营销人员的激励与薪酬设计（精选9篇）
营销人员的薪酬及激励机制设计
Salary and Incentive Mechanism
Design for Salesman
院系名称:经济学院 专业名称:人力资源管理 学号:20071105312 学生姓名:张淑敏
指导教师:辛磊
2010 年 07 月 09日
营销人员的薪酬及激励机制设计
[摘要]在市场经济环境下，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，而如何获得人才、留住人才、用好
人才，是企业界公认的难题，其中最为复杂和困难的就是怎样做好人的激励，怎样用好薪酬这把双刃剑。由于市场营销在各企业所体现的重要性和特殊性，确立了市场营销人员薪酬设计的重要位置以及其对营销人员有效的激励作用。本文首先对营销人员所特有的个性特征进行剖析，阐述了营销人员薪酬设计重要性，然后对销售人员薪酬及激励制度的现状进行分析，并对销售团队的薪酬激励机制的设计进行进一步探讨，得出结论：在这个世界上没有一种薪酬模式是好还是不好的，只要企业在合适的时候采取了合适的薪酬制度，通过一种机制来完成个人目标的成长和企业目标的实现,这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。
[关键字]市场经济，薪酬与激励，现状，机制设计
Salary and Incentive Mechanism Design for Salesman
[ABSTRACT] In the environment of marketing economy, the basic of competition among enterprises are the competition about person with abilities.So how to getting, keeping and utilizing the person, which had become a difficult problem, and the most complex and difficult point is to motivating effectively and successfully design a suitable salesman’s salary mode.We find that salary design for salesman is very important, because of importance and particularity of market at the enterprise.This text proceed from general treatise about the salary concept and affection factor, analyses the especial characteristic of salesman and expatiates on importance of the salary design for salesman and its important function for salesman’s driving, then analyzing the current condition of salary design and incentive mechanism for salesman.Last, I will deeply discuss the design about salary design and incentive mechanism for salesman.Conclusion that: there is not a mode of salary can be simply evaluated as good or bad in the world, If the company used an appropriate salary mechanism in a right time to get the target, then we can say that this system of salary is worthy to adopting.[KEY WORDS] Marketing Economy, salary and incentive, current condition, design
目录
引 言..................2
一、销售人员现行的薪酬制度 ………………………………………
2(一）薪酬合理分配的重要意义
(二）对销售人员薪酬及激励制度的现状分析
二、销售人员薪酬方案的设计………………………………………..3三、销售人员的薪酬激励措施............3结 语..................4参考文献................4
致谢...................4
营销人员的薪酬及激励机制设计
引言
在市场竞争日益严峻的大环境下，人力资本已成为企业间竞争的重要因素，所以如何吸引、留住人才也成为企业不容忽视的问题。而一个有效的薪酬激励机制可以为企业吸引、保留甚至开发优秀的员工。本文分析了营销人员薪酬分配的重要意义，在对现状分析的基础上，深入探讨了销售人员的薪酬方案以及激励措施的设计，确立了市场营销人员薪酬设的重要位置以及其对营销人员有效的激励作用。
一、销售人员现行的薪酬制度
(一）薪酬合理分配的重要意义
(1）薪酬合理分配的补偿作用。一个合理的薪酬计划，首先要确保营销人员的基本工资，这是组织薪
酬工作的基本出发点。在薪酬制度初始设计和实施过程中，应以报酬的形式补偿了营销人员的劳动消耗，以保证劳动再生产的需要。同时要对绩效好的应给予好的薪酬，对于他们的经验和工龄，在支付薪酬时也应给予公正的考虑
(2）薪酬合理分配是一种激励因素，能充分调动营销人员的积极性。合理的薪酬分配，有利于调动营销人员的积极性。就是说对营销人员的激励越大，他付出的努力就越大，更大的成绩就会带来更多的奖励，更多的奖励将会产生更大的满足感，而更大的满足感将产生更大的激励作用。最有价值的激励是薪酬，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。
(3)调节人力资源的合理流动。薪酬在人力资源配置中，一方面代表着劳动力供给方面的特点，即组织对人力资源需要的种类、数量与需求程度。科学合理地运用薪酬的调节手段，可以起到引导劳动力流向最需要的部门和组织，最大限度的提高人力资源的利用效率。
（二）对销售人员薪酬及激励制度的现状分析经过对有代表性企业的实践调查，发现有部分企业对营销人员的薪酬分配做了很好的尝试，也取得了
一定的效果，但在分配中存在着某些不足，虽然不是所有的公司都存在着以下所有因素，但确实客观存在着以下事实：
（一）只对易量化指标进行的定量业绩考核，导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入绩效考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。
（二）对于大多数企业，用高薪吸引营销人才已使企业工资结构线出现偏离，以致公司的薪酬政策不能体现科学合理性。
（三）社会上有些人认为营销并非正式职业，更有许多营销人员自己也认为从事营销只是想赚取些资本，因此作为临时性的营销职业，很少有个人设计职业生涯，有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。企业也较少投入精力对营销人员进行职业生涯管理，或为其制定科学合理的职业生涯发展规划，提供适合营销人员要求的晋升道路。
（四）由于现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足。就中国目前的营销环境，可以说营销理念可与世界发达国家相比，但营销行为与营销理念严重背离。中国营销人员思维方式和行为模式是中国长期投机市
场磨砺的产物，注重投机而非凭能力比拼，员工较低的素质同先进的营销理念不同步，理念不能指导行为，激励机制自然不能充分发挥作用。
二、销售人员薪酬方案的设计
薪酬方案一般来说是可变化的,是可以根据企业的发展战略,产品和市场状况而变化的.但可大致分为
三种基本方案:
1.纯佣金制:
销售人员的收入由销售结果决定,通常是以销售额,回款额或销售利润来衡量.这种方案通常用在直销
公司,工业产品公司,汽车公司,房地产公司等销售队伍中.在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来自于销售佣金.佣金比率:可以是固定式,递增式,递减式几种.2.固定薪酬制度
无论销售人员的销货额多少,均可在固定的工作时间之内,获得固定的薪酬,即一般所谓的计时制.固定薪酬的调整,主要依照评价销售人员的表现及成果的结果.其他如配合竞争的需要,年资等因素,一般都较为次要.3.混合薪酬制度
是前两种制度的集合.由于固定的薪酬制度缺乏弹性,对销售人员的激励作用较为不够,而且纯粹佣金
制度令销售人员的收入波动较大,对销售人员缺乏安全感.所以现在越来越多的企业采取了混合薪酬制度的方法,它即保证了销售人员的基本生活稳定又达到了激励销售人员的作用.在混合薪酬制度中,当达到既定销售目标70-75%的水平时,发放奖金能产生适当的推动力.对销售量很
低的员发放奖金,违背了激励机制.然而,等到100%完成目标时才发奖金,又会销售人员丧失信心.虽然在100%上下奖金额是相同的,但超额完成定额应能获得更多的额外奖励.为了使推动力最大化,最好的方法就是按季度或半发放奖金.但是,应该到年终再付清所有的奖金,每个季度可以留下一小部分至年终,这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额,又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成.三、销售人员的薪酬激励措施
一、低工资高激励这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金
过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。
这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是
销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。
二、高工资低激励
这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳
定大于成长。这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮
于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司
正在进行第二次变革是不适合的。
三、复合型
这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。
这种模式的操作关键步骤为：
1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当的月度薪资。这种薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。
2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的0.5%为其通讯费用、合同额的1.5%为其差旅费用、合同额的0.5%为其客户维护费用等，通过对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险。
结语
营销工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向的特点。以营销为主的企业成功与否，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。只有根据营销人员的能力与职位设计与其相匹配的薪酬模式，对各层次营销人员进行细分，合理运用薪酬与激励的方案，发挥它们的优点，避其缺点，并辅以建立科学的绩效考核标准和薪酬管理体系，达到实用、合适、经济的要求，充分体现公正、公平、竞争和效能最大化的原则，才能最大限度地调动营销人员的积极性，才能稳定优秀 营销人员、激励营销人员，为企业创造最大的利润价值。
参考文献
[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.[2]苏冬.保险经纪公司薪酬激励机制建立初探[J].上海保险,2002(4).[3]周昌伟,孙厚权.浅谈企业对营销人员的激励与控制[J].市场营销,2004,2:77-79.[4]王学力.企业薪酬设计与管理[M].广州:广东经济出版社,2001.[5]
致谢
关键词：电力企业,中层管理者,薪酬激励
薪酬制度是现代人力资源管理的重要组成部分,是激励员工的最基本和有效的手段。中层管理者是电力企业的骨干和连接高层与基层的桥梁,他们的工作绩效将直接影响电力企业运行的效率和质量,决定着电力企业价值的实现,加强对该群体的有效激励能够最大限度地凝聚员工的士气,使员工与公司结成紧密的利益共同体,如何通过有效的激励设计,挖掘中层管理者的潜力,是企业薪酬设计的重要内容。
一、薪酬结构与岗位绩效工资制度的结构及体系
薪酬结构是一个组织中各个职位的相对价值与其对应实付薪酬之间的关系。薪酬结构实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性之间平衡的结果。不同类型和性质的单位具有不同的薪酬结构,但一般薪酬结构构成都应包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面。不同的薪酬管理制度就是采取一定的方式配置企业工资总量在这些方面上的差别。岗位绩效工资制是以员工所从事岗位为基础,根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度、效率高低和环境优劣等确定岗位级别,以企业经济效益和劳动力价位确定工资总额,以员工的工作绩效为依据支付报酬,并在合理定员定额的基础上,实行以岗定级、一岗一薪、一岗多级、岗动薪动、易岗易薪的工资分配体系。这是劳动制度人事制度与工资制度密切结合的新的工资管理制度。
二、电力企业中层管理人员的薪酬激励模式存在的问题
电力企业自改制以来就加快其薪酬管理模式改革,引入岗位绩效工资制度,大大改善了过去国有企业吃大锅饭的弊端,不断向“效率优先、兼顾公平”的目标迈进。2004年开始,在华东地区实行了基于宽带薪酬模式的岗位薪点工资制,经过这些年的改革试点,基于岗位绩效的宽带薪酬模式的优势不断显现,员工的积极性得到较大提升,企业的经营业绩也得到了一定的改善,但是岗位绩点工资制在应用中也暴露了不少的不足和缺陷。例如,对于岗位的确定仍然模糊不清,对岗位责任、强度、条件和工作的复杂程度的评价没有科学的标准,管理人员与技术人员的区分度不高;岗位级别过多,一般都有20多个等级,不同级别之间的差异太小,众多的岗级使得企业难以对各岗位进行清晰描述,中层管理者内部也细化为多个等级,不同等级的实质区别并不大,存在明显的不公平倾向,实际的激励效果大大减弱。工资单元与岗位价值挂钩部分比重过小,工资的激励作用难以发挥,中层管理者之间并无实质差别,偏离了岗位绩效的本意。绩效考核不到位,基于岗位绩效的薪酬制度的核心就是建立一套有效的绩效考核标准,并采取科学的考核手段,做出客观的考核,而目前在电力系统内部绩效考核受人为因素干扰较为严重,中层管理人员更是如此,考核者为了不得罪下属,采取轮流分配的方式,这样的考核方式导致绩效工资制度形态虚设。
三、基于岗位绩效的电力企业中层管理人员薪酬激励设计
电力企业中层管理人员的薪酬激励应按照目标与责任统一、责任与利益挂钩的原则,从岗位本身出发,制定出符合岗位特征的绩效薪酬制度,并采取科学的方式予以发放。这种方案的设计与实施关键是要清晰界定中层管理者,然后在这个群体内部进行具体细分研究。
1、电力企业中层管理人员的清晰界定
中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,他们可能具有部门经理、项目经理、工厂厂长,或者事业部经理的头衔。根据我国国有企业的性质,一般认为中层管理人员是指在企业内从事从事行政、生产、经济管理和政治工作,具备副科级及以上职务的人员。然而,从这个定义出发来界定中层管理人员显然涵盖的范围太广,范围不够明确,不利于方案的实施,也体现不了中层管理人员的价值。这里借用管理学中管理跨度的概念对中层管理者进行界定,将直接管理的下属员工超过10人的管理者以及部门一级负责人,部门一级的处长等定义为中层管理者,这样的界定可以有效地把电力系统内部以项目为单位的团队负责人包括在内,同时这样的界定还能够使得部门处长和部门一级管理人员的绩效指标得到切实分解,使其工作重点自然而然地传递到一般员工身上。
2、加强对中层管理人员岗位分析评价
岗位分析评价是制定绩效评价指标的基础工作,由于电力企业内部的中层管理人员既有行政长官,也有项目经理以及思政负责人等不同性质的人员,因此对岗位分析评价工作就要分类进行,通过对岗位工作性质、责任、强度、条件以及任职要求等岗位特征进行详细剖析和分解,组织包括专家、部分责任人以及员工代表等多人组成的岗位分析评价小组,对各岗位进行定量评价,在此基础上制定出岗位说明书,中层管理者的岗位说明书应包括基本资料、上下左右关系、岗位职责、考核办法、资格条件等五个部分,尤其是对上下左右关系和考核办法应作具体分析,以体现岗位劳动的区别,合理确定岗位类别,从而确定相应的岗位薪点数,尽可能客观、公正地反映某一岗位对企业的真实价值。并且,岗位分析评价结果是一个动态变化的过程,随着电力企业的改制,其组织结构将发生较大程度的变化,必须给予适时的修正。在岗位分析的基础上,制定出岗位分级表,岗位级别应在原来的基础上进行缩减,中层管理者一般在4级左右,适当扩大级与级之间的差距,以体现出岗位中责任与贡献的价值。
3、对中层管理者进行全方位考评
为充分体现岗位评价工作的公正性和公平性,电力企业的岗位评价应建立全方位的评价方式,即从上级管理人员、有工作关系的部门主管、下属员工以及中层管理者自我测评等四个层次的岗位评价,四个层次应设定一定的权重,一般按照30%、30%、30%、10%的比例进行分配。上级管理人员对中层管理人员的考评表的设计应系统、全面,包括业绩、态度以及能力等几个维度,业绩的考评建立在各部门考评期内所设定的部门目标的基础上,以部门任务的完成情况来考评各部门主管的工作业绩。为避免上级主管评价的主观性,上级主管在考评后应主动与被测评主管进行沟通,避免中层管理者抵触情绪,考评的频率应为每季度一次。有工作关系的部门主管之间的考评重点放在相互合作的态度与能力方面,可以采取关键事件法进行考评,通过关键事件的分析综合评定部门主管的团队精神、工作态度、协调管理、沟通谈判等方面的素质,这一层次的考评按每月或每季度进行。下属员工对本部门主管的考评,重点放在能力与态度方面,如亲和力、沟通能力、协调能力、人本管理能力、努力程度等方面,这部分考评可根据企业和部门的特点决定考评频率。这一层次考评的目的是为了使部门主管与下属人员相互促进,共同提高。而自我考评则是根据以上三方面的考评结果对自身进行综合分析,通过总结经验,发现不足,为制定新的工作计划提供依据,一般放在年末进行。
4、实施薪酬调查,确定薪酬水平
电力行业是典型的垄断部门,这2年电力行业亏损严重,垄断行业的工资受到社会的质疑和指责,在国家电力体制不能完全市场化改革之前,电力企业的工资除了与企业业绩相挂钩以外,还应综合考虑地区的经济发展水平和地区居民收入,也就是应参照地区劳动力市场价格情况,对岗位工作内容和任务资格要求相类似的岗位进行对比,以明确企业各岗位薪酬水平并制定岗位工资标准表。当然,要在电力行业内顺利推行岗位绩效薪酬管理制度,从根本上还是要加快行业的市场化改革步伐,摆脱“寄生”状态,真正转向“市场”,这样才能真正提高企业的效率和绩效,消除垄断行业工资过高的畸形现象。
5、中层管理人员薪酬激励方式选择
基于岗位绩效的薪酬包含基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面,对于企业内不同岗位的中层管理者应在前三个方面都体现差异。基本薪酬具有高差异性和高稳定性的特点,是体现岗位差异的重要部分,中层管理者的基本薪酬是在岗位分析评价的基础上制定出来的,体现了岗位的责任、强度以及价值的大小,应具有较大的幅度,也就是基本薪酬在中层管理者这一群体内部的分配应是宽带薪酬的形式,最高与最低之间也可以有数倍的差别,比如一些项目经理长期负责的项目难度大,工作强度大,就应在基本薪酬上高人一筹。绩效薪酬具有高差异性和低稳定性的特点,中层管理者的绩效薪酬也应体现明显的差异,并且变化也应该大,当绩效考核的结果优秀时,他的绩效薪酬就应该高,反之,就应该低。基本薪酬和绩效薪酬应进行科学合理地分配,一般占薪酬总额的40%和60%,基本薪酬按照岗位等级标准,按月全额发放,而绩效工作则根据考核的结果按照企业经济目标责任制考核委员会考核后兑现,一般按半年或者一年发放,同时允许员工提前预支。加班薪酬应视加班的难度和强度进行计算,电力行业属国家垄断部门,是垂直领导部门,所以一般较少,所以在这方面分配的比例应该尽量小。保险福利具有低差异性和高稳定性的特点,应该是一视同仁的,电力企业的高层、中层、基层管理者以及一线员工都应享受同样的福利,具体而言包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金。
参考文献
[1]、于向阳,吴玲.基于宽带薪酬模式的电力企业薪酬方案分析.市场周刊(理论研究),2007(11)
[2]、吴文艳.企业中层经理薪酬激励设计要点.中国人力资源开发,2006(5)
薪酬激励设计是企业人力资源管理的重要工作，“薪情”会影响“心情”，它的好坏直接影响员工的效率，而直接创造有形价值的销售人员的薪酬激励设计在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位，它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来发展。在现实企业中，销售人员的薪酬设计除具有薪酬激励设计所共有的误区如内部不公平、外部不公平、脱离企业实际等外，销售人员薪酬激励设计的误区还具有其独特性的一面，这些误区突出表现在以下几个方面：
Ø 销售人员的薪酬激励设计没有与企业的发展阶段、规模、产品生命周期及企业的经济承受能力相结合，这种薪酬激励设计误区在现实企业中最常见。由于买方市场的形成，销售几乎成为所有面向市场的企业的首要工作。企业为了迅速打开市场，提升销量，往往不顾自身实际情况，以提供具有竞争力的薪酬激励来吸引销售精英。但是，企业往往没有对薪酬总量进行测算，以保证在提供有竞争力的薪酬激励条件的同时，能有充足的资金支撑企业的经营发展。结果使企业背负沉重的人力成本，销售费用所占比例居高不下，失去整个薪酬调整的坚实基础。
Ø 销售人员的薪酬激励不具有成本效益性。在任何竞争型企业里，一切与薪酬激励有关的东西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有产出与之匹配，否则就不符合成本效益性原则，对企业来讲是不经济的。销售人员的薪酬激励同样如此，企业在以高价引进销售精英后，因企业或销售人员自己的原因不能换来销售业绩或企业的长远利益，这些薪酬激励投入就是无效投入，不具有成本效益性。
Ø 没有将与销售人员相关的隐性报酬与销售人员的整体薪酬激励设计结合起来。销售人员本身的薪酬激励报酬是很容易测算的，但是与之相关的一些隐性报酬多数企业在设计销售人员薪酬激励时却没有详细测算，这些隐性报酬包括除销售人员薪资激励之外的保险、福利、加班费、补助（贴）、津贴等，如果企业不将其纳入薪酬激励设计中综合考虑就可能使企业整体人力成本失控。
Ø 在销售人员的薪酬激励构成上，有的企业表现为销售人员薪酬模式的单一与僵化。多数企业经营多年仍是成立时的薪酬模式，不管是高层还是中基层仍是采用月薪制，除此之外，其它与绩效、年资等相关的支出却没有体现出来，固定化与缺乏弹性是企业的通病。Ø 销售人员的薪酬水平与同行、市场价位脱节，失去外部公平性。有的企业对销售人员没有一个科学、合理的调薪政策，为避免调薪所带来的风险（经营业绩不确定风险、调薪负面作用风险等）干脆不调整薪酬，造成工作多年的销售人员仍是入职时的工资，调薪无望。在当前销售精英供不应求的需求形势下，多数销售人员可能就会用跳槽的方式谋求更高的薪水。
Ø 奖金固定化，变相成为销售人员薪酬的一部分。这是目前多数企业存在的现状。管理者为激励销售人员，往往会有年终双薪或按等级规定相应的奖金额，由于一直以来都有年终奖，销售人员已将年终奖作为收入的一部分，认为是理所应当。但是，企业经营又存在不确定性，当经营状况不佳时，就陷入了两难境地。发吧，没赚到钱，发奖金就等于额外增加企业负担；为避免销售人员薪酬设计中的失误，企业应根据自身所处的行业、人才市场及业内薪资行情、企业的发展阶段、规模，企业产品的生命周期、产品边际贡献等设计适应企业实际情况的动态调节的薪酬激励模式，以期达到理想效果。
下面从三家企业对销售人员三种不同的薪酬激励组合设计方式，可以看出不同的企业应有适合自身情况的销售人员的薪酬激励方式：
甲企业是一家成立不久的生产、销售汽车清洗用品的民营企业，企业的规模较小，整个销售队伍主要以企业销售员为主体，尚无设立驻外分支机构，品牌与销售渠道都尚处于建设状态，企业的任务是尽快让消费者了解自己的产品，为渠道建设提供良好的市场条件。因此，该企业为迅速打开市场，采用了人员促销的方式，快速发展各类代销客户，并与代销客户配合广泛开展促销活动。在对销售人员的薪酬考核方面采用“高基薪低奖金”的方法。表一：甲企业业务人员薪酬体系。
职位 基本薪酬 奖金 说明
业务经理 3000 超过目标销售额*5% 目标销售额即为当月的基础薪，销量达不到目标销售额的，只发基本薪酬，奖金额超过基薪时只发奖金。
业务员 2000 超过目标销售额*5% 目标销售额即为当月的基础薪，销量达不到目标销售额的，只发基本薪酬，奖金额超过基薪时只发奖金。
乙企业是一家成立已有十年的民营高新技术企业，主要设计、研发、生产、销售智能及娱乐玩具，其产品在市场上有一定的品牌优势，销售模式采用代理制。总部成立销售部，统揽国内的销售业务，并基本以各行政区划设立销售大区，大区下面又在全国主要城市都设有分公司、办事处，办事处分管若干省份的业务，办事处直接向销售大区报告。每个办事处配备若干名业务代表，这些业务代表的主要工作是拜访客户，配合客户开展推广活动，传递企业的销售政策与市场信息，沟通信息，增进了解。由此可见，该企业的销售人员主要是推广人员，因此，在薪酬结构上采用“高奖金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此稳定营销人员队伍，使企业经营快速平稳发展。以下分别是销售部经理、销售大区经理、办事处主任、业务主办、业务代表的薪资结构。
表二：乙企业销售部经理、销售大区经理、办事处主任实行年薪制，以下是其薪资结构： 职位 基本薪酬 年终绩效奖金 薪酬构成销售部经理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月发放l 年终绩效奖金：年终发放，并与年终绩效挂钩。
销售大区经理 年薪*60% 年薪*40%
办事处主任 年薪*70% 年薪*30%
表三：乙企业业务主办、业务代表实行月薪制，以下是其薪资结构：
职位 月基本薪酬 季度绩效奖金 薪酬构成业务主办 85% 15% l 基本薪。每月发放l 季度绩效奖金：每季发放，并与季度销售目标挂钩。
业务代表 90% 10%
丙企业是一家生产家用电器的上市集团企业，白色家电及小家电产品基本都在国内市场名列前茅。企业的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，品牌价值经权威机构评估高达百亿元，名列全国最有价值品牌之列，2002年入选中国十大公众喜爱商标。拥有遍布全国的市场营销网络，并在美国、欧洲、日本、香港、韩国等地设有分支机构。在销售人员的薪酬激励方面，高层实行“基本薪资+年终收益”，其中，年终收益包括提留的一定比例的工
资、效益分红、超额经营成果贡献、股票收益。中基层销售人员采用“月薪+年终绩效奖+超额奖金”的薪酬模式。基层销售人员实行“基本薪资+年终奖”的薪资模式。下表是该公司销售人员的薪资结构表。
表四：丙企业销售人员薪酬结构表。
职位 基本薪酬 年终绩效工资（奖金）效益分红 超额奖金 股票收益 薪酬构成营销总监 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放 l 基本薪酬。按月发放。l 年终绩效工资。年薪人员与个人绩效挂钩。年终发放。l 效益分红。与团队绩效挂钩，年终发放。l 超额奖金。按比例对超额部分提成，年终发放。l 服票收益。超额部发以流通股发放。（高层才有）
营销经理 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂挂钩 按比例对超额部分提成 收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放
驻外销售经理 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 无销售人员 月薪 与个人绩效挂钩 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 无
一
总
则
第一条
目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。
第二条
适用范围
本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。
第三条
定义
1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式；
2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。
第三条
分配原则
（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。
（二）利益共享、风险共担的原则。
（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。
（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。
第四条
职责：
（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；
（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；
（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核
（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；
（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。
二
高层人员薪酬激励的构成及核定
第五条
高层人员薪酬激励的构成：
（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；
（二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。
薪酬类别
确定的依据
基本薪酬
1、依据高层人员所任职位的价值与贡献、外部薪酬市场和内部薪酬策略来共同确定职能等级薪酬数额；
绩效薪酬
1、绩效薪酬与公司经营业绩成果挂钩，依据个人考核成绩、企业整体经营结果等来共同确定。
2、绩效薪酬的兑现是建立在严格考核基础上，先考核、审计通过后，才能兑现。而且考核不是单一指标考核，应有一整套关键绩效指标。
第六条
高层人员薪酬确定的办法：
（一）基本年薪：
1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。
2、基本年薪按十二个月平均发放。
（二）绩效薪酬：
1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：
计划目标完成情况
净利润额达成目标的120%
净利润额达成目标的110%
净利润额达成目标的100%
净利润额达成目标的98%
净利润额达成目标的90%
净利润额达成目标的85%以下
效益系数
1.5
1.3
1.1
1.0
0.8
0
完成利润留存后的奖励的计算
例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。本会计核算结束后，根据年初制度的收入与利润情况，计算出本净利润额达成目标的100%，则对该高管完成利润留存后的奖励＝8*1.1＝8.8万元人民币。其他高管以此类推。
2、股权激励：高管虚拟股票期权
（此奖励与公司利润增长、公司的正常有序发展、公司经营风险规避、规模增长、公司战略意图的制定与实现等有关）
高管虚拟股票期权是指公司控股股东虚拟出让一部分公司股份给公司高管，但高管持有的股份为限制性股权，只有分红权不具有投票权。
持股设定：
-高管虚拟股票期权
具有分红权，没有投票权。
-高管离职、在职期间死亡或失去行为能力和政治权利，其必须出让其所持股票。
-公司原有出资股东对高管持有的股份有优先回购权，也就是说当持股高管出让股份时，必须优先转让给原出资股东。
持股比例：原则上高管单人持股不超过
%；所有高管共同持股总数不超过
%。
配股方案：
-公司根据初始投资及发展状况，虚拟公司总资产为
万元，对应虚拟股票10000股。根据不同情况配股。（可通过其他方式为高管配股，比如银行贷款形式。公司担保为高管提供入股的资金，资金利息由入股的高管承担。高管在公司工作
年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励）
-由公司借款用于高管购买虚拟期权股票，高管在公司工作
年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励。
-公司高管至少担任公司高管职务一年以上，才具有持股权。
-高管比例为递进式：
◇高管初次持股比例最高为
%。
（总经理初次持股比例为
%，其他高管初次持股比例为
%）
◇持股比例逐年增加，增加比例基数为0.02%。
◇在公司多年担任高管的人员，应根据年限适当提高首次配股比例，原则上不超过
%。
股权分红设定：由公司董事会决议本是否分红，为保证虚拟股票期权的激励性，在事前与持股高管设定最低分红比例，如：设定2014－2018年这三个经营阶段，每年最低分红比例为纯利润的30%。
（股权激励考核方案详见附件：公司中、高层管理人员绩效考核方案。）
股权激励分红的计算
以公司某高管持有公司虚拟股票1万股（公司股票总数为1000万股，包括实股和虚拟股票）的情况为例：2015年公司税后利润为100000000元，则按利润40%拿出来分红。则该高管2015年股权激励分红＝100000000*40%*1÷10000＝40000元。
三
高层人员薪酬激励的管理
第七条
高层人员薪酬的确定：
（一）综合管理中心或行政部根据每的外部薪酬市场调研结果及公司薪酬策略综合确定各高层人员的基本年薪，报董事会审批通过后予以执行;
（二）基本年薪：列入企业成本，由企业按月以现金形式支付;
（三）绩效薪酬：列入企业成本；每年年底由办公室组织对高层人员进行年终考核后，考核结果经董事会审批同意，予以核算绩效薪酬总额；
（四）在每年年终，公司以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中完成利润留存后的奖励；下六月份前以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中的股权激励部分薪酬。
第八条
高层人员薪酬的约束：
（一）在合同期内，高层管理人员由于主动离职或被公司辞退等原因离职时，将自动失去剩余月份计划发放的月薪和绩效薪酬。
三、营销人员销售指标:根据营销总公司未来发展战略要求和实际状况,要求营销人员每月人均保质保量销售实验室基础装备合同价人民币8~10万元的产品。
四、营销分公司员工薪酬组成:基本工资+职务工资+技术津贴+考核工资+年终考核奖励
五、营销人员福利组成:
保险金:每人每月人民币200元作为公司应该代缴的保险金部分与工资同时发放;
年假:在公司服务满一年者可享受两天带薪年假,年假不累计;
食宿:公司提供集体宿舍和工作餐,驻外市场部员工无集体食堂的,可享受300元/月的补助,(以实际出勤为准)所有在外自租房者不享受补贴。
培训:公司进行定期的免费业务培训。
六、外聘人员工资按聘用协议执行。
七、说明:考核工资组成:销售业绩考核工资+订单下浮点考核奖励+合同的签订提成金额—所报销金额。
1.销售业绩考核:以销售合同回款(包括首期款)到帐额为销售实际业绩考核营销人员,(如所签合同无回款,不计销售业绩考核工资)。
2.下浮点考核奖励:所签合同如遇有上、下浮点时,则以此合同标准标价的50%考核上、下浮点,其下浮点超过50%的无下浮点考核奖励,所签合同有特别费用的,计入下浮点。在核算上、下浮点奖励时应该减去质量保证金和特别费用后予以计算。即有销售业绩(指有回款)时,所提取的费用才予以兑付,如无销售业绩时,其销售费用登记在个人名下,三个月后必须清帐。
1.业绩考核奖励:
a.营销分公司总经理的考核以全公司业绩为基数,按月考核,年终完成公司全年任务的100%,将给予奖励,奖励公式如下:考核奖励工资×2
b.分公司区域经理的考核以实际完成任务百分比提取考核工资,连续6个月完成任务50%以下,进行岗位重新确认,全年完成分公司任务100%以上的,将给予奖励:奖励公式如下:考核奖励工资×2
2.考核制度:
a.营销人员均实行试用期考核制度,其试用期为三个月,对于不适合岗位的人员将进行重新定位或者辞退。
b.对于营销分公司总经理、区域经理的考核均实行考核团队业绩的形式进行。
c.每月进行一次考评,其考评结果作为核算工资的依据。
3.本月工资的考核:
基本工资考核包括:
a.考勤考核
b.合同签署质量考核
c.员工纪律考核
d.参照公司(薪酬管理及保险福利制度)、(员工守则)和营销分公司相关规定执行。
营销战略、市场人员划分及工资待遇
根据目前市场状况,前景愿望良好,适应我司发展的空间优势非常大。根据各省市经济发展优势、实验室设备需求量及我司正朝中期发展阶段,按市场需要来开拓业务,围绕周边省市展开营销工作,由近至远、由浅至深、以良好的服务态度深入客户的心里逐步扩大市场影响力度,保质保量、优质服务、讲信誉、创建品牌产品之优势,抢占市场、占领市场之战略战术,现制定如下市场营销方案:分公司下设五个区域:莞深市场部、广东市场部、海口市场部、广西市场部、湖南市场部。各市场部通过市场调研和分析,都存在长、中、短项目,市场潜力很大,但在各市场区域,我认为市场占有份额很不平衡,珠江三角洲区域市场比较成熟,开发时间早,占有份额大;海南市场虽然开发早,但目前仍然是一个空白点;广西市场一些领域,也存在类似问题,没有份额较大的样板工程。目前,我们要把此类问题当作重点来落实。下面就市场前景分析如下:
1.莞深市场划分比较明确,吸取原有的丰富经验,对大学城呈合而围之状态。只要有实验室的单位就有我营销人员的影子,有嘉鸿顺的产品。下步着重对学校、疾控、污水处理、公安系统、制药行业以及新鲜行业进行跟踪监控。莞深市场部照目前营销发展趋势分析,预计今明两年营销额会呈上升态势。
2.广州市场部随着大学城的逐步扩大以及各行各业实验室的增多,我公司规划设计技术人员就相应的随着增加。目前大学城就有八所大学同时进驻,后期计划已开始启动。相应的行业如:制药、化工、污水处理等等。随着市场需求的扩大化,着重挖掘潜在客户,本着“谁与客户最近,别人就离客户越远”的游戏规则,力争上游。
3.海南市场部:海南岛现有大学八所,计划在海南制做一个形象工程,把嘉鸿顺品牌树到祖国的最南端。除热带农业大学外其它院校还处在水泥实验台阶段,极有发展潜力,现已动工的三亚学院于年初进驻,制药业、疾控中心、研究所等等都具有开发市场的潜力。今明两年主要以大专院校、疾控为重点开发方向。
4.广西市场部:随着国家建设大学城的发展趋势,广西也初具规模,如:贵港职业技术学院、北海大学、桂林工业学院、南宁疾控中心等等,在今年都有实验室改造计划。依据公司未来规划发展计划,我分公司有信心在今年为广西市场添砖加瓦,树立光辉形象。
营销策略
营销的核心问题是怎样开发市场,赢得客户的信任和占有市场。通过营销员,使公司和客户之间搭起一座桥梁,让客户了解公司,了解前期规划设计的重要性。营销不仅是卖产品,更重要的是让客户接受我公司的规划设计理念和执行标准。要如何能达到这一目的,就要有相应的营销战术。就我而言,当前要加强这几方面的工作:
一、提倡团队精神,从我们所取得的经验分析,这同我们注重团队作用发挥集体力量是相关的,我认为要取得更大成绩,把每个单的前期工作做完善,保质、保量、如期地完成一项工程,就必须增强团队凝聚力,战斗力,发挥集体的力量,这方面我们还有许多工作要做,许多问题要探讨。比如把鼓励个人业绩同团队集体相结合,怎样分配利益、怎样协调和管理。怎样使人尽其才,物尽其用,每个人都能心情舒畅。
二、加强团队领导,落实和完善区域经理负责制。
三、重大项目的跟踪到访制,对大项目要实行领导负责制,群策群力,重大项目需市场部经理亲自跟踪,由分公司负责人统筹安排,加大市场前期开发力度,急需总公司协助解决的问题应特事特办,开辟快速绿色通道。如:运作资金到位、样板制作等。
四、建立奖惩机制,强调责任倒查,确保工程质量,力争多创优质工程、精品工程、品牌工程,对业绩突出、讲集体、讲团结、讲大局的人要给予奖励,对不讲集体、单枪匹马、因个人失误给公司造成损失要惩罚,大力提倡集体主义。
五、在深圳树立新产品示范基地,运用“高品质低价位”的营销战略。珠江三角洲是全国最发达的地区之一,是公司跟椐地,保卫老区,开发新市场,我分公司力争在华南建立一批示范工程,为全面打开市场做贡献。
六、抓住当前千载难逢有利时机,在大机遇面前作好人力、物力上的储备,力争大发展,大飞越。我认为几年内中国实验室市场会有大的举措。
根据公司的长远规划,结合提倡团结奉献,务实求新,有责任心,我分公司每一位营销人员有信心地做好每一个单。满腔热情地投入,善始善终地完成,树立对公司、对客户、对自己负责的原则。不做则已、做则必胜,要把每一个单做成精品工程。当然,这与总公司和各个职能部门的大力支持是分不开的。每一种经营都是根据某战略来进行的。战略是公司经营发展的蓝图,是公司前进的方向。没有战略的组织就像没有舵的船,只会在原地打转。公司依此建立其对客户的忠诚度,赢得一个相对其竞争对手更为持久的竞争优势。战略的目的在于建立公司在市场中的地位,成功的同竞争对手进行竞争,满足客户的需求,获得卓越的公司业绩。对公司来说,战略目标不是命运,而是方向、是责任、是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。因而,公司所营销努力都应该有目标和市场导向。营销战略保证你做正确的事情,而营销计划能让你正确的做好哪些事情,所以,战略营销就是有计划地扬长避短,趋利避害的营销。事实上,战略竞争是一种长期的.趋势,最具有雄心、勇往直前的竞争者往往能成功的运用战略竞争,那么其它企业就必须具备相同的远见卓识和资源投放能力才能生存。最终,竞争格局的变化多数将由战略引发,企业要想适应这种环境,就必须掌握战略竞争的方法。
战略竞争的基本要求包括以下几个方面:首先,能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统,认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。第二,能够运用及理解,预测某一特定因素将给竞争系统带来的后果,以及如何造就一种稳定的动态均衡模式。第三,随后能够调动后备资源,使得这些资源能尽其所能,得以充分利用。第四,能够预测风险和收益,以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。
相应的市场战略营销可分为三个阶段:
(一)公司所提供的产品或服务是什么
(二)客户需要满足的需求是什么
(三)公司的客户是哪些人
(四)客户为什么从本公司购买
(五)是什么使得公司和其他竞争者区别开来
其中,公司的客户基础和正在服务的目标市场将会进一步帮助公司明确其经营定义。而公司的经营定义又决定了其在市场上的趋向。如果公司能明确的界定其当前的业务,那么它就走上了建立有效市场营销计划的正道。公司是否拥有或能否获得其所需的资源和竞争能力是影响公司战略的一个最为核心的因素。因为这些因素能够为公司提供竞争优势,以便其能充分的利用某些市场机会。作为营销人员,如果都能领悟透其中含义,这说明公司不仅仅是领跑者,而是遥遥领先者。
下面是筹划分公司及市场区域划分:
市场部名称人员区域
莞深市场部2人(深圳市、东莞、珠海、中山等)需传真机、电话、打印机
广州市场部2人(广州市、湛江、汕头、茂名等)
广西市场部1人(广西省)
海南市场部1人(海南省、福建)
湖南市场部1人(湖南省、湖北省、江西省等)
职务基本工资手机费房补业绩考核工资
市场经理
营销员(转正)
营销员(试用期)
销售额
市场经理10万/月
营销员(转正)6~8万/月
营销人员费用报销规定
为了合理利用资金,使业务运作费用发挥其应有的作用,为企业高效经济、合理方便动作,分公司特制定营销人员费用报销规定:
一、范围:分公司全体营销人员。
二、借支核算:营销人员借支按借款金额=往返长途费用+130元/天*计划天数+特殊招待费用(招待费不得超过此项目签单总额的千分之五)。营销总经理批准借款金额为1000元/次,每日不得超过2次。行政部经理批准借款金额为200元/次,每日不得超过2次。
三、费用报销范围:营销人员因公司《特殊业务公干》的交通费(市内外)、住宿费、因业务关系产生的移动电话费用、邮寄费用、招待费、出差补助(包括市内出差误餐费)
四、相关标准
职位乘交通工具最高标准住宿标准(元)出差补助移动电话
分公司总经理飞机根据实际情况130元/天600元/月
区域经理130元/天550元/月
营销员130元/天350元/月五、标准说明
1.必须凭电信局的发票在以上标准内报销移动电话费,超过部分自理;注:营销员未完成当月业绩考核的,手机费报销50%。如当月未完成业绩,而手机发生费用少于或等于限额的50%,则按实际发生费用报销。
2.试用期内的营销员移动电话费报销标准为每月200元;
3.不报销出租车费用;
4.享受移动电话补助者必须全天开机,如因个人原因导致通讯不畅,公司有权不予报销当月移动电话费;
5.如预期未报销票据的,不得再次借支;
6.如果借支超额其提成点后,仍超过其基本工资1.5倍,公司将向本人提出警示,如超出工资的2倍时,公司将停止向该营销员借支;
7.由于营销员不仔细认真而造成二次施工的项目,超出分额营销员需自行承担30%;
8.客户来访所产生(含赠送礼品)的费用,营销员承担70%(仅限于公司提供的礼品)
9.异地传真费用超过10元/次的,由公司承担。
10.报销标准:对于交通费、住宿、接待客户、误餐费用等均按照嘉鸿顺总公司营销管理制度执行;
六、报销要求
1.出差费用的报销单据上必须注明出差时间、出差单位、出差事由;
2.所有邮寄费用的报销要求附清单(邮寄时间、所寄内容、收件人姓名、地址、电话);
3.费用报销凭发票报销,白条及收据一律不予报销;
4.客户来司考察时,需填写《来宾接待计划》,如客户人数为1-3人,其就餐(含往返机票)营销员负责承担20%,4人以上,营销员负责承担12%。如极特殊的,经总公司负责人同意后,招待费用在报销时必须在发票背面注明被招待的单位名称、列席人数、级别、招待时间;
5.市内出差所发生费用一律不予报销;
6.长途出差(硬卧、大巴)营销员自行承担20%,如为火车坐票、站票的,营销员自行承担10%。如特殊情况需乘坐飞机的,需经过总公司总经理批准后,营销员方可自行承担20%(含机场建设费和保险);
七、费用报销程序
分公司和市场部营销员在当月出差回公司后,3日内将出差报帐票据进行整理、分类、分项粘贴,由分公司指定负责人核批后,统一交至公司财务部处理。
合同执行程序
事由:关于销售合同的管理及流程
为了加强公司内部正规化管理,分公司决定对各营销市场部的合同管理、流程情况制定几项规定。
a.合同管理
一、销售合同必须以深圳市嘉鸿顺实业公司签订,盖深圳市嘉鸿顺实业公司合同专用章。
二、销售合同如因客户要求修改合同条款,营销人员将合同传真合同执行部审核后签订;如无特殊要求将使用公司统一合同文本。
三、合同报价单:
1.详细的报价编号,上、下浮点,此上、下浮点包含信息费:
2.制表、复审(分公司总经理)签字、确认。
四、颜色配置、平面图、单件图:必须有客户的签名或盖章确认。
五、各市场部与客户沟通交货期限时,要明确包装、运输周期,便于项目安排生产进度,以保证交货期限的顺利执行。
六、客户接货人、电话、送货地址必须明确(如客户签字不清楚,营销人员有责任问明详细电话、联系人、送货地址附后或注在合同文本最后一页的右下方)。因特殊情况以上资料不全的,请市场部以工作联络单的形式予以说明,如不方便时请先电话沟通,再于次日补发传真。
b.合同流程
一、合同:
1.必须有甲、乙双方的盖章,我方以深圳市嘉鸿顺实业公司名义盖章
2.详细联系人、联系电话及送货地址
3.明确签订日期
二、颜色配置:
1.必须注明需方名称
2.客户必须确认颜色并在颜色配置选用标准上签名
三、图纸(单件、水电、平面、如有3d图的附3d图)
1.所有单件图必须有分公司负责人及客户方的确认签名
2.所有单件图纸必须与平面及报价相符合
四、报价:
1.报价上复审一栏必须有业务员与分公司总经理的签名
2.报价单上要有报价人员签名并核实下浮点(有含信息费的必须注明)
五、信息费:
1.信息费与合同一并下单
2.信息费单填写清楚
3.必须有分公司总经理的审核签名
八、营销员提成制度
1.合同签订之日起4个工作日内,行政部、财务部必须计算出该合同的下浮点和正常情况下的提成点金额,减去应扣除的业务费用,并与营销人员签名确认。
2.安装完毕,全部货款(质保金除外)收完后,在8个工作日内兑现营销人员提成(质保金的相应提成不在内,待质保金收回后再行提成)。若公司因资金问题暂未结算,公司可出示欠条给营销人员,并在20个工作日内支付该提成款。
《营销人员提成分配方案》
1.考核因素:a成交额b下浮点c款项回收
2.如有上浮,上浮部分营销员为40%,公司为60%。
3.下浮点:
47%以下,提成点2.3%
44%~47%以下,提成点2.8%
43%~40%以下,提成点3.5%
39%~35%以下,提成点4.0%
34%~30%以下,提成点4.7%
29%~25%以下,提成点5.5%
24%~20%以下,提成点6.3%
19%~15%以下,提成点7.3%
14%~5%以下,提成点8.5%
4%~0%以下,提成点9.5%
视签单情况增补的提成(具体产品部份):
签订台面板材为台湾三雄或浙江瑞星增补提成0.35%
签订台面板材为富美加增补提成0.25%
签订台面板材为威盛亚特殊色增补提成0.2%
箱体为空箱增补提成0.25%
钢木通风柜增补提成0.3%
九、营销人员收款制度
1.正常货物安装完毕后(客户签订验收单之日起),营销人员必须在30个工作日内收回该单应收款项,否则按该单提成总金额的0.2%扣除提成;如果50日以上仍不能收回款项,则按15元/天进行扣款。
2.在正常货物安装完毕后(客户签订验收单),营销人员在7日内收回应收款项,则给予营销人员实际成交金额的0.15%奖励。
3.因营销人员的问题,造成该单款项不能收回(成为死单),不仅扣除该单的全部提成外,而且要根据实际情况对该营销人员进行经济处罚,并有权辞退该营销员。
十、执行
本规定与营销总公司相关规定一并执行,执行起始时间为___年___月___日,
其它与本规定有冲突的以本规定为准,由公司监督执行。
生效:以上规定从___年___月___日起生效
适用群体:分公司营销人员
解释权:归公司懂事会
监督执行:营销总公司
关键词：现代企业,薪酬管理,人员激励
当前我国企业的发展面临着激烈的竞争压力,在此背景下,人力资源成为了企业发展中最为重要的元素并对提高企业自身竞争力发挥着重要的作用。对于企业人力资源管理而言,科学合理的薪酬管理以及激励制度能够实现员工满意度的提高,并且在吸引人才、保留人才以及调动人才积极性方面能够发挥重要的作用,所以对企业薪酬管理以及人员激励进行研究,对企业市场竞争力的提高具有重要的现实意义。
一、企业薪酬管理与人员激励现状分析
(一)人力管理成本的上升。
人才对企业提升自身竞争力方面的重要性越来越突显,而在对人才这一项企业重要资本进行管理的过程中,必须进行必要的资本投入,这种投入的目的在于提高和增加人才在进行生产活动中的知识、智力和技能,从而使这些人才自身的价值能够有效增值,其中薪酬管理作为人才资本投入中的重要形式在人才激励方面发挥着重要的作用。在激烈的市场竞争中,企业都愿意给人才支付较高的薪水,在此背景下企业在吸引人才和保留人才方面的制度也在不断加大。总之,随着人才在企业中的重要性被引起重视,企业以获得更多的利润为目的对人力管理成本方面支出也在不断攀升。
(二)先进薪酬管理与激励机制技术和理念的引进。
随着经济全球化的发展,大量国外资本向国内市场涌入,中外合资企业在目前也十分普遍,在这种背景下,一是因国外企业具备先进的管理模式、管理理念以及管理经验,使国内企业受到了较大的冲击;二是国内企业在面对这种冲击时,为了与外资企业或跨国企业进行包括人才竞争在内的竞争而日益关注薪酬管理以及激励机制,在这种需求下,管理咨询行业得到了较快的发展并在国内企业薪酬管理以及激励机制革新的过程中起到了重要的推动作用,所以在当前企业的薪酬管理以及激励机制的发展中引进了许多先进的薪酬管理理念与激励模式,并在很大程度上提高了国内企业的竞争力。
(三)薪酬管理与激励制度的设计向个性化、多样化发展。
在企业探索薪酬管理与激励制度的过程中,只有符合企业实际情况和特点的制度设计才能够最大化地促进企业的发展,所以当前企业中薪酬管理和激励制度的设计呈现出了个性化与多样化的特点。一是企业薪酬管理与激励机制实现了与企业组织战略的紧密结合,企业战略体现为企业自身发展战略以及企业竞争战略和经营战略两类,不同的企业所使用的组织战略不尽相同,所以薪酬机构、薪酬水平以及激励策略也会存在差异;二是在以前的薪酬管理中,薪酬管理设计一般是统一的,激励制度的形式也十分单一,但是当前的企业在这些方面开始关注不同员工的不同需求并针对员工的不同需求来进行薪酬管理以及激励制度的设计,所以当前企业中的薪酬管理与激励机制在具有个性化多样化的同时具有了复杂化的发展趋势。
二、企业薪酬管理与人员激励的改进
(一)薪酬管理以及人员激励从日常事务向企业战略转变。
薪酬管理以及人员激励为企业人才的选拔以及企业自身竞争力的提高具有重要的意义。但是当前我国大多数企业在薪酬管理以及人员激励方面只是基于流程和操作来运转的,而企业的薪酬管理与人员激励要实现从日常事务向企业战略的转变,企业人力资源管理者需要在了解企业基本战略的基础上积极对企业面临的问题进行思考与探索,并通过对薪酬以及激励制度的调整来实现薪酬管理、人员激励与企业发展战略相匹配,从而充分发挥出薪酬管理以及人员激励在促进企业发展方面的作用。
(二)通过重视薪酬管理以及人员激励设置的长远性来达到更好的效果。
薪酬管理以及激励机制是调动企业员工积极性的有效手段,但是由于我国企业在薪酬激励方面的形式比较单一,基本体现为年度奖金与工资加奖金等,这些薪酬管理与激励机制忽视了长远性的考虑,从而导致了员工容易出现阶段性的懈怠,所以重视薪酬管理与人员激励设计的长远性能够达到更好的预期效果,在此过程中,根据企业的实际情况,股权激励具有重要的实践价值,并且通过股权激励机制的建立与完善在保留人才方面也具有明显的作用。
(三)薪酬管理以及激励机制需要更加具有系统性。
某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。
这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：
一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。
二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。
三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。
四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。
通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。
一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：
一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。
二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。
三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。
引言:这是本人为上海某生物公司所作的人力资源、薪资与绩效考核的规划系统中的针对基层业务人员之管理方案，该公司以直接实验用品为主业。
潜能对于每一个人而言都是无限的!薪酬激励是“胡萝卜”，也是“大棒”，是我们调节员工积极性最有效的手段之一。它的科学设计对于突破营销与管理的瓶颈至关重要!它既能熔炼团队，提升激情!更能为企业的发展带来更大的加速度!
一、目的：
1、提升团队斗志与销售热情，激发无限的潜能!
2、创造发展的加速度，实现快速突破!
3、提升资金流速，增加公司抗风险能力!
4、凝聚团队，打造一流的销售队伍!
5、创造可持续发展的环境与条件!
二、薪酬方式
薪酬=底薪+提成+补贴(岗位、出差)+销售竞赛奖
原则：低底薪，高提成
□1、底薪：浮动考核制度
为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，销售代表的底薪实行季度浮动制度，明细如下：
A、连续三个月销售/回款达到10万时，底薪为1800元。
B、连续三个月销售/回款达到13万时，底薪为元。
C、连续三个月销售/回款达到16万时，底薪为2200元。
D、连续三个月销售/回款达到20万时，底薪为2500元。
E、连续三个月销售/回款达到25万时，底薪为3000元。
F、连续三个月销售/回款达到30万以上时，底薪为3500元。
注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。
2、月销售/回款10万以下的代表底薪为1500元，试用期代表底薪为1300元。
3、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核!
2、提成：提成按销售计提，按回款发放!
提成=回款*5%*绩效考评分*(1-5%)注：
1、5%为销售代表的奖金系数;1-5%为暂扣5%的风险金，员工辞职一个月内无发现遗留问题时全额发放。
2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工的在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才!
3、补贴：
主要为出差补贴、通讯/交通补贴、岗位补贴等(按公司原制度实施)
4、销售竞赛奖：
“人人是人才，比赛马不相马”!销售竞赛对于引入竞争机制，充分激发团队的竞争意识是十分重要的，市场如逆水行舟，不进则退!唯有竞争是永远不变的`主旋律!
1、月度奖励：每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能!主要有：
A、销售/回款最大绝对增长量奖
B、销售/回款最大绝对增长率奖
C、销售/回款最大绝对量奖
2、季度奖励：参考月度奖励方式设计。
同时每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌销售员”活动，每大区评选5名，奖励价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。
3、年度奖励：参考月度奖励的方式设计。
同时每年终举行“金牌销售员”评选活动，颁发证书、并奖励价值2000元的旅游。
由于各大区逐级上报参赛者，报公司总部统一评选，每年评选15名。
所有的销售竞赛兑现方式可以是现金、礼品、培训与旅游等。
注：大型竞赛的奖励可以其他形式代替奖金，如培训(以外训为主)、礼品或旅游等，但应该颁发证书，因为证书对员工的精神影响有时比1000元的奖金更大，这是一个良好的附加值，可以增强团队的凝聚力，提升员工对公司的忠诚度。
三、针对客户快速回款奖励方案
1、现金回款奖励
A、对公：可以享受公司最低价80扣(单笔业务额须在10000元以上)。
B、对私：3%返利。
2、30天以内快速回款奖励，不享受最低价，享受2%的返利。
四、价格体系维护
以直销为主的销售模式，价格的稳定是非常重要的，短期的打折行为可以作为一种促销的手段，带动销售的增长，但从长远来说是无益的。
首先它对品牌的损害比较大;其次是对维护客户的稳定性有不良影响(因为很多客户之间的信息是相通的，同时更有部分是重复购买的);再次它对企业长远发展的利润损害很大。
所以维持合理的价格，并保持稳定是非常重要的!
以我们目前的价格水平来说，科学的制定一条价格底线是十分必要的，现在按80扣为准(所有产品的最低销售折扣)。
维护方案：
1、所有产品销售扣率必须≥80扣，鼓励代表以较高扣率销售。
2、90扣以上销售时，超出90扣部分的利润全部归代表所有(需向公司缴纳增值部分利润的增值税，税率为17%)，在该笔业务回款后结算。
3、对于特殊情况，确实无法实现80扣以上销售时，经大区经理批准(特殊情况报总经理批准)，根据公司的利润水平可以适当价格销售。但该笔业务划算该代表的销售与回款业绩(不影响其绩效考评分)，但不予以计提奖金。
4、随着公司的不断发展，产品的价格水平应该逐渐走向稳定，并努力做到全国价格统一。
五、员工绩效考评系统
月代表绩效考评分表
销售代表： 日期：
KPI：
销售30分
回款30分
销售增长10分
勤奋度10分
执行力10分
价格10分
诚信度100分诚信行为(费用、市场行为等)
考核：计划 /实际/达成率 评：主 管 /大区经理
注意：
1、考评分最高分为100分，总分低于70分或销售/回款的达成率任一项低于70%时，均不能享受当月的提成。
2、诚信分必须满分100分才能享受提成!
3、价格主要指的是业务员出货的价格水平，及由此给公司的利润贡献。
释：1、该绩效考评系统增加了回款方面的考核，实行销售与回款双重考核!
2、增加价格方面的考核，以确保产品的价格水平与公司的利润。
3、诚信度的考核在于注重员工的诚信行为，特别在市场费用方面。
4、对于代表因考核不能享受提成的部分，全额纳入SF!
六、SF制度的建立与运营
SF为Self-help Fund首个字母缩写，中文的意思是员工自助发展基金，它是通过自身的途径融资，并全部用于员工发展事业的一种资金组织形式。
1、目的：实现自助者天助!
2、融资途径：
A、因达不到考核要求的提成。
B、爱心捐款(日常工作处罚)。
C、其他途径
3、使用方式：
A、员工培训
B、销售奖励
C、员工生日等喜庆事项
D、团队气氛建设
E、困难员工的补助等
4、基金管理人：大区经理
公开使用账务，接受大家监督!
七、回款风险预警系统
建立独立的财务回款风险预警系统，由公司清欠部负责。
清欠部职能：分析客户回款风险，每月及时提醒营销人员60天以上的应收款。
行政类别：垂直系统(财务部)
呆死帐预防与控制措施：
现代企业所有权与经营权的分离, 使得古典意义的企业家职能发生了分解, 产生了职业化的管理人员。而高管人员与企业所有者的目标和利益并不完全一致, 导致了委托代理问题和高管人员激励约束问题的产生。
委托代理理论认为, 由于“代理人”与“委托人”之间存在信息不对称, 会计信息的提供者 (一般为代理人, 即企业经营者) 通常比会计信息使用者 (委托人或利益相关者) 了解更多的企业内部信息, 因而必然导致“沟通摩擦”, 逆向选择 (Adverse Selection) 和道德风险 (Moral Hazard) 随之而来, 代理人会在自身利益的驱动下, 在确认计量、记录过程中做出对自己最有利的盈余管理行为。在所有者与经营者之间的博弈中, 由于信息不对称以及所有者的分离状态, 使得所有者处于局部劣势, 难以实施有效的约束。在约束边界的状态下, 所有者欲在委托代理关系中获得利益最大化, 只能设法将经营者吸引到合作关系之中。为此, 所有者必须设计一种激励机制, 使双方目标最大程度地趋于一致。目前我国正在进行经营者激励机制的改革, 高管薪酬激励制度越开越受到知识界以及实务界的重视。委托代理理论、人力资本理论、激励兼容制度等也随之应运而生。
2 确立合理年薪制
2.1 完善基础年薪
基础年薪是用来补偿高层管理者———保障他们的基本生活所需。基础年薪具体确定办法是:先由董事会确定高层管理者的基础年薪, 然后据他们的个人能力及其岗位的特点, 确定相应的基础薪酬系数, 以此决定他的基础年薪。随着以后职业经理人市场的逐渐成熟, 企业从吸纳人才的角度出发, 也可以考虑实行协议年薪制来确定基础年薪。
2.2 合理确定风险年薪
风险收入的确定属于短期激励, 主要用于奖励那些为公司的长久发展和实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标做出重要贡献的高级管理人员或团队, 这是基于个人或团队绩效的可变薪酬。风险年薪的确定方法为:加大对高管的约束, 年薪中风险收入不用一次性兑现, 而是把其中的一部分作为风险基金存入奖金账户延期支付, 风险年薪累计到一定数额之后, 经营者可以取走当中的一部分, 大部分仍然留在账户中, 如果公司由于经营不善亏损, 则要按规定从该账户中扣除部分奖金, 这样, 奖金账户的资金很可能减少甚至出现负数。
3 完善福利计划激励体系
我国当今企业建立高层管理者福利计划的重点应是建立养老金计划, 以此来完善高层管理者的退出机制。具体途径有3种:一是实行选择性高管退休计划。规定当高层管理者到达退休年龄, 公司支出其相应工资的百分之多少作为退休补助, 如同年终奖或退休金一样。不同的是, 如果高层管理者离开公司, 他也就不会享有此福利。二是推行递延补偿计划, 这些计划不是由公司赞助, 而是由经理们提前存入他们的税前工资中。三是设立单点计划, 根据公司和高层管理者的需要, 提供他们终身保险、伤残保险和长期护理保险等福利。
4 实行公司股权激励
目前企业实施的股权激励模式大体分为3类。
4.1 业绩股票
在我国公司股权激励机制中, 业绩股票是采用最为广泛的一种激励模式。通常是公司在年初确定业绩目标, 年终对高层管理者进行业绩的考核, 如果他们达到了预定的业绩目标, 则公司给予他们一定数量的股票。另外, 还有些公司授予高层管理者业绩单位。业绩股票是授予高管人员股票, 而业绩单位是授予现金。
4.2 虚拟股票与股票增值权
虚拟股票是指公司授予高层管理者相应数量的虚拟股票, 但高管人员对这些股票没有所有权和表决权, 也不能转让和出售, 离开企业同时这些虚拟股票自动失效, 但与普通股股东一样享有股票价格升值带来的收益。股票增值权是指公司授予高管人员与虚拟股票相类似的一种以数量来计算的权利, 即高管人员可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益, 但不拥有这些股票的所有权、表决权和配股权。与虚拟股票不同的是, 股票增值权的被授予者不参与公司收益的分配, 而在公司股价上升时, 被授予者可以通过行权获得相应数量的股价升值收益。很显然, 在这两种激励方式中, 影响高管薪酬的主要因素是股价的高低。由此, 高层管理者管理的重点是如何提高股价。方式主要有两种:一是高层管理者通过盈余操控来提高每股的收益, 从而引起股价的上涨。同时, 在虚拟股票的激励模式下, 高管人员通过盈余操控还可以获得一部分的收益分红。尽管企业收益是假的, 但高管人员得到的现金股利分红却是实在的。另一种方式是则是高级管理者通过不规范的市场行为, 人为地操控股价, 从而通过股票升值获取暴利。
4.3 延期支付的手段
延期支付是指高管人员的一部分薪酬存入公司的延期支付账户中, 并以款项存入当日的公司股票公平市价折算出的股票数量作为计量单位, 然后该高管人员退休后以公司股票的形式或根据当时股票市值以现金支付给该高管人员。延期支付方式与股票期权不同, 在延期支付方式下, 高管人员的收入会受到既定期限内计划执行时与行权时股票价差的影响;而在股票期权模式下, 如果股票价格下跌, 被授予者则可以放弃行权来保证自己的利益不受损失。由此, 高管人员只有不断提升公司的业绩水平, 促使股价不断上升才能真正地保证自己的利益不受损失。
5 结束语
实质上, 在现代企业中, 对企业高级管理者采用股权激励的方式正在渐渐被大多数企业所采纳。当然其他的激励方式也被采用, 但股权激励这种新型的激励方式是大势所趋。因为这种方式能够有效遏制高管人员的自利性行为, 有效解决现代企业制度中的委托代理问题, 实现股东与企业管理者双赢的局面。
摘要：随着我国企业的不断发展, 高管薪酬激励制度也不断完善, 企业应根据自身的发展状况选取适合自己的高管薪酬激励制度。综而观之, 完善年薪制度、完善福利计划激励机制、实行股票期权制度等已成为许多企业完善高管人员薪酬激励制度的选择。
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