绩效管理系统功能

绩效管理系统功能（共8篇）

绩效管理系统功能 篇1

（试行版）

按照PDCA（计划—执行—检查—改进）循环为原则，强化员工的责任心以及相互之间协作与配合意识，推行以点检为核心，精细化设备管理和维修人员巡检为标准，全员参与检修为原则，及时准确抓住设备运行状态，强化设备润滑管理，结合其他维护（紧固、清洁、调整、绝缘、防腐），同时积极提倡推行设备修旧利废和改造创新工作；设备记录完善并具有可追溯性，完成各项工作目标，提高设备运行率及完好率，确保设备安全正常运行，保证电解的正常安全生产，使设备检修工作精细化、制度化、规范化、程序化，特制定本绩效管理制度。

一、考核制度

1、点巡检、检修、交接班、起重设备专项检查等记录要求字迹工整，详细，实事求是。每违反一次考核相关责任人20元。点检记录和检修记录不对应每发现一次考核20元。

2、对于巡检不到位，有故障而未发现的，每次每处考核相关责任人20元。

3、对于维修人员所配发工的器具，每缺少一件，考核20元，并及时补齐。

4、及时紧固天车螺栓，包括配电柜、接线盒及其他机械连接机构，如处理不及时出现故障，每次考核相关责任人50元。

5、定期（15天）清理天车配电柜、变压器柜、电阻柜、液压站、空

压站、变频器内卫生，清理不及时或不干净，每次考核相关责任人30元。

6、定期检查天车各滑道、轴承和各钢丝绳的润滑情况，每发现一处缺油考核30元，因缺油造成故障考核100元。（钢丝绳缺油及时通知电解设备管理员处理）

7、定期检查钢丝绳磨损情况，如果出现变形、断丝、断股润滑不及时现象，未发现或处理不及时，每次每处考核50元。（钢丝绳缺油及时通知电解设备管理员处理）

8、及时检查液压系统油位，油温，处理漏油现象，若发现油位低于标准值（120）或有漏油现象，每次每处考核30元。

9、及时处理供风系统漏风现象，若发现每次每处考核20元。

10、电器柜内照明及柜锁完好无损，若照明不亮或电器柜门锁坏，每次没处考核20元。

11、应不定期检查天车整体工作性能，如因检查不到位、检修不及时、个人疏忽造成故障的，每次考核相关责任人100元。

12、出现设备故障或事故时，维修工应及时赶到现场进行抢修，抢修不及时或不参加者每次考核相关责任人50元。

13、交接班记录不认真、不详细每次每处考核相关责任人 30元。

14、班组卫生差，桌面、文件夹摆放不整齐、地面有烟头，每次每处考核30元。

15.设备卫生差或检修完毕后没有做到工完料净场地清，每次每处考

核相关责任人30元。

16、检修质量不合格，每次考核相关责任人50元。

17、凡是不按润滑周期表进行定期润滑的，每次每处考核相关责任人30元，从发现起，每推迟一天考核30元，依此类推。

18、凡因润滑不到位，引发设备故障的，每次考核相关责任人50元。

19、夜班值班人员要认真负责，出现故障及时处理，认真执行维修确认制度，随叫随到不得脱岗，否则每次考核50元，遇到问题不处理拖到第二天，考核100元，脱岗考核200元。

20、因巡检、计划检修、维护不到位造成设备故障的每次每处考核相关责任人50-100元。

21、未按期完成检修计划内容，每次考核相关责任人50元。

22、在第二次规定期限内仍未完成检修计划，每次考核100元。

23、检修计划内容完成质量不合格，每次考核相关责任人100元。

24、对压力容器和气压管道定期检查，发现问题及时处理，处理不及时或对问题隐瞒上报，每次考核100元。

25、维修人员和生产人员因工作原因发生争执和相互扯皮现象的每次各考核50元，出言不逊，打架斗殴的每次考核100元（车间保留处理权利）。

26、因工作拖拉，工作质量差，接到电解投诉，经落实情况属实的每次考核相关责任人50元。

27、设备负责人在所负责设备检修当日班前会汇报主要工作内容，不报或漏报，每次考核30元。

28、设备检修完成后设备负责人对设备运行情况进行验收，不验收或验收后设备在48小时内发生故障，每次每处考核50元。

29、设备出现故障后值班人员未及时处理或处理不当，每次考核50元。

30、检修人员在日常工作中不服从班组工作安排，每次考核100元，情节严重者上交车间按待岗处理。

31、在车间及公司的设备检查中发现设备有“跑、冒、滴、漏”现象的，每处考核该设备相关负责人30元。

32、设备检修时未放置警示牌或设置警戒带的，每次考核该设备相关负责人100元。

33、在休息时间遇到设备故障后，班组临时通知设备相关责任人进行加班处理时，不接电话或接电话后不到者，每次考核50元，遇到设备重大故障时，通知班组人员加班不接电话或不到者，每次考核100元。

34、在设备故障处理过程中因个人原因造成设备未修复或修复后出现二次故障的，每次考核50元。

35、在责任人所负责的天车进行备件更换后，要及时修复所更换的备件以便下次使用，若不及时修复影响设备运行，每次考核50元。

36、车间及班组组织的会议要按时参加，迟到每次考核30元，未参加每次考核50元。

37、设备检修完毕后，任然存在重大安全隐患的每次考核200元。备注：（1）以上内容涉及到及时修理和延期修理的问题，每延误一天

将累计加一次的考核，紧急情况严肃处理。

（2）天车PLC保护不计入考核。

（3）由于天车工操作不当造成的天车故障不计入考核。（4）由于备品备件质量问题造成的天车故障不计入考核。

二、奖励制度

1、在设备检修过程中发现“设备点检缺陷单”中未反映出的新问题时，每项奖励20元，属于重大设备安全隐患问题的，每项奖励50元。

2、每月对6台车进行一次综合考评，最后一名进行考核，考核后的绩效及日常检查考核全额奖励第一名，并体现在当月的个人绩效工资中。

3、在个人负责的设备能够安全正常运行情况下，积极主动做好某项工作，并取得良好效果者奖励20元。

4、工作业绩突出，技能水平高，改革创新，表现良好者奖励50元。

5、出现意外事故，积极主动处理事故者奖励50元。

6、积极主动修旧利废降低维护成本的，每次奖励20元。

7，提出合理化建议，降低设备故障率、并取得良好效果，每次奖励30元。

检修车间

绩效管理系统功能 篇2

从职能型组织结构来看, 财务部门似乎只是一个职能部门而已。实则不然, 它对于资金的监管功能将在价值层面约束和规范系统内部的运转, 包括制约公款消费现象的发生都将发挥着显著的作用。基于以上所述, 笔者将就文章主题展开讨论。

1 对提升行政绩效的解读

结合农垦系统的工作内容, 以下将从三个方面来解读行政绩效提升的内涵。

1.1 行政工作的思路清晰

在统筹管理辖区的农业生产任务, 其不仅涉及到传统的农业技术支持工作, 还涉及到与市场相联系的购销工作。在保护农户、农场利益的价值取向下, 农垦系统在行政工作上应建立起“核心价值观”, 这才能确保行政工作的思路清晰。

1.2 行政工作的执行力强

行政工作的执行力强, 才能在与农业生产季节性相适应的情况下, 保护农户和农产的利益。执行力强包括两点: (1) 科层结构下的决策信息要迅速下达; (2) 业务部门应对农户和农场的需求实施快速响应。

1.3 行政工作的控制有效

控制作为管理学中的职能之一, 起到了将行政工作收敛于目标函数之中。在具体的控制工作中, 需要做到部门之间信息互动的有效性, 以及体制内外信息交互的及时、顺畅性。当然, 这些都有赖于人去执行。

2 解读基础上的财务管理功能分析

在以上解读基础上, 财务管理功能可以从以下两个方面来进行分析:

2.1 财务管理的约束功能分析

财务管理的约束功能主要存在于行政工作的控制领域, 即通过项目资金预算管理和审计活动, 来保证资金及时到位和使用绩效。其中, 资金预算管理在于对特定项目的预算申请进行审核, 并在确保项目真实有效的情况下合规进行资金拨付。同时, 在跟踪审计的活动下来确保资金使用的安全性和合规性。

2.2 财务管理的支持功能分析

辩证的来看待财务管理的功能, 这里还存在着支持功能。支持功能主要存在于提高行政管理的执行力方面。从激励兼容原则出发, 对执行人进行有效的物质激励, 将有助于提升执行人的行动绩效。关于这一点, 对于农垦系统内的基层职工十分必要。另外, 在职工培训、进修等方面的资金支持, 都将为提升行政绩效起到重要作用。

3 分析引导下的提升路径构建

根据上文所述并在分析引导下, 财务管理的提升路径可从以下三个方面展开构建。

3.1 增强财务人员的全局意识

受到职能型组织结构的制约, 财务管理人员普遍缺乏全局意识, 这就导致了在年度资金结构性划拨上存在不足。这样一来, 在项目资金支持、职工培训资金支持, 以及福利基金估算上存在着考虑不周的情况。因此, 需要在业务学习时建构起他们的全局意识来。具体的办法包括:下基层调研、业务经验交流、案例剖析等方法。

3.2 优化财务监管的动态机制

在农垦系统内部的绩效管理办法下, 财务监管则主要针对项目资金到位和使用情况进行监管。这种动态机制主要由跟踪审计来实现, 并由多层次的审计活动来完成。首先, 由农垦系统县级部门进行跟踪审计, 然后由农垦系统上级部门进行全面审计。

3.3 配合人事部门的工作安排

财务管理活动的支持功能需要通过配合人事部门的工作来实现, 这也是符合农垦系统现行内控机制的。财务部门并会同人事部门对系统内职工的业务培训, 和外派进修计划进行审核, 并应着力向基层部门的业务部门职工倾斜。在农垦系统内福利基金的策划上, 应向农垦系统管理层提供建议。

4 实证分析

2006年12月, 黑龙江省委、省政府下发了《关于支持垦区加快发展的若干意见》, 明确垦区是相对独立的特殊经济社会区域, 按照“人大立法授权, 政府依法派出, 农垦区域管理, 内部政企分开的原则, 对农垦总局、分局、农场分别比照市、县、乡级政府明确为行政执法主体。

以上实证材料告诉我们, 在现行体制下还必须在走政企分离的道路, 才能确保农垦系统内部的行政绩效提高。

结束语

本文认为, 需要借助财务管理在价值层面所形成的约束功能, 这将很好的规避农垦系统内部的“人际关系影响力”, 并能简化控制工作的内容。另外, 需要利用其支持功能来促进行政绩效的提升。

摘要：农垦系统已发展为内部组织职能完善、管理幅度较大的行政主体。因此, 需要借助财务管理在价值层面所形成的约束功能, 这将很好的规避农垦系统内部的“人际关系影响力”, 并能简化控制工作的内容。另外, 需要利用其支持功能来促进行政绩效的提升。

关键词：农垦系统,行政绩效,功能分析,路径构建

参考文献

[1]苏焕春.影响农垦企业合并报表编制质量的因素[J].中国农业会计, 2013 (8) .

绩效管理系统功能 篇3

【关键词】绩效管理 组织战略 财务管理 功能性探究

任何形式的管理模式都是基于企业自身组织战略基础上的，财务管理和绩效管理也不例外，都是以促进企业的良好发展，达成企业战略目标为管理目的，此两者关系是相辅相成的。企业内部每个员工的工作效率都不尽相同，如何能够使员工最大限度的发挥作用就依赖于绩效管理，对每位员工的工作成果实行阶段性考核，并进行实时监督，这样能够使企业内部的管理水平不断上升。进行绩效考核最直观的方法就是考核员工的财务活动，通过分析数据和指标来评估员工的工作效率。因此，财务管理和绩效管理是有密切联系的，财务管理对绩效管理的考核监督能够使企业领导者进一步了解员工的工作动态，从而激发员工的积极性，使其工作成果更为卓著，进而提升企业整体的工作效率，实现企业利润最大化[2]。

一、财务管理人员为绩效管理服务

企业内部各部门的管理都是基于企业战略目标的，其中最为重要的两个部分——财务管理和绩效管理更是严格遵循这个原则。企业核算员工的绩效是依照数据进行判断的，为了保证绩效数据的真实性和有效性，企业内部会有专人对绩效数据采集并且监督管理。相比之下，财务管理更是涉及公司资金的管理模式，在数据的采集管理上需要更严谨，所以财务和绩效的数据管理都有专人监督。但是现在企业财务部门内部会有专项绩效人员，这些人员的工作只针对绩效，这样绩效部门的岗位设置就会有些繁琐，不能在绩效管理中设置与财务部门相同的岗位，否则岗位会出现重复的现象，更不能专项针对财务工作内容，这样的问题在现代企业管理中是需要改进的。

有些企业内部在财务部门设置专项统计绩效的人员，在财务部门的岗位管理中算是兼职人员，这些人员都是从财务部门选拔出来的专职绩效人员，选拔方式严格遵循绩效管理需求和财务岗位不重复的原则，这种选拔方式较为容易，在财务部门选择出分析管理绩效数据和财务数据的人员是平衡两者的选择。这样的“兼职”岗位设置[3]，需要绩效部门管理者重视财务兼职人员的素质和培养，要保证给予财务兼职绩效的管理人员良好的培训，使其更加专业化，同时需要绩效部门的工作人员和财务兼职绩效人员有良性的沟通方式，这样就能有效的开展工作，保障财务管理和绩效管理同一时间有效进行。工作人员的有效沟通给两个部门减少重复繁琐的工作量，对企业战略目标的加速达成有重要意义。

二、探究绩效管理和财务管理的内在联系

如何使企业不断进步，在现代市场经济社会中有长足发展，考验的就是企业内部的管理模式，同时最重要的是企业要有良好的财务循环。财务管理作为企业重要组成部分之一，其肩负着重要的责任。企业想要正常运营并且在此基础上得到更多的经济效益，都离不开良好的财务管理工作。在商言商，盈利是企业经营的主要目标，想要实现不断盈利，企业就需要不断加强财务管理工作。

企业发展的另一重要组成部分即为绩效管理，良好的绩效管理可以调动员工的潜能，使其更好地为企业服务，从而创造出更多的经济效益，同时也能将企业整体的管理层次提升到一个新的高度。从企业的组织战略出发，绩效管理和财务管理都是在此基础上努力开展工作的，此两者的有效结合对一个企业的长足发展是有重要作用和关键意义的。所以，不断挖掘财务管理和绩效管理的融合点最为重要，这样就能不断完善两者的管理方式，使财务管理和绩效管理的协作性更强，相互辅助开展管理工作，为企业提高管理效率，同时为企业的经营发展做出更长远的计划[4]。

三、探究绩效管理中财务管理的功能性

企业绩效的最终实现形式就是财务，财务是渗透到绩效的每一个环节，所以想要提高企业的管理效率，探究绩效管理中财务管理的功能性最为重要。企业的绩效管理分为几个阶段，分为前期计划，中期实现和后期完善，下面将针对这几个方面探究绩效管理中财务管理的功能：

（一）前期计划

企业项目运营前，绩效管理部门会制定出整体绩效考核目标，将此目标进行划分，分配至各个部门以及每位员工，形成其个人绩效目标，然而绩效的最终体现形式即为财务，所以，企业的计划目标分配到部门和个人最终将转化为财务实现[5]。因而，企业内部计划出绩效目标，以此形成部门和个人的目标，采取定期考核评估的方式，激发部门管理人员和企业员工的积极性，对有绩效的员工进行嘉奖，发放财务奖励，同时制约一些浑水摸鱼的员工。这样从根本上提高了员工的主动性，塑造其个人能力，使其不断完善个人工作的方式，以达到绩效目标为目的甚至远远超越绩效目标，获取更多的财务利润。

（二）中期实现

这个时期是最为重要的时期，是绩效管理的核心。企业管理人员可以通过分析财务数据来评估每位员工的工作进展水平，指导员工工作同时给予相应的帮助，进而帮助员工加快工作效率，同时对员工工作的进展情况有一个清晰的认识，以便其对整体项目的发展走向了然于胸。在绩效考核的阶段，企业通过分析财务数据和指标衡量员工的表现[6]，对各部门和员工个人的岗位重新分配，将分析指标下达到人力资源管理部门，通过进一步的考核重新确定人员岗位，这关系到人员的岗位晋升，解聘或者增减薪资。

（三）后期完善

企业实施一个阶段的绩效管理，会发现其中的问题所在，此阶段即为完善绩效管理阶段。其中的问题包括制定目标不明确、在工作进程中不好开展、或是与企业组织战略不相符等等。此时绩效管理部门要及时对这些管理制度进行完善和改进，从而继续推动管理，促进企业发展的不断进步。财务管理要根据绩效管理的改善方向，分析企业收益，监控绩效管理，对为企业有贡献的工作人员实施嘉奖。财务管理的功能要深入到绩效管理的每个阶段，二者基于企业的组织战略，相互依存，不断改进，从而不断提高企业的管理水平，为企业实现更多的经济收益。

四、结束语

提高企业整体运营效率的方法有许多，其中管理工作最为重要。而绩效管理和财务管理的有效结合，加强了企业内部各部门间的协作关系，是提升企业整体运营效率的重中之重。绩效管理和财务管理关系密切，相互依存，也是企业管理的重要部分。在经济的不断发展中，二者也逐渐产生了相互制约的影响[7]，因此，本文深入探究了如何使两者发挥最大功能，最大限度的提高企业的管理效率，使企业的管理水平到达一个新的高度。

参考文献

[1]朱清华.财务管理在绩效管理中的功能性研究——基于组织战略[J].现代商贸工业，2014，26（24）：158.

[2]李淼.论组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性[J].中国集体经济，2013（25）：70-71.

[3]高玥.组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究分析[J].中国外资（下半月），2012（10）：98.

[4]刘赫男.加强高校财务绩效管理的几点思考[J].中国商贸，2013（32）：137-138.

[5]倪渐照.财务管理对绩效管理的重要性[J].新财经（理论版），2013（9）：323-323.

[6]徐燕华.小议医院财务管理与绩效管理[J].企业改革与管理，2014（18）：225-225.

企业绩效与绩效管理 篇4

绩效(Performance)，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果;一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。

组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，两者之间的关系如图5-1：

图5-1 绩效矩阵

个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景，则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。

二、何谓绩效管理

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动，都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。

绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。

三、企业绩效管理中的常见问题

目前的绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下一些方面。

1。企业绩效管理与企业战略相脱节

现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是：年末由各个部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时，也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果，可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

2。绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任

这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往根据自己对下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价，是不可能准确反应员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。

3。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存

作为绩效管理，可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。因为企业中员工可能多达几十个职能、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系，

结果是绩效指标一再地修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。

4。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

很多企业在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。

5。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配

这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化，方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价，好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化，员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部门，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。

6。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触

绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。

四、绩效管理的作用

许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬的发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。

1。绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向;管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现;在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效;在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。

2。绩效管理促进管理和业务流程优化

企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。

3。绩效管理保证组织战略目标的实现

绩效管理系统功能 篇5

别以为你得到了一个好差事。其实，当大家揭开新娘的红盖头，从此过上柴米油盐的日子后，发现这个绩效管理并不像他们之前听说的那个金发碧眼的美人儿。这个新媳妇实在是个惹人厌烦又头疼的女人，因为大家每天不能随心所欲地安排自己的工作了，做什么都得有计划，还得制定每项工作的目标，她还得让人力资源部或总裁办这个娘家定期要求“丈夫们”填报很繁琐的表格，检查是否负责任地在按计划过日子，如果哪位丈夫不幸没有完成预期的任务指标，还得扣工资，虽然做的好也会有奖励，但这个奖金多数情况下都只能够塞牙缝，更加要命的是在媳妇们的管理下各位“丈夫”还得拿到一起去对比评估，一定要分个三六九等„„于是大家就都开始向你齐声抱怨，还有强烈要求退婚的，大家的不满直接导致你的上级和上上级对你工作能力的质疑，也对这桩婚事是否真的“门当户对”产生了疑问。如果你不幸遭遇了以上困境，那么，你也就从一个有着“绩效管理专员”头衔的先进人物，摇身一变成了一个“得罪人的小倒霉蛋”。小倒霉蛋如何脱困？如何将绩效管理在企业内部成功地推行下去呢？以下就是本人总结的几项在企业内部为推行绩效管理破冰的招数：

一、培养和锻炼正确的认知力

如果你是临危受命，初出茅庐，那么首先就必须对绩效的基本知识、理论要有个全面正确的认知。没有哪个大学单独将绩效管理作为一门专业课来讲的，所以你就需要给自己选择三、四本“教科书”精读一下，《绩效！绩效！》（巴克沃）和《绩效管理的魔方》（赵日磊）一西一中两本写绩效管理思想理论的书本人认为是非常值得一读的，另外可以根据自己在绩效管理技术方面比较弱的方面选择一到两本实用类工具书。谨记多则不宜，而且一定要选“名门正派”的。

需要学习的第二项内容就是熟悉你所在公司的各部门工作和各项业务。将各部门的职责说明书、公司每年的经营业绩考核指标的内容以及公司三年战略规划书尽快熟记下来，个人认为是一个快速了解公司业务非常有用且必要的途径。另外虽然人力资源部属于行政职能部门，但作为绩效专员就需要尽量的弥补在公司专业技术方面、市场方面欠缺的基本知识。

以上提到的两点，其实比较简单，只要我们做个好学生就可以做到了，但这还不够，我们更要锻炼的是对自身角色的认知：绩效管理专员不仅仅是做绩效管理工作的，不仅仅是人力资源部或综合部的一员，也不仅仅是一名没有管理头衔的普通员工。

因为绩效管理在企业中的重量级地位，因为绩效管理本身对于企业和员工的巨大的影响力，这就决定了绩效管理专员的角色的特殊性以及这种角色所赋予我们工作中应该树立的高标准、高要求，进而需要我们必须站在更高的层面、更全局的角度对经营管理现状、对公司的战略发展以及领导层的管理方针和意图进行认知。因此，看待绩效管理涉及的方方面面的问题以及矛盾，就不能简单的去归结为绩效管理的问题，就不能只站在人力资源管理的角度来分析，更不能只考虑客户、基层员工或者管理者单方面的意见及得失，如此这般，作为一名“小小”的绩效管理专员所提供的建议、所做出的决策、所采取的方法才有了更客观更广泛更深刻的影响力。

二、四两拨千斤，借力打力

善于运用绩效管理赋予的权利，以政策为盾，用制度说话。因为绩效管理专员的职位低，显然是说了不听，说了不算，如何让绩效管理制度推行下去，建章立制就非常必要了。所以一定要把公司的绩效管理办法、绩效管理实施细则或操作手册写好，由公司一把手签发下去，责成各单位、部门好好学习，并将绩效管理的实施效果列为各级管理者的任职考察考核指标之一，就会省了很多劲儿，也免了很多的口舌之争，关键是能更有力地强行将绩效管理体系推行下去。

制度、办法发下去了，还有一项基础工作是非常必要的，就是从职位管理入手，对现有职位说明书进行梳理，做好职位分析，对人岗匹配情况进行重新的调整，如果你们公司刚刚做过这项工作，那恭喜你不用再劳神劳力了，但如果你所在的公司还没有建立比较完整的职位管理体系，或者已经3年以上没有做过职位梳理和优化工作了，就需要你来建议尽快启动这项工作，虽然工作很费时、很艰巨，看似在做职位管理的事情，但对做好员工的绩效管理工作却意义重大。

都说绩效管理是“一把手”工程，公司的高层应发挥自始至终的精神支柱的作用，所以争取领导层的重视与支持是绩效管理体系能否顺利推行下去的关键所在，因此，在各种公司重大的会议上，在给领导准备的讲话稿中，或跟领导提议：在会议发言中表示对实施绩效管理的支持，并对参会人员提出相关要求，借领导的影响力提升绩效管理工作的影响力。

三、化有形为无形，心中有而手中无

最上层的练级招数，当然是软功的修炼，通过谆谆善诱、潜移默化的推动和影响，以促成绩效管理体系的成功推行，在此，总结以下三点，希望能给同仁们一个参考。

理解并帮助员工改善绩效管理的被动处境，引导员工主动地和他的上级沟通，提示员工关注自己的绩效表现和绩效评估结果，通过提高员工的主动性，给管理者的一个反向作用力，由下而上推动绩效管理工作的实施。

通过涉足其他部门的相关管理工作，让其参与到绩效管理中来，一切涉及绩效考核、奖惩等方面的制度政策出台，一定要事前争取其相关部门与你这名绩效管理专员沟通，相关文件一定要经你们人力资源部会签，防止“多张皮”现象出现。

培训和宣贯是永远要做的，但其方式可以多种多样，无孔不入：比如可以在公司电子邮件设置中把绩效管理的定义作为一个签名，这样每当你给各级领导和同事发邮件时，就是一次告知；可以给所有领导派发绩效管理相关的有趣的书籍；邀请各级管理者亲自为员工讲授绩效管理知识；把绩效管理制度、摘要做成备忘便签打印出来给分发给大家。

最后，推荐我曾在所服务的公司建立的两个工具：一个是利用公司内部办公系统，创立了绩效管理电子期刊，号召大家将看过的绩效管理相关的好文章、工具、课件上传，并开办了绩效管理的BBS.第二个工具是“阳光工作日志系统”，员工可以利用这个系统按日、按周填写日常的工作计划和完成情况，本部门领导及同事都能通过此平台看到员工的日常工作，上级领导可以对下属工作进行及时交办，且能直接利用手机终端进行在线处理。日志的使用，对员工日常工作进行了细致记录，培养了员工时间管理和计划能力，特别对一直不好评估的职能部门员工的绩效，提供了详实的依据。

绩效管理系统 篇6

这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。

提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。

这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。

提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。

当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。

提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。

直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。

提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。

尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。

提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。

在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。

提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。

在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。

提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。

自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。

提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。

有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准;当70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%;当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。

提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。

当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否当前的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。

提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。

绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。

提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。

在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高;如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。

提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。

如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。

提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。

由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。

提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来

在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。

提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。

人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。

提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。

对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和提高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。

提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。

如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有逐渐改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效所带来的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。

系统要素

绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。

脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。

绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：

1.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然――制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。

2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。

3.绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率;二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平!

4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等;一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。

5.又回到起点――再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。

有效实施

如何顺利实施绩效管理系统

绩效管理系统建立在工作流程(Work-flow)、工作分析(Job analysis)、组织结构(Organizational Structures)等基础之上，因此，若这些基础未建立好，先从基本着手，不亦太着急，因为大家还未有什么是绩效管理为什么要做绩效管理，不搞绩效管理我们的工作不是很好，每年都有不少奖金啊，一搞绩效管理反而将人心变黄了，这样人力资源管理工作者成为了众矢之的，不想出头都没办法。

可以先作仅仅的绩效考核打分，不必搞什么BSC也不必设计KPI，一些地打分打分将分打到底，这是绩效考核的源泉，也是绩效管理的鼻祖。对于结果的运用，千万不要在员工原来的工资上打主意，企业需要重新拨出一笔绩效奖金进行做绩效考核，否则绩效考核就变成了企业主变着法儿克扣员工的工资，员工的抵触情绪在企业内部散发，象瘟疫一样令人防不胜防，毒害之深之广只有企业HR知道，只有人力资源业界的研究者最清楚，苦处只有企业主知道，埋怨最深的只有员工知道。

绩效管理系统功能 篇7

一、财务管理与绩效管理之间的关系研究

现代企业在经营管理中, 财务管理和绩效管理是企业组成的两个重要的部分。在现代经济飞速发展的时代, 企业的经营主要是为了盈利, 企业的财务管理在企业运营中起着非常重要的作用。良好的企业财务管理, 不仅能够保证企业的正常经营, 而且能够良好的实现企业的经济效益, 加强企业内部的财务管理对企业的正常经营和盈利意义重大。而良好的企业绩效管理不仅能够提高企业员工的工作效率, 还能够提高企业的经营管理水平。但是, 无论是企业财务管理还是企业绩效管理, 其最终的目的都是围绕着企业的经营目标和组织战略来进行的。在企业的经营管理中, 将企业的财务管理和绩效管理有效的结合起来对于实现企业的经营目标和组织战略有重要意义, 因此, 企业管理活动要从组织战略上尽心考虑, 找到企业财务管理和绩效管理之间的交叉点, 改进财务管理方法和绩效管理方式, 以企业战略性绩效管理为主线, 让财务管理作为辅助来提升企业的管理效率。

二、财务管理在绩效管理中的功能性研究

企业绩效管理主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个方面, 在企业管理中, 绩效管理强调企业的组织目标和个人目标的一致性, 在各个环节都需要企业管理者和企业员工的共同参与。而企业的财务管理在一定程度上可以直观的反映出企业各个部门和员工的工作效率和工作效果, 因此, 研究企业财务管理在企业绩效管理各环节的功能性对于提高企业工作效率、加强企业管理意义重大。

(一) 企业财务管理在绩效计划阶段的功能

企业绩效管理中的绩效计划分为绩效目标确定和绩效指标设计。在目标确定方面, 各个部门和个人目标都是来源于企业组织目标的分解, 而企业组织目标的核心是财务目标, 在企业绩效指标设计方面, 企业管理人员针对企业的管理目标将企业每个阶段要完成的目标进行分解, 分解成部门目标和个人目标, 个人目标和部门目标之间相互联系。因此, 在企业的绩效管理中, 通过有效的、定期的绩效评估, 对企业组织目标的达成有贡献的行为进行奖励, 而对不符合企业组织目标的行为进行一定的约束, 这样可以激励企业管理人员和企业员工积极提高工作效率、提高自身的能力素质, 改进工作方法而达到更高的个人和组织绩效水平。

(二) 企业财务管理在绩效实施阶段的功能

绩效管理的实现主要体现在绩效实施阶段, 主要在于掌握管理者和员工绩效进展情况并提供相应的帮助和指导, 绩效实施效果可以从企业各项财务数据和指标来反映出员工的工作效率和近期工作进展的情况, 通过一些相关的财务票据、费用支出可以反映出相关部门的工作情况和工作效率, 这样可以极大提高企业员工的工作效率和工作效果。在进行企业绩效考核环节, 财务管理部门也是绩效考核的重点部门, 财务部门的考核可采用量化指标反映出部门员工工作在财务方面的表现。企业人力资源管理部门可以通过员工的绩效考核结果来确定此员工是否可以加薪、晋升或者解除合同。

(三) 企业财务管理在绩效改进阶段的功能

企业的绩效改进是企业绩效管理的最后一个环节, 一方面企业各部门和各个员工绩效的改进, 另一方面, 企业绩效管理也要进行相应的改进。部门和员工绩效改进, 主要是在部门、员工绩效制定的改进, 使其更加明确并更具有可操作性。企业绩效管理改进是在企业绩效考核过程中, 对不易操作、不明确、不符合企业经济效益的绩效管理制度加以改进, 使企业绩效管理取得更好的效果, 推动企业的经济发展。企业财务管理在企业绩效考核改进的过程中, 不但要进行成本收益分析, 还需要利用财务管理促进企业绩效管理的实施和监控, 对达到企业目标的管理工作者和员工进行一定的奖励和激励措施。在绩效管理的各项功能性活动中, 企业财务管理活动要深入其中, 紧紧围绕着企业的经济目标和组织战略, 推动企业绩效管理的推进和有效实施, 对于提高企业的工作效率和管理效益, 提高企业经济效益实现有着积极的意义。

三、财务管理在绩效管理中的人员管理

在企业的组织战略管理中, 企业的财务管理和绩效管理都主要是围绕着企业的经济效益和组织战略来进行的。在绩效管理的各个环节中, 无论是财务数据的提供还是绩效数据的提供, 都需要专门的人员进行管理。一般情况下, 企业会在财务部门专门设置绩效专员, 但是, 这样的人员设置会偏重绩效管理, 并将企业的绩效管理岗位变得比较复杂, 有岗位重复设置之嫌, 也不能深入的进行财务管理, 存在着一些管理漏洞和问题。还有些企业采取在财务部门选拨培养兼职的绩效专员, 这种形式需要按照财务部门岗位设置需求和绩效管理情况进行适当选择, 一般情况下, 企业财务部门财务数据分析和管理报表的工作人员是比较好的选择。这种在企业财务部设置兼职的方式是大多数企业所选择的, 绩效管理部门要加强财务兼职绩效管理人员的培训和管理, 并保证绩效管理部门与财务管理人员以及兼职绩效管理人员之间有良好的沟通, 才能保证企业的绩效管理和财务管理的有效实施, 通过沟通为各部门合作创造良好的工作环境, 为企业的实现经济效益和组织战略做出贡献。

四、结语

企业的绩效管理和财务管理归根到底都是围绕着企业的经济目标和组织战略来进行的, 两者之间相互联系、相互依存。企业的绩效管理工作不仅能够对各个部门和员工的工作效率和工作效果进行监督考核, 还能最大限度的提升企业的管理水平。而企业的财务管理深入到企业绩效管理的各个环节之中, 通过财务活动可以及时有效的了解各部门和员工的工作情况, 评估部门和员工的工作效率和工作效果, 使企业管理者更加直观的了解工作进程, 促使企业各个部门和企业员工围绕着企业的组织战略而工作服务, 这样就可以提高企业的整体工作效率, 为企业创造更好的经济效益而努力。

摘要：在现代企业管理中, 企业的财务管理和绩效管理是企业运行管理两个重要模块。在企业的管理中, 在企业目标和战略基础上, 财务管理和绩效管理之间是相辅相成的。企业只有将财务管理和绩效管理进行合理规范和执行, 才能加强财务管理和绩效管理的功能, 同时提高企业的工作效率和管理效率。本文主要阐述了现代企业基于组织战略的财务管理和绩效管理的功能性研究, 为现代企业管理提供参考。

关键词：财务管理,绩效管理,战略组织,功能性研究

参考文献

[1]龚尚猛.基于组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究[J].生产力研究, 2012 (05) .

[2]高玥.组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究分析[J].中国外资, 2012 (10) .

[3]朱辉.企业集团内部绩效管理模式建构[J].中国城市经济, 2010 (10) .

[4]李惠萍, 俞燕.非营利组织财务管理绩效存在的问题及对策探讨[J].财会通讯, 2010 (07) .

绩效管理系统功能 篇8

最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，它之所以流行的重要原因是向我们传达了一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，有人说，“戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。”

作者通过该文向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间，但却遭遇了失败的故事，而且这个故事发生在世界知名公司，为什么在专家学者那里被奉为圣经的“绩效管理”(或者绩效主义)，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，导致绩效考核“毁”了企业，成了“洋垃圾”?是绩效管理错了，还是企业错了?还是两者都错了?对于这个问题，相信仁者见仁，智者见智。笔者在这里斗胆提出一个论点，绩效管理没有错，企业也没有错，是人错了!

绩效管理，谁之过?

《绩效主义毁了索尼》中，我们只看到了一个绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花费太多笔墨，这使得我们无法获得索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能管中窥豹，仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：

1．比较注重绩效考核结果与薪酬的关系，比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”

2．在绩效考核的形式上花费大量的时间，比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。”

3．过于追求量化。比如：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。”“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。”

4．把绩效考核看作是上司对下属做某事，比如：“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下。”

绩效管理没有错

绩效管理没有错，因为它的理念、方法和工具是经得起推敲的，如果你信了，并且按照它的理念去做，你还没有成功，那只能说明你的绩效管理素养还需要提高。关于这一点，我们不妨看看饮誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃怎么说。巴克沃先生在他的经典著作《绩效管理——如何考评员工的表现》里对绩效管理做了经典的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他／她的主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规定：1．期望员工完成的实质性的工作职责；2．员工的工作对公司实现目标的影响；3．以明确的条款说明‘工作完成的好’是什么意思；4．员工和主管之间应如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；5．工作绩效如何衡量；6．指明影响绩效的障碍并排除之。”对此定义，巴克沃先生补充说：“这些只是初步的观点，后面我们还会不断丰富它。但要注意这里的一些关键观点：绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持续的双向沟通。它是两个人共同学习和提高的过程。”从这个定义来看，绩效管理的本身并没有错，它倡导经理和员工之间保持高效的沟通，倡导经理与员工就绩效目标达成一致理解，经理应该尊重和支持员工，应该和员工成为绩效合作伙伴等等，这些对企业都是有益的，如果企业真正按照他说的去做了，成功或许仅仅只是个时间的问题。

企业没有错

企业的出发点是好的，不管绩效考核多么难，阻碍多么大，企业都从来没有放弃过，尽管绩效考核这个东西很讨厌，一些纸面上的工作耗费了企业大量的时间资源，而且每当考核正当时，都是流行一种说不清、道不明的情绪病，使原本关系融洽的经理和员工彼此感到尴尬，但这并不妨碍他们实施绩效考核的决心，因为他们也发现，如果没有绩效考核，那么该用什么方式来代替呢?没有!因为没有，所以尽管艰难，尽管痛苦，但企业没有放弃。

吉姆·柯林斯说，“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方”。这句用在绩效管理上最合适不过。实际上，理论界、学术界已经通过发表演讲、写文章、出书、开班讲课等各种形式给我们描述了绩效管理的行程和目的地。简单地讲，绩效管理的目的地就是改善企业的绩效，在这个大前提下，通过经理与员工之间持续不断的沟通，经理与员工以绩效合作伙伴的形式，以双方共同达成的绩效目标为基础，经由双方的努力，最终帮助员工达成绩效目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善。这个路线图实际上是非常清晰的，而且是比较容易通过各种途径获得的。

选对绩效管理者

但非常遗憾的是，我们的企业管理者包括企业高层和专业的HR经理都比较缺乏绩效管理理念的培养和技能的训练，更缺乏热爱绩效管理的热情。现在看来，“形同虚设”已经是比较轻的了，更严重一点，或许就是该文的作者所讲的那样“毁”了你的企业，这是很可怕的!

通常，企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效管理的责任，而是仅仅把它看成企业的一项规定动作，自己是在完成人力资源部布置的任务，认为在员工的绩效管理上花费时间，那是浪费。于是在对员工进行绩效管理和绩效考核的时候，能省则省，能推则推，经常曲解企业的绩效管理政策，只做能让人力资源部看得到的工作，比如填表，而对于更为关键的绩效沟通、绩效辅导、绩效记录和绩效反馈则并不关心，既不与员工沟通绩效目标，也不对员工进行绩效辅导，绩效考核结束之后更不进行绩效反馈，只是做做纸面的工作，填填表，打打分，这甚至给一些管理者造成了“表格依赖症”，只要人力资源部门没有发给他们表格，他们就不知道在绩效管理上自己还有什么工作可做，就以为万事大吉。殊不知，绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已，远非全部，如果没有绩效考核表格，也并不影响管理者与员工之间的绩效沟通，并不妨碍管理者与员工建立绩效合作伙伴关系。遗憾的是，这些东西都

被我们的管理者忽略掉了、过滤掉了。

不管你所理解的绩效管理多么好，不管企业实施绩效管理的决心多么大，如果没有合适的人去组织和执行，你永远不可能成功。那么，什么样的人对绩效管理来说才是对的呢?笔者以为，至少两种人对了，企业的绩效管理的成功才成为可能，一种是绩效管理的组织者，一种是绩效管理的执行者。第一种人对了，能保证绩效管理在一开始的运行轨道就是正确的，第二种人对了，能保证绩效管理始终运行在正确的轨道上。所以，选对这两种人是个关键。

绩效管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者，这个人通常是在企业的人力资源部门，但不一定是人力资源经理，就目前的趋势来看，大一点的公司都已经开始把绩效管理作为一项专业工作来对待，成立专门的绩效管理部门，设立绩效经理或绩效主管，专门致力于企业绩效工作的开展，这一点从一些企业的招聘信息上就可以看得出来，我国南方和一些大城市的企业已经在招聘专门的绩效经理。这也是大势所趋，你要想做好绩效管理工作，就必须舍得投入，包括人力、物力和时间。当企业拥有了具备深厚理论功底和丰富实践经验的绩效经理的时候，相信，企业的绩效管理的目的地和路线图会更清晰，实施起来会更容易，收到成效的时间会更加短，负面影响会更小。

绩效管理的执行者就是企业的中层经理层，他们是绩效管理方案成功与否的关键，他们的理解是否和企业的理念一致，他们的执行力是否足够支持，这些都很关键。所以当企业拥有了训练有素的绩效经理的时候，并不需要着急去实施绩效管理，而是通过他来对企业的中层经理进行培训，与中层经理进行持续不断的沟通，把正确的绩效管理的理念、方法和技巧传达给他们，使中层经理成为训练有素的人。当这两种人都准备好了，并且上了“车”了，企业高层需要做的工作就只剩下一个了：加油!为绩效管理的组织者和实施者加油鼓劲，以领导者的魅力去影响和推动绩效管理向深入开展!