浅谈如何控制好项目成本

浅谈如何控制好项目成本（精选8篇）

浅谈如何控制好项目成本 篇1

随着我国的市场经济体制不断的完善，大中型国有企企正面临转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，当然作为施工企业的中铁七局集团电务公司也面临着更加激烈的市场竞争，我们企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。下面就我长期在项目管理中的实践谈点粗浅的认识。

一、项目成本控制的原则

项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。

1、全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制

（1）全员控制：项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目经理部的各个部门，也与每个员工切身利益息息相关，因此，项目成本的控制需要项目每个员工共同关心。目前项目部 部分管理工作中还有较多工作要做，管理人员责、权、利结构是一个重要方面；施工人员如何充分用好劳力、运输、材料，确定施工工序、方法等是另一个重要方面，让员工明白节约成本与项目效益息息相关，让所有员工正确认识个人与公司、项目之间的利益关系，项目要对员工应得的报酬坚决予以兑现，让员工牢固树立在关键时刻坚持讲奉献不讲条件，不计得失的高尚精神，促使项目部形成一个和谐凝聚力很强的团队。并且要把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

（2）全过程控制：项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并要采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款或变更价值，做好成本的核算和分析，完工后配合做好审计、清算，避免资料、手续齐全，形成项目利润预知，使项目自始至终处于有效控制之下。

2、开源与节流相结合的原则

成本控制的目的在于提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，要加强合同的有效管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

3、目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应该遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定必须切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面合理，既要有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行合理，即工作责任的要求，同时经济上也要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

4、责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各主要管理人员都应该负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人也应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。如物资采购管理人员在采购物资材料时，应该享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对较低。最后，项目经理要对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金直接挂钩，做到奖罚分明。通过我本人在项目长期管理中的实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

5、节约原则节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

二、项目成本控制的有效途径

项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

1、按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。

（1）物资材料成本控制

物资材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。物资材料用量的控制包括：①坚持按定额及核对后的料表计划确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要及时分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低 的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

（2）人工费控制

主要从用工数量方面进行控制。

第一，根据定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零散用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给有资质的分包队伍，采取包干控制，降低工费。

（3）机械费控制

充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零散配件的费用，尽量统一配置或租用较新的设备机械，减少维修率，降级设备机械维修费用。

2、精简项目机构、按照标准化作业合理配置项目部成员来降 低间接成本

项目部机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照施工组织设计中的原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型多面人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作性质制定出招待费使用标准，从项目内部做起，严格控制。

3、从“开源节流”原则出发，增加预算收入

(1)认真研究招标设计文件，要正确树立的时间和成本观念

在招标中，使用有效合理的报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。

(2)用好变更调价文件，正确计算价差，及时办理结算 随着市场经济规则的不断完善，各项成本费用各种价格要素由市场调节，在工程建设中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。譬如在开工准备阶段项目部要严格审核设计文件，对照设计文件上的工程数量表做好施工前的量差调查工作，及时掌握一手变更资料；在前期项目现场调查过程中发生的 各项配合费用要做好详细的记录，要为今后的变更做好准备工作。上述两项内容因而显得非常重要，因此各项目部都要高度重视。目前国内规模较小的工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；规模大或一些重点工程都采用调值公式法进行调价。

浅谈如何控制好项目成本 篇2

设计阶段是工程项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大, 一般只占工程成本的2%~3%, 但对工程造价的影响可达70%以上, 由此可见, 设计质量的好坏直接影响建设费用的多少, 直接决定人力、物力和财力投入。合理科学的设计, 可降低工程造价5%~10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济, 任意提高安全系数或设计标准, 而对经济上的合理性考虑得较少, 从根本上影响了项目成本的有效控制。

1.1 推行设计招标, 择优选择设计单位

积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法, 尽量将主体工程及附属工程一起进行公开招标, 组织有关专家综合评比, 这样既可优选出好的设计单位, 又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新。

1.2 开展限额设计, 有效控制造价

积极推行限额设计, 健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额, 熟悉建筑材料预算价格, 然后按项目投资估算控制初步设计及概算, 再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此, 各专业在保证功能及技术指标的前提下, 必须制定双赢策略, 合理分解和使用投资限额, 融施工图设计和施工图预算为一体, 把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更, 以保证投资限额不轻易突破。

1.3 采用合同措施, 有效控制造价

针对部分设计人员经济观念淡薄, 设计变更随心所欲, 应在设计合同经济条款上, 增加设计变更及修改的费用额度限制条款, 如设计变更费超出施工合同价的某一比例时, 则扣罚一定比例的设计费。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。

2 招投标阶段的成本控制

2.1 项目招标过程中的成本控制

工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面, 通过招投标来选择施工单位和材料供应商, 这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。在招标过程中成本控制, 业主方应加强以下几点:

⑴招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前, 应严格审查施工单位资质, 必要时进行实地考察, 避免“特级企业投标, 一级企业转包, 二级企业进场”等不正常现象, 这对项目成本控制非常不利。

⑵做好招标文件的编制工作, 造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料, 对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价, 然后编制招标文件。

⑶合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标, 作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标, 以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓合理低价, 是在保证质量、安全的前提下合理低价。

2.2 做好合同的签订工作

应按合同内容明确协议条款, 对合同中涉及费用的款项, 都应有明确的约定。在签订的过程中, 对招标文件和设计中不明确、不具体的内容, 通过谈判, 争取得到有利于合理低价的合同条款。同时, 正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素, 对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外, 应争取工程保险、工程担保等风险控制措施, 使风险得到适当转移、有效分散和合理规避, 提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险, 是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。

3 施工阶段的成本控制

施工阶段是资金投入的最大阶段, 是招投标工作的延伸, 是合同的具体化。加强施工控制, 就是加强履约行为的管理。该阶段的成本控制工作主要有:

3.1 抓好合同管理, 减少工程索赔

在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价, 施工单位往往采取“低价中标, 索赔赢利”的方式承揽工程。作为业主方造价管理人员要做到事前把关, 主动监控, 严格审核工程变更, 计算各项变更对总投资的影响, 从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更, 减少不必要的工程费用支出, 避免投资失控;另外, 对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔, 使成本得到有效控制。

3.2 建立健全的投资控制系统

从管理模式上着手, 建立建设监理制, 追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则, 完善职责分工及有关制度, 落实责任, 从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核, 避免投资失控。工程进度款的审核, 对经监理方确定的工程量, 按合同约定的计价依据, 套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

3.3 从技术措施上展开项目投资的有效控制

对主要施工技术方案做好论证的基础上, 广泛应用新材料、新工艺、新技术等, 想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计, 材料费一般占直接工程费的60%~70%左右。同时, 直接费的高低影响到间接费的高低, 因此, 选用新工艺、新材料, 是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

4 竣工阶段的成本控制

该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规, 认真审核工程款。以政策为依据, 对送审的竣工决算进行核实工程量, 落实联系单签证费用, 使审核后的结算真正体现工程实际造价。

5 结束语

项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科, 是工程项目管理的一个核心部分, 它始终贯穿于项目管理的全过程, 体现在对工程建设事前、事中、事后的控制。只有做到各方综合平衡、有效控制, 才能最终实现预期的成本目标, 提高项目的经济效益和社会效益。

摘要：成本控制是工程项目管理的核心, 本文从设计阶段、招投标阶段、施工阶段和竣工结算阶段对工程造价的影响进行剖析, 提出有效的成本控制措施, 从组织、技术、经济、合同等方面, 挖掘潜力, 降低成本, 提高项目的投资效益和社会效益。

浅谈如何控制好项目成本 篇3

关键词：成本控制体系组织职责体系评估

1 目的

①建立成本控制组织体系，规范项目成本控制工作，明确各方成本控制职责，有效控制成本，提高项目管理水平。②解决项目成本控制中存在的主要问题，控制项目进行中各种不合理支出和消耗，提高资源的利用率，降低成本。③开源节流，提高企业经济效益，取得竞争优势。

2 控制原则

2.1 全面控制原则

2.1.1 全员控制 项目组全员都肩负成本控制责任，要把成本控制目标和责任分解到项目组各部门及个人，做到目标明确、责任清晰、全员参与。

2.1.2 全过程控制 工程项目成本控制贯穿项目整个周期，从投标、施工前准备、设计、施工、竣工验收到保修的各阶段都要高度重视，采取有效措施，努力降低成本。

2.2 动态控制原则 随着项目的进展，应时时检查项目成本状态，针对工、料、机等成本要素的行情变化情况，找出影响成本的主要因素，及时制定相应措施、调整成本控制方案，实现项目成本控制的动态管理。

2.3 目标管理原则 在项目运行的各个阶段，都要制定成本控制目标，并以目标成本为根据, 对各项成本开支进行严格地限制、监督和指导，力求将成本控制在允许的范围之内, 以最少的成本开支获得最佳的经济效益。

2.4 责、权、利相结合的原则 在成本控制过程中，要明确各级人员成本责任，形成整个项目成本控制的责任网络，各级责任人应获得充分授权，在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支，如何开支和开支多少，实现对项目成本的实质控制。

2.5 节约原则：在成本控制过程中，要严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。努力提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率。

3 组织体系

项目组定期对项目的成本进行全面检查、评估、分析，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。应根据项目实际设立具体组织体系。

4 组织职责划分

根据成本控制组织体系，将体系内部职责划分（但不仅限于）如下：

4.1 项目经理①负责项目成本控制整体工作，对项目成本控制负总责。②组织制定项目成本控制目标和控制方案。③及时掌握市场动态和项目成本状况，发现问题及时组织纠偏。④对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，制定奖罚措施。⑤定期组织会议对体系运转情况进行评估。

4.2 副经理①负责督促、检查分管部门成本控制工作的落实。②定期总结、分析分管部门成本控制工作的执行情况。③适时、准确、全面、系统掌握分管业务的市场行情和动态。④根据项目运行的实际状况和成本控制目标的具体要求，对分管部门的成本控制工作提出改进意见和建议。

4.3 综合部

财务①财务成本费用核算，包括生产成本、管理费用、财务费用的核算。②项目计划成本与实际成本的对比分析。③内部控制，包括流程控制、制度控制、岗位控制等。④资金成本分析管理。

后勤①伙食管理。包括采购成本控制、消耗控制。②库房管理。主要是库存生活物资的管理。③生活设施、生活用水、电成本控制。

4.4 工程部 ①施工过程控制，进行施工协调和资源调配，检查指导基层队成本控制工作。②保证设计质量，及时完成设计变更，保存变更原始资料及证据。③材料控制。严格进行限额发放，按路进行材料消耗对比分析。提前送检材料，如不合格及时提出调整方案。④改进施工方法，优化施工方案，提高效率，降低成本。⑤严格分包管理，包括材料消耗、计量、计价。⑥外租设备成本控制。

4.5 市场部 ①掌握市场动态及市场信息，不断寻找新的潜在供应商及研究降低现有材料成本的措施。②工程材料的采购、送检及材料质量控制等相关管理工作。③负责设备、车辆及特种车辆的租用及过程服务工作。④材料、设备及配件、物资的进口工作。⑤负责工程材料的统计核算工作。进行分析并提出改进意见，每月报项目经理。

4.6 计统部 ①负责新项目投标前的成本估算以及开工前的成本测算。②根据各部门报表每月进行成本核算。③督促工程部及各基层队及时上报监理签证单，协调监理完成签证手续。④项目投资状况分析。⑤争议项目资料组织及参与谈判。⑥组织各部门提出的索赔项目，进行报价及参与谈判。⑦根据工程部门提供的材料统计资料，进行损耗分析，提出改进意见。⑧项目决算。

4.7 设备部 ①油料管理。②加强设备及配件采购、维修成本控制，规范配件使用、库房管理。③督促和检查各基层队、运输队、摊铺队、拌和队的设备保养工作。

4.8 基层作业队 ①合理安排人员设备，防止人员设备闲置，提高队伍资源使用率。控制材料损耗，对分包队伍的材料使用控制及配合施工。②材料用料申请、消耗、调用、入库等统计。③妥善保管、使用测量仪器和生产工器具。④控制施工质量，按照标准化作业施工，防止返工浪费。严格按照安全生产操作规程组织施工，杜绝安全事故。⑤队内设备按时保养，按时更换配件及随坏的警示装备。

4.9 库房 准确计量，合理收发、妥善保管。收发台帐明确。定期清点，做到帐物相符。

5 体系控制要点及注意事项

5.1 投标报价时的成本估算 在投标报价前要对工程项目进行详细的分析，到实际现场进行勘察，对现场情况进行全面认真考察。尤其是工程所在地的人工、材料及机械市场价格进行周密调查，做到对成本进行科学分析和估算。

5.2 工程开工前的成本测算 开工前，项目组根据施工组织设计编制项目成本测算，设定项目目标成本，按工料机、管理费等科目分解出各项成本，报承包公司审核批准，作为项目成本控制的依据。

5.3 工程实际施工过程中的成本控制

①材料成本控制：材料费一般占工程总成本的60%-70%左右，材料费是成本控制的关键。既要进行材料采购成本控制，也要进行材料使用控制。②人工成本控制：提高项目组施工组织管理水平，合理进行施工组织，减少和避免无效用工，提高工人技术水平，提高效率；根据项目施工需要，合理选择和使用当地分包商，采取包干控制，在成本可控的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低成本；根据岗位需要适当聘用当地劳务人员，并加强管理，补充公司劳动力不足部分，使人员配套，提高效率。③设备成本控制：设备采购时，对市场进行充分调查，对比国内外同类设备，选择性价比较高的设备，同时应考虑项目原有设备型号，尽量统一。加强油料管理。采购配件时，要严格执行审批制度，采购员要货比三家，争取优惠价格，设备部要定期或不定期的对采购情况进行检查。④分包工程成本控制：根据项目需要，挑选适合的分包商，并报监理批准，避免成本风险。规范承包商选用工作，按合同管理体系规定执行。⑤管理成本控制：对各种管理费用的支出，财务部门每月对照计划进行分析，发现异常及时纠偏。⑥成本核算制度：财务进行月成本核算与计统部核对，对于其中双方认为有必要纠正的进行调整。计统部根据各下相关部门报表进行成本核算，每月一期。报主管领导及项目经理审核后报回国内总部。计统部在核算期间与各部门及主管领导沟通，发现问题及时纠正。

6 体系运转情况评估

每月月初由项目经理组织召开体系运行评估专题会，检查上月体系运行状况，总结经验、找出不足、制定措施，确保体系正常运转。同时检查体系本身是否存在不足或漏洞，并及时调整、完善。

综上所述，只有建立完善的成本控制体系才能最大限度地节约项目成本，提高企业的综合管理水平，为企业的可持续、属地化发展提供保证。

浅谈如何控制好项目成本 篇4

一、引言

项目施工成本的管理是整个工程项目建设中的重头戏，它对提升企业的经济效益，改善企业的管理能效都起到至关重要的促进效应。然而，对于工程项目成本控制和管理，仍是我国众多水利工程建设企业项目管理中较为薄弱的环节。在本文的研究中，对我国水利工程项目建设中存在的成本管理问题进行分析，并提出针对性的措施。

二、我国水利工程项目成本管理的发展及现状

20世纪70年代末期，我国逐步恢复并重建了政府层面的水利工程成本管理机构，并统一了工程概预算定额和费用标准，各级地方政府也相继出台了一些水利工程成本管理的政策性文件。

进入21世纪后，我国的水利工程成本管理逐渐从政策层面转向工程实施层面，加快了实践应用的步伐。，建设部发布了《建设工程工程量清单计价规范》(GB50500-)，进一步明确了包括水利工程项目在内的工程造价、成本控制等实施的法律依据。自此，我国水利企业工程成本管理的实践活动有了更为详实的政策性依据，相关的管理活动也日益发展起来。

三、我国水利工程项目成本管理中存在的问题

1.成本管理体制不健全

我国水利工程项目成本管理体制经过多年的发展，已逐渐趋于完善，然而仍有很多不健全之处。具体来说，表现为政府干预过多。长久以来，我国的水利工程成本管理实行“政府主导，企业执行”的体制，在中央政府的统筹下，各级地方政府的水利部门都设置了层层的工程成本管理机构，并制定了相应的政策规范。在整个管理系统中，所涉及的政府部门众多，层层管理的体制也使得相关的政府审批环节过多。以市场经济视角去看，很多方面的限制过于死板，例如定额、取费、施工机械价格管理等，都被各级政府部门严格把控，因此，工程成本很难实现市场经济规律管理，这也对我国工程建设企业参与国际市场竞争造成了一定的阻碍。

2.成本核算方法不科学

成本核算方法不科学，也是广泛存在于我国各级水利工程项目施工企业中的管理问题。例如，很多企业在项目建设中，采取“简单粗暴”的“报账式”成本核算模式，或采用“比对式”核算模式，对项目的过程性成本、总结性成本进行核算。严格意义上讲，上述成本核算方式，仅仅是传统模式下，简单财务统计方式的拓展，难以对大中型水利工程项目的过程性成本支出进行精确核算和控制，因此，实际的管理效率十分低下，管理的精确度严重不足，不能反映出项目的实际建设成本。而采取更为科学的核算方法，对水利工程项目的过程性成本进行核算，则显得势在必行。

3.从业人员专业素质缺乏

目前，我国绝大多数水利施工企业的成本管理人员均从其他岗位上转型而来，他们鲜少有人具备专业的水利成本管理知识，也缺乏动手实践应用能力。根据国家统计局的相关数据显示，1984年至，我国各种形式的水利项目施工企业数量从57404家增加大157421家，从业人员从982.7万人增加到3312.9万人，然而，从业人员数量的上升并不意味着专业素质的提升。根据笔者调研发现，约有75.3%的水利企业成本管理人员属于临时聘用和抽调人员，他们在工作中往往凭借经验主义或大致推算进行成本管理，因此，企业的成本管理水平显然不能得到有效提升。

四、完善水利工程项目成本管理的对策

1.进一步完善成本管理体制

成本管理体制的.革新和完善，对我国水利项目工程成本管理体系有着重要的作用，结合目前存在的问题，笔者认为，应转变政府职能，减少行政干预。进一步实现水利工程项目成本的全面市场定位，转变政府职能，减少行政干预。政府在企业工程成本中的管理作用应逐渐从微观转向宏观，给企业一定的定价自主权，充分发挥市场的调节作用。此外，政府应对企业的成本和造价制定由指令性转向指导性管理，且指导性价格应随市场人工、材料、施工机械台班价格波动而动态变化，从而发挥市场经济下，工程项目成本管理灵活、激动的特性。

2.引入科学高效的成本核算模式

为使水利工程项目成本管理的效率得到提升，在下一步的管理实践中，各级水利工程项目建设企业应注重引入更为科学高效的成本核算模式，从成本核算的角度出发，加强项目成本的过程性核算管理，摒弃落后、低效的成本核算策略。在实际的操作中，各级企业可根据自身的实际情况，采取不同的成本核算方式。例如，对于需要进行精确定量成本核算管理的水利工程项目，建设企业管理者可引入ABC成本核算法或DABC成本核算法，按照：确认损耗成本，进行分类计量;识别成本作业，划定成本作业库;界定成本作业动因，形成最终产出成本的流程，对项目建设的成本进行定量化管理。

3.加大对从业人员专业素质的培养

各级水利工程项目建设企业还应加大力度，对内部成本管理人员进行培养，不断强化内部成本管理人员的软硬素质，例如，可通过组织成本管理工作人员外出参加培训、组织内部讲座、报告会等形式提升他们的业务能力，同时还可采用“外引内培”的方式强化企业成本管理人员的整体能力，为企业成本管理工作的有效开展奠定人力基础。

五、结论

浅谈如何控制好项目成本 篇5

专业论文

浅谈市政工程项目成本的管理与控制

浅谈市政工程项目成本的管理与控制

摘要：市政工程项目中，成本管理和控制对于降低工程造价，提高施工企业效益是非常重要的。介绍了市政工程项目成本管理，分析了市政工程项目成本管理存在的问题，针对存在的问题，提出了解决市政工程建设成本问题的措施。

关键词：市政工程建设，成本管理，控制

中图分类号： TU99 文献标识码： A

建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。

一、市政工程项目成本管理简介

市政工程项目施工中，对成本的分析，核算，决策以及控制进行管理的总和是是市政工程项目建设成本管理。市政工程项目施工建设过程中进行成本管理的意义是通过在市政工程项目施工建设过程中各个程序的科学管理，在确保市政工程项目质量的基础上，降低成本，获得最大利益。

市政工程的生产成本，质量成本以及工期成本的管理都属于市政项目工程成本管理的范畴。通常，进行市政工程项目成本管理包括以下方面。①科学分析市政工程项目的项目信息以及成本信息，进行工程项目成本的合理预算。②通过货币的形式对市政工程项目建设中各种费用，成本，以及各种指标进行规划；③市政工程项目建设施工过程中对成本有影响的因素进行控制，达到降低损耗，减少费用的目的；④根据市政工程项目建设规定的成本的范围，统计项目建设过程中的实际的成本费用，进行成本核算；⑤通过成本核算以及相关资料，分析项目成本的构成以及变化情况和原因；⑥定时根据市政项目成本的实际情况进行考核，对市政工程项目成本管理的效果进行全面的考核和控制。

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二、施工企业项目成本管理中存在的问题

1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标//价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。

2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

4、成本管理方法落后。部分企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

5、成本管理没有做到责权利相结合。公司与项目部的责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。三、项目成本控制的思路与对策施工企业项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：

1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各//责任人签订合同，明确各自的责、权、利。

2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。

3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理

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水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。

5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。咨询工程师

6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。

7、建立健全监督机制。建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。

8、应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。

结束语

市政工程项目的成本管理是非常复杂的系统性工程，对于降低工程造价，提高施工企业效益是非常重要的。市政工程项目成本管理需要实现全程，全体人员的成本管理制度，通过先进的技术手段和方法，提高市政项目管理水平，实现对市政施工项目成本的有效监管，提高施工企业效益，进而促进施工企业发展。

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浅谈如何控制好项目成本 篇6

摘要：建设工程施工项目成本管理是成本预测、管理决策、成本计划、成本过程控制、成本核算、分析和考核相结合的综合管理过程。在此过程中成本过程控制是控制实际成本支出的重要环节。同时施工项目成本管理是一项综合性很强的指标，涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的每个人和单位。

关键词：成本控制 全员 动态控制

常言道“管理出效益”，效益是企业赖以生存和发展的必要条件。建设工程施工项目管理的核心是成本管理，而成本管理的核心是成本控制。因此为提高企业施工项目的经济效益，如何采取有效措施实现有效的成本控制成为了项目管理的核心工作，也是每个项目的管理者必须慎重考虑、合理决策的一个重要问题。成本控制应遵循的原则

1.1 成本最低化原则。施工企业在运用成本最低化原则时，必须在确保工程质量、施工安全的前提下，通过自身以往的施工经验、管理经验和管理水平，结合当前企业经营状况、工地实际环境条件研究，挖掘降低成本的切实可行的方法，达到成本合理的最低化水平。

1.2 全员成本控制原则。施工项目成本管理是一项综合性很强的指标，涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的每个人和单位。因此成本控制必须全员参与。项目经理部在成本控制的时候，必须将成本控制责任逐级落实到个人，做到层层有人管，事事有人抓。

1.3 目标分解原则。项目部在进行成本控制是，首先应确立一个切实可行的成本目标，然后根据目标进行分解，将责任落实到每个人、每个施工环节。

1.4 动态控制原则。在实际的施工过程中，往往由于工程项目所处的施工条件复杂，影响施工成本的因素较多，因此成本控制应随施工进度情况连续进行，特别强调分阶段过程控制，根据阶段控制结果检查目标的执行情况，评价目标和修正目标；及时发现偏差，及时纠正和调整，形成目标管理的计划、实施、检查、处理的PDCA循环。

1.5 责、权、利相结合的原则。项目部在确定项目经理和各科室管理人员后，同时要根据个人所处岗位确定其各自相应的责任、权力、利益。作为一个项目的管理者，要想成本控制有效实施，目标能够尽可能实现，就必须处理好责、权、利之间的相互衔接关系，在分配给管理者和施工班组责任的同时，应该要给予相应的成本控制的权力，同时在定期考核后，对待优异者进行适当的奖励，对落后者进行适当的处罚。成本控制的具体方法

成本控制的方法很多，可借鉴的具体方法如下：

2.1 人工费控制。①以预算定额中人工费单价与合同规定人工费补贴之和作为项目部与施工队签订劳务合同的最高控制单价。②采用专业施工队流水化搭接施工、做到科学安排、合理组织以减少窝工现象。③选定施工队时采用招投标的方式与多个劳务队伍进行多方面定价比较，同时考察劳务队伍的业绩、素质与专业水平。④提高管理人员的管理水平和业务水平，尽量减少由于失误导致的返工、窝工等现象。⑤合理组建项目管理班子成员，做到分工明确、责任到人，降低管理成本。

2.2 材料费控制。材料费控制采用“量价分离”的方式分别进行控制。在“量”方面以施工图预算的工程量作为材料用量的依据，尽可能降低材料损耗系数，建立材料出入库台账，定期对进场材料与已完工程理论消耗材料量进行对比分析，查找材料消耗的超标的原因，采取合理的控制措施；同时采用“限额领料”的方式控制材料使用量；对于施工现场所用的零散材料，与劳务队伍商定单价时尽量包含在劳务单价中，以减少材料浪费。在“价”方面对结构主材等大宗型材料采用招投标方式按照合理最低价原则确定材料采购单价，同时以预算单价作为合同签订的依据之一；对材料价格波动频繁的材料，要求材料管理人员经常关注材料价格的变动情况，积累系统的市场信息，在企业和项目条件具备，资金充足的情况下，购买一定数量的“期货”以平衡材料价差。

2.3 施工机械使用费控制。施工机械使用费控制分四个方面进行，一是机械设备台班使用率控制；二是机械设备台班单价控制；三是机械设备保养维修费控制；四是设备操作人员人工费控制。

具体做法为以施工图预算的机械设备使用费为依据，在综合了设备台班使用费、设备折旧维修费、机上操作人员工资、单位生产能力耗能等费用之后，与预算设备使用费比较后，从提高设备台班使用效率以减少设备台班使用量，降低设备台班单价、降低设备维修保养和机上操作人员工资、根据设备单位生产能力耗能计算设备的经济适用寿命等方面着手，寻找降低设备使用费的方法。

2.4 构件加工费和分包工程费的控制。在市场经济体制下，一个大型项目的专业工程、劳务班组、特殊作业等都可能委托有资质的专业单位进行。而通过合同明确双方的权利义务的同时，要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算，另外还需计提工程一定的不可预见因素、管理因素，并根据清单不平衡报价具体调整承包合同单价。结束语

总之，成本过程控制的方法多种多样，在市场经济竞争条件下，企业要提高自身的竞争能力，就必须采取各种有效的方法控制成本，以提高效益。在遵循成本最低化、全员成本控制、成本目标分解、成本动态控制、责权利相结合的原则下，采用控制施工人工费、材料费、设备费以及分包工程费的方法，才能抓住成本过程控制的核心，才能使成本控制行之有效。

参考文献：

浅谈如何控制好项目成本 篇7

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对工程项目实施过程中所发生的费用, 通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。工程项目管理贯穿于, 包括决策阶段、设计阶段、实施阶段和竣工阶段的整个工程建设中。据统计, 在项目决策阶段及设计阶段影响建设项目造价的可能性为30%~75%, 实施阶段为5%~25%。因此, 在项目实施之前的项目决策和设计阶段控制工程造价最为关键。合理的控制工程造价不但可以防止投资超过限额, 更重要的是可以充分的利用人力、物力、财力等有限的资源, 从而避免不必要的浪费, 以保证取得最佳的经济效益的同时取得较好的社会效益。

2 工程项目成本在各阶段中的控制

2.1 决策阶段中工程造价的控制

决策阶段由于涉及到建设标准水平的高低、建设地点的选择、工艺、设备、材料的选用等直接关系工程成本高低的因素, 因此决策阶段的造价控制对一个项目的工程造价有着很大的影响。工程造价控制与管理在工程项目投资决策阶段中需要重视的有以下几点。

(1) 做好前期准备工作;认真搜集工程相关资料并做好项目投资预测。比如设备技术参数、设备运行情况以及工程所在地的地质情况、水电路状况、主要材料的价格资料等。

(2) 做好项目可行性研究报告;所谓可行性研究报告是针对建设项目在工程上、技术上、经济上的合理性和可行性而进行的全面分析和论证, 提出的评价结果是确定建设项目和编写设计文件的主要依据。首先进行充分的市场研究, 在满足市场需求的基础上, 根据己方经济实力等各方面因素出发来确定工程的规模及建筑标准, 保证工程的可行性, 编写说服性较强的立项申请, 以便早日能够立项。

(3) 科学估算工程项目的效益、工程投资;投资估算应细致、全面、有依有据。从实际出发, 考虑周全, 尽可能降低在施工过程中可能出现的各种突发因素对工程的影响, 使投资估算真正起到其作用。

投资估算是工程建设前期工作中的重点之一, 也是整个工程中很重要的一个环节。在投资估算的研究报告得到批准后, 估算资金就可作为设计任务下达的投资标准, 对初步设计预算有着控制作用, 另外它还是奖金筹措及贷款的依据。在工程项目管理中, 前期工作是有效地控制工程造价的工作重点, 在完成市场研究之后, 结合项目自身的实际情况, 应以“效益至上”为原则, 从多个方案中得出合适的方案。并进一步优化方案, 在保证工程正常进行的条件下, 简化工艺流程, 合理地选择设备型号, 从而避免不必要的资金浪费。

2.2 设计阶段中工程造价的控制

工程项目经过立项后, 接下来的关键步骤是设计, 其优劣直接影响着工程的建设质量、投资的效益。设计需从安全、功能、标准和经济等多方面考虑, 确定一个较合适的方案。该阶段控制工程造价的重点工作需从以下几点着手: (1) 设计方案抓工程造价控制;设计阶段对工程造价的控制没有得到人们足够的重视, 工程设计人员往往偏重于设计质量与功能, 不注重设计对工程造价的影响。国外专家指出, 虽然设计费用占工程总投资的比例很小, 约3%~5%, 但它对工程造价的影响程度达到75%。很显然, 搞好工程设计阶段的造价控制是有效控制工程造价的关键, 重施工、轻设计的观念必须克服, 控制工程费用应从设计做起。因此, 建设单位在审查设计单位设计时, 要重视设计方案的优化, 利用各种指标对工程总平面图设计、工业建筑的空间平面设计进行比较分析, 这两方面的设计不仅对工程造价产生很大影响, 而且对施工及投产后的生产、经营都有重大影响。 (2) 审核概预算;设计阶段概算及施工图预算应准确、全面, 需考虑各种价格浮动因素。

2.3 实施阶段中工程造价的控制

大量的人力、物力、财力都是在施工过程中耗费的, 因此实施阶段的控制显得尤为重要。工程量大, 涉及面广, 影响因素多等增加了该阶段工程造价控制的难度, 因此该阶段应加强管理、组织得当、措施有力, 特别需加强对工程建设的管理和监督, 从而保证工程造价得到有效地控制。在工程施工阶段对工程造价的控制需从以下几点进行。

(1) 合理控制工程变更和现场经济签证;在工程建设项目中, 对于不可避免的工程变更和现场签证要进行有序的控制。为防止带来较大的损失, 应将设计变更消灭在开工之前。设计变更如发生在开工之后会造成很大的损失, 而且随着时间的推迟造成的损失会越大。

(2) 抓好合同管理, 尽可能减少工程索赔;在施工阶段, 控制成本的关键是对工程变更进行有效的控制。业主方造价管理人员应起到监督作用, 做到事前把关, 在施工过程中严格监控、审核工程变更, 对各项变更对总投资的影响搞清楚, 并而从使用功能、经济美观等角度考虑确定是否进行工程变更;

(3) 从技术措施上对项目进行有效控制;新工艺和新材料是提高劳动生产效率和缩短工期的有力途径, 因此, 在不影响主要施工技术方案和合适的经济投入的基础上, 尽可能应用新材料、新工艺、新办法, 从技术层面上对项目投资进行有效控制。

(4) 收集和掌握施工的第一手资料;在工程施工过程中, 工作人员要经常到施工现场, 掌握工程的第一手资料和最新的施工动态, 并及时审核因为设计变更等原因发生的费用, 及时地调整控制目标, 使工程能以稳定、高效的步伐进行, 同时为最终的工程总结算做好准备工作。

2.4 竣工阶段中工程造价的控制

到了工程竣工结算阶段, 应严格把好竣工结算关。工程竣工结算管理工作主要应做好以下几方面: (1) 对施工的工程量进行严格审核, 对在施工过程中出现的设计变更、现场签证等进行严格审核, 避免出现多算或者其他不合理计算, 进行审核工作需做到客观、公正、合理。 (2) 审核分项正确性和项目单价, 不得重复列项, 有些模棱两可的项目, 要结合现场的实际情况分析计算, 不得任意估算。 (3) 审核取费程序保证其合理、准确, 避免重复取费。 (4) 审核完毕后, 编写属实的竣工结算报告, 分析资金的使用情况, 对超支原因进行深刻的分析, 总结经验教训。

3 结语

通过对工程项目成本的控制进行简要的描述, 希望对工程单位的造价控制和管理起到一定的帮助。工程单位在工程实施过程的各个阶段, 时时要有控制造价的经济头脑, 按照建设工程内在的经济规律以及工程造价的内在联系, 发挥自己作为建设单位的优势, 认真分析和充分利用建设周期中的重要信息, 最大限度地提高建设资金的投资效益。

摘要：本文论述了在整个工程建设过程中如何最大限度的控制投资成本, 从而能够充分、有效地利用有限的资金, 取得最佳的经济效益和社会效益。

关键词：工程造价,工程管理,控制,投资估算

参考文献

[1]贾凤锁.工程项目造价计价理论与方法研究[D].天津:河北工业大学, 2002.

[2]储亚云.工程项目全过程造价管理研究[D].武汉:武汉理工大学, 2002.

[3]陈国学, 周浩然.浅议工程造价与工程质量[J].民营科技, 2009.

浅谈施工项目成本控制 篇8

１．施工准备阶段的成本控制

施工项目部首先以施工合同价款为依据确定项目的目标成本，同时还要充分考虑不可预见因素、工期制约因素及风险因素、市场价格波动因素，结合计划期内准备采取的增产节约措施，最终确定目标成本。根据设计和有关规范、标准等相关技术资料对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，采用技术与经济相结合的手段，制定出科学先进、经济合理的最佳施工方案，为项目谋取更大利润。然后依据确定了的目标成本，以分部分项实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，需要将其可控制责任目标成本分解，层层落实到各相关部门、施工队伍和班组，为以后的成本控制和绩效考核提供依据。

2.施工阶段的成本控制

施工项目成本控制的关键在于施工阶段的成本控制，也是成本控制的难点。施工阶段的成本控制主要是进行人工费、材料费、施工机械使用费的控制。

2.1人工费的控制

项目经理部选择劳务分包队伍时尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务分包队伍参与施工。在与劳务施工队伍签定劳务分包合同时，应将人工费单价定在预算定额规定的人工费以下，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。同时要注意不要无原则地压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心中有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工。

2.2材料费的控制

材料费的控制是指对项目施工消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费控制在合理的范圍内。一个项目的材料费用在项目的成本中占有较高的比例，所以材料费用的控制是项目成本控制的重点。材料控制就是“量”与“价”的控制。

项目经理部首先依据设计图纸和材料消耗定额算出材料消耗量，再根据自身的管理水平和施工现场的实际情况，合理确定材料消耗额度，进行材料成本控制。材料部门根据本月消耗数量，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，会同项目经理研究制定相应的措施，分别落实给有关人员和生产班组；根据尚可消耗的材料量，结合项目施工的形象进度，从总量上控制以后的材料消耗，而且要保证有所节约。材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了进行奖励，非必须原因超耗浪费要受到惩罚。

项目经理部还要控制材料的价格，为了杜绝物资管理的漏洞，实行大宗物资设备采购招标。物资招标制度是值得提倡的，但在实践中必须注意不能使物资招标流于形式，要广泛征集投标厂家，避免暗箱操作给施工项目部造成损失。小宗物资材料的购买，项目部要定期进行材料单价比较，并参考项目中标单价情况提出费用比较清单，以便掌握市场材料单价波动情况，做到心中有数。

2.3施工机械使用费的控制

进行施工机械使用费的控制，首先要进行合理的工人编制，根据施工机械的性能和设计能力、工人的专业分工和劳动功效，合理确定操纵机械的工人和直接参加机械化施工过程的工人的编制人数。其次是合理组织工作地点，对施工地点机械和材料的放置、工人从事工作的场所，做出科学合理的平面布置和空间安排。尽量使得施工机械和操纵机械的工人在最小范围内移动，但又不阻碍机械运转和工人操作。机械的开关尽可能集中地装置在工人的近旁，以节省工作时间和减轻劳动强度，最大限度地发挥机械的效能，从而节约施工机械使用费。

3.竣工验收阶段的成本控制

项目经理部要重视竣工验收工作，及时办理工程结算，使工程顺利交付使用。工程进入收尾阶段时，抓紧时间搜集整理各类技术资料．分类装订成册；对工程质量认真检查，对有缺陷的工程部位抓紧时间修理，不要等竣工验收时由验收组提出再修理复验，推迟工程移交时间；落实设计变更签证，设计变更应由原设计单位出具设计变更通知单和设计图纸校审人员签字并加盖公章，经建设单位和监理工程师审查同意并签字，重大设计变更应经原审批部门审批，，这些手续应在内容变更同时签出，但竣工结算前也要检查一遍，保证各种实际变更内容签证齐全，没有落项。工程达到竣工验收条件后，不要拖拉，及时申请竣工验收，尽早进行工程移交。

另外，项目经理部还要指定工程保修期的保修工作责任者，并同保修责任者根据实际情况制定保修计划，以控制保修费用支出。

4.施工项目成本控制还需要从增收的角度考虑降低成本的途径

4.1认真进行图纸会审，提出修改意见

设计图纸是由设计人员按照建设单位的意图和项目所在地的自然地理条件设计的，较少的从施工单位的角度考虑。因此施工单位应该在满足建设单位要求和保证工程质量的前提下，结合施工的实际情况，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，争得建设单位和设计单位同意后及时办理签证。

4.2及时办理工程变更手续

在施工过程中，由于种种原因，工程变更不可避免地要经常发生，从而也会影响成本的变化。应及时办理签证，并通过工程款结算取得补偿。

4.3组织均衡施工，加快施工进度

合理划分施工段，组织流水施工，加快施工进度，缩短施工周期，能够降低各类施工机械的占用时间，从而可以降低施工机械使用费，也可以减少月工资人员的开支，因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径。

5.安全生产、文明施工方面的控制

虽然安全生产文明施工对项目成本没有直接的影响，但是做好安全生产，不发生安全事故，是对施工成本的隐形效益，在项目成本控制中同样要引起管理者的重视。

在项目成本的运行过程中，对各项成本进行动态跟踪核算，发现实际成本与目标成本产生偏差时要分析原因，采取有效措施子以纠偏，以避免竣工结算时实际成本与目标成本偏离太远．从而保证项目成本目标的最终实现。