，以房产和设计辅助建筑施工，经过不懈的奋斗和长期的发展，打造出了一支有丰富专业知识和卓越能力的管理团队，并成功完成了一系列难度大和知名度高的工程项目；建筑规划设计方面，以新颖的理念、良好的沟通和优质的服务为工作原则，以施工和房产辅助建筑设计，根据社会发展对设计水平的高标准和设计行业对技术人才的高要求，组建了一支以博士、硕士为设计主力，业内资深专家为顾问，各专业配套齐全的设计团队，承接业务遍及全国各地，作品涉及超高层写字楼、医院、学校及住宅等建筑类型。

集成员工智慧，激励员工进步，这是“集成创新”的另一种措施。集团确立“比较领先和每天进步百分之一”的企业发展进步观。提出：企业，在不能取得行业整体领先的情况下，要做到在某些方面“比较领先”；员工，要做到“每天进步百分之一”。作为一家拥有特级资质的大型建设集团，集团一直致力于推进建筑产业化发展，经过不断地探索，集团发现“钢筋混凝土迭合系统”具有建筑品质高、节约建材、人工，减少扬尘、噪音，减低安全事故发生几率等优势，为此，几次组织由建筑、房产、设计公司的技术骨干与高级管理人员赴德、日考察该系统，并拟建立混凝土迭合板研发中心，以规范化节能高效的产业技术来推动集团建立新的成长点，以达到在行业发展中的“比较领先”。

推行“早礼制度”——建设项目文化，施工现场开展“安全早礼”活动，这是上海城建实业集团领导考察日本建筑施工企业项目管理以后，推行的一项新型项目管理制度。其目的旨在：建设工地项目文化，实施精细化、规范化管理，加强管理、操作双方沟通，振奋全体人员精神面貌。位于嘉定区马陆镇中心区域的弘基诚建休闲广场工程是集团实施“早礼制度”的首个项目部。早上开工前，项目部全体人员统一着装，整齐列队在施工现场的广场空地，点报人数后，“早礼”主持人——项目部主管代表向大家道早安，随后就当天的施工内容、安全环境、工作质量、工地文明进行作业交底，整个早礼过程大约15分钟，早礼完毕，施工人员依次进入向各自的岗位。“早礼”活动，成为当地施工现场的一道独特的风景线，她改变了以往作业人员上岗拖沓、懒散，工作要求不清，安全意识不强等现象；规范了工地、班组安全文明标准化管理；振奋了项目部全体施工人员的精神面貌；增强了工程建设的执行力和项目部整体的凝聚力。该工程现被嘉定区建委推荐为“综合创优观摩工程”，业内不少兄弟企业慕名上门学习参观。

煤炭企业成本管理模式创新 篇7

一、创新管理,构建成本管理预控体系

成本管理预控体系是以集团公司为一级成本中心,生产矿井、生产辅助单位为二级成本中心,区队、车间为三级成本中心,班组作业单元为四级成本中心。根据煤炭生产的特点,以商品煤作为生产矿井成本核算的对象,将井下掘进、回采、运输、通风、排水、供电等过程中发生的费用按照主体控制要素,由单位进行层层分解落实,归口到各责任中心进行管理。

四级成本管理预控体系的基本内涵是:集团公司与各单位签订资产经营责任书,将成本管理责任落实到二级成本中心;各二级成本中心再与所属各区队签订资产经营书,将责任落实到三级成本中心;三级成本中心进一步将成本指标落实到班组,班组最后将各项指标落实到个人。如下图所示。

青龙煤矿成本管理实行分级归口、预算控制,建立“人人肩上有指标,项项指标有考核,考核结果必兑现”的目标成本分解包保体系。各职能部门和相关单位要切实加强管理,按照管理创新的要求,实行精细化管理,充分发挥全员主观能动性,挖掘潜力,降低支出。

二、成本预算管理是前提

成本预算实行的是“三全”管理,即全员、全过程、全要素的管理,成本预算过程包括成本分解、成本控制和成本分析考核三个阶段。

1、科学分解,规范运作流程

成本预算应按照“两下两上,汇总平衡”的程序进行编制。“两下两上,汇总平衡”是指:

(1)“一下”。预算委员会根据集团公司发展规划和预算期生产接续计划,对基层预算单位下达预算指标。

(2)“一上”。各基层预算单位按照集团公司预算委员会下达的成本预算目标和政策,结合自身特点,提出详细的成本预算方案,上报集团公司预算委员会。

(3)“汇总平衡”。预算委员会对各基层单位上报的成本预算方案进行初步审查,初审内容包括该单位的成本预算与劳动定额、与材料消耗定额的偏离程度,与上年实际成本的对比分析等。初审后将发现的问题与基层单位沟通协调后提出调整意见,并反馈各单位予以修正。

(4)“一上”。财务部门按照各基层单位修正后的成本预算进行汇总,编制出集团公司的成本预算,报成本预算委员会讨论并综合平衡。对于不符合公司发展要求或者成本预算目标的事项,成本预算委员会责成各基层单位进一步修订、调整、在讨论、调整的基础上,财务部门正式编制集团公司年度成本预算草案,提交经理办公会审议批准后报集团公司预算委员会审查。

(5)“一下”。下达执行。“预算调整”如生产接续、业务经营模式、经营范围国家相关政策发生重大变化,每半年对煤炭生产单位调整一次。

青龙煤矿预算计划由预算管理办公室将全矿成本各项指标预算后下达给各职能科室和业务科室。各职能科室和业务科室将预算指标按月分解到各区队(科室),各区队(科室)依据指标,结合本单位次月生产和业务需要,在每月14日前平衡上报本单位成本项目。各职能科室依据矿财务下达的次月成本预算,与16日审批各单位次月预算,并上报财务科审查,财务与18日审查汇总后报全面预算管理预控小组,预控小组与20日前分别根据自己的业务范围,联同财务科长一起审批成本指标预算,上报矿长,矿长22日前审批后,下达全矿执行。

2、完善体系,建立成本控制制度

成本控制是成本预算管理的重点和难点,也是整个成本预算管理体系取得实效的关键。各责任中心确认分解的可控成本后,横向到边、纵向到底将可控成本的所有指标分解落实到下一级责任中心直到班组核算单元的每个人,实行全过程、全成本要素的管理,确保企业整体目标的实现。青龙煤矿建立了各项成本费用预算定额,以各项定额为指标进行预算控制,搭建起全方位、全过程的预算定额体系。各预算管理责任部门按照预算管理项目分工,严格“执法”,对预算指标进行连续、全面的监控。根据分工不同,授予各层管理人员以相应的授权权限,不经授权,任何人不得越权操作;每一项经营业务在执行之前,必须按照该项业务的授权程序,报经授权的人员或部门审批,不经审批不得办理。同时建立了有效的成本预算管理考评制度,严格落实成本预算管理责任制,把预算执行情况与各单位负责人、专职预算员和职工的经济利益挂钩,奖惩分明,使单位负责人、预算办事员和职工与单位形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动负责人和职工的积极性和创造性。

3、科学分析,严格考核

为加强成本管理,企业应建立成本分析例会制度,分析生产经营过程中成本管理存在的问题,并提出有针对性的管理措施和办法。分析内容包括:生产销售商品煤、掘进进尺、煤炭产量、地质构造、生产工艺、政策性变化等因素对成本的影响,对比分析各项成本指标与预算、同期、同行业的升降变化,总结经验,揭露问题,制定下一步工作计划。同时,按照各单位经济指标完成情况,煤质完成情况,安全生产情况、设备利用情况等进行严格考核兑现。

青龙煤矿每月末对管理结果进行考核,对于实际完成比预算指标偏差±10%以上的项目,矿属各单位进行预算差异分析,制定整改措施,并于每月5日前将预算差异分析报告上报预算管理成员部门,各部门整理汇总后7日前上报全面预控管理小组,同时将预算执行情况和差异分析上报全面预算管理领导小组。月底根据预算执行情况进行捆绑考核。

三、内部模拟市场运作是保障

目前许多煤炭企业实现了高度的专业化管理,为了保障专业化管理本身的效率,实现不同专业化之间的有效衔接,统筹分配各种资源、考核各专业绩效完成情况,必须实行内部模拟价格的市场化运作,对其内部单位相互提供产品和服务确定定价模式。

内部模拟市场化运作是以产品和服务市场价格为依据,通过制订定价范围、定价基本标准、定价程序和价格管理等办法,来规范内部转移价格管理体系。将内部单位提供产品和劳务、安装维修加工、车辆运输、设备有偿使用、材料配件供应管理、物业管理等到内部业务模拟成商品和服务交换关系,建立完整的内部价格体系,从而加强内部核算,强化企业管理,降低产品和服务成本,提高经济效益。

实行内部模拟市场化运作,关键是要划小核算单位,确定内部市场主体。其基本思路是:以企业为依托,将内部生产经营、后勤服务、行政管理等所有单位全部划分为单独核算的商品生产经营单位,实行自主经营,自负盈亏。单位与单位之间、部门与部门之间全部变为由企业结算中心调控的市场经济关系,所有经济活动都纳入到商品交换之中,靠价值来实现,形成一个责权利高度统一的竞争激励机制。根据上述思路,按照“分账、分开、分离”的原则将全企业各二级单位、各部门确定为市场主体。具体为:

(1)以生产成本为中心的市场主体。即以产品生产成本为内容,以单位目标成本为考核指标的直接生产单位。

(2)以目标费用为中心的市场主体。即以其工作量为内容,以单位工作量的目标费用为考核指标的辅助生产部门。

(3)以经营利润为中心的市场主体。即以资产保值增值、自负盈亏为内容,以承包利润为考核指标的公司。

(4)以职能与责任挂钩的市场主体。即以其职能与责任挂钩为考核指标的各职能科室、后勤各部门。

四、责任成本管理是关键

成本管理不是一个部门的事,也不是一个人的事,而是全体干部职工共同参与来进行的。要想实现经济效益的不断提升,必须依靠广大干部职工,实行责任成本管理,从每个人做起,从每个岗位抓起。责任成本管理基本内涵是:逐层逐级签订资产经营责任书,最终分解落实到个人,并逐级进行考核兑现。具体做法是:

(1)编制责任成本预算,确定责任指标范围。责任预算在签订经营承包责任书之前,根据集团公司规定确认各项责任成本后。责任预算实行逐级确认制度,环环相扣,每一级都对上一级分配的责任成本负责到底。

(2)实行全员全过程管理,努力降低成本。成本管理是全员全过程的管理,每一个责任单位在签订责任成本后,横向到边、纵向到底分解落实到各个班组和个人。

(3)严格责任成本考核兑现。每月应对落实到各个责任中心的经济指标进行考核,并严格兑现。通过成本考核,做到有奖有罚,有效调动每一个员工的积极性和主动性。

五、搭建成本管理信息平台

现代煤炭企业成本管理创新运用的许多先进的成本管理理论和方法,譬如基于作业进行成本管理、预算成本管理等,都需要利用大量的相关数据,不可能完全由手工进行处理。同时一些基于复杂问题的数学模型的求解也必须利用计算机技术,所以成本管理创新离不开适应的成本管理信息平台。而成本管理不是孤立的系统,实际上是企业管理系统的一部分。成本管理创新应该既要考虑企业整体信息化的需要,同时也要考虑成本管理整体创新的需要,构建先进的信息管理平台,可以充分利用系统的相关信息,理顺流程,为企业提高竞争能力提供及时、充分、准确的成本信息,这是现代煤炭企业成本管理的创新目的和要求。

参考文献

[1]李莎莎.浅议煤炭企业成本管理[J].中州煤炭,2010(2):107-108.

企业创新管理模式 篇8

【关键词】企业文化创新；企业管理创新；影响力；竞争力；人力资源开发

企业文化是企业发展过程中形成的独有的文化形式，它体现着企业经营的核心理念，企业员工应当熟知并遵循企业文化理念，企业文化应当得到员工的认可。企业文化具有隐形性、科学性、人本性、时代性、系统性与具体性，它能够推动企业的健康成长，提高员工的凝聚力，为企业的一切经营活动提供行为标准与规范，对企业文化创新与企业管理创新的探究有着重要的现实意义。

一、论述背景

近些年来，无论是国内市场还是国际市场都发生了极大的变化，自2008年至2011年期间，纳斯达克上市的中国企业数量提升了约三倍，因此可以看出，我国企业面临的内外竞争都极为激烈，越来越多的企业意识到提升自身实力的重要性，而创新则是提升实力的主要推动力。

从宏观的角度来分析，企业的创新利于促进国家竞争力的提升，企业的各项创新成果最终要服务于国家建设与各项经济活动，我国参与经济活动的传统方式主要是粗放式的经济活动，即依靠劳动力获取利润，但是就现阶段的经济发展情况来看，但凭劳动力是不可能在国际经济竞争中获得优势的，唯有创新才能促进整个社会经济的发展，国家要想赢得经济地位，就必须依赖于品牌的创造与创新，营造良好的市场效益。中国面临的经济压力在一定程度上带给了企业发展的动力，企业要想获得广阔的发展空间就必须加强在管理等方面的创新，企业的创新发展一方面受社会大环境的影响，一方面又受到自身文化内涵与实力的影响，可以说企业文化是企业发展中不可或缺的精神支柱，创新思想集聚着企业文化的精髓，企业文化影响着企业对于创新的倾向于接受程度，克雷文斯认为企业要想获得创新发展，实现有效的管理就必须拥有以下五点要素，第一是创新策略；第二是发展进程；第三是能力的合理使用；第四是资源的有效利用；第五是独具特色的企业文化，而企业文化是整个企业管理与发展中的核心要素。

当前我国的企业发展与管理中文化创新力不足，很多企业并没有真正意识到企业文化创新能够为企业管理创新带来的意义与影响，这种情况在一定程度上阻碍了企业的进一步发展，影响了我国经济的整体发展，因此对这一问题展开探究式有着极为重要的显示意义的。文中将阐述企业文化创新为企业管理创新带来的影响，并提出企业利用文化创新推动企业管理创新的有效途径。

二、企业文化创新为企业管理创新带来的影响

从整体的角度来讲，国家经济的发展依赖于企业经济的发展，而越来越多的证据表明，企业发展与自身文化内涵的创新有着不可分割的关系，很多企业并没有深刻的意识到这一点，因此并没有将文化创新作为管理创新的重要途径与手段，为了更好的利用企业文化推动企业管理水平的提升，应当对企业文化创新为企业管理创新带来的影响进行深入的剖析与探究。

（一）潜移默化的文化渲染，为企业发展提供前提保障

企业文化作为文化的一种能够对人们的思想与行为产生影响，企业的经营活动、管理活动，员工的生产行为等都深受企业文化的影响。一个企业在最初建立时就会形成独有的文化特色，企业文化在无形中影响着员工的工作与学习等行为，并逐渐成为员工价值观中的一部分。良好的企业文化能够使员工对自身的工作产生认同感，使之潜意识中形成为企业服务的理念，提高员工工作的积极性，企业文化具有一定的科学性与系统性，因此这一理念能够促进企业的可持续化发展。员工是企业发展的重要力量，企业发展不可脱离员工的付出与努力，企业文化创新能够将员工的积极性充分的激发出来，使员工产生企业向心力与凝聚力，从而推动企业进一步发展。上海通用汽车采用柔性化的方法进行管理，员工在柔性状态下进行工作，其积极性能够得到有效的激发，在这一管理体系的支持下，上海通用汽车最终成为世界上柔性最强的GM生产厂家。

（二）独特的文化创新性，推动企业经营管理模式的创新

从经营情况来说，企业稳步发展的基础在于创新，如何树立创新意识，推动经营方式、管理方式、生产方式的创新是企业应当思考的关键问题，缺乏创新性的企业是很难实现跨越式发展的。企业文化是指导企业生产实践活动的主要思想，它的创新与发展能够促进企业经营活动的规范化与科学化，为企业发展注入新的活力，以创新性思想指导企业开展各项经营活动。企业文化具有鲜明的时代性，在企业文化的指导下企业与员工都能够形成创新精神，最终推动企业的创新发展。

从管理上来说，员工是推动企业创新发展的重要因素，员工工作积极性的提升一方面要依靠于物质奖励，另一方面则依赖于员工自身的价值理念，当员工感受到企业对自身的认可与关怀时，便会以更积极的态度投入到工作中。以韩国三星企业为例，企业在发展与建设中采用了TPI/TPM模式，鼓励创新，鼓励员工积极参与生产，其管理成果不言而喻。再以宝钢为例，宝钢在管理中坚持“全员创新”，以员工的力量推动企业的前进。

（三）文化独具的科学性，促进企业管理形式的创新

单纯的物质手段虽然能够在一定程度上推动管理形式的创新，但是如果思想不能同时予以创新，那么管理创新将受到极大的阻碍，创新的思想文化可以为管理创新提供正确的指导。在企业文化的指导下，企业能够更加明确自身的定位，管理人员可以从整体上对企业发展的内外部环境进行分析，并以创新性的思想为指导制定企业发展的策略。企业文化具有隐形性，因此它可以通过制度、规章等形式表现出来，在潜移默化中对员工产生影响，从而使管理创新能够逐步深入；企业文化具有时代性与科学性，在企业管理模式创新中，企业文化能够为企业指明方向，推动企业管理形式创新的顺利展开。例如，春兰集团在创新等文化理念的影响下就创新的管理模式，即在企业内部实施矩阵管理，一方面解决权力分配上的矛盾，另一方面解決资源共享的问题，矩形管理模式有效的推动了企业的进一步建设与发展。

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（四）文化的综合性，提高企业的核心竞争力

企业发展需要文化与物质的双重支持，文化手段与物质手段可以相互促进、相互协调、相互补充，为企业的发展提供良好的内部环境。随着社会的发展，市场竞争已经不再是单纯的经济竞争，文化竞争也是市场竞争的重要内容之一，企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，就应当积极发展企业文化，促进企业文化创新，提高自身的文化软实力，促进经济与文化的协调发展。企业文化的创新能够使企业文化体系得到完善与补充，继而促进企业创新性、凝聚力、创造力的提升，推动企业经济、科技、文化等多方面实力的综合提升，提高企业的核心竞争力。湖南衡阳钢管集团于1959年建成，改革开放后，企业抓住机遇，加强文化等各方面建设，在极短的时间内企业就发展成为一档企业，为了提高自身的竞争力，衡钢在综合考虑企业内外部的发展环境后，选择以ERP模式开展管理，利用技术进行创新发展，实现了对企业的制度化管理，企业的规模不断扩大，成为全国排名第二的钢管专业化生产企业。

三、企业文化创新的方法

企业文化创新对企业管理有着重要的影响，那么如何进行文化创新则是企业应當首要考虑的问题之一。但就企业文化创新而言，其手段有多种，包括加强对传统文化的融合、加强中西方文化互动、加强形象建设、加强管理者的领导等，关于这类方法的研究与论述较多，与企业管理间的关联性相对较弱，因此本文不做过多论述，从对企业管理创新的推动作用来看，文化创新的方法主要集中于以下两个方面。

（一）通过营销手段加强企业文化创新

企业文化创新不仅要在企业内部展开，同时还应当实现向社会与市场的推广。企业的发展不可脱离社会，企业各项经营活动的展开最终也将推动社会的发展，其成果最终将服务于整个社会，为了加强企业与社会的联系，企业在进行内部文化建设时应当将营销手段充分利用起来，加强对外界的宣传，使社会与市场能够了解企业内部的文化建设，这种文化创新手段不仅有利于让更多人了解企业，提高宣传效果，还能够树立良好的企业形象，促使其知名度得到提升。联想公司在进行文化宣传时就将营销手段有效的利用了起来，通过提升产品质量、提升服务质量等手段塑造企业形象，给外界留下了高科技、高信誉的印象。

（二）利用人力资源开发工作加强企业文化创新

文化建设离不开人力的支持，因此在企业文化创新的过程中应当将人力资源利用起来。企业内外部文化建设是一项全员性工作，除了管理者的建设外，员工的积极性也应当被调动起来，人力资源部门是企业内部负责管理“人”的部门，因此为了促进企业文化创新的深入落实，促进文化建设的普及，人力资源部门应当积极参与企业文化建设，充分发挥自身的职能作用，根据企业的实际情况制定合理的企业文化制度，然后依照制度开展企业文化建设与管理。人力资源部门应当组织员工进行文化培训，让员工了解、熟悉企业文化，人力资源部门应当从员工的角度出发向其阐述企业文化理念，引发员工的共鸣，使员工能够对自身工作产生认同感，从而积极主动的参与到企业文化建设工作中，实现企业文化的创新。联想公司在管理中以“大船文化”为指导，人力资源部门对公司内部的科技人员进行成果与资历鉴定，并为其提供学习与培训的机会，科技人员的能力与意识在这一过程中得到了提升，这在一定程度上推动了企业文化的建设与创新。

四、发挥文化魅力推动企业管理创新

企业文化创新对于企业管理创新来说确实有不可替代的意义与影响，文化创新的手段也随着社会的发展而不断的更新，然而若是让企业文化自觉的对管理创新产生影响是不可能的，管理者与企业员工应当共同做出努力，如何发挥企业文化魅力推动企业管理创新是企业管理者应当思考的关键性问题。

（一）转变观念，让文化的魅力得以展现

为了促进企业文化的创新，推动企业管理创新，管理人员应当首先转变观念，管理人员是企业的领导者与管理者，只有以身作则才能带动员工投身到创新改革中。管理人员应当不断学习，提高自身的管理能力与素质，领导企业开展文化创新活动以及管理创新改革。管理人员应当意识到企业文化在经营管理中的作用，对其进行重新定位，应当对国内外先进的文化创新经验进行总结与借鉴，在进行文化创新时要充分考虑企业当前面临的内外环境，同时要根据自身发展的实际需求制定合理的发展规划与方案。东方通信公司在企业经营管理的过程中就进行了文化创新与管理创新，东方通信公司原始邮电522厂始建于1958年，1988年中国通信市场刚开始起步，而厂长对邮电522厂发展的内外环境进行了全面的分析，最终决定对产品结构进行调整，创新企业文化与管理方式，将创新观念作为企业发展的指导观念，积极引进手机技术，1992年东方通信公司销售收入达到4亿，进入全国前500强工业企业。

（二）形成企业文化氛围，让文化熏陶每一名员工

良好的企业文化氛围是企业管理创新的前提与保证，传统管理模式对员工的影响较深，因此如果突然创新管理模式员工可能难以接受，其思想与行为上都有可能出现难以适应的情况，为了易于员工接受，管理人员应当利用企业文化对员工进行思想熏染，在创新企业文化时将具有较强员工认同感的价值标准纳入其中，提高员工的凝聚力，然后以企业文化为指导逐步对企业管理制度、管理方式进行创新，在管理创新中突出企业的文化内涵，使企业内部能够形成良好的文化氛围，让员工在潜移默化中感受到企业的文化魅力，促进员工思想的解放与更新，让其能够主动适应全新的管理制度，保证管理创新的有效落实。瑞典宜家公司就将平等和容忍作为企业文化的主要内容，宜家倡导平等主义，鼓励员工脚踏实地的工作，瑞典宜家创建之初还定期举办反官僚作风周活动，活动期间企业总监均在寄存间工作。宜家坚持将企业文化贯穿到各个环节，无论是招聘还是日常管理都以平等观念为指导，在企业文化的熏染下，员工可在短时间内适应各项管理改革与创新，如岗位轮换制、岗位培训制等。

（三）坚持以员工为本，让文化散发出人文关怀

企业文化具有人本性的特点，人本思想对企业的经营与管理有着关键性的指导意义，企业在管理创新中也应当以这一理念为指导，坚持以员工为本。员工是企业发展的重要推动力，在制定管理制度时企业要充分考虑员工的需求，既要保证企业的实际利益，也要兼顾员工的利益；在管理过程中，管理人员应当对员工予以足够的尊重，并对员工予以鼓励与支持，让员工能够在企业经营活动中展现出自身的价值，对于表现优异的员工应当予以适当的奖励或为其提供培训或晋升的机会，为员工提供广阔的发展空间；在日常的管理中，企业应当对员工在工作与生活中遇到的困难予以关注，并给予其适当的帮助，让员工感受到企业的关怀。以员工为本的管理方式能够使员工在物质与精神方面的需求得到满足，让员工看到企业对自身的关怀与认同，从而调动员工的主动性与积极性，使员工愿意与企业共进退，使企业能够实现可持续化的发展。惠普公司在管理中就践行着以人为本的理念，日常管理中领导经常到工作现场进行巡视，与基层职工进行平等的思想交流，另外惠普公司对于员工给予了充分的信任，其内部的实验室备品库是完全开放的，员工可以随时取用甚至可以拿回家使用，因此惠普公司员工的工作积极性极高，他们没有盲目追求升职，而是努力做好自己的本职工作。

五、结语

随着市场经济的发展，文化在企业发展中的作用日益凸显出来，企业文化创新能够有力地推动企业管理的创新。企业应当重视自身的文化建设，管理人员应当不断进行学习并借鉴国内外经验进行企业文化创新，并利用企业文化对自身的管理进行改革，使企业内部能够形成良好的文化氛围，推动管理创新的顺利展开。

参考文献

[1]张美清.企业文化创新对企业管理创新的影响力[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2014，（3）.

[2]杨冬梅.企业文化创新对企业管理创新的影响研究[J].东方企业文化，2015（9）.

作者简介：陆岩（1982-），女，黑龙江哈尔滨人，中国人民大学硕士研究生，研究方向：企业管理。