社区健康管理团队绩效考核办法（共11篇）
二是各基层医疗机构要严格实施范围对象，严格考核办法，严格执行标准。三是各基层医疗机构在核定的奖励性绩效工资总量内，要通过合法程序，建立内部分配方案，分配中要向从事上门服务的全科服务团队人员，负责签约服务的家庭医生等关键岗位、重点业务骨干倾斜。
四是各区县要按照有关经费保障规定和原则，切实保障基层医疗机构中从事上门服务的全科服务团队人员及负责签约服务的家庭医生享受基层卫技补贴所需经费，充分调动医务人员工作积极性。五是提高思想认识。各区县要充分认识家庭医生签约式服务的重要意义，切实提高认识，加强领导，将家庭医生服务作为深化基层医疗机构综合改革、加强内涵建设、打造特色服务的重要内容来抓，制定实施意见，落实责任，保证家庭医生签约式服务工作顺利推进。
六是加强监督考核。各区县要建立科学合理的考核评价机制，完善家庭医生绩效考核办法和考核标准，将家庭医生的考核纳入各基层医疗综合考核内容，加强监管。各基层医疗机构要强化家庭医生为签约居民服务的数量、质量、满意度等考核，采取月考核与考核相结合，规范服务行为。
当前, 在财务团队绩效考核与管理过程中, 存在如下问题:工作量很难量化, 不能按每月记若干页账, 出N份报表为指标, 若作为一项考核指标, 一般还是着眼于及时性、准确性;目标任务不甚明确, 不能象业务科室那样制定增收节支任务之类, 收入多少, 回款多少;标准较难拿捏, 在科学管理时代, 讲工艺定额, 但是财务工作是比较特殊的管理工作, 难以制定一个有效的标准。因此, 建立一套科学的财务团队绩效考核体系具有重要的现实意义和理论意义。
二、概念界定
(一) KPI。
KPI, 关键绩效指标 (Key Performance Indicators) , 指那些足以反映考核对象的本质特征和行为, 是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标, 又是宏观战略决策执行效果的检测指针。它通过目标层层分解的方法使各级目标 (包括团队目标和个人目标) 不会偏离组织战略目标。作为当前绩效考核的一种实用工具, 使KPI可以更好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献, 起到很好的价值评价和行为导向作用。
(二) 绩效与团队绩效。
绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果。绩效应当包括两个部分:行为绩效与结果绩效 (任务目标下的) 。行为绩效与结果绩效的区分在任何组织形式内都适用, 当然同样也适用于团队。考核团队绩效时, 充分认识团队的特性、团队组建的特定目标等, 考虑团队对组织的贡献, 即团队整体绩效;另外, 为了反映团队成员的内部公平, 还应当考察个人对团队的贡献, 即团队个体绩效。
三、建立财务团队绩效考核体系的必要性
由于财务团队内部差异性大, 并且财务工作的管理特性, 在构建财务团队绩效考核体系上存在种种困难。如果把财务工作看成财务会计工作, 则有一定的考核难度, 但立足为财务管理工作, 则可试探性地以制定些延伸的考核:一是监督方面, 包括费用报销规范性、及时性, 与供应商或客户对账及时准确方面等, 都可以作为考核标准, 至于对现金、存货、固定资产等监督管理方面, 同样可以考核。二是信息的延伸, 及时准确地提供为经营管理所需的财务信息本来是财务人员的职责, 但财务人员实际并未发挥这方面的职能, 包括对内部控制方面的反馈意见, 对筹资、投资等方面决策提供的信息资料等, 可从准确性、有用性、及时性等角度来考核。
随着财务工作的发展以及人们认识的改变, 对财务的考核内容和方式都会发生极大的变化, 但是无论如何, 考核的目标是有利于企业、事业的发展, 而不是为了局部的得失或者个人的业绩而进行。
四、财务团队绩效考核体系的初步设想
建立科学合理的团队绩效考评指标体系是实施财务人员绩效考核的关键所在。通常, 团队绩效考核的流程是:首先确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标, 然后划分团队和个体绩效所占的权重, 在确定考核指标的基础上, 分解绩效考核的关键要素, 最后用具体的考核指标来衡量这些要素。为了使团队绩效考核富有成效, 在遵循以上考核流程的同时, 还应从高效团队特征角度设计团队绩效考核体系。
1.团队整体绩效考核维度的确定。团队整体绩效考核维度的确定, 可以从行为和结果两个方面, 根据团队目标和团队类型的不同来确定。团队行为绩效主要考核的是团队内部动力, 而团队结果绩效则主要考核团队工作结果或产出。如表1所示。
在确定团队整体绩效考核的维度时, 因为团队目标和类型的不同, 在团队行为和结果绩效的考核上各有侧重, 考核维度也应有不同程度的倾斜。
2.团队个体绩效考核维度的确定。在团队绩效考核时仅仅强调其中某个层面的考核都有一定的缺陷。如果过分强调个体绩效, 会导致团队内部的过度竞争, 影响团队整体的战斗力, 甚至牺牲团队利益。如果过分强调团队整体绩效, 忽视个体绩效, 则很难确定个体在团队中所起的作用。尤其在绩效测评与个人的奖惩措施相关联时, 容易造成内部的不公, 从而影响团队凝聚力。另外, 容易造成“搭便车”的现象, 影响团队整体绩效, 进而影响组织战略目标的顺利实现。因此, 我们要在团队背景下充分考虑团队成员个人对团队的贡献, 以提高团队动力。个体绩效考核的维度同样也是从个体行为绩效和个体结果绩效两个角度出发。
团队个体行为绩效, 主要考核个体参与团队活动的情况。重点考核团队成员参加团队业务积极程度、模块工作完成、团队内业务交流、内部协调配合度等。团队个体结果绩效, 主要考核个体完成团队任务的结果。重点考核个体完成分配任务的时间和质量、为团队提供有效建议、提供给团队数据的精确度等。如表1所示。
在一个团队中, 每个团队成员都承担相应的角色, 每一个角色的任务要求有很大的区别。因此, 在考核个体行为绩效和结果绩效时, 应当在团队绩效目标的指导下, 结合角色要求, 分别确定团队成员可以影响和控制的团队绩效维度, 并将这些维度细化;根据阶段工作重点侧重考核权重。个体考评体系如表2。
3.团队绩效考核的实施。团队绩效考核既要考核团队整体绩效, 也要考核团队个体绩效;既要强调行为绩效, 也要重视结果绩效。通过评价以上这些方面, 我们就可以详细地描述、评价和诊断团队的绩效, 从而制定具体措施来纠正偏差, 改进团队成员个体以及团队的整体绩效。
在实施过程中要注意, 定期对KPI进行评估, 审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客观和方便地反映团队的绩效。
五、结语
绩效考评是运用一套系统和一贯的制度性规范程序和方法, 对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩以事实依据进行评价, 并使考评结果与其他人力资源相结合, 推动组织经营目标的实现。绩效考评, 不仅是为确定奖酬金等级和使用人员提供科学依据, 更重要的是促进教职员工不断改进工作, 纠正偏离岗位职责和工作目标的行为, 不断提升员工的工作水平和增强求真务实的精神。企业要把绩效考评作为加强监控和促进工作的手段, 根据企业绩效目标, 设立科学合理的考评办法, 包括考评的制度、标准和方法等。评价财务人员的工作成绩, 既要看当前的发展, 又要看发展的可持续性, 正确评价人员的能力和计算人员贡献价值数据, 并进行分类比较分析, 依据实绩和贡献大小, 确定绩效薪酬, 以实现对财务人员的奖励或惩罚。
企业有必要进行有针对性的考核测评宣传培训工作, 以形成共同的考评目标认识。在了解考评规则和考评结果对绩效薪酬收入水平进行影响的情况下, 对考评目标认识的共同信念将会引导实施绩效薪酬博弈的均衡结果符合考评目标。
参考文献
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[2]韩雪.基于KPI的团队绩效考核研究[J].北方经济, 2007 (2)
关键词:医院绩效管理;指标体系;考核方法
随着改革开放的深入,医院绩效管理成为近年来推动我国公立医院创新的重要理念和工具。有效的绩效管理能够引导公立医院各部门及员工不断改进自己的行为,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高公立医院的运行效率、服务水平和核心竞争力。在我国,随着对医院绩效管理认识的逐步深入,已经在推动着公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院管理领域中的创新,特别是国务院总理温家宝在09年9月2日主持召开国务院常务会议时 ,明确指出从2009年10月1日起,将在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施绩效工资。因此,研究医院绩效管理的有关理论和实践,不仅具有理论意义,而且在探索新医改上具有实践指导意义。
1.公立医院绩效管理的内涵
“绩效”一词,最早用于社会经济管理方面,后来在人力资源管理方面广泛应用。运用“绩效”来衡量医院活动的效果,所指的不单纯是一个效率效益层面的概念,还包括服务、技术、质量、安全方面的考核。一般说来,绩效就是指工作所达到的结果,这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的,在追求这种结果的过程中应该强调过程的合理性,否则就可能误导员工“不择手段”地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性,并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。
医院绩效管理是现代公立医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工、团队的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念,绩效评估只是绩效管理的一个重要部分,绩效评估将与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。
因此,从层面上而言,可以从三个方面来理解公立医院绩效管理的内涵:
第一,微观方面。绩效管理是对公立医院工作人员工作业绩、贡献的认定;
第二,中观方面。绩效管理是医院各分支部门及公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院,如何履行其被授权的职能、服务的质量等;
第三,宏观方面。绩效管理是整个公立医院的绩效测评,一般来说,优秀的公立医院绩效管理应具备5个基本要素:即组织战略的清晰性、目标的挑战性及可衡量性、保证目标实现的高效组织结构、有效的绩效沟通,绩效评估与反馈机制及迅速而广泛的绩效成绩应用等。
从程序上而言,绩效管理包括四个程序:
第一,绩效计划。绩效计划是绩效管理程序中的第一个环节,指定绩效计划的主要是工作目标和工作职责。
第二,绩效实施与管理。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适宜调整。
第三,绩效评估。依据预先制定好的计划,领导对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施和管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求。
第四,绩效反馈面谈。评估者与被评估者进行一次面对面地交谈。通过绩效反馈面谈,使被评估者了解评估者对自己的期望、了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,从而改进以后的工作。因此,绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效评估的本身。绩效评估的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效评估起不到任何作用。
2.我国公立医院绩效管理的现状及问题
2.1 我国公立医院绩效考核的方式
(1)内部的考核方式
目前,公立医院绩效考核的方式主要以内部考核为主。具体为给科室一定的指标 (包括质量指标、成本指标、效率指标、科室管理、药品管理等),对完成任务的按一定比例作为科室分配,其实质上起到了一定的绩效考核作用,但在此考核的体系中,经济指标的权重过大。
(2)外部的考核方式
建立医疗机构的外部公众评价机制是我国医疗机构管理体制未来重要的发展方向,是突破医疗卫生体制改革诸多难题的一项重要举措。尽管目前还没有就医疗机构应该提供哪些具体的外部信息达成一致,但随着医疗机构管理体制改革的不断深入,社会公众监督和医疗机构信息公开的呼声将越来越高,越来越多的压力将迫使医疗机构改变目前满足于自我监督和行业内部监督的现状。公立医院绩效的外部指标主要包括财务状况、市场份额、患者感知的医疗质量及其满意度。
2.2我国公立医院绩效管理存在的问题
2.2.1缺乏系统的理论支撑和指导,实践中具有一定的盲目性
公立医院绩效考核很多的内容难以量化,有的甚至不能量化,而需要量化并可以量化的内容研究,则要求研究者有多学科的知识背景——数学、统计学、管理学、经济学、统筹学、概率论、心理学、行政学、法学、战略学、人力资源等,公立医院绩效考核还受到多种因素的制约,错综复杂,研究难,见效慢。总体上来说,目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识,对国外医院绩效考核的理念与实践也缺乏系统的介绍和研究。由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于公立医院绩效考核的理论研究和实际应用还处于较浅层次,和发达国家相比仍处于不成熟状态。
2.2.2制度化、规范化程度不够
我国对公立医院绩效考核,没有专项的制度和专门的考核机构。在我国公立医院绩效考核的制度方面,缺乏统一的法律、法规和相关政策作为应用的法定依据。许多医院的绩效考核,也有一大本考核手册,但是大部分都出于形式,这其中的问题,除了认识没到位、领导重视不足外,主要方面就是考核的内容设计和考核构建等几乎没有重点,缺乏客观的衡量标准,更没有形成制度化。其次,我国公立医院绩效考核缺乏对医院绩效的持续性测定。传统的体制僵化不全,导致我国公立医院缺乏完善的绩效考核的制度基础。
2.2.3绩效考核指标体系不够健全
实践中,当前我国公立医院绩效考核的标准主要还是以量化的经济指标为主,包括质量、成本、效率等一系列指标,过分强调内部指标的重要性,而忽视了满意度类指标、学习与发展类指标等与内部指标联系密切的其它各方面指标。在这种只侧重经济指标增长的指标体系引导下,为了追求效益、利润而引起的看病难、看病贵等问题,把注意力放在医院行为短期内产生的效益和效果上,忽视了为此付出的巨大成本和昂贵代价。
2.2.4考核的方法不科学.
公立医院绩效考核实践中往往侧重于医院内部的考核,大多是上级对下级的考核,由于信息不对称,不仅无法进行考核,而且各个部门由于考虑自己的利益,无论是材料的收集还是处理、分析都存在“暗箱操作”,从而影响整个结果的客观性和准确性,严重缺乏外部的中介组织、社会公众以及专家学者对公立医院以及医院内部的考核。特别是缺乏专家学者的考核,这些人大都掌握专业知识,信息面较广,又与考核的对象没有利益冲突,更能给出客观公正的结果。
3.我国公立医院绩效管理的完善
3.1考核方式的改进
我国公立医院绩效考核的方式主要包括二种:内部的考核方式、外部的考核方式。目前及其今后一段时间,内部考核方式将仍是医院绩效考核的主流,外部考核方式只能成为其辅助,但立足长远来看,外部公众考核,特别是专家学者考核应是我国医疗机构管理绩效考评未来重要的发展方向。
以往研究往往关注医院内外部绩效指标中的1类或者1个,因此对医院不能进行全面和系统的评价。比如,单纯用患者满意度来评价医疗机构的绩效,其优点是患者是医院的顾客,评价主要体现了市场对医院的评价,但是在医疗卫生行业,信息不对称是比较突出的问题,患者获得的信息非常有限,不能对医疗机构内部的绩效加以评价。再比如,在医疗卫生行业比较流行的“结构—过程—结果”分析方法被认为是一种相对全面的评价方法,但其有利于高级别的医疗机构。 因此如何综合内部和外部的绩效指标,通过衡量内部质量指标和成本指标、外部指标中患者感知的医疗质量指标和患者满意度、内部效益指标和外部财务指标,以及内部和外部质量指标之间的关系,来全面评价医疗机构,就成为了公立医院绩效考核的一个选择,但基于医院内部考核和外部考核综合的复杂性,这一综合方式的改进还需要进行深入的研究。
3.2评价指标的改进
公立医院绩效主要包括二个方面:经济绩效、社会绩效。本文认为,公立医院绩效管理本质上是一种医院制度安排与制度创新,医院通过不断改进自己的制度安排来实现经济绩效与社会绩效。并且由于经济绩效与社会绩效有着重要的相关关系,因此绩效考评过程中应将二方面的指标同等对待,不能厚此薄彼。
公立医院绩效评估不仅要有正确的价值理念和服务意识,更要有可操作性的指标体系。以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展医院绩效评估的关键。科学发展观虽然没有给出具体的评价标准,但却指出了评价标准的一般原则,即以人为本、全面、协调、可持续。这一原则可作为我们制定公立医院绩效评估标准的一般原则。
在指标体系的构建过程中,应该注重科学发展观的要求,提出相应的指标。如注重以人为本这一原则,公立医院绩效不仅体现在其对医院效益的影响,还体现在为民服务、普惠人民等多方面,因此,衡量公立医院绩效,不应仅仅根据某种单一的经济指标,而应依据经济的、社会的、人的、环境的一系列综合指标;如注重人的全面发展方面,在公立医院绩效指标体系的构建中,考核以下指标:医务人员的培训费用指标、公众的素质标准、文化发展状况的指标、为病人的健康恢复和人的发展所付出的成本指标、公众的满意度的指标、民众的心理、舒适感指标等。
3.3绩效评价体系的改进
目前对绩效评价体系的研究不多,具有代表性的有:平衡积分卡绩效评价体系,业务流程再造(BPR)绩效评价体系,Medori和Steeple的绩效评价体系。
3.3.1平衡记分卡绩效评价体系
平衡积分卡绩效评价体系建立在围绕公司战略的四个视角的基础上:(1)财务视角:从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略。(2)顾客视角:从顾客角度来看,企业创造价值和差异化的战略。(3)内部运作流程视角:使各种业务流程满足顾客和股东需求的战略。(4)学习和成长:创造一种支持公司变化、革新和成长的战略。
3.3.2业务流程再造
业务流程再造(Business process reengineering)简称BPR理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师,原麻省理工学院教授迈克尔.汉默先生提出。根据Hammer和Champy的定义,业务流程再造(BPR)就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。
公立医院业务流程再造是指运用现代管理学思想、经济学的市场机制原理和现代化的信息技术,把公立医院的业务流程进行根本性的、彻底的重新思考与重新设计,以使医院的成本、医院的医疗资源与支出、医院的服务质量、医院效能与效率都具有可量化的苛刻的标准,最终达到医院行为、业务流程的戏剧性改变。由于以前的业务流程其工作节点是分布在不同的科室和部门,这样不利于绩效考评过后的绩效反馈和改进,而通过将相关业务节点集中在一个业务流程中,绩效考核将集中体现具体业务的工作情况,这便于引起团体内部的工作积极性和自主性,也可以激发医务人员不断改进自己绩效,促进公立医院绩效管理的实现环境。
只有先进行流程再造,从而改造组织机构内部管理,才能够提升组织绩效。无论是在企业还是公立医院,现有的绩效管理工作特别是绩效考评工作都是在业务运作流程的框架下实施的,很多组织很难有效的实施绩效管理,其中相当大的程度上是由于业务流程设置不合理导致出现绩效考核扯皮推脱的现象,同时,业务流程的设定也影响了具体的绩效考评体系的设计,进而影响考评结果。
如我国当前进行的新医改,即加快推进基本医疗保障制度建设,初步建立国家基本药物制度,健全基层医疗卫生服务体系,促进基本公共卫生服务逐步均等化,推进公立医院改革试点等,均是对医院的业务流程改造的探索与实践。
3.3.3Medori和Steeple的绩效评价体系
Medori和Steeple提出包含绩效评价体系设计和审核的框架,框架分六步:(1)确定制造企业的战略和战略需求(包括消费者需求);(2)战略需求与竞争优先原则相匹配;(3)从一系列评价方法中选定一个方法;(4)对现有的和拟选用的评价方法进行审核;(5)评价方法的执行,提供了8步骤计划来实施新的评价方法;(6)定期的维护,对企业的绩效评价体系进行周期性回顾。该体系的缺点是预先选定的评价方法会过时,企业的战略需求与绩效评价表格中的竞争优先原则很难关联在一起。
该框架的优点在于能够从众多绩效评价方法中选优,并不断地进行优化,以逐步实现评价主体所设定的目标。该方法体现了公立医院绩效管理本身的动态过程,具有重大的指导意义。但是,将该体系用于医院绩效评价与管理的研究甚少,尚需进一步探索与完善。
4.结论
经过近几年的实践和探索,我国公立医院的绩效考核逐渐补充、改进和完善,通过有效的绩效考核,提高了公立医院工作的规范性和计划性,公立医院的管理效率有了明显的提升,公立医院的社会经济效益取得了一定成效。绩效管理在医院新医改中的大量开拓性的工作充分证明了它对公立医院的重要性。
4.1公立医院绩效本身就是一个不断变化发展的指标,医院应以市场需求为导向,通过落实医院绩效管理中各项指标,加强基础质量管理,建立动态环节质量控制体系,强化终末质量,使医院在质量中求效益、在质量中求生存,以“优质、高效、低耗、为人民服务”为目的推动其持续发展,才能在竞争中立于不败之地,这是公立医院绩效管理的初衷与归宿。
4.2科学合理的指标体系能够让医院明确今后改革的努力方向,因此,以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展公立医院绩效评估的关键。重经济效益、轻社会效益的指标体系曾经给我国的医改造成了“看病难、看病贵”的消极影响,继续开展公立医院绩效管理,其落脚点必须是降低成本、提高效率,为病人提供高质量的服务,必须符合科学发展观的要求。
参考文献:
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关于村（社区）“两委”班子、干部绩效考核的实
施意见
（征求意见稿）
为了进一步增强农村基层党组织的凝聚力、创造力和战斗力，加强村级班子和村干部队伍建设，促进村级管理制度化、规范化，结合我县实际，制定村（社区）“两委”班子、干部绩效考核的实施意见。
一、指导思想
以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，深入学习贯彻党的十八大、十八届三中、四中全会和总书记系列讲话精神，按照“政治上有盼头，经济上有甜头、干事创业有劲头”的目标，切实加强和规范村级干部的管理，努力建设一支政治素质强、发展能力强的“双强型”村（社区）干部队伍，为**在新的起点上谱写发展升级的新篇章提供坚强的组织保证和人才支撑。
二、考核对象和考核实施单位
1、考核对象：村（社区）“两委”班子、干部。
2、考核实施单位：村（社区）“两委”班子、干部的考核由乡镇（街道）党（工）委具体组织实施。
三、考核时间和考核内容
1、考核时间：采取平时考核与考核相结合，考核一般在次年元月份进行。
2、考核内容：村（社区）“两委”班子考核内容是5+1，5即：党的基层组织建设、党风廉政建设、计划生育、综治信访维稳、农业农村工作；1即：本地特色和重点工作。村（社区）“两委”干部考核内容侧重于德、能、勤、绩、廉五个方面。各乡镇（街道）可根据本地工作实际，增加有关考核内容。
四、考核方式和考核等次的确定
由各乡镇（街道）根据本地工作实际制定考核细则，考核细则报县村（社区）“两委”班子绩效考核领导小组办公室同意后实施。考核结果要求于考核结束后10天内报县委组织部备案。
平时考核原则上每季度一次，各乡镇（街道）党（工）委根据重点工作进展情况考核打分，实行排名。主要考核村（社区）“两委”班子、干部在日常工作中表现，并记入村（社区）“两委”班子和干部实绩档案，作为年终考核的重要依据。
1、考核村（社区）“两委”班子。考核村（社区）“两委”班子实行百分制，由实绩考核和民主测评两部分组成。民主测评按照本村全体党员、村民代表大会民主测评分占15%、乡镇（街道）党政联席会民主测评分占15%、重点工作考核评分占70%的比例综合评定。考核主要通过实地调查、个别谈话、走访询问党员群众和民主测评等方式进行。
——
村（社区）“两委”班子考核等次确定：各乡镇（街道）党（工）委在考核中，要根据考核综合情况，对所辖的村（社区）“两委”班子进行综合排名，原则上按照2:6:2的比例，确定“好”、“较好”、“较差”考核等次。各个乡镇（街道）“好”、“较差”村（社区）名额，分别按照20%的比例，以四舍五入法确定。
注重村（社区）“两委”班子的业绩、政绩考核，村（社区）党的建设、廉政建设、计划生育、综治信访维稳、农业农村工作和其它本地特色及重点工作取得显著成绩或获得上级表彰奖励的，考核时可以酌情加分。
村（社区）“两委”班子的考核，有下列情况之一者，可直接列入“较差”班子：
（1）班子集体存在严重违法违纪行为的；
（2）计划生育工作被县列为重点管理单位或被一票否决的；（3）社会管理综合治理工作受到黄牌警告以上处理的；（4）因工作明显不力、失职，导致本村（居）村（居）民赴京非正常访被通报的；
（5）民主测评中，“较差”票超过50%，经考核确实存在问题的；
（6）参与赌博、迷信、邪教、色情等活动，打架斗殴、酗酒闹事，在群众中造成不良影响的。
2、考核村（社区）“两委”干部。以村（社区）为单位进行。考核村（社区）“两委”干部实行百分制，由实绩考核和民主测评两部分组成。民主测评按照本村全体党员、村民代表大会民主测评分占15%、乡镇（街道）党政联席会民主测评分占15%、个人日常工作完成情况考核评分占70%的比例综合评定。考核主要通过实地调查、个别谈话、走访询问党员群众和民主测评等方式进行。
村（社区）“两委”干部考核等次确定：各乡镇（街道）党（工）委在考核中，要根据考核综合情况，确定“优秀”、“称职”、“不称职”等次。对所辖的村（社区）党组织书记、主任和其他“两委”干部进行分类考核，即，在各村（社区）党组织书记、主任和班子副职中分别对“两委”干部的现实表现进行综合比较。确定为“优秀”等次的比例一般不得超过干部数的15%，获市级以上表彰的村（社区）可增加1个优秀名额。
注重村（社区）“两委”干部的业绩、政绩考核，村（社区）“两委”干部在“能、勤、绩”方面以及在其他本地特色及重点工作中发挥了重要作用或获得上级表彰奖励的，考核时可以酌情加分。
村（社区）“两委”干部的考核，有下列情况之一者，可直接列入考核“不称职”干部：
（1）本人或子女违反计划生育的且拒不接受处理的；
——
（2）组织参与上访或因工作明显不力、失职，导致本村（居）村（居）民赴京非正常访被通报的；
（3）参与赌博、迷信、邪教、色情等活动，打架斗殴、酗酒闹事，在群众中造成不良影响的；
（4）有以权谋私行为，存在不廉洁和其它违纪问题，本内受党纪政纪处分的；
（5）民主测评中，不称职票超过50%，经考核确实存在问题的。
五、结果运用
1、建立实绩档案。对考核过程中形成的考核材料、工作实绩依据和考核结果，由乡镇（街道）党（工）委及时汇总整理，并报县委组织部备案，统一归入村（社区）“两委”班子和干部个人档案。
2、乡镇（街道）党（工）委按照平时考核和考核结果，对排前列的村（社区）“两委”班子进行表彰奖励。对考核中工作靠后的村（社区）“两委”班子的主要负责人进行诫勉谈话，考评中被评为“较差”的行政村（社区），乡镇（街道）党（工）委要进行集中整顿，并在全乡镇（街道）干部工作大会上进行通报。
村（社区）“两委”干部考核等次作为下一步提拔重用和选聘事业编干部的重要参考，并酌情进行考试加分。考核分数倒数二名的村（社区）支书、主任在乡村两级干部大会上作表态发言。
连续两年考核为“不称职”的支书作降职处理，村（居）委主任作责令辞职或离岗培训。
3、考核结果作为村（社区）“两委”干部年终绩效补贴发放的依据。村（社区）“两委”干部绩效补贴的发放等次依据村（社区）“两委”班子的考核等次确定。绩效补贴发放标准由各乡镇（街道）根据经济条件和各村（社区）工作量分类确定。具体标准为：评为“好”的村（社区）书记、主任每人每月补贴最高不超过400元；评为“较好”的村（社区）书记、主任每人每月最高不超过300元；评为“较差”的取消绩效补贴。其他“两委”干部按支书、主任补贴的80%标准发放。上级机关下派的“第一书记”（主持支部工作）或兼任支书的，按绩效补贴的60%标准发放绩效补贴。“两委”干部个人考核为“不称职”的，取消当年绩效补贴。
村（社区）“两委”干部绩效补贴由县村（社区）绩效考核领导小组办公室审核，县财政局根据考核结果每年按每个村（社区）每年10000元，拨付到各乡镇（街道）财政所，专门用于村（社区）干部绩效奖励，不足部分由各乡镇（街道）、村（社区）统筹解决。各乡镇（街道）党（工）委在发放绩效工资时，以村（社区）“两委”班子获得的考核等次为依据，分层次差额发放，不能平均发放。
4、考核为“优秀”的村（社区）党（总）支部书记、村（居）委会主任，在考录乡镇事业编干部时给予一定加分。考——
核为“不称职”的村干部，由乡镇（场、街道）党委主要领导对其进行诫勉谈话，不发放绩效补贴。连续两年被评为“较差”等次的村（社区）班子，取消当年所有的评优评先，其“两委”班子主要负责人，当年不得参加招录乡镇公务员、乡镇事业编干部考试。
六、加强组织领导
1、县委成立村（居）两委班子绩效考核工作领导小组，县委、县政府相关负责同志担任领导小组组长和副组长，相关单位负责人为成员，负责对全县村（居）“两委”班子、干部绩效考核的指导、督促工作。领导小组下设办公室，办公室设在县委组织部，办公室主任由分管领导兼任。
2、各乡镇（街道）党（工）委要高度重视村（社区）“两委”班子考核工作，成立领导小组，加强组织领导，认真制定切实可行的考核方案，认真抓好村“两委”班子的考核工作。
3、要严守考核纪律。村干部应自觉接受考核评议，乡镇考核组工作人员应坚持原则，秉公办事，不得擅自更改考核评议结果。严禁以弄虚作假、拉票等非组织活动干扰和妨碍考核、评议工作。对违反上述纪律的人员，经查实后，视情节轻重给予批评教育、通报或党纪政纪处分。造成考核结果严重失实的，由乡镇（街道）党（工）委宣布考核结果无效。
附件2：
**县村（社区）“两委”干部作风建设十项规定
（征求意见稿）
为深入贯彻中央“八项规定”精神，切实加强村（社区）干部作风建设，增强基层组织的战斗力和凝聚力，按照“为民、务实、清廉”、“三严三实”和反“四风”的要求，现对村（社区）干部作风建设作出以下规定：
1、强化组织观念。坚持党的领导，充分发挥村级党组织的领导核心作用；坚持局部服从全局，不允许出现有令不行、有禁不止的行为；坚持民主议事，村级重大事项决策要严格执行“四议两公开”制度。
2、密切联系群众。村干部要深入走访农户，全面掌握本村（社区）每户家庭的情况，了解群众意愿诉求，帮助群众排忧解难；健全村级便民服务即办、代办制度，方便群众办事。
3、严格“三资”管理。严禁私设“小金库”，不得违反规定出借村级集体资金，不得以村集体名义对外提供担保，不得擅自变卖、处置集体资产；不得私自收取群众建房、计划生育社会抚养费等款项；不得违反村级集体资产、资源交易各项规定，为本人及亲友谋取利益；除上级文件规定之外，不得自行设立名目发放补贴福利或提高标准。
4、严控公款支出。禁止用公款组织旅游或借开会、考察、学习、培训等名义变相旅游，禁止乱设项目，以公务活动名义套——
取村级集体资金；禁止用公款向上级机关部门及其工作人员赠送礼金（卡）、礼品、纪念品和土特产等；不得以办理公务（含接待）为名，用公款购买香烟、请客送礼或大吃大喝，违规支出不得入账。
5、严管违章建房。严格落实“控违拆违”有关要求，加强日常巡查，实时发现、有效管控村（居）民私搭乱建行为，不放任或默许村（居）民有新的违章建房。
6、规范权力运行。禁止在村级事务管理中滥用职权、损公肥私。不准有下列行为：采取侵占、截留、挪用、私分、骗取等手段非法占有集体资金、资产、资源或者其他公共财物；违反规定无据收（付）款，不按审批程序报销发票，或者设立“小金库”，隐瞒、截留、坐支集体收入；以虚报、冒领等手段套取、骗取或者截留、私分国家对集体土地的补偿、补助费以及各项强农惠农补助资金、项目扶持资金；未经村务监督委员会同意，报支村级资金。
7、厉行勤俭节约。村干部办公用房要就简就便，不搞豪华装修；严格控制村级招待费支出，严禁超标准消费，因工作需要须安排工作餐的，应在理由充分、手续完备的基础上实报实销，严禁通过虚列支出等手段违规报销餐饮费用。
8、强化廉洁自律。不得利用婚丧嫁娶和乔迁新居等事宜大操大办或借机敛财；不得利用职权收受或索取他人钱物；不以各种形式非法占有集体财物；不得长期租车，不得违规报销私车油费、修理费、车辆保险费等费用，不用公款支付其它应由本人支付的费用。
9、严明工作纪律。严格执行请销假制度，遵守考勤纪律，保持通讯畅通；严禁上班时间参与打牌、打麻将、玩电脑游戏和网上购物（电子商务除外）；认真参加各类会议、培训，未经同意不得由他人替会甚至无故缺席。
10、注重自身形象。不得参与赌博、迷信、邪教等活动；不得进入营业性娱乐场所接受有偿陪侍服务；工作日中餐不得饮酒，晚餐不得酗酒。
村（社区）干部违反“十项规定”的，依照《中国共产党纪律处分条例》和《农村基层干部廉洁履行职责若干规定（试行）》等规定按干部管理权限作出处理。各乡镇（街道）应将村（社区）干部作风建设有关情况纳入村（社区）干部绩效考核评议内容。
本规定自发文之日起实施。原有规定与本规定不一致的，以本规定为准，上级另有规定的，从其规定。
卫生院成立绩效考核办，由分管院长任组长，预防保健科、办公室等职能科室组成。采用二级考核模式。团队长每月对团队成员的工作量进行考核，考核办负责对各团队的考核。
一、服务数量：考核根据团队下社区上门访视人数、居民养老保健指导人数、慢病监管保健指导人数、出诊人数、建立家庭病床数、双向转诊人数、健康教育的场次和受教育人数、健康档案建立、更新动态管理数、签订保健合同数、慢性病健康教育人次数等不同的项目任务。
二、服务质量：考核制订各项服务的工作流程和工作要求，每年年初提出本的具体考核指标。考核办考核内容为各类医疗文书书写的完整性，医疗质控，安全医疗以及是否执行慢性病访视、老年人访视、传染病访视、产后访视等的工作要求。社区常见慢性病的发现率和控制率是否达到年初的目标，社区诊断报告的质量等。
三、服务对象满意率：考核办通过按全科医生团队上门服务访视回单，每季以电话或上门随访考核相结合进行考核考评。每半年召开社区干部和群众座谈会征求意见。考核的内容主要包括群众满意度，全科医生团队的知晓率、利用率。
一、指导思想及原则
为了把创办人民满意学校活动推向深入，为使本年级绩效考核管理常规化、规范化、制度化，以期达到年级高效管理之目标，特制定本办法，作为绩效考核的基本规章。考核要坚持“公正、公平、公开”的原则，并把它作为教职工评优评先、晋级晋职、职称评定、岗位聘任的重要依据之一。
二、考核内容
1、正常工作日中的签到、坐班、参加会议等情况。
2、正常情况下，老师上课、早晚自习辅导等情况。
3、班级管理方面：
（1）班主任签到、坐班。
（2）班级卫生区、班级人数的检查。
4、各任课老师的每学期的工作计划。
5、每学期对各任课老师的作业批改情况检查两次，根据批改质量，评出A、B、C三类。
6、每学期对各任课老师的备课情况检查两次，评出A、B、C三类。
7、每学期要检查年级主任、副主任、班主任、任课老师的听课记录，要求年级主任每学期听课不少于14次，副主任不少于16次，班主任不少于18次，任课老师不少于20次。
1 分配原则
根据医院近几年来各岗位的工作和分配情况,在调研和分析的基础上,初步建立不同岗位系列的分类考核标准,逐步以工作数质量、管理和服务效率等团队绩效要素为考核依据发放奖金。2006年3月,率先在产科进行试点,经考核各项任务达标,医院在可分配总额中每年补贴产科100万,2006年7月始正式在临床部门实施。
2 考核指标
考核指标体系见表1。
3 具体做法
3.1 建立岗位、系列分类及考核指标
经资料收集和调研分析,以全院上一年月平均岗位工资(奖金)和月平均工作量为依据,按照工作性质、数量,初步建立了各临床科室岗位、系列分类及考核指标。
3.1.1岗位、系列分类。
医师系列:主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师等;医师岗位:病区医师、门诊医师、产房医师、手术麻醉医师、儿科医师等;护理岗位:病区护士、门诊护士、产房护士、手术麻醉护士、儿科护士等。同时根据医院现有护理岗位及技能要求,又将护理岗位划分为特级护理技术岗位、一级护理技术岗位、二级护理技术岗位、三级护理技术岗位、四级护理技术岗位共五个等级。各护理技术岗位经考核确定均为动态,主要以岗位实际操作能力来体现。
3.1.2 数量考核指标分类(见表2)。
3.1.3 效率考核指标。
经调研,以医院前三年各科业务状况平均数为基准,结合实际初步确定各科业务运行效率考核指标见表3。
注:床位使用率=病人在院数/(各病区核定床位数×当月天数)周转人次=(病人出院数+转出数)/各病区核定床位数
3.2 建立岗位工资(奖金)分配标准
以各不同岗位的特性、风险、责任、技术等相关要素为依据,确定分配标准。
3.3 建立监督控制体系
医院建立了监督控制体系,主要是以下内容:(1)逐步完善全成本核算体系,充分发挥成本核算在医院分配管理中的指导监督作用;(2)通过控制单病种费用,逐步缓解“看病贵”问题;(3)凡多收漏收者,由财务科统计各病区每月多收漏情况,根据金额的2倍予以扣款;(4)通过历年成本支出,核定人员经费、物资消耗额度等,控制业务支出总量;(5)通过各职能部门把关,严格按设备添置预算执行,有计划安排人员进修、学习;(6)医保门诊、病区均次费考核指标按医保局规定执行。
3.4 建立激励约束体系
该体系主要内容:(1)业务运转效率指标如床位使用率、周转人次、平均住院日达到规定标准,年终予以奖励;不达标则在医院核拨金额中按月扣发;(2)根据文明建设考核、精神文明、行风投诉、医疗安全等,满分100分,不达标者在医院核拨金额中按月扣发;(3)定期考核一次性耗材支出等指标,在同等情况下低于上年平均标准的年终予以奖励;(4)开展或推广创新技术的,在医院核拨金额基础上增加5%作为奖励。
3.5 实际操作流程
以产科为例的实际操作流程是:(1)产科所有医师和护士均按系列按岗位分类;(2)根据系列、岗位、级别不同确定每一系列、岗位及级别的考核分配基数;(3)每月对各系列、岗位人员的数量考核指标进行统计,如病区主任医师的大、中、小手术量、值班数、查房及病史书写情况,二级病区护士承担的Ⅲ级、Ⅱ级或Ⅰ级护理量、参与的中班、夜班数等,同时与效率、服务、管理等考核指标相结合;(4)试运行以来,由于职责明确,奖罚分明,忙闲不均现象大有改善,产科的床位使用率、周转率有了大幅度的提高,基本上高于考核标准。2007年由于产科高峰床位使用率都在100%以上,周转加快,平均住院日也下降了0.5天～1天。产科医护人员平均岗位工资(奖金)上升100%～150%。
4 主要体会
4.1打破了“收减支”模式,杜绝了经济收入直接与分配挂钩现象,为减少大处方、缓解看病贵奠定了基础。考核体系的量化,改变了原按系数分配时存在部分同一级别不同岗位人员分配均等的弊端,进一步激发了临床医务人员的工作积极性和主人翁意识。
4.2分配向重点学科(产科)倾斜,推动了重点学科的发展建设,有利于医院十一五规划的落实。
4.3改变了护理人员待遇偏低状况,逐步向基于技能的薪酬分配[2]过渡,以护理人员工作量、工作难度为基准, 体现了岗位技术性、风险性和责任性,重点向临床一线护士、翻班护士倾斜,稳定了护理队伍。
4.4团队绩效考核兼顾了团队、个人工作成果及数质量、效率、服务、管理等综合要素,有利于凸显“以人为本”的意识,较大地提高了服务质量和满意度。
4.5该分配方法的运行过程中也发现了一些需要逐步解决的问题,如:取消“收减支”模式后如何控制支出增加,杜绝浪费现象等问题;另外个别科室、人员绩效要素、 考核指标的量化标准还有待进一步完善。
参考文献
[1]易利华，等．现代医院绩效与薪酬管理的新模式研究[J]．中华医院管理杂志，2006，22(6)：367．
由人事部设计制订并负责监督执行的“公司在职员工绩效考核表”的具体考 办法如下。
第一条所有考核表的执行人即考核人，都必须以两人以上的组合形式进行。
第二条考核的基本步骤为先由考核人本人对自己的工作及完成情况进行自我 评价，之后由其直接领导根据其本人的工作表现给予确认。
第三条因为各次考核者的地位、见解和角度不同，在各次考核结果上存在差 是很自然的事情，但是应力求考核结果保持客观与公正。如果各考核者在某些问 题上存在较大的差异，人事部将对此次考核的分歧部分征求更上一级领导的意见，从而最终达到对被考核者本人负责的目的。
第四条所有参与此次考核的人员都应密切配合及支持人事部的考核工作，认 真对待问卷每一项内容，要求个人阐述观点的条目应尽量具体、明确，以达到考核 工作的期望值。
第五条每一环节的考核都必须是相互独立、依次进行，后次考核者无权对前 次考核的结果进行更改。
第六条各次的考核者都应该站在自己的地位上，依靠自己的信念，独立地对 事实进行判断，作出真实的考核评价。
第七条考核的结果由人事部作最后的综合分析，分数统训‘在内部网上予以公 布，保证考核的透明度。具体的实施内容及个人观点是保密的，以此打消考核者在 行使自己权力时的顾虑。
为贯彻落实公司目标管理和绩效管理要求，进一步规范班组管理，激发班组的工作积极性，体现绩效工资的激励作用，促进公司和队安全生产、设备物资管理、精神文明等各项制度的落实，进一步提高安全生产效率、提高装卸质量、提高现场管理水平，特制定本办法。
本办法将班组的日常主要工作分为基础管理、安全生产和设备物资三部分进行评定考核，考核每月进行一次，由班长组织按照考核标准要求组织对班组所属的运行班进行考评。
对运行班组（甲、乙、丙、丁班次）分别进行考核，主要考核内容如下：
一、基础管理方面 负责人：
考核内容：以各运行班组的各项自主管理和团队建设的开展情况为主，督促各运行班组的自主管理更趋完善、规范。
1、健全制度（5分）。健全例会管理制度（班前后会、周例会、专业例会）、现场管理制度（生产、安全、质量、成本、环境、设备、基础）、绩效管理制度、培训管理制度（技能培训、政治学习、师带徒）。班组周例会为每周五召开。以上各种例会缺失或不切合实际一项扣1分
2、绩效考核规范情况（10分）。各运行班建立切合实际、可操作性强的绩效考核管理办法，考核办法规范完善0—3分，未建立扣3分，操作性不强2分；考核资料齐全真实，二次分配要公平、公正、公开，实施过程及结果公开4—8分，资料不齐全真实扣1分。
3、班组活动及记录（5分）。班委分工明确，工管员分工合理，职责清晰，一项不达标扣1分。按规范要求开好班务会（2次/月）（内容包括生产、安全环保、设备等日常班组建设情况）和民主管理会（1次/月），做好班组月度工作总结，班组活动记录本填写要及时、认真、真实、全面。少召开一次扣2分，记录不及时、不规范每次扣0.5分。
4、业务培训（10分）。制定班组学习制度，制定学习方案，建立培训学习档案（如学习照片、资料、签到表、学习笔记、培训情况评价），未制定、建立每项扣1分。日常培训针对性、实效性强，培训、考试资料齐全，本项2分，资料不完整、不真实扣1分；班组员工个人学习记录（含思想政治学习记录）不完整、不规范，每人次扣0.5分。开展质量知识培训，按照公司质量管理体系要求
开展工作，质量记录符合标准，无培训记录扣1分，未按照体系要求开展工作扣2分，记录不符合标准扣1分。月度岗位练兵有计划和落实措施，有月度检查考核，资料完整，一项不合格扣1分。职业技能培训与考核鉴定工作落实到位，人员听课率100%，考核通过率100%，按要求参加上级组织的各类培训学习，到会率100%，本项共3分，违反培训纪律扣0.5分/人次，阶段测验不及格扣0.5分/人次，考试作弊扣1分/人次，最终考核未通过扣2分/人次。
5、对标学习（10分）。开展标准化管理，学习运用目标管理、对标管理、6s管理、卓越绩效管理等现代管理方法，须有措施和标准，未运用现代管理方法每次扣2分。公司内部树立标杆，学习兄弟班组的先进经验，从班组管理、绩效考核、安全生产以及设备管理四个方面进行学习，坚持发展班组原有好的管理思路，对标弥补班组管理的不足。班组目标、理念，班组愿景、个人愿景明确，“三创年”创新课题研究，“五型班组”争创推动工作效果明显，有创新课题。无计划、目标扣1分，无措施扣2分，无创新课题扣4分。
6、劳动纪律（10分）。严格落实考勤、请销假、严禁酒后上岗等劳动纪律规定，保持相关记录，考勤真实、及时，无被公司通报人员。所属人员有迟到、早退扣1分/次，无故旷工或越权批假扣2分/次，员工迟到或早退超30分钟、无故旷工隐瞒不报的扣2分/次；队查岗违反劳动纪律的扣1分/人次，被公司查岗通报人员扣2分/次。员工每请假1天扣除当月的工作日平均绩效工资，请假可以用加班补偿抵消，班组设立加班补助和下舱补助，上午加班40元/次、下午、夜班100元/次，24小时连班200元/次，下舱。
7、QC活动（5分）。有项目，出成果，按要求开展活动。在公司未立项的为0分，有项目未开展日常活动为1分，有项目且开展日常活动为2分，QC活动成果在公司级以上发表并获奖的，加3分。
8、服务行风（10分）。服务态度差被投诉的扣2分/起；无“吃拿卡要”等行风投诉问题，发生的扣2分/起；不认真整改的扣2分/起。定期组织货运、服务质量教育，及时督促或协调处理影响当班作业区域的质量问题，无教育记录扣2分，事实与记录不符扣1分。
9、精神文明（7）。班组使命、愿景、价值观（包括理念、口号、行为规范等）健全，缺一项扣1分；定期宣集团阳光文化和公司企业文化理念，抽查班组员工，不了解的扣0.5分/人次；定期组织政治学习，了解国家方针政策及集团、公司重大活动、决策，落实好相关精神要求，形成活动记录，班组活动记录本每月至少一次记录，无记录扣1分，抽查个人学习记录本，无记录或记录不规范每人次扣
0.5分。班组成员精神面貌好，风气正，遵章守纪，团队协作精神强，无社会治安及相关问题发生，无越级上访、无打架斗殴事件，发生的扣2分/起；计划生育率、晚育率、统计上报及时准确率、计生查体率、节育措施落实及时率均达100％，出现问题的扣2分/起；分。发生职工严重违法违规违纪受公司以上处分的，出现黄赌毒、邪教、盗窃等违法、违纪案件等行为被公司通报，违反计划生育管理规定的、参与法轮功等邪教组织的、违规上访的，扣10分/起，并取消本月阳光班组评定资格
10、民主管理（5分）。民主管理制度健全，每月至少召开1次民主管理会，制度不健全扣1分，会议少召开一次扣1分；设立公开栏，实行班务公开，绩效分配等班务不公开每次扣1分；开展创建“职工小家”活动，营造和谐氛围，无班组活动相册扣1分，无班组成员及家庭档案扣1分，未建立“五个必访”台账记录扣1分；班组活动园地保持动态更新，时效性强，班组建设园地不上墙扣2分，班组人员或业务发生重大变化版面不及时更新扣1分，宣传栏内容更新不及时扣1分。
11、卫生定置（5分）。室内物品摆放整齐，办公桌、更衣柜内物品摆放整齐有序，做好定置管理，物品摆放不规整，每处扣1分。室内无卫生死角，屋角无蜘蛛网，地面整洁无杂物，屋内有卫生死角，每处扣1分。办公家具有完整的登记台账，且摆放规整、品质完好，无人为损坏，办公家具未建立台账扣2分，有人为损坏每处扣1分。班组环保意识强，作业区域保持整洁有序，环保控制到位，责任区内环境整洁有序，在公司卫生检查中无责任区扣分情况。队检查不合格的每项扣1分。在公司检查中不合格的扣5分，12、通讯报道（8分）。每月每班保证完成4篇，完不成每篇扣2分/篇，扣20元。原则上在《西港视窗》发表1篇或公司级转发简报，每篇奖励作者20元；在集团公司以上采用发表的，每篇奖励40元。
13、临时任务（5分）。队布置的阶段性临时任务，不落实的，每项扣2分，落实不彻底、不认真的，每项扣1分。
14、问题管理（5）。各运行班运用问题管理平台及时提出班组管理的不足以及合理化建议等，每个运行班每周至少提出一个问题，没有发现问题或者问题处理后没有落实的，每项扣2分。
15、加分项目。阶段性重点工作落实好的，加1分；拾金不昧等好人好事经查实的，每起加1分；班组在公司级以上活动中取得获奖成绩的，加1－2分。班组
在集团及以上级活动中获奖的，加3-5分。“五型班组”争创、“三创年”创新课题、“样板”班组、合理化建议、技术革新成果、QC成果等单项活动获国家级、省部级、市（集团）级、公司级奖励分别加10分、6分、4分、3分；班组内个人获公司表彰奖励的，加1分；班组成员被授予国家级、省部级、市（集团）级先进个人、模范及其他荣誉分别加8分、5分、3分；通讯报道在公司发表的，每篇加1分，在集团公司以上采用发表的，每篇加2—4分。
二、安全生产方面
负责人：
考核内容：装卸作业中的保障协调及安全管理，通过考核保安全、促生产，确保生产组织顺畅、安全管理基础扎实、安全形势稳定。
1、严格执行工作流程（10分）。人员、机械按公司统一规定时间现场交接班，保障生产连续性，未按规定时间现场交接班，每次扣1分。人员、机械须按照相关公司装卸工艺进行生产作业，违反相关生产工艺，每次扣2分。作业现场责任人明确，材料堆放整齐，作业结束后现场整洁无遗物，发现一处不达标扣1分。生产作业遵守纪律，严格执行“四标六清”，发现一处不达标扣0.5分；生产计划表等记录保存完整，表格等记录保管不善造成遗失，每张扣2分。未严格执行工作流程者每次每项扣1分，运行班长考核为双向考核（即：运行班长扣分为双向扣分运行班和机械班都扣分）。
2、生产协调，人员、设备出勤保证（10分）。当班带班长科学合理的安排调节设备，充分调动机械司机的工作积极性。因保障协调不利，工作不作为或消极怠工，耽误生产造成装卸效率低下，被公司点名批评的，按2分/次扣分，被公司考核扣分的，按5分/次扣分。人员设备出勤按公司调度的考核情况为准，确保按定额出勤。缺少按2分/台扣分。
3、现场控制（20分）。严格落实“三预”管控要求，人员无违章，劳保用品穿戴齐全，现场人员安全责任明确，不落实“三预”要求，班组成员有违章、不正确穿戴劳保用品的，每次扣5分。严格执行各类安全操作规定和作业规程，保持相应记录准确完整，未执行安全操作规定和规程的，检查和记录不符有漏项的，每项每次扣2分。当班带班长、班副对现场各作业点不间断巡查监督，指导司机安全作业，做好个人巡检记录；除险情事故扣分外，还要每月现场巡视检查主动扣分。运行班带班长考评每月不少于4次，班副不少于2次，班副完不成考评带班长负连带责任，带班长每月少考评1次扣分2分，班组每考评司机1分，当班带班长负连带责任扣2分，队领导考评司机，班组对违章司机再进行二次加倍考
评，当班带班长负连带责任扣4分，各运行班组都达标的情况下，根据考评扣分次数除以出勤人数的值各班按优、良、一般进行评定，分值分别为优（10分）、良（7分）、一般（4分）。
4、险情事故（20分）。发生碰刮机械损伤事故、货运质量事故和险情事故，当班带班长要和事故责任人下班后回班组书写事情经过，进行事故分析处理。一般级，发生一般级险情和轻微磕碰机械损伤事故和一般级货运质量事故扣10分/起；大级险情和一般级磕碰机械损伤事故和大货运质量事故，扣20分/起；重大级险情、大级以上磕碰机械损伤事故、轻微人身伤害事故和重大货运质量事故、等级以上人身伤害事故，取消本月考核资格。此项评定标准详见设备二队奖罚标准。发生一次安全和质量责任事故，即取消本月阳光班组评定资格。刮碰或其他险情事故
6、安全检查及隐患整改（5分）。班组按要求做好每月四次的安全检查并做好记录，运行班按要求做好日常巡检记录，建立隐患登记记录，保证隐患信息渠道畅通，能及时发现、及时反馈，一时不能整改的隐患要有防范措施，掌控到位。对于发现隐患并奖励的班组按1分/次加分，对于记录不完善的按1分/次扣分。
7、安全教育培训(10分)。新进人员班组级安全教育培训和日常安全教育要责任到人，培训内容、质量要满足要求，考核有记录。班组每月不得少于4次安全培训，严格按照站队达标标准考核，对于记录不合格的，按1分/次、处扣分。队不定期检查司机班前班后会记录本和提问司机，不合格的按1分/人次扣分。
8、安全资料（5分）。各机械班制度健全，安全规章制度、岗位安全操作规程或作业指导、事故应急措施齐全、有效，操作性强；与本班业务相关的国家安全法规、行业及公司安全标准、规范配备齐全，各项记录档案齐全规范，管理到位。严格按照站队达标标准考核，对于不合格的，按2分/次、处扣分。
9、安全管理（5分）。班组长安全责任心强，对班组安全管理有明确思路和配套措施，对《班组安全管理基本规范》全面落实，规范有序，班组长安全责任心不够，安全管理思路不够清晰明确，学习落实不够全面；每次扣2分
10、安全活动（10分）。按规定要求定期开展班组安全活动，活动内容丰富，符合班组实际，较好地促进班组安全管理水平。班组日常安全活动、安全会议等开展情况每月不少于4次，不流于形式，记录规范真实。严格按照站队达标标准考核，对于不合格的，按1分/次、处扣分。
10、班前、后会质量（5分）。班前会：安排作业任务、布置各类作业的安全注意事项、各类安全预知和队有关作业要求。班后会：汇总当班作业情况、设备
技术状况及其它情况。做好工前安全危险预知，落实告知义务，加强作业过程中的安全开展。队不定期检查司机班前班后会记录本和提问司机，班前班后会、工前会、值班日志等记录本的记录内容要书写清晰、详实，书写潦草、内容缺失，每次每项扣1分。
11、各类资料学习、文件传达、材料上交、记录填写（5分）。对要求传达的各类文件要领会精神及时传达。需要学习的各类资料认真学习并及时做好笔记。需要上交的材料要及时上交。各类记录要记录及时、详实。不合格的按1分/次项扣分。
12、区域卫生（5分）。班组要对所负责的区域卫生负责，区域卫生要整洁、有序。不合格的按1分/次扣分。
加分情况：生产组织协调得力，被公司表扬的，加2分/次；改善完善装卸工艺，得到公司认可推广的，加4分/次；在安全管理工作中得到公司表扬的，加2分/次。公司奖励按4分计算。
三、设备物资方面 负责人：
考核内容：以班组设备管理和维修保养（检查）工作的完成质量考核为主，为生产提供最大保障。
1、维修保养（10分）。严格执行设备维护保养规程，设备保养有计划有安排，无“失保”现象。出现失保，按2分/台次扣分；故障设备反馈、维修及时，保障生产有力，因工作失误造成设备维修延误的，按2分/台次扣分。
2、设备检查（15分）。机械司机做好一班三检，即班前接班检查、班中作业间隔检查和班后交班检查，此项8分，因检查不到位造成故障扩大或责任不清的，按2分/台次扣分；班组做好周检，检查记录要认真详实，维修整改要及时，此项5分，每缺一次记录扣1分；班长按时参加队组织的月度检查，无特殊原因不得请假，此项2分。
3、机损事故（20分）。因检查不到位、失保、失修而引发的机损事故，按10分/台次扣分。
4、设备定置、卫生（10分）。实行设备物品定置管理，制定相应定置标准，未建立相关制度扣1分，未定置管理一处扣1分；按要求停放，外观整洁、编号、铭牌、合格证齐全醒目，司机室内物品定置有序。每班每月抽查5台设备进行评定，按10、9、8、7、6排定分数。
5、设备安全装置（10分）。落实设备管理制度和操作规程，严格按规定操作
使用设备，未落实相关制度扣1分；违章一次扣1分。设备的各类安全装置设施齐全有效。一处缺失或失效且未上报的扣1分。
6、技术资料填写（10分）。设备台帐记录完整，做到账物相符，未建立相关记录扣1分，记录不详实，一处扣0.5分。严格执行物资管理制度，认真执行物资领用程序，规范填写物资消耗台账记录。运行日志、物资消耗跟踪记录台帐、维修保养记录等技术资料填写及时、认真、不漏项。一处不合格扣1分，在公司检查中扣分的，按2分/处扣分。
7、燃油、备件领用、管理（15分）。按程序加注燃油，司机在加油通知单上签名，并在运行日志上填写清楚，此项6分，手续上出现问题，按0.5分/项扣分，因加油不及时，造成设备缺油影响生产的，按2分/台次扣分。备件计划全面及时，备件、易耗品管理到位，规范有序，使用合理，交还旧件及时，每项扣1分。材料设备、五金工具、工属具等摆放有序，并有分类标记。认真做好领用登记，落实责任制，账物卡不相符，一处扣1分；各类台账记录不详实，一处扣1分。
8、成本控制（10）。班组积极开展修旧利废、节能降耗活动，成本控制措施得当，健全单机成本核算制度，并与机械司机工资挂钩，班组可变成本控制管理制度（如燃油、物资材料、动力及照明、设备维修费、外租机械费、劳务费），责任落实到到每个司机，单机核算有落实，有效控制可变成本。制度不健全扣2分；未与机械司机绩效工资挂钩扣2分。
9、加分情况。革新改进设备装备属具，提高了设备适应性、安全性和高效性的班组，加2分；修旧利废工作突出的班组，加2分。
四、几点说明及要求
1、三项分项考核，各为100分；三个运行班组按基础管理（0.3）、安全生产（0.4）和设备物资（0.3）的系数进行汇总；
2、考核采用日常工作表现和月底综合检查评定相结合的办法进行。
3、各分项考评于每月5日前完成进行汇总公布。
4、四个运行班组带班长按照本办法考评名次（0.7）加本班组带班长考评名次总分（0.3）的总名次核发工资；
设备二队叉车班
平衡计分卡是基于综合平衡的战略思想, 在传统财务指标的基础上, 接纳了新经济时代的多元化观点, 从创新学习、内部流程运作、外部客户服务和经济效益四个基本维度, 分别将它们基于共同愿景的组织战略具体化, 构建了一种四维评分标度盘, 进而以此为构架来设置相应的绩效衡量指标体系, 对组织绩效进行综合反映和动态监控, 是一种全新的绩效评价体系。
平衡计分卡的建立和实施过程可使企业建立持续的竞争优势, 因此一直为众多企业所赞誉, 并被广泛推广实施。作为一个存在于企业内部又具有相对独立性的销售团队, 也同样适用平衡计分卡的绩效评价模型。
二、引入平衡计分卡进行销售团队绩效考核的必要性分析
经过多年绩效管理理论与实践的学习和探索, 目前国内各企业对于销售团队的绩效考核日趋完善, 大多能够建立一整套相对完整的绩效考核体系, 但仍存在着诸多问题和不足, 主要体现为过分重视个人绩效, 忽视团队整体绩效的考核;重结果而轻过程;信息资源具有封闭性等问题。
平衡计分卡具有的多维性、全面性和科学性等特点可以比较好地解决当前存在的问题, 不仅可以实现个人绩效与团队绩效考核的有效结合, 而且可以兼顾销售团队绩效实现过程与结果的考核, 还可以促进信息资源共享, 加强团队协作, 使得对于销售团队的考核和评价更加科学。因此, 现阶段引入平衡计分卡进行销售团队的绩效考核是十分必要, 而且是十分迫切的。
三、基于平衡计分卡的销售团队绩效考核
1. 销售团队平衡计分卡。
要对销售团队做科学全面的绩效考核, 必须对财务、客户、内部流程、学习与创新四个方面的目标分别制定相应的评估指标体系。由于销售团队各方面的要求都较高, 其考核比重分配总体上应较为平均。
从财务层面看, 由于销售额是衡量销售团队绩效的关键因素, 因此针对销售团队的财务评估指标主要包括销售额、销售利润率等;从客户层面看, 客户满意度主要用客户投诉量来衡量, 此外, 销售团队必须考虑客户保持率和新增客户量两个指标, 这是因为通过这两个指标可以明确老客户和新客户的市场占有率, 以此确定下一步的工作重点;从内部流程运作层面看, 销售团队的评估指标主要应该包括存货控制程度、订单平均处理时间、订单处理差错率等;从学习与创新层面看, 销售团队的评估指标主要有销售信息系统更新率、新产品销售额比重以及对客户需求的反应时间等。
销售团队平衡计分卡应建立在企业的战略基础之上, 要把销售团队绩效和企业整体战略目标紧密结合。同时, 销售团队平衡计分卡作为一个动态的绩效考核工具, 应该根据销售团队的具体情况做出相应的调整, 因为在一定时期内, 各种目标、指标和目的预期都可能会发生改变。
2. 个人平衡计分卡。
个人平衡计分卡的设置应以已确定的销售团队平衡计分卡为基础, 遵循财务、客户、内部流程以及学习与创新四个方面的维度, 将销售团队整体的目标分解到员工个人, 使之成为具体的可操作的目标。销售团队成员个人的平衡计分卡指标设定和销售团队平衡计分卡的指标设定大体相同, 只是更加具体和更具操作性, 可以采取类似的方法进行设置。此外, 销售团队中个人业绩的衡量可以通过角色—业绩矩阵来确定。角色—业绩矩阵是用来衡量销售团队成员为实现团队目标所做出业绩的一个表格, 它明确了团队成员在为团队做贡献时所扮演的角色。在角色—业绩矩阵中, 团队平衡计分卡的各项测评指标列于表格横轴, 团队成员的指标则排在表格的纵轴, 表中的每个方格则表示团队成员为了支持团队业绩而必须创造的个人业绩。
3. 销售团队平衡计分卡和个人平衡计分卡的结合。
要实现对销售团队的有效考核, 必须将销售团队平衡计分卡和个人平衡计分卡进行有效的结合。在绩效考核的过程中, 既要考虑到销售团队整体的凝聚力问题也要顾及团队成员个人的工作积极性, 要综合销售团队整体的考核得分以及个人平衡计分卡的考核情况, 分别赋予不同的权重, 采用综合评分的办法, 将团队和个人的考核结合起来。
四、结语
基于平衡计分卡的销售团队绩效考核体系可以有效解决当前团队绩效考核中存在的主要问题, 有助于提高销售团队的整体绩效水平, 增强企业的竞争力。但是, 由于平衡计分卡在我国企业中应用较晚且不是非常普遍, 多数管理者和员工对其并不是十分了解, 所以在应用中仍会出现一些问题。企业在应用平衡计分卡进行销售团队绩效考核时应注意解决内部阻力, 加强销售团队成员的参与意识;合理选择各维度的评价指标;加强信息沟通, 做到及时反馈与调整。我们只有不断地学习和完善销售团队平衡计分卡, 才能保证其旺盛的生命力, 使其得到更广泛的应用和推广。
参考文献
[1]王元民.BSC在团队绩效考评中的应用[J].中国科技信息, 2005 (15) .[1]王元民.BSC在团队绩效考评中的应用[J].中国科技信息, 2005 (15) .
[2]葛玉辉, 陈悦明.《绩效管理实务》[M].北京:清华大学出版社, 2008.[2]葛玉辉, 陈悦明.《绩效管理实务》[M].北京:清华大学出版社, 2008.
[3]王丽娟, 何研.《绩效管理》[M].北京:北京交通大学出版社, 2009.[3]王丽娟, 何研.《绩效管理》[M].北京:北京交通大学出版社, 2009.
[4]孟凡红.基于平衡记分卡的企业绩效管理应用研究[J].中国管理信息化, 2011 (24) [4]孟凡红.基于平衡记分卡的企业绩效管理应用研究[J].中国管理信息化, 2011 (24)
有限公司员工绩效考核管理办法
第一章总则
第一条为了规范员工绩效考核行为，科学评价员工工作绩效，充分调动员工工作的积极性和主动性，不断提高员工工作的质量和效率，促进集团目标任务实现，促进员工职业生涯发展，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》以及集团《员工守则》相关规定，结合集团实际，制定本办法。
第二条员工绩效考核，坚持“公开、公平、公正”，坚持责、权、利三者相结合，坚持定量考核与定性考核相结合，坚持定期考核与不定期考核相结合，坚持全方位考核，坚持以客户为中心、以市场为导向，力求全面准确地评价员工绩效。
第二章考核对象
第三条考核对象为集团全体正式员工，包括一线基层员工、业务主管人员、中层管理人员和高层管理人员。
第四条因请假或其他原因，1个月内参加考核时间少于7天（含7天）的员工，不参加本月度绩效考核；1年内参加考核时间少于3个月（含3个月）的员工，不参加本年度绩效考核；1年内参加考核时间在3个月以上的员工，可参加本年度绩效考核，但年度绩效工资按参加考核的实际月数计发。
第三章考核时间
第五条员工绩效考核实行月度和年度定期考核，每月10日以前完成上月度员工绩效考核工作并上报考核结果，每年1月10日以前完成上年度员工绩效考核工作并上报考核结果。
第六条集团或集团下属子公司主要领导临时提出的员工重大事件个案绩效考核，根据实际情况临时确定考核时间。
第四章考核内容
第七条员工绩效考核，主要考核员工履行岗位职责、完成目标任务、遵守《员工守则》特别是执行一日工作管理制度、坚守职业道德等情况。
集团各职能部门、事业部和各级子公司应当根据目标责任书分解到月度的目标任务，结合本部门（子公司）职责，确定本部门（子公司）的绩效考核指标。
各部门（子公司）应当根据目标责任书分解到本部门（子公司）的关键指标，结合员工岗位职责，确定员工的绩效考核指标。
第八条根据各项考核指标的重要程度，合理确定各项考核指标的权重，力求绩效考核结果客观真实。
第五章考核方法
第九条员工绩效考核，分为以下两个层次组织实施：
（一）对集团领导班子成员、集团职能部门和事业部主要负责人、各级子公司主要负责人的绩效考核，由集团人力资源管控中心按照《云南星长征投资开发控股集团有限公司高管薪酬绩效考核管理办法》组织实施；
（二）对集团职能部门、事业部和各级子公司所属人员的绩效考核，由集团职能部门、事业部和各级子公司组织实施。
第十条员工绩效考核，主要采取上级考评、自我评价、群众评价等方式进行。
第十一条员工月度绩效考核按以下程序办理：
（一）考核对象根据月度目标任务完成情况以及遵守《员工守则》特别是执行一日工作管理制度、坚守职业道德等情况进行自我评价打分，并填写《员工绩效考核表》；
（二）各级管理人员根据绩效考核指标体系，对所属考核对象进行量化考评打分，并与考核对象进行绩效沟通；
（三）集团各职能部门、事业部和各级子公司分别对所属人员绩效考核结果进行反馈，并在每月10日以前将员工绩效考核结果汇总上报集团人力资源管控中心审核；
（四）由集团人力资源管控中心汇总员工绩效考核情况，起草员工绩效考核情况分析报告，并提交集团绩效考核委员会审议。
（五）将员工绩效考核结果统计表交由各考核单位计发绩效工资；
（六）将员工绩效考核结果存入员工人事档案。
员工年度绩效考核，可参照本条规定的程序办理。
第十二条根据集团或各级子公司主要领导提议，对承担重大工作任务的员工进行员工重大事件个案绩效考核，由员工所在部门（子公司）主要负责人牵头，会同人力资源和财务管理部门组织实施，对员工承担的重大工作任务做出绩效评价，提出奖励或处罚意见。
第十三条集团各职能部门、事业部和各级子公司应当根据本办法制定相应的绩效考核办法，并报集团人力资源管控中心审核后组织实施。
第六章考核结果
第十四条将员工绩效考核结果作为确定员工绩效工资与年度奖金、福利待遇、奖励与处罚、职务升降与岗位调配、续聘与辞退
以及参加专业（技能）培训的重要依据。
第十五条员工绩效考核采用100分制，考核结果分为四档，90分以上为优秀，90分以下、80分以上为良好，80分以下、70分以上为称职，70分以下为不称职。
第十六条考核结果报集团人力资源管控中心审核后，应当及时在部门（子公司）例会上予以通报。各级考核责任人应当通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核人，并与被考核人共同针对不足之处进行分析，指明今后努力方向，为被考核人实施绩效改进计划提供帮助。
第十七条被考核人对绩效考核结果有异议的，可向考核人提请解释或复议；对考核人的解释或复议结果仍有异议的，可以书面形式向所在单位绩效考核管理部门申诉，所在单位绩效考核管理部门收到被考核人申诉后，应当组织专门人员就该被考核人申诉的问题进行调查核实，并将调查核实的结果以书面形式反馈给该被考核人。
第十八条员工的月（年）度绩效工资，按员工月（年）度绩效考核结果和目标责任书规定的绩效工资计发标准和比例计发。
第十九条对因中途离职未参加年度绩效考核的员工，不计发年度绩效工资。
第七章组织领导
第二十条集团绩效考核管理委员会全面领导集团员工绩效考核工作。集团人力资源管控中心在集团绩效考核管理委员会的直接领导下，负责承办集团高管薪酬绩效考核工作，指导和督促集团各职能部门、事业部和各级子公司做好员工绩效考核工作。
第二十一条集团各职能部门、事业部主要负责人为本部门员工绩效考核工作的责任人；各级子公司主要负责人为本公司员工绩效考核工作的责任人，各级子公司人力资源管理部门为本公司员工绩效考核工作的承办部门。
第二十二条集团总裁为集团员工绩效考核结果的最终评定人和最终审核人。
第八章考核纪律
第二十三条各级考核责任人必须认真履行职责，严格按照本办法组织实施员工绩效考核工作。因重视不够、履职不力而导致员工绩效考核工作不落实的，追究其领导责任。
第二十四条各级考核责任人必须以公心做好员工绩效考核工作，对所属员工做出客观公正的绩效评价。利用职务之便对员工绩效做出不公正评价的，按照《员工守则》有关规定给予处罚。
第二十五条被考核人必须积极配合考核责任人做好绩效考核工作，客观评价本人工作业绩，如实填报《员工绩效考核表》。对绩效考核敷衍应付或在绩效考核中弄虚作假的，停发当月绩效工资，并按照《员工守则》有关规定给予处罚。
第九章附则
第二十六条本办法的解释权归集团人力资源管控中心。本办法未尽事宜，参照《实施〈云南星长征投资开发控股集团有限公司员工绩效考核管理办法〉若干规定》办理。
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