精益工程师岗位职责（精选10篇）
工作目标：
1、健全精益管理体系，梳理、完善各项工作制度、工作流程；
2、改善年完成每人一件，横向推广改善；
3、精益改善项目完成率达100%；
4、全面跟踪分析商业计划指标，支撑商业计划的达成；
5、科长助理以上管理人员及工程技术人员参培率达100%，各单位精益管理全员转培率达90%。工作职责：
1、全面负责精益管理办公室日常工作；
2、组织编制、宣贯矿井精益管理工作规划及月度计划；
3、按行动计划节点组织对各单位的精益管理日常工作进行辅导、推进、检查、评价工作；
4、负责组织对各单位kaizen进行收集汇总、审核、评比、考核；
5、全过程辅导、跟踪、对接矿井精益改善项目，组织精益改善项目的汇总、评价、考核；
6、负责上级精益管理文件精神的宣贯，组织精益管理培训，培养精益管理专家；
7、负责矿井可视化看板的设计、更新、维护；
8、组织月度精益管理工作例会，评价各单位精益管理工作；
9、编制矿井月度精益管理报告、报告等汇报材料；
关键词：选煤企业,现场管理,标准,效率
一、概述
选煤企业具有工艺环节多、岗位多、设备多、作业种类多的特点, 同煤矿生产单位相比, 工作环境较井下作业明显优越, 安全生产的风险系数也远低于煤矿生产单位, 所以在选煤企业实施岗位精益管理有着不同于煤矿生产单位的特点。
中国平煤神马集团八矿选煤厂于1985年建成投产, 从事原煤的洗选加工, 通过多次技术改造, 目前生产能力达到年入洗原煤500万吨。主要产品有焦精煤、肥精煤。
基于流程优化的岗位精益管理是八矿选煤厂总结多年实践经验, 在学习先进单位管理经验的基础上, 探索出的选煤企业管理新模式。通过对全厂10个车间280个岗位的职责、作业标准、设备设施清单、设备巡检保养标准、设备完好标准、常见故障的处理方法及步骤、危险源及预防控制等各个环节进行最大限度地标准、流程细化, 培养职工良好的自主标准化作业意识和技能, 减少作业失误, 提高工作效率, 实现安全生产。
二、实施背景
针对选煤企业中目前存在着一些岗位司机不能完全明晰自己岗位的全部职责及工作中重点的现象;企业新职工上岗后要经过较长的时间才能熟悉新岗位, 因个人差异可能会有很多问题被遗漏、甚至会有习惯性违章;设备维护人员在处理设备问题故障时不能快速、准确、及时, 没有经验步骤可循, 造成问题处理不及时, 影响生产。为了解决或改善以上的不利因素, 规范职工操作, 加速新人的成长过程;提高职工的整体素质, 迫切需要针对根据各个车间的职能, 及每个岗位的实际工作情况, 形成一套操作性较强的现场管理办法。
三、主要内涵
基于流程优化的岗位精益管理以人本管理为核心, 以岗位化为前提, 以全面化为保证, 以精益化为手段, 构建了选煤企业人本管理、精益管理、现场管理和信息管理四个子系统, 既是一种以岗位为核心的管理理念、也是一种人本管理的方法和管理体系。开创了选煤企业“标准化、程序化”的安全管理、机电管理、产品质量管理的新思路。
基于流程优化的岗位精益管理的内涵, 可以概括为“一个核心, 三个支撑”。“一个核心”即以人本管理为核心。即人性化管理, 以人为中心, 把提高人的素质、规范人的行为、调动人的积极性和创造性、开发人的潜能放在首位。“三个支撑”指的是所实施的全面化、岗位化和精益化。全面化是指将精益化管理贯彻到整个企业的所有活动中, 做到全员、全方位、全过程、全空间的有效控制, 达到生产与效益的有机结合, 进一步提高管理效率。岗位化是指以岗位为管理单元, 最大限度的细化岗位作业职责和标准, 强化规范流程管理, 通过培养职工良好的自主标准化作业意识和技能, 减少作业失误, 提高工作效率;精益化管理中的“精”, 是精细, 提炼去粗, 精心筛选, 从而找到解决问题的最佳方案;“益”为精益求精, 效率为本, 在解决问题的过程中落脚于效率。“精”是手段, “益”为目的。
四、实施的主要内容
1、对整个选煤厂工作按流程进行梳理、统计, 做到条理清晰, 不遗漏。
2、对各项工作进行细化, 分解成具体单项作业。
3、在各项具体作业中按系统、功能、区域进行明确的车间-班-组-岗位设置、划分。
4、明确列出了班组、岗位的作业规范: (1) 岗位职责及主要工作; (2) 设备设施清单 (数量、用途、主要参数等) 、工具配置; (3) 分管包片管理人员、安全操作员、机电维护检修人员; (4) 危险源及预防控制措施; (5) 各类设备作业标准 (包括:接班、开车准备、开车、异常和特殊情况处理、巡检流程及标准、停车、交班、环境卫生标准、安全要求等) ; (6) 岗位产品指标要求; (7) 岗位设备设施完好标准、检修周期、保养标准、检修要点及注意事项; (8) “手指口述、岗位描述”的作业要点。
5、编写了分车间的实施方案和《岗位精益管理法》指导手册。
6、制定了检查制度、考核制度和奖惩制度。
五、实施步骤及主要做法
1、宣传贯彻, 提高认识;培训引领, 全面深入推广
通过各种会议、场合, 向管理人员和岗位职工讲解学习开展岗位精益管理的意义及其管理模式, 让职工充分理解并主动参与其中。在基于流程优化的岗位精益管理实施前期, 选煤厂对其进行了广泛深入的宣传, 使广大职工基本了解了其内容要求, 并制定了厂级和车间级培训计划, 组织开展了一系列培训活动, 对全员进行了理论考试, 使职工熟知其基本内容, 逐步全面推行到实际生产中。
为增强《岗位精益管理法》的实效性, 建立了相应的《岗位精益管理法》工作记录, 记录中明确了各个岗位有什么设备、物件、是干什么用的、自己该干什么及工作中重点注意什么。使岗位的所有工作及详细工作流程都在记录中体现, 并严格检查执行情况。
2、培养职工主动排查隐患意识, 强化隐患整改
对每个岗位的职责、作业标准等事项进行了详细的规定, 职工本人对任何与规定不符的异常情况都能够及时发现, 并处理整改, 切实将隐患消灭在萌芽状态。岗位精益管理的实施, 岗位司机的责任心进一步加强, 好的习惯逐步养成, 隐患的发现及排除更加及时到位, 巡检更有针对性和成效。使设备的故障处理更及时, 有力的保证安全生产。提升了现场的管理水平。
3、岗前学习作业标准, 提高设备检修质量及检修水平
要求进行每次检修前, 参加检修人员通过事先对作业标准的学习, 对即将进行的检修提前进行了解, 对检修过程、所使用的工具及安全注意事项了如指掌。在检修过程中严格执行, 保证了检修的质量。
例如更换离心机筛篮, 这在选煤厂是一项非常普通的检修项目, 由于原来的检修质量取决于当天参加检修人员的知识水平和工作方法。每次都会有遇到考虑不周到的情况发生, 不是少带工具耽误时间, 就是筛篮底座的煤不清理干净筛篮装不到位重新返工, 或者吊运筛蓝时不注重安全, 简单地用铁丝进行捆扎造成严重的安全隐患等, 又或未按照最佳的检修流程检修延长了检修时间。而学习了更换离心机筛篮作业标准后, 按照更换离心机筛篮作业标准及作业程序进行更换, 避免了以上问题。
4、落实监督检查, 严格责任追究
基于流程优化的岗位精益管理对选煤厂岗位的所有工作及详细工作流程都在《岗位精益管理法》记录中体现, 使岗位人员在岗位作业中严格检查执行情况。选煤厂规定在“一班三检”的每一检中, 当班职工都要按实际情况填写检查记录, 各车间和职能科室还不定时派人进行监督检查, 督查职工是否对隐患进行了排查, 是否及时填写了记录, 是否及时整改了隐患等。通过有效监督检查, 强化岗位职工的责任心, 使其养成良好的工作习惯。实行事故责任追究制度, 对岗位现场管理不到位, 隐患排查整改不到位, 监督检查落实不到位造成生产安全事故的, 按规定严肃追究责任人和当事人的责任进行处罚。
5、建立完整的绩效考核体系, 做好绩效考核工作
为严格落实《岗位精益管理法》, 通过强化工作中的“一班三检” (交接班时大范围检查、班中重点检查和班后检查) 来强化岗位职工的责任心, 使其养成良好的工作习惯。并将《岗位精益管理法》纳入到安全质量标准化考核中, 将考核结果与职工工资挂钩, 形成了厂对车间、车间对班组、班组对职工个人的三级考核体系, 与工资奖金分配挂钩, 一月一考核, 一月一兑现, 调动了职工排查隐患的积极性。
六、实施所取得的效果
(一) 规范了作业标准, 简化了岗位记录, 保障了安全生产
以往岗位上的各种记录种类很多, 每个岗位都要填写很多本记录, 同一项内容重复填写。现将以往各种记录的所有内容全部归入岗位精益管理法中, 使岗位记录更加简洁、规范。作业前先辨识危险, 作业中按标准作业, 作业后按要求传递信息, 从而将危险源识别与控制融于具体的操作活动中, 保障了安全生产。
(二) 明确了岗位责任, 强化了岗位职工的责任心
通过基于流程优化的岗位精益管理的实施, 明确了区域、实物和管理责任, 避免了因职责不清导致的推诿扯皮现象, 职工自主管理意识大大增强, 每个职工都清楚地知道自己管辖的区域、实物和管辖时段、工作流程及考核要求;也就是说, 使职工清楚自己在岗位上岗时间该干什么, 不该干什么和违反了操作会出现什么后果。充分发挥岗位职工发现隐患并及时处理能力, 从而降低事故率, 保障安全生产。
(三) 规范了各项事务的操作流程, 培养良好的作业规范作业意识和操作习惯
各项事务流程的规范, 标准和重点的规范, 改变了以往职工随意性作业, 不按标准作业的陋习, 培养出了良好的作业规范作业意识和操作习惯;机电事故、生产事故的频次大大降低, 影响生产时间大大缩短。
(四) 产品质量得到较大的提高, 企业整体素质得到明显提升
职工的操作水平有了很大的提高, 提高了精煤产率, 保证了精煤质量;减少了因误操作引起的事故, 各项工作呈现出良好的发展态势;机电设备事故影响时间大大降低, 极大地提高了现场岗位管理水平;企业员工的整体素质得到提升, 安全生产状况有了明显的改观, 为生产的连续进行提供了坚实保证。
七、结束语
[摘要]要想知道电力过程施工成本的控制如何更好的进行下去，首先我们要知道，如何更好的控制成本，以及如何降低成本，成本是我们进行电力工程施工的过程中的一个重要的决定因素，我们要想保证工程的顺利实现，我们必须保证成本的合理化，那么，什么是成本控制战略呢？所谓成本控制战略，就是企业想办法使得成本比同行业其他企业要低一些，并且一直保持下去的战略体系。这种新型的战略体系在很大的程度上决定了我们目前电力工程的发展模式以及施工的过程，这也是我们在对工程的财务管理分析的过程中必须要明确的一个内容，只有将成本控制在一定的范围内，我们的财务管理才能得到很好的进行，我们的财务管理才不会偏离一定的轨道范围内。
[关键词]电力工程；施工成本控制；工程财务管理；探讨分析
1.电力工程其他费用管理情况及其特征
1.1管理现状。近年来，电力企业工程其他费用管理面临的形势日趋复杂和严峻：从内部管理现状来看，由于工程其他费用构成复杂，且部分费用性质与生产成本存在相似交叉之处，在日常财务管理工作中经常出现费用列支不规范、入账依据不充分等财务管理问题：从外部面临的形势来看，在国家深入贯彻落实中共中央“八项规定”和电力企业强化依法从严治企的大背景下，工程其他费用财务管理问题也逐渐成为各种检察机关关注的重点。
1.2项目建设中别的花费拥有很明显的特性，资金的监管同样比较困难，相关费用就有好多个类别，二十六个小项。其中每一项都还可以进行划分，所以种类特别繁多。二是钱牵涉到治理部门这个单位稍多。这个横向牵涉发展、创设、运检、物资、财政、审计这些人资等这些部门，纵向牵涉各级治理单位这些项目参与这些单位。三是费用的发生时间跨度比较大，远远超出工程建设周期，有的甚至长达3年以上。四是不同费用管理方式不一。按款项支付方式，可以分为按照合同支付和零星报销两类；按列支渠道，可以分为分摊计入固定资产和移交流动资产两类。
2.存在的问题及影响简析
2.1主要问题
2.1.1存在费用拼盘和串项使用现象。
2.1.1.1个别费用拼盘、串项使用。个别单位生产准备费、办公费、设计费、审计费、环境监测验收、水土保持项目等费用在不同工程项目间、各项其他费用间调剂使用，不利于工程成本控制。
2.1.1.2虚增工程支出。个别单位采用提高标准、增加土方用量及劳务用工等方式，加大工程支出。
2.1.2生产成本向工程成本转移。
2.1.2.1工程其他费用中的有些费用，如项目法人管理费中的会议、差旅等，与部分生产成本有功能类似之处，有的单位将生产成本难以消化的费用转由工程其他费用开支和负担。
2.1.2.2将工程竣工投产后发生的费用，如绿化、涂料、巡检道路修复等费用，计入工程其他费用，模糊了损益性与资本性支出的界限。
2.1.2.3工程成本尚未實现统筹管理。工程其他费用具有间接性质，有的费用与工程投资大小和数量多少之间并非简单的线性关系，但工程其他费用采用取费方式确定概算控制目标，缺乏整体统筹把握。且部分工程其他费用与生产成本有相似交叉之处，尚未将两者整体统筹考虑和控制。
2.2解析原因
第一，要尽可能的改善相关的管理方案，一方面，相关的费用支出跟具体的费用需求在一定程度上不相关。工程其他费用以取费方式计列概算，从内容上看，存在有费用无需要、有需要无费用的情况；从标准上看，无论工程大小，一律按规定标准取费，不完全符合现实；另一方面，预规模式与财务制度间存在一定程度不衔接。工程的造价估算是规划预算模式的关键要素，财务制度依靠与客观事实相符无差距的体现了工程投资为重点，两者由于动机上的区别，导致开支范围、发生的效用和规范部分具有不同的需求。第二，工程其他费用管理有待细化优化。为提高工程其他费用财务管理精益化水平，电力企业应从工程全过程管控等方面大力加强工程其他费用财务管理。
2.2.1强化预算编制管理，保证预算科学性。
从工程造价方面考虑，工程其他费用财务管理前端控制点是预算编制管理，只有加强预算编制管理，保证预算编制依据、标准、流程、审批等控制有效性，方能保证其预算的科学性。
2.2.2促进业务整合，深化全过程管控。
为确保财务业务紧密衔接，电力企业财务部门积极深入前端业务，把握“计列合理、概算控制、规范使用”的原则，全面参与工程项目的规划可研及投资计划、初步设计、招投标、工程实施、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价等各阶段管理，切实发挥财务过程监督职能。
3.电力工程实施精益管理的措施
3.1财务成本管理精益化
精益化管理思想认定，想要充分拉动客户的消费需求，避免生产、施工、管理中出现不必要的浪费。那么，资金的投入应该是满足客户需求的，是客户价值量评价之后的结果。一旦不满足客户需求的工程量，实质上是没有施工价值而言的。电力工程管理层面，管理者理当明确电力用户需求。当经过考量之后，做好采购、策划以及设计工作。每一个环节都根据客户需求确定，在实施中不断根据客户需求改变，借助客户的评价来修改工程。拉动客户需求，使得精益化管理落实到位。选择实时的方式进行成本控制，方便管理人员及时掌握成本费用花费情况，结合同类型项目工程施工经验。制定出科学的能源消耗标准，从机械消耗、人工消耗和材料消耗等方面着手。
3.2项目工程管理精益化
3.2.1在项目管理中导入比较法。每个项目工程实施的内外环境存在差异，如果按照某种固定模式进行项目管理，除了降低工程实施进度外，而且还会提高工程施工费用和降低管理效率。因此，必须结合项目环境，因地制宜灵活地选择项目管理模式。
3.2.2在项目管理中融合工程监理。工程监理介入电力项目工程全过程，除了监理所承担的分内工作外，还帮助项目管理人员识别项目管理中的核心问题，对项目施工进行技术指导。将工程监理转化为项目管理中的一个重要环节，提升项目工程施工质量和管理水平。因此，在实践工作中，项目管理人员必须以合同、组织等多元化手段支持监理工作，将监理工作制度落到试图，实现项目管理与工程监理有效融合。
3.3人力资源管理精益化
当企业执行了精益化管理，企业的人文精神特别丰富，将员工当成社会人，在工作中实现自我价值，实现自我管理。单位只是一个团队，它给予每个员工发展的机会，重视员工。企业的核心为员工发展，给员工创造出良好的发展环境，让员工得到提升。企业在发展中，也会制定出目标，对员工进行引导，点燃员工工作激情。在施工分单位，电机维修项目部门都会从企业内部挑选人员，组建维修队伍。这能增加员工的收入，还能固定每个人的收入。企业承接的工作，主要分为两种：①生产：②非生产。还有一部分是无法根据自己的职能来确定的项目，这部分项目需要分类处理，在总额上做好外源控制，建立起奖罚制度，这能利于人力资源管理工作启动。电力企业首先要建立人与人之间的信任，管理层和普通员工之间的生产合作才会更加融洽。员工的责任感才会提高，充分发挥自身的技能和精力，为企业生产更多的价值。
4.结束语
工程师：负责项目工程建设的总体控制、质量、进度、工程造价控制和技术管理等建设管理工作。
2、负责根据项目的总体管理目标编制项目建设的总体实施计划、和分月度的实施计划;下达项目的建设实施计划，并对实施中的项目计划进行统计分析和计划调整等综合管理。
3、组织项目办、监理单位和施工单位全面分析工程的特点与实际情况，分析确定工程的技术难点和控制要点，制定相应的针对性措施和重点控制流程;并督查监理单位和施工单位制定相应的监理和施工的监控计划，落实人员和条件，实施于工程的监理和施工，使建设管理目标明确，层级之间形成有效监控的体系。
4、负责对施工合同履行的监督和动态管理。定期或不定期组织相关科室人员深入施工现场，督查施工单位三大负责人、专业工程师与主要机械设备的到位和工作情况;检查施工单位在前期准备、工程质量、进度、安全生产、现场管理等方面履行合同的情况，监控各项管理指令闭合;监控质量保证体系保持良好的动态运行;监督施工单位严格按照设计图纸、批准的施工组织设计、技术规范进行施工;对照下达的实施计划对施工进度进行监控，并针对具体问题分析原因和采取措施;监督施工单位在安全生产、现场管理方面的措施和管理是否到位;同时，对施工单位合同违约和施工管理人员的违规进行记录与处理，对发现的监理单位违约与监理人员的违规行为进行处理，并交办有关科室进行记录和跟踪落实。
5、负责项目建设中的技术管理工作。主持设计、监理、施工单位进行设计图纸会审、技术交底、设计完善和优化等;负责审查施工组织计划，组织对重要工艺进行审查和验证;主持设计变更方案的论证;负责新技术、工艺和材料应用;组织实施技术攻关，解决施工中的重大技术问题;协助总监理工程师审查监理实施细则等。
6、负责新技术利用和项目的配套工程科研工作。
7、监督集中招标采购的大宗施工设备材料的质量和供应工作;协调工程技术方面合同各方及项目对外各方的工作关系。
8、负责工程变更和项目造价控制的管理工作，负责配合项目审计工作。
9、负责组织办理项目中间计量支付、交工支付及竣工结算。
10、负责组织项目交工验收及项目交工总结报告、执行总结报告的编写;并签发合同段工程交工证书。
11、负责项目缺陷责任期的工程缺陷修复管理。
12、负责组织编制项目竣工文件，做好项目的竣工验收的相关工作。
13、对主任负责，分管工程建设管理科;并对现场管理办公室工程管理方面的工作进行监督和业务管理。
14、负责工程建设有关资料的收集和归类建档工作，负责审核工程建设统计资料，主持编写工程总体进展情况汇报，报送项目建设管理规定的信息和统计资料。
15、负责项目办各部门并会同监理单位对施工单位的合同履约情况(综合质量、进度、造价、安全、文明施工等)进行全方位考评及信誉度评价，并提出相应经济和信誉度奖罚的意见，报请项目办主任审定。
16、协助主任参与重大事项的决策;负责组织完成主任交办的其他工作。
一、认真学习和执行国家关于基本建设的方针政策，遵守
各项法律、法规。
二、对施工、监理单位的资质等级范围及年检证明进行核对。
三、组织施工图会审，与相关配套专业协调一致。
四、认真填写施工日志，如实记录施工进展情况，审核施工、月份计划。做到随时掌握施工现场人、机、物料情况。
五、随时检查各分部分项工程质量，对不符合规范要求的部位以书面形式通知监理。
六、落实工作计划，深入现场，及时发现和解决施工现场出现的各种问题。
七、提供甲方采购物资的型号、数量、技术要求、进场时间。并做必要的技术考察工作，协调乙方采购物资的进场和检验。
八、审查分管专业的工程竣工资料，参加工程竣工验收的工程移交工作。
九、维护公司的利益，团结协作，遵纪守法，不谋私利。
工程部部长岗位职责
一、执行基本建设方针政策、程序，遵守各项法律、法规。
二、主持工程部全面工作，组织协调各施工单位，按时保
质完成施工任务，对公司负责。
三、建立健全目标责任制，分工明确各负其责。
四、审核监理规划，监理细则，不定期检查监理内业资料，审阅监理月报。
五、参与审查施工图纸及设计文件的合理性及合法性，并及时协助总经理做好必要的工作。
六、认真审批开工、停工、复工、竣工验收等手续。
七、审查施工单位的资质和施工能力。审查监理公司的资质，监理工程师的要件。
八、组织建设单位、施工单位、监理单位对施工栋号的技术管理、质量管理、施工进度等进行大检查，并及时评定和评比。
九、负责处理各种设计变更的手续的签发。负责施工现场各配套工程的进场及衔接和配合工作的协调。
十、及时办理工程竣工及验收工作上报材料的审批。
十一、做好本部门管理工作，调动本部门积极性、创造性、发挥团队精神。
一、对施工现场所有在用的机械设备进行管理、维护。确保施工的正常进行。
二、全面对项目经理负责，能组织、协调、管理安装与运行团队。
三、负责监督，组织机械设备的安装调试及进度控制，负责组织机械设备的进场开箱验收，负责机械运行管理及人员培训。
四、负责机械岗位规章制度、运行规程及应急预案的编写。
五、组织机械技术人员对机械设备进行定期的保养维护，做好维护保养记录，并监督检查执行情况。
六、想尽一切办法，降低设备故障率，减少设备故障排除时间，提高生产进度。
七、对设备发生的故障及时组织人员进行排除，以便尽快恢复正常施工。
八、联系采购、加工各种备品备件，确保需要更换时有件可用。做到帐目清楚，票据齐全。
九、负责施工现场临时租赁设备管理，做到帐目清楚，票据齐全。
十、负责现场所有施工设备的安全运行，做到无机械伤人事故。
十一、组织人员认真做好机械设备各项安全保卫及巡视检查工作。
十二、对施工现场所用设备、小型机具、工具等进行管理，做到帐物相符。
齿轮是工程机械传动系统的基础部件, 在其变速箱和车桥中大量使用。工程机械齿轮的种类、规格繁多, 生产企业需要应对多品种、小批量的市场需求。
为保证市场供应, 机械行业过去普遍采用“推动”式生产方式, 即制定物资需求计划 (MRP) 安排生产, 维持足够的库存以应对不断变化的需求。由于有库存作为缓冲, 车间可按经济生产批量轮番生产, 避免频繁切换产品降低生产效率。但大量的库存造成了企业资金“积压”, 掩盖了生产现场存在的问题。
针对”推动“式生产方式的弊端, 丰田汽车创造了“精益生产”, 采用“拉动”式生产方式, 快速切换产品, 紧跟市场节奏, 削减库存, 减少“浪费” (muda) 。“剥离”了库存缓冲后, 现场存在的问题也能迅速被发现, 及时解决[1]。
在工程机械齿轮工厂实施精益生产, 可较好地应对多品种、小批量的市场需求。因此, 新建工厂在设计阶段就应处处贯彻精益思想, 使工厂布局、生产方式和设备配置符合精益生产需要, 避免工厂建成后就面临“亡羊补牢”式的“改善” (Kaisan) 。
本文从生产组织、总体布局、设备和信息化4个方面提出了适用于工程机械齿轮工厂的精益设计方法, 并做了实例分析。
2 生产组织
生产组织涉及人员、设备和材料的配置方式, 是设计的前提条件。精益生产采用的是“拉动”式生产组织方式, 力求“销售一件、生产一件”, 即“单件流”。理想的“单件流”能以任意顺序生产产品, 严格满足这一要求的“万能生产线”价格昂贵, 不适用于齿轮工厂。
为降低“拉动”式生产的成本, 可采用成组技术, 即按材料、工艺等特征将零件划分成不同零件族, 根据零件族组织“成组生产线”。各个“成组生产线”只需要实现本族零件的“单件流”生产, 就能在全厂层面达到理想的“单件流”生产。“成组生产线”的柔性较低、效率较高, 适用于工程机械齿轮的批量生产。齿轮产品已经有成熟的标准成组编码系统[2], 企业可结合自身产品的特点加以应用, 组建符合“单件流”要求的“成组生产线”。
采用“拉动”式生产组织方式需要工厂销售、生产和采购部门相互配合。生产部门应根据销售计划制定生产计划, 采购部门根据生产计划制定采购、配送计划, 指导供应商进行JIT配送, 如图1所示。
由于采用的是JIT配送, 如果企业经常大幅度调整生产计划, 会迫使供应商囤积毛坯作为安全库存, 企业自身也要保留过剩的生产能力作为应急储备, 造成浪费。企业应以均衡生产为目标, 减少生产计划的波动, 并在这个前提下规划工厂的生产能力。
3 总体布局
总体布局涉及平面布置、物流组织和厂房样式, 对工厂的建设成本和运行成本有重要影响, 采用合理的总体布局能减少浪费。
企业一般根据5~8a的预测确定新建工厂的总体布局, 而工厂的寿命可达30~40a, 这个时间差距可能造成规划与实际脱节。因此, 总体布局既要反映企业近期需求, 又要适应企业远期需求。远期需求有不确定性大、概念性强的特点, 可采用专家调查和模糊评价的方式[3], 进行多方案优选, 使工厂更好地适应远期需求。
工程机械齿轮工厂的工艺流程如图2所示。粗加工包括齿坯的车、铣、钻, 齿形的滚、铣等工序, 精加工包括齿轮的剃、珩和磨等工序。热处理包括调质、渗碳、喷丸等工序。
精益生产要求工厂物流顺畅, 不出现阻滞、倒流情况, 图3所示的3种布局都能满足这个要求。布局1中热处理车间呈狭长状, 面积利用率较差;布局2不利于布置热处理辅助设施, 建筑通风性不好;布局3在上述方面优于前两种布局, 是较优布局。
4 设备和生产线
4.1 设备选择
精益生产强调“准时生产”和“自动化”概念, 对应于设备的柔性和智能化。
柔性即设备快速、低成本变换产品品种的能力。加工齿轮的柔性设备主要有加工中心和数控齿轮加工机床。加工中心的柔性极好, 但加工齿形的效率较低。数控齿轮加工机床采用零传动技术和电子齿轮箱取代机械传动, 生产效率高, 实现多轴联动后, 还可加工非圆齿轮、鼓形齿轮等特殊产品。采用数控齿轮加工机床时, 应配套快换夹具[4], 缩短切换产品的准备时间。
智能化即在被加工零件出现不良时, 设备能判断并自动停止。通过配备夹具夹紧力传感器和刀具监控仪, 齿轮加工设备可监控零件的夹持状态和刀具切削状态, 出现异常情况时自动停机, 避免不良品流入下工序。
4.2 生产线布置
精益生产强调生产线的“少人化”, 即根据产量灵活调整工人人数。生产线应以U型布置为主, 以便根据生产任务调整线内人员数量。
对于某些操作难度高, 目前仍需要专人专机的设备, 可集中布置。受技术水平限制, 齿轮热处理目前还是耗时 (调质3~5h、渗碳7~10h) 、耗能、污染较大、危险性较高的工序, 可将热处理设备集中布置。
5 信息化系统
精益生产涉及企业信息化系统的多个方面, 主要包括企业资源规划 (ERP) 系统的生产计划和作业排序, 生产管理系统 (MES) 的“电子看板”和产品质量分析, 现场自动化系统 (SFC) 的产品缺陷报警、设备故障报警等。
信息化系统采用通讯技术和自动化技术取代了传统管理手段, 缩短了精益生产系统的反应时间。工厂设计应为上述系统预留设备接口、管线通道和中心机房。
6 设计实例
某工程机械齿轮厂年生产各型齿轮90余种、10万多件, 采用成组技术将产品分为40余个零件族。由于部分零件族的产量较小, 不适合单独成线, 因此与其他零件族混线生产, 最终形成30条成组生产线。
工厂采用图1中的布局3。在企业实施“均衡生产”、供应商JIT供货的前提下, 全厂不设毛坯库, 仅在热处理车间设2处在制品缓冲, 每处的存储量为两个班的工件。
工厂采用钢结构, 为便于设备布置和调整, 选择跨度24m, 边柱柱距7.5m, 厂房内部柱距15m。热处理车间设双梁起重机, 轨顶高7.8m, 厂房屋架下弦高10m。
工厂齿坯加工设备采用普通数控车床、立式钻削中心、数控外圆磨床、数控平面磨床等;齿形加工设备采用数控高效滚齿机、数控插齿机、格里森铣齿机、格里森磨齿机和KAPP磨齿中心等。设备配快换夹具, 夹具上安装夹紧力传感器, 监控工件夹紧状态;机床变频器处安装监控仪, 监控异常切削状态。出现异常情况时, 设备自动停机并通过信号灯报警。
热处理采用5条连续渗碳压淬自动生产线和1条多用炉生产线, 分别用于成组生产和小批量试制。
工件的清洗采用小型往复式清洗机, 在线检测采用专用量具, 分散布置在各生产线上。
生产线主要采用U型和直线型布置, 设备按工序顺序排布。磨齿工序和精密测量由于要求空调环境, 将相关设备集中布置在磨齿间和精密测量间内。
工厂的整体布局如图4所示。
7 结语
基于精益生产的工厂设计涉及成组技术、设施规划、自动化技术和信息管理技术。现有研究多着眼于生产线布置或生产物流优化, 只能在生产线布置上指导工厂设计。本文从整体规划的角度, 较全面地论述了精益生产对工厂设计各个方面地要求, 建立了工厂“精益设计”的框架。
下一步还可在“精益设计”的框架基础上, 建立工厂精益性的评价体系, 从精益生产的角度对工厂开展综合优化设计。
摘要：分析了基于精益生产的工程机械齿轮工厂设计, 从生产组织、总体布局、设备和信息化4个方面提出了适用于工程机械齿轮工厂的精益设计方法, 并做了实例分析。
关键词：精益生产,工厂设计,工程机械齿轮
参考文献
[1] (日) 门田安宏著.新丰田生产方式[M].王瑞珠译.保定:河北大学出版社, 2001.
[2]陈兵奎, 谢发祥, 王振荣.面向产品标准化的齿轮分类编码系统[J].重庆大学学报, 2011, 34 (10) :32-38.
2.做结构设计与成本效益评估，同时考虑材料选择、全球采购、制造能力、处理费用、利用集装箱、货盘等。掌握包装新技术、新材料、新方法，提供创意新颖的设计解决方案，通过使用最新型的材料、工艺、结构等勝改进现有的设计方案。
3.新方案的设计和开发。新的设计方案必要的测试，以确保适应供应链程序的零售环境。开发、管理和维护新方案文件。
4.深人了解各种包装材料，包括纸板、胶板、瓦榜纸板、塑料包装。
关键词：精益建设,生产理论,工程项目质量管理
1 引言
随着我国建筑市场的不断发展, 顾客对建筑产品质量、成本和个性化设计要求越来越高, 对建筑产品的工期要求越来越短。传统的建造体系已不能适应建造业的发展, 精益建设体系应运而生。精益建设是一种基于生产管理理论, 旨在建设项目交付过程中以价值流为中心, 运用专业的技术和方法, 实现顾客价值最大化, 浪费最小化的建筑生产管理模式。
精益建设追求的是7个“零”极限目标, 即零转换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害, 就是通过拉动式控制系统、精益品质保证、柔性施工系统、均衡化施工、同步化施工、模块化施工与并行施工、看板管理、精益设计与物流系统管理等手段不断地减少浪费, 使浪费无限接近于零, 从而追求利润的最大化。
国外对精益建设的理论和应用研究已取得了很多成果, 但国内对于精益建设尚未给予足够重视。本文在TFV理论的基础上构建了精益建设的管理模式, 并讨论了在工程项目质量管理过程中如何实施精益建设。
2 精益建设的理论基础
精益建设的建筑管理模式是在TFV理论基础上构筑的。目前, 生产理论主要三种, 即生产转换理论、生产流程理论和价值理论。随着生产理论研究的深入, Koskela对生产转换理论、生产流程理论和价值理论进行整合, 形成了一套新的理论——TFV (Transformation-Flow-Value) 生产理论。
2.1 生产转换理论
该理论是传统建造的建筑管理模式运用的理论基础, 强调做好每个任务, 但在转换过程中运用串行工程进行生产, 专家之间缺乏沟通, 现场遇到问题要大量返工。整个过程相当于从前道工序向后道工序推动, 物流和信息流基本分离, 因此传统建造施工会有大量库存, 从而造成了不必要的浪费。
2.2 生产流程理论
该理论认为生产过程是随着时间和空间的变化, 从原材料到最终产品的物流或信息流的流动过程。它是从生产管理角度来考虑的, 其目标是消除浪费。在管理过程中, 遇到问题经常返工, 这种情况通常是以牺牲价值为代价。在流动中, 材料被移交、检查、运载和等待, 移交是生产的转换方面, 而检查、运载和等待是生产的流动方面。
2.3 价值生产理论
它认为生产过程是为最终用户增加价值的过程, 其最主要的目标是以顾客为中心, 尽可能使得价值最大化。在价值生产理论中, 由市场需求来决定设计方案的目的和意图, 因此在设计开始阶段, 设计人员就结合顾客的需求来设计产品, 从而使得顾客价值最大化。在生产管理过程中, 项目团队成员与顾客不断地交流, 最终把顾客的需求准确地转化为设计方案, 设计出个性化产品。
这三种理论侧重点不同, 转换理论侧重于增加增值转换活动, 流程理论侧重于消除非增值活动, 价值理论从用户的角度来控制生产过程, 这三种理论在建筑生产中都不可缺少, 需要共同使用。在TFV理论的基础上, 精益建设从转换、流程和价值这三个方面考虑建筑生产, 运用任务管理、流程管理和价值管理, 使得利润的最大化和浪费的最小化, 同时以顾客为中心, 尽可能地满足顾客的需要。将TFV理论和精益建设自身的特点相结合, 构建了精益建设体系的建筑管理模式, 如图1所示。
从图中可以看出, 建筑生产可看成一个为顾客创造价值的循环。生产过程为:价值生产→生产转换→生产流程→价值生产;管理的重心主要为:价值管理 (分析顾客需求, 按需求设计建筑产品) →任务管理 (与相关人员签订合同, 分包转换过程) →流程管理 (工作流管理) →价值管理 (产品交付给顾客) 。该循环的管理重心随着生产过程的转变而变化, 三种管理既相互独立, 又互相协助, 共同管理建筑生产过程, 实现项目的完美交付。
3 基于精益建设的工程项目质量管理
一般工业的精益生产是流动的产品和固定的人来生产, 工程项目的建造是固定的产品, 流动的人来生产。工程项目的建造具有复杂性和不确定性, 所以, 工程项目的精益建设并不是简单的将精益生产的概念应用到建造中, 而是根据精益生产的思想, 结合建造的特点, 对建造过程进行改造, 形成功能完整的建造系统。在满足建筑市场多元化需求的前提下, 运用多种现代化管理方法和手段, 以充分发挥人的主观能动性为根本, 整体优化精益组织结构, 有效配置和合理使用企业资源, 现场管理组织更加科学合理, 最大限度地为工程项目精益建设谋求经济效益的一种先进、科学的管理思想。精益建设的核心思想在于消除建造中的浪费, 强化精简组织结构和不断改善工程项目的质量、成本和进度上, 将“无效”的时间、产出, 变为“有效”的时间、产出, 以追求工程项目成本最小化, 企业利润最大化。
工程项目的质量是建造出来的而不是检查出来的。精益思想提倡每个人都对建筑产品最终质量负责, 从建造的设计阶段开始进行全面地质量管理工作, 每个阶段工作人员都是他自己的检验员, 也是他前一工序的检验员。“第一次就做好”可以免除用于工程项目的建造中发生的各种质量问题引起的高额支出, 如不合格工序的返工、建设方的索赔以及因检验环节增加而发生的质量成本。
精益建设质量管理主要应采取“三自一控”的自律性质量过程管理, 即自检、自分、自记和自控活动, 重在培养每一员工的质量意识。施工人员要自己对施工项目进行检测, 并主动将检测结果记录在检测表上, 按照工程项目质量评定标准从主体工序拓展到辅助工序进行自我约束、自我控制, 对各环节辅助工序还可增加一些必备的认证工序, 创建一些样板工序和样板工程等, 例如劳动组合、作业场所、工作面等劳动环境等都对工程质量有直接影响, 并且这些环境因素复杂多变, 只有采取对每一道工序进行严格地质量检验和控制才能具有优良的质量环境。另外, 在施工过程中有可能出现图纸更改、材料到位不及时等情况, 这无疑也会影响工程质量和工期, 增加工程成本。在工程项目的精益建设中还应该树立“3N”思想, 即不建造不合格品、不接受不合格品、不传递不合格品, 把质量问题解决在初级阶段, 达到对各工序质量问题事前遏止, 控制质量缺陷和错误的递延。
对工程项目精益建设质量管理应牢固树立以下观念:工程项目部尽可能少设专职的质量检查员, 把保证工程项目质量职能转移到操作员, 尽可能实行各主体工序、辅助工序和各工艺工序的质量控制。精益建设质量管理需制定严明的奖惩办法, 采取生产小组质量联保方式, 重复确认每一工序的质量达标状况, 明确不合格品的处理权限和责任, 由此可取得较高的质量, 减少因工程项目质量缺陷引起的返工, 相对可缩短工期, 避免返工费用, 也减少了保修期内的维修保护费用, 质量检验从而也由他律变成自律。
4 我国实施精益建设的意义
⑴提高建筑业的施工管理水平。随着我国经济的发展, 建筑企业单位个数、从业人员和总产值都在不断增加, 但我国建筑企业管理总体水平在国际上还处于较低水平。许多管理人员拥有丰富的施工经验, 但管理知识相对匮乏。精益建设倡导从小事入手, 以循序渐进的思想引导作业人员不断的找问题、分析原因、解决问题。如果企业能够长期坚持不懈的改进, 转移没有价值的任务以达到利润最大化, 就能使我国建筑企业的施工管理工作得到不断的改进, 从而达到一个新的水平。
⑵降低建筑企业经营成本。目前我国建筑业经营成本较高, 市场以价格为中心的无差别竞争仍占主导地位。精益建设就是对企业的组织结构形式、相关制度、信息、管理技术等各方面进行整合, 从而最经济地使用人、设备、材料、资金, 追求利润的最大化。精益建设要求传统的组织结构要向“价值流”型组织结构努力, 其本质就是要排除浪费。
⑶促进建筑业施工人员素质的提高。我国建筑业的施工人员素质较低, 实现精益建设要涉及企业的每一个部门, 渗透到企业的每一项活动、每一件小事之中。它不断追求完美的精益原则, 要求企业的每一个员工不仅要对本职工作永不停息的改进, 而且还要以整个企业的利润为终极目标, 充分发扬团队合作精神。
⑷增强建筑业的国际竞争力。我国建筑业企业凭借劳动力成本低的优势参与国际竞争, 但在发达国家所占的市场份额依然较低。精益建设管理模式下任何创造价值的活动都被大力提倡, 它能给企业带来巨大效益, 既有看得见的绩效即库存降低、品质提高、施工工期缩短、施工人数减少、零事故、市场应对速度变快等现象, 又有企业员工问题意识的变化、创新能力的提高以及团队精神的树立等无形效果。
精益建设融入了现代管理思想的信息技术, 它利用计算机、网络的功能, 使施工系统的各级管理人员对施工过程中的各种情况能及时的了解, 从而保证各部门施工的同步化、准时化操作, 缩短了各工序、各分项工程的切换时间, 保证了工期和质量, 降低了建筑企业的运营成本。
5 结语
建筑行业的特殊性, 建筑施工项目的复杂性、不确定性和一次性也使得精益施工生产管理控制方法不同于制造业企业的精益生产管理, 需要进一步研究精益生产和控制在建筑生产管理中的应用可能遇到的问题。精益建设强调对施工过程的持续改进以减少各种浪费, 节约资源, 并且通过拉动式准时化原则、建立标准施工操作流程等精益建设方法, 保证成本尽可能低, 浪费最小化的情况下使各项价值传递到顾客, 从而追求企业利润的最大化, 将有助于推动我国建筑业生产率的提高, 提升我国建筑企业的国际竞争力。
参考文献
[1]邱光宇, 刘荣桂.在我国建筑业推行精益建设的研究[J].建筑经济, 2007, (1) .
[2]黄如宝, 杨贵.精益建设的基础理论与应用理论研究[J].建筑管理现代化, 2006, (3) .
[3]朱宾梅, 刘晓君, 王智辉.基于精益建造下工程项目质量、成本、工期三要素管理的新思维[J].建筑经济, 2007, (11) .
职责描述 ：
1、在工程部经理的领导下，负责公司工程进行项目前期的规划、设计及开工前的准备工作。负责工程项目进行基础、主体结构、装饰、装修等分项工程的技术管理工作。、土建专业施工全过程管理（图纸审定、拨款、质量、安全、进度、变更、签证、甩向、档案、竣工验收、移交、维修)
3、土建类合同文本、招标文件拟定人，负责完成土建类合同签 订前的准备性工作（设计任务书土建部分、图纸审定、招标文件、合 同文本等），在授权范围内对此类合同进行履约及对对方的履约进行监管。主要职责：
1、制定本人周、月、季、年工作计划，报部门经理审定。
2、拟定和修改本职工作涉及的规章制度、工作规程、岗位职
责、报表及审批表，经上级领导批准后执行。
3、拟定本人学习计划，不断学习本职工作的各项技能及各类新知识、新材料、新工艺，不断提高执业技能和执业素质。
4、负责完成本人应负责的合同的签订，督促其他部门及人员应当完成的前置性工作，在授权范围内代表公司执行和监管合同对方对合同的履行，具体办理本人负责的合同款拨付审批事项。
在施工阶段发现施工企业、监理公司未能履约或未能完全履约 的，可暂停合同款拨付并可向其开具罚单，报公司领导审批后，移交财务。
5、严格按照国家和当地行政主管部门所制定的规范、规程、标准、规定的内容和程序，代表公司对土建工程施工全面履行管理和监督职能，对土建工程施工的质量、进度、安全及拨款负责。
6、参与公司开发项目的前期论证与可行性报告的土建部分和分期开发计划、上述工程各期施工前工作计划、上述工程各期施工工作计划的制定工作，报上级领导审定后实施。
7、对单体工程的图纸会审、设计变更、签证、甩项、进行审查，并督促部门人员办理公司规定的相关手续后，报上级领导审定。
8、参加工程会议与监理例会，掌握和提出工程项目土建施工过程中出现的问题，提出解决办法，报上级领导审定。
9、施工准备阶段：
（1）、在项目确定大致位置后选定规划设计单位前，委托勘测单位测量项目周边道路高程及拟开发项目的现状平均高程、项目的四至及各拐点坐标，将项目用地图标定在电子版地形图上。
拟定拟开发项目的分期开发计划、各期施工前工作计划、各期施工工作计划，以便工程的顺利实施。
（2）考察和推荐施工队伍、监理队伍、地基处理单位，出具考察报告，报主管领导审核。
招标时重点考察施工单位项目经理项目班子施工能力及呈报的施工方案、审查施工组织设计、施工进度计划及劳动力计划是否合理，向上级领导推荐好的施工单位。
（3）、具体落实：场地平整、三通一平、垃圾外运、及施工主干道的开通及硬化、地界（施工）围墙（挡）、交房时围墙（栏）及分期开发交房时的围墙（栏）的合同签订及监管合同的履行，确保按时投入使用，协调、安排施工用临时用房的建设及施工场地的划分。
（4）参加审核建筑总平面设计任务书及拟定综合管线图、道路竖向图、绿化景观总平面的设计任务书的土建部分，建筑平立剖的设计任务书的土建部分，建筑施工图的设计任务书的土建部分，各管网 施工图、道路施工图、绿化景观施工图的设计任务书的土建部分及对上述设计成果提出审查意见，报部门经理。
（5）、认真审阅工程图纸，将发现影响工期、质量、造价的问题及时汇总，报部门经理审定，为工程项目图纸会审做好技术准备。
（6）、参加工程项目图纸会审。就各单体工程土建专业图纸会审纪要内容及对涉及土建部分的各阶段的设计变更、签证、甩项具体办理公司的相关审批手续后，负责组织落实与实施。
（7）、负责对投标单位进行土建、道路、景观等相关专业方面的 现场答疑。
（8）、负责土建施工、监理、工程招标代理、地基处理、道路、景观工程中的土建项目等施工类合同文本及招标文件的起草，审核上述工程的工程量清单，确定工期及标段划分，将成果报工程部经理审定。对上述合同签订后监管履行。
（9）、预测、研究、协调处理工程项目施工中出现的技术问题。
（10）、在施工图出图后5日内与材料供应岗位人员会商涉及本岗位的甲供材明细，并提出预计的到货时间，对材料类合同标的的质量、交货期限等内容把关负责，对合同对方出现的问题处置预案报工程部经理及材料类合同负责人。
10、施工阶段
（1）、严格按照国家有关规范、设计文件，严格监督项目施工工程质量，参加工程检查、验收及材料进场检查验收。分别按栋号作好每日的施工日志，对重点部位及设计变更、签证涉及的施工内容，要进行拍照、录像并留存好影像资料。搞好隐蔽工程验收和分项分部工程的组织验收工作，并做好验收记录。
（2）、参于图纸会审，对图纸会审中有关土建、给排水、暖通、电器消防等分项工程发现和提出的问题汇总成图纸会审纪要，报部门经理审定，联系设计、审图等单位跟踪处理图纸会审中提出的问题。
（3）、施工单位进场10日内，审查土建及相关专业施工组织设计方案、施工进度计划和施工监理规划，将审查意见报工程部经理，并检查督促其施工方案及监理规划予以落实。
（4）、如发现图纸中存在错、漏、碰、缺，及时报工程部经理及设计、审图等相关单位，确认处置方案后按公司规程监管实施。
（5）、根据工程的施工进度和质量，发现违反施工合同、监理合同等合同违约情况，必须及时向上级领导反映，并提出处理意见。
（6）对各单体工程的定位及对工程±0进行施工前确认及±0
核查验收。
（7）、在施工过程中，监督检查监理单位对进场的所有材料进行严格的检查、控制，监督取样、送样、送检。对“三无”材料（出厂合格证、检验报告、备案证书）一律不准进场。对砼、砂浆试块的留置，严格按照要求进行监控。对工程重要部位制定旁站控制监督检查制度，平时跟踪检查、监督。
（8）、参加工程部组织的定期或不定期对工程质量、进度、安全以及工程资料管理进行联合检查、评比，对施工单位及监理单位制定奖惩方案并报上级领导批准后落实。
（9）、对甲供材料采购合同进行监管及对工程价款的相应扣除把关负责。
（10）、负责对工程提出的关系土建部分的工程设计变更、签证、甩项进行审查，发现施工图中存在错、漏、碰、缺，及时报工程部经理，审查意见报主管领导批准同意后予以实施。
在主体工程封顶30日前，督促涉及配置电梯的工程中电梯采购合同的签订完毕。负责审查土建施工图中电梯机房土建图纸（含预留洞口）与电梯厂家提供的图纸中不符的部分，办理相关手续后对不符部分督促施工单位按照电梯厂家的图纸负责施工。
（11）按照合同付款条款，办理《工程施工拨款审批单》的会签，组织相关人员参加工程量的核定。对工程类合同付款建立台账（应付应扣），并每月与财务核对一次。
（12）、在涉及土建部分的设计变更、签证内容施工完毕前提请部门经理准备组织对土建部分的验收工作。
（13）、负责基建占用便道相关手续的办理和落实；工地施工场
地的划分；公摊费用的收缴及扣除工作。
（14）、协调施工单位之间、施工单位同监理单位之间的关系。
（15）、按月向工程主管副总及工程部经理上报质检部门提出的涉及土建问题的整改汇总表和监理单位评价表及施工单位评价表。
11、竣工验收及结算阶段
（1）、参加工程竣工验收，依据有关评定标准，提出问题汇总表，督促施工单位及监理单位整改落实。
（2）、具体落实有关单位及部门对土建类项目提出问题的整改。（3）、对零星工程、配套工程及出具变更、签证的隐蔽工程负责牵头组织预算进行工程量测量及验收。
（4）负责将土建工程竣工资料（含竣工图）督促施工单位备齐，以办理相关验收手续。
（5）在各项工程达到竣工条件20日前，将所有涉及本专业调整的变更、甩项、签证等整理齐全报部门经理审定后签字移交预算接收，为工程结算做好准备工作。在各项工程达成竣工条件之日起20日内，将竣工图纸及资料移交行政部。
（6）、牵头协调公司采购岗位责任人、电器岗位责任人，督促电梯厂家在工程达到竣工条件之日起10日内，办理完质检部门的验收手续。
12、工程竣工后的移交阶段
竣工后，会同各土建施工单位、配套工程施工单位和物业公司进行细致的检查登记，负责与施工单位及时办理钥匙交接手续后转物
业接收。
13、参与公司装修工程、改造工程的招标、设计、施工和验收 及相关合同的签订与监管履行。
14、各单体工程在公司与施工单位双方在竣工结算报告上签字之日起20日内，负责拟定公司与施工单位、物业公司签订的质保金三方划转协议，报公司领导审定，自签订此协议次日起维修工作移交物业公司。
