海尔集团论文（精选8篇）
看海尔集团发展历程，领悟企业资本运营之路。
一、海尔集团的发展过程
海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
二、资本运营的两种方式
诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２.５倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克
鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值７７.３６亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，十三年来共兼并了亏损总额５.５亿元的十四家企业，盘活了１４.２亿元资产。
从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：
第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到１９８５年６月，生产出我国第一台四星级是冰箱，１９８８年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。１９８８年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。
在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的ＯＥＣ管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有３０万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。
第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与ＯＥＣ管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。
这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至１９９５年企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债１.３３亿，负债率高达１４０％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利１５０万元，第二年一次通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到１９９６年底，在全国百家大商场的份额已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的９５％，占日本进口总量的６１％„„在此基础上，９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。
由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近２亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述ＯＥＣ管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。
三、海尔的成功之处
海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点：
１、进入资本市场的目的。海尔公司是１９９３年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。
２、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神“敬业报国，追求卓越”以及“迅速反应，马上行动”的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高“联合舰队”的整体战斗力。
近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。
海尔集团实施全球化品牌战略成效卓著，今年上半年，海尔集团出口达１０亿美元，同比增长４１．２％。有关专家指出，海尔的目标是出口创牌而不是出口创汇，在全球化品牌战略思想指导下，通过建立品牌带动销售增长成为海尔海外市场的突出特征。赞助奥运会、结盟ＮＢＡ等一系列强劲的品牌运作，清晰勾画出海尔海外树品牌的战略。
据悉，海尔“先难后易”开拓海外市场的思路逐渐产生积极作用，在欧美发达国家市场带动下，海尔在东南亚市场的产品销售比去年同期增长３倍以上。同时，海尔冰箱、冷柜一直处于行业出口龙头地位，据２００６年１—５月海关数据显示：海尔冰箱按金额的出口份额达２６．８％，冷柜占２０．１％，分别领先排名第二的企业１５％和１１％。今年以来，海尔手机、电脑、电视，洗衣机出口海外市场增势迅猛，这三类产品的内销和外销基本相等。其中海尔手机海外销售远高于国内市场，１—６月份，海尔手机出口海外同比增长７９４．１％。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间, 海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。
2海尔集团不同发展阶段的集团战略
2.1创业期海尔集团战略 (1984-1992)
海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量, “高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准, 而是要适应市场需求, 占领市场, 并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段:
2.1.1 第一阶段:由无序到有序
将企业从无序到有序转化, 强调管理制度, 以职工管理为主, 增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制度, 优化管理结构。
2.1.2 第二阶段:由有序到形成体系
在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系, 制定“先难后易”的战略, 以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。
2.1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高
提升初步形成的体系, 产生了海尔有名的OEC精细化管理法, 形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证, 成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。
2.2奠定基础期海尔集团战略 (1992-1997)
“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好 (即经营管理不好) 的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品, 在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式, 然后将这种模式移植到另一个企业或产品上, 获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商, 由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:
(1) 1991年12月, 兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;
(2) 1995年7月, 将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;
(3) 1995年12月, 收购武汉蓝波希岛公司60%股份;
(4) 1997年3月, 出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;
(5) 1997年4月, 收购青岛第三制药厂80%的股份;
(6) 1997年9月, 出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;
(7) 1997年12月, 出资59%合资建贵州海尔电器公司 (冰箱) ;
(8) 1997年12月, 兼并黄山电子公司。
2.3国际发展期海尔集团战略 (1997-2007)
发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸, 对于海尔这样的大企业, 国内市场已经不能满足这只大鲨鱼, 因此, 实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面:
2.3.1 销售国际化
海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商, 设立营销网点30000个, 营销信息中心10个。
2.3.2 质量国际化
海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团, 并获得了欧洲CE、EME, 德国VDE、GS、TUV, 加拿大ESA, 中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证, 是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。
2.3.3 生产国际化
海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外, 目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。
2.4经受挑战期海尔集团战略 (2007-2010)
海尔正处于经受挑战期, 大集团战略成为其集团战略。张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化, 国内竞争国际化”。在海尔看来, 国际国内市场是互动的, 现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发, 应该以站在国际市场的高度来思考企业的战略。据此, 海尔制定实施“三大、一活、一统一”的大集团战略:
“三大”分别是:大名牌、大科研、大市场。大名牌是指名牌产品发展成名牌产品群;每个产品都是国内同行业的排头兵, 并争创国际名牌。大科研是指每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场是指在国内市场中的份额不低于前三名;产品分布国内和国际市场, 实行三个1/3制。“一活”是指资本活, 即制定与资本有关的经济指标考核体系, 设定标准警戒线和否决线, 使资本成为活的能增值的动力。“一统一”是企业文化统一, 即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同, 使集团有强大的向心力和凝聚力。
3海尔集团“吃休克鱼”战略分析
从海尔集团已经正在经历的四个发展阶段来看, 头两个阶段无疑是成功的典范, 可以说实现了海尔从无到有, 从小到大, 从弱到强的成长和蜕变。其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著。
首先, 对“休克鱼”, 张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂, 比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态, 比喻企业的思想、观念有问题, 导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想, 有一套行之有效的管理办法, 很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产, 而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元, 而最终盘活的资产为14.2亿元, 成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法, 主要有四种形式:
3.1整体兼并
依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一, 年产洗衣机70多万台, 拥有3500多名职工, 但由于经营不善, 企业亏损1亿多元。1995年7月, 青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后, 企业扭亏, 半年后盈利151万元。
3.2投资控股
整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中, 而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为, 后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权, 迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月, 海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司, 并创下了“第一个月投产, 第二个月形成批量, 第三个月挂牌”的“海尔速度”。
3.3品牌运作
这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月, 海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月, 又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业, 开辟了低成本扩张的新途径。
3.4虚拟经营
它既是品牌运作的一种高级形式, 又是海尔“先开市场, 后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式, 而是通过强强联合”, 优势互补, 新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说, 海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者, 也是扩张重组新形式的探路者。
四种兼并形式, 反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色, 属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为, 属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态, 属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用, 是海尔成功的关键。当然, 休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓, 具备了海尔的基因并成功移植到新企业, 兼并就会获得成功。可见, 人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说, 海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张, 不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。
参考文献
[1]上海英赛企业管理咨询有限公司[R].海尔集团2010年发展战略报告.
[2]程卫东.从海尔吃休克鱼想到的[J].石油企业管理, 2002, (8) .
关键词：员工价值 管理
1、 员工价值管理概念
员工价值是综合衡量员工满意度的一种方式，体现在优秀、忠诚、高素质的员工对企业价值创造发挥基础性作用。员工价值管理就是企业通过制度、激励等手段增加员工满意度，进而提升企业员工价值。
2、 企业进行员工价值管理的意义
2.1增加员工满意度
企业进行员工价值管理，通过构建安全、高效的工作环境，公平、合理的竞争环境，浓厚、争优的学习环境，舒适、温馨的生活环境，以人为本，保障员工的基本需求，满足员工更高层次的需求，给予员工追求高层次需求的能力，以此来增加员工的满意度。
2.2提升企业价值
员工价值是企业价值重要的组成部分，同时员工价值的实现对企业价值的其他方面，诸如股东价值、客户价值的实现具有积极的推动作用。员工是一个企业的细胞，无论设计、生产、销售均需要由不同层次的员工来完成，因此员工在一个企业的重要性不言而喻。加强员工价值管理，不仅可以提高员工的满意度，而且可以提高员工工作的积极性和主动性，使员工的创造性和活力能够转化为对公司价值增加的贡献。
2.3实现企业永续经营
我国企业目前多数采用股份制形式，其特点之一是企业的寿命理论上是无限的，是不随着创始人的死亡而终结的。为实现企业的永续经营，需要不断进行员工价值管理。员工是企业的主人，是企业制度、理念最终的落实者和实践者。一代代员工成为企业文化的传承者，不断开拓创新，引领企业发展，实现企业永续经营。
3、 海尔集团进行员工价值管理的措施
海尔在进行员工价值管理时，主要通过两个途径：一是企业文化，通过企业文化的构建，增强员工对企业的认同感，调动员工的生产积极性，提高企业的生产效率；二是靠制度，通过对企业规定进行制度化，激发每个人的活动，充分开发利用人力资源。下面就这两个途径，分别从四个方面阐述海尔集团的员工价值管理。
3.1用人理念方面
用人理念是一个企业进行员工价值管理的基本原则，是站在企业战略层面的“用人观”。“人人是人才，赛马不相马”是海尔公司的用人理念,是内化在海尔集团的企业文化中的。“人人是人才”是海尔集团的人才观,“赛马不相马”是海尔集团的人力资源开发原则。海尔集团基于此用人理念，认为一家企业有能力也有责任去采取措施提升员工价值，帮助员工实现其个人价值。海尔集团认为员工是公司最大的财富，公司在员工培训、升职、激励等方面制定了一系列人力资源管理制度，明确了岗位的任职条件、人员的胜任能力及评价标准、培训措施等，形成了有效的绩效考核与激励机制，不断提高公司员工素质。
3.2培训系统方面
员工培训可以提高员工的素质，更新员工的知识储备，拓宽员工的视野，进而提高企业的经济效益，实现企业的可持续发展。海尔集团培训主要包括以下几个方面。首先，海尔集团确立了企业培训原则，即“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。这一培训原则是海尔集团进行员工培训的指导方针。其次，海尔集团成立海尔大学，目的就是为培训员工提供硬件和软件上的支持，通过将培训与激励和企业文化相结合，以调动员工参与的积极性，培养出具有国际水平的管理人才和技术人才。再次，海尔集团突出强调价值观培训。价值观培训的原则是要员工明白“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”。企业各级别的人员 ，不论是高管还是普通管理人员，不管是技术人员，还是一般员工，都要清晰对错是非。最后，海尔集团在进行技能培训采用创新的培训形式，即“现场、案例、即时、互动”，具体来说，就是在企业在实际中遇到问题时，在现场对该案例即时进行分析并找出解决办法，然后在整个公司进行总结和推广。采用这种方法，一方面员工能从还记案例中学到分析问题、解决问题的分析思路和解决办法，提高员工的能力，另一方面可以提高集团效率，减少额外损失。
3.3升职系统方面
海尔集团为员工提供双通道的职业发展路径，即在海尔集团，工作到一定年限，积累到一定的经验后，员工可以有两个选择路径，“专业路径”和“管理路径”。“专业路径”是指员工有一专长，在其工作的领域内成为“专家型人才”。“管理路径”是指员工在对工作有一定的了解后通过升职，开始从事管理岗位。这两种路径是由员工自由选择的，无论是哪种路径，都能实现员工的个人价值。与之相匹配的是“海豚式升迁”和“届满要轮流”两大升迁制度。新进入海尔集团的员工要首先从基层岗位做起，积累经验，踏实工作，在积累到一定程度后，才可以升迁。同时，海尔集团认为，一个人如果长久地从事一项工作，就会形成固化的思维方式及知识结构，这与海尔集团的“创新”理念相违背，因此海尔集团从制度上规定每个岗位最长的工作年限。
3.4激励系统方面
首次，海尔集团为员工提供了公正、公平的竞争机会，不论资排辈。员工根据个人业绩、成功经历、能力及知识技能的展现、兴趣爱好等因素，集合企业岗位需求，自主升级、自主发展。这将大大激发员工的工作热情，促使员工通过个人努力来实现个人价值，以此来为企业创造价值。其次，海尔集团采用倒三角的组织结构和人单合一双赢模式，员工和市场紧密结合，使每个员工都以自组织的形式主动创新，这样从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现了员工个人价值创造方式的飞跃和提升。此外，海尔集团采用全面薪酬计划。从时间上来看，包括短期激励，中期激励和长期激励，三者紧密结合。海尔全面薪酬计划，除工资外，还包括多元福利（法定福利、企业福利和弹性福利），员工关怀（乐活计划、新员工关怀和在职员工观海）和生活平衡（员工培训计划、带薪休假和生活沙龙）三个方面。
参考文献：
现在，家电企业都在利用互联网营销和大数据洞察用户需求，打造企业的核心竞争力。在张瑞敏心中，互联网时代的产品，应该落脚在产品、服务是否与用户交互，有多少用户信息量，“没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产，没有价值交互平台的交易都不应该存在”。
去年，张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上用三个“无”概括未来海尔转型的目标：企业无边界，企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，是一个并联生态圈;管理无领导，每个员工都能自主创业，成立小微公司;供应链无尺度，用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。
2000 年4 月，是海尔物流发展史上重要的日子。正是从这时起，海尔物流开始设计实施基于协同电子商务解决方案。经过6 个月的艰苦奋战，也就是当年10 月11 日，海尔物流后台的ERP 和前端电子商务平台BBP 正式上线运营。至此，海尔物流的后台E R P 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理，23 个事业部的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品管理，以及集成的财务业务等，均纳入了海尔集团的内部供应链管理。
海尔物流信息化建设的背景
海尔认为现代物流区别于传统物流的主要特征是信息化与网络化。在企业内部，随着海尔集团生产规模的日益扩大，每天一条生产线就能生产几百种不同型号的产品，每日进出几千笔仓库业务，原有的物流操作模式无法适应大规模定置的制造模式，如果不搞物流的信息化，就无法实现信息的同步，也跟不上集团国际化发展的速度。在企业外部，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，企业与企业之间的竞争已经不是简单的质量与成本之间的竞争，而是企业之间供应链与供应链之间的竞争，谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。而没有信息化手段的支持，想要加快速度几乎是不可能的。在这种情况下，海尔进行了业务流程再造，而海尔物流的信息化建设也从此揭开了崭新的一幕。
海尔物流实施信息化管理的做法
海尔的整个架构是一个庞大的系统集合，让我们还是先来看看海尔集团主要流程的分工:
——商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售;
——物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送;——资金流本部负责整个集团的财务;
——定单推进本部负责整个集团的产品制造;
——产品本部负责创造需求、产品的研发。
而物流贯穿于供应链的全过程，信息化推进涉及部门多，范围广，实施的难度可想而知，在这种情况下，海尔物流是如何来推进信息化的建设呢？
1.选择成熟的信息化软件。
经过比较，海尔物流选择了当时世界上最先进的SAP/R3 成熟的ERP 系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状开发，其主要目的是借助于成熟的先进的流程提升自己的管理水
平。经过走引进和开发相结合的路子，最终形成了适合海尔物流的ERP系统模式。系统共包括五大模块:MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。成熟的软件让海尔物流能够站在巨人肩膀上看世界，避免了很多企业按照现状开发定置的系统，只是将原有流程电化的弊端，使信息系统成为改进和优化业务流程的重要手段。
2.实施“一把手”工程。
海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化和提高对客户的响应速度来进行的，所以涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常大。海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，如E R P上线初期，BOM 与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈，它牵扯到企业的基础管理工作与长期工作习惯的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推动，制定出“五定送料”的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业的基础管理（BOM 的准确率、现场管理），保证了信息系统作用的发挥。
3.全员参与、齐心协力。
由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机管理，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员等，均是挑战。在实施ERP 信息系统时，海尔物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。严格的要求掀起了全员学习计算机的热潮，有的职工白天没有时间，就自己购买计算机晚上在家中学习。物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识，进行业务操作指导以及对操作疑难问题的解答等，从而保证了信息系统的使用效果。
海尔物流信息化带来的速度与效率
1.信息化贯穿海尔供应链的各个环节。
海尔集团内部实施了ERP 信息系统，建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
海尔每天生产发运的产品有上千个品种，约50000 台，每天接到客户订单约2000 个。ERP 系统与商流的CRM 系统无缝连接，同步将信息传递到销售、计划、仓库、采购部门，保证了所有部门同步以订单为中心开展工作，不仅大大提高了各部门的工作效率，也大大加快了对客户的响应速度。
在企业外部，CRM 与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。经销商、顾客通过访问海尔网站，根据模块化的设计，下达BtoB订单，定单数据直接进入后台的ERP
系统，并通过BBP 的采购平台，将采购定单下达给供应商，这使原来需要半个月才能处理完毕的工作几个小时内就可以完成。
目前通过海尔的BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT 供货。供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一半。通过网上招标竞价，使招标采购更加公平、公正，防止了暗箱操作;海尔与招商银行联合，与供应商实现在网上货款的支付，一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。海尔通过BBP 采购平台不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。
ERP 实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10 天以上的时间，而且准确率低，实施ERP 后订单不但1 天内即可完成由客户--商流--工厂计划--仓库--采购--供应商的流转，而且准确率为100%;另外每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。
海尔通过BBP 系统的上线，建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，S A P使用构架于B B P 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
由于海尔物流管理系统的成功实施和不断完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益:采购成本大幅降低，而且还减少了20 万平方米的仓库，库存资金周转天数从30 天降低到了10 天以下。
2.信息化加速海尔物流实现“三个零”目标。
海尔物流信息化促进了海尔“三个零”目标的实现，给海尔带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。“三个零”就是服务零距离、质量零缺陷、零营运资本。
零距离——海尔物流的信息化建设始终是以订单信息流为中心，以三个JIT 的速度加速
整条供应链响应速度，物流信息系统实施后，从客户的订单下达到交货的时间从原来的36 天以上降低到不足10 天，通过以最快的速度满足用户的需求，实现了与用户的零距离。
零缺陷——通过信息化与物流技术的密切结合，使物流过程中的质量损失降低到最小程度。零运营资本——海尔物流利用信息化的手段，按订单采购，按单配送，并每日对异常信息进行跳闸控制，使原材料周转天数由30 天降低到10 天，加快了现金流速度，最终实现零运营资本。
信息化帮助海尔物流大踏步走向社会化
无疑，海尔集团推行物流信息化在我国制造企业中是比较早的，成效也是比较显著的。更可贵的是，他们没有固步自封，而是把这一先进的管理做法积极推向社会，为更多的企业进行物流信息化服务。对此，海尔物流的目标是从制造业物流向物流服务业转移，海尔物流一成立便开始了在做好企业自身物流的同时，积极向集团外的业务拓展。
A.社会化第三方采购——叫买又叫卖
海尔物流搭建起电子化的采购平台，整合全球供应链资源网络，拥有庞大的国际化供应商信息库、先进的SCM 经验，构建起能够快速满足质量、成本、交货期的全方位供应关系，可以帮客户优化采购渠道，实现全新的电子化采购，使客户由策略采购转向采购决策电子化。海尔社会化第三方采购叫“买”又叫“卖”的模式，成为同行业及众多媒体追捧的焦点。
B.社会化第三方物流——为客户提供增值
海尔第三方物流通过全球配送网络、先进的SAP/LES 可视的灵活的管理系统与优秀的运作能力，来提高对客户的响应速度和及时配送。海尔第三方物流将致力于向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。目前，海尔已为40 多家跨国公司提供物流服务。
C.第四方物流——进军咨询领域
海尔在不断拓展第三方物流业务的同时开始涉足第四方服务咨询业。海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经验，并培养出一支高素质的IT 咨询队伍，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等提供物流增值服务。
海尔物流的信息化建设，使海尔具有了给客户提供仓储、运输、资源、成本、信息管理等增值服务的能力，随着信息化平台的逐步完善，海尔的物流链上的客户越来越多，海尔物流将提供给客户一体化的供应链管理平台与服务，成为集团新的经济增长点。目前海尔物流
广告策划1班 郭娅玲20096227
一、集团简介：
1、海尔集团的成立：海尔集团创立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。27年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。
2、发展概况：旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
3、发展战略： 名牌战略阶段（1984年—1991年）
多元化战略阶段（1992年—1998年）
国际化战略阶段（1998年—2005年）
全球化品牌战略阶段（2005年—）
4、市场地位：2010年12月中旬，海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项殊荣。海尔集团公司以855亿人民币身价连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
5、科研体系：海尔本集团自己在1998年12月26日成立了海尔中央研究院成，海尔中央研究院致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌
提供核心技术支持的使命。海尔中央研究院是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。
6、目标使命：建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。”
7、集团文化：海尔文化的核心是创新，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，人单合一的双赢文化。
海尔的核心价值观是：
是非观——以用户为是，以自己为非。
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
8、集团理念： 1．有生于无——海尔的文化观
2．海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
4．先谋势，后谋利——海尔的战略观
5．海尔模式：人单合一
6．企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法
7．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链
8．品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销
9．企业生存的土壤是用户——海尔的服务观
10．走出去、走进去、走上去——国际化的海尔
11．管理的本质不在于“知”而在于“行” ——海尔的管理之道
12．真诚到永远——海尔的形象
二：集团的人力资源管理：
1、企业的人才观：人，始终是海尔管理的第一要素。海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功，是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。一流的企业是由一流的人组成的。海尔认为企业发展之本，就是个人价值的实现。员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，在每个员工价值得以实现和肯定的同时，也成就了企业的价值。
2、用人机制：
（1）全员动态管理的用人机制：“相马”为“赛马”——十五种赛马规则。海
尔提出企业内部的人才管理应该实行“赛马制”，让每个员工都有压力，并在“赛马”的过程中增长才干，海尔人力资源管理的最成功之处也在于它的内部竞争机制。海尔制定了十五种赛马规则，作为考核人的标准来鉴别、选拔和培养人才。
（2）“三工”并存、动态转换。海尔根据员工的业绩将员工分为三类：优秀员
工、合格员工和试用员工，并进行动态转换，在动态转换中实现人才流动。试用员工经过努力可以转化为优秀员工，而优秀员工如果不努力而沉淀下来，同样有可能成为试用员工。海尔的管理干部则被分为优秀经理、合格经理和不合格经理，海尔就是通过企业内部的这种制度引入竞争淘汰机制，使每一位员工感受到了压力。“斜坡理论”。斜坡的角度由市场竞争的激烈程度而定，如果员工不思进取，则可能滑下斜坡，而在斜坡上又为不同的员工提供了不同的成长跑道。
（3）中层干部分类考核，届满轮换，使中层干部具有压力和动力。海尔的每一
位中层干部的职位都不是固定的，工作不力就被淘汰下来。因为有这样的竞争机制，海尔中层干部的平均年龄是26岁，使年轻人可以脱颖而出。
3、企业的OEC管理模式：以管理人、培养人、服务人的思想为出发点和核心
在车间，产品的目标层层分解，量化到人。每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。
4、企业SST（市场链）管理模式：其核心是将外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。其机制是，我给你提供了更好的服务，你应该给我相应的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。这一新管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。
5、“赛马不相马”竞争机制：海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工
搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。能者上，庸者下，平者让。赛马通过优胜劣汰的规律，进行竞争。
6、“三工并存、动态转换”模式：即在全员合同制的基础上，将所有员工分为
优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员，海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。
7、海尔集团为员工提供了“管理+专业”的双沟通职业发展，为员工提供多重的职业发展通道，使员工的职业发展最大限度的同海尔集团发展相一致； 在海尔员工还可以根据个人的业绩、成功的激励、能力及知识技能的展现、兴趣爱好等因素，集合企业岗位的需求，自主升级、自主发展。
8、海尔集团系统化的激励机制：
薪酬激励：打破平均主义的出勤奖，形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制度等十多种工资的形式，将员工的工资和工
作绩效相挂钩。
即时激励：如在质量管理上利用质量责任价值券，分红黄券用于奖励，黄
券用于处罚。质检之中，当场兑现奖罚。
外在激励与内在激励相结合：鼓励员工创造发明，设立海尔奖、海尔希望
奖。
员工参与激励：以员工姓名命名发明创造成果、管理方法、工艺方法，激励
员工实现自我价值。
9、集团的三心工程：积极为员工排忧解难，让员工上班满负荷，下班减负荷。
10、教育培训制度：培训和教育是提高职工素质的根本途径。海尔有上岗前培
训、适应性培训、提高再培训几种类型。培训内容根据具体岗位
性质而定。海尔的工人进厂时接受入厂培训，三个月后，考核合格者被正式录用并持证上岗。入厂两年后接受中级工培训。应届
大中专毕业生入厂实习一年后，按“双向选择”的原则免聘上岗。
管理岗位员工实行继续教育。科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。自学获大专以上文凭者可
1 企业市场营销的管理观念
何谓市场营销的管理观念?是指企业开展营销活动的基本指导思想。 核心是正确处理企业、顾客、社会三者利益的关系。 将海尔的市场营销管理观念分为四大类:生产观念、推销观念、市场营销观念、社会营销观念。
1.1 生产观念
根据顾客的喜好, 总是可以随处买得到, 并且廉价的商品是最受欢迎的。 根据厂商营销活动来看, 扩大生产规模, 提高生产效率, 以获取最大的规模效益。生产观念是一种重生产、轻消费的营销思想观念。张瑞敏:高标准, 精细化, 零缺陷。完美的阐述了海尔成功的要素:精与细。在海尔最为重视的产品生产, 质量监测, 售后服务等方面精细尤为突出。 在海尔中降低成本的方法之一为将员工的时间统计记录, 员工需要将每分钟充分利用已实现最低成本, 最大利润。
1.2 推销观念
如果企业不努力推销, 消费者自己往往不会购买足量的产品。 一句话:产品是被卖出去的不是被买走的。在海尔中, 创新的推销渠道有很多其中最有名的应为2004 年开展了首家3C体验中心和2005 年海尔将3C融合。 渠道的开通可谓开启了信息产业的新时代, 海尔运用此类商机, 实现了超额的价值。
1.3 市场营销观念
实现企业目标的关键在于正确的确定目标市场的需要和欲望, 并且比竞争对手更有效、更有力地传递目标市场所期望满足的东西。 营销管理的任务:为产品找到顾客。 海尔“ 以客户为中心, 满足客户个性化需求”。听到来自红薯之乡的顾客反映意见, 为什么不生产能够洗红薯的洗衣机? 随后, 海尔便开发出了洗红薯的洗衣机, 价格也相对合理。 之后的海尔生产出了类似可以进行此类清洗的洗衣机。 正是这样满足消费者需求, 海尔的市场也越来越大。懂得生意之道的海尔, 在满足消费者需求的营销上更胜其他产业一筹。
1.4 社会营销观念
与市场营销观念相比, 社会营销观念的最显著特点为不仅要满足市场需要和企业获利还要考虑社会与道德问题, 兼顾顾客和社会的长远利益。沃尔玛对顾客有两条服务原则:①顾客永远是对的;②顾客如有错误, 请参看第一条。海尔也将这句话付诸行动了, 只有与顾客坦诚相待、互相尊重, 才能让其成为忠实的客户, 以刺激产业的发展。
2 市场营销环境分析
2.1 市场营销环境
何谓市场营销环境?存在于企业营销部门与系统外部的不可控制的因素和力量, 这些因素和力量是影响企业营销活动及其目标实现的外部条件。 针对海尔的市场营销环境我想从宏观营销环境的人口环境、经济政策, 微观营销环境分析的企业内部环境、顾客, 环境机会—威胁进行分析。
2.1.1 人口环境
对于营销者来说是非常重要的环境因素, 没有消费者的市场不存在市场需求, 因此如何巧妙地运用消费者的购买欲望和其活动行为进行营销尤为重要。在海尔, 企业若是想做出完美的营销策略, 市场调研方面必不可少。 海尔的市场调研工作可谓细致。 海尔调研中发现巴基斯坦的一家人的白色衣服放洗衣机中清洗往往会转不动, 并且在那里温度比较高, 塑料制的洗衣机不会耐得住热, 及时的社会反映, 及时的对社会家庭进行分类, 制定出研发新产品的战略, 研发了双动力加大产品, 并设计一款产品—金属外桶并且容量较大的干衣机。 这就是营销。针对消费者的需求, 开发能满足消费者的需求的产品, 是营销管理的最佳状态。顾客总是喜欢质量好的, 功能多和特色鲜明的产品, 产品本身是决定顾客是否购买的关键。而企业的中心则改为生产经营优质产品和创新产品上。 但有局限性。 但海尔不但兼顾了质量还兼顾了设计。在洗衣方式上, 根据地域的特点, 例如, 亚洲人、包括欧美人对洗衣机的要求也是不一样的。 亚洲人讲究的是价格适宜, 使用方便的耐用性产品, 而欧美人则偏重产品外观和设计是否符合自己的品位。 海尔根据不同喜好设计出不同模式的洗衣机, 根据消费者群体分出冷、温、热三洗式洗衣机, 既满足了产品质量的保证还实现了对设计的满意度。
2.1.2 经济政策
我国“ 新常态”独具特色, 可总结为“ 中高速、优结构、新动力、多挑战”“, 新常态”包括经济中高速增长、发展方式转变、结构深度调整、发展动力转向等方面和国际形势或多或少会影响国内企业的发展, 何况海尔是这样一个国际公司。 针对这样的外界因素, 海尔又是如何做的呢?分析国家政策, 因为这样的政策必然会影响市场发展, 既有可能带来机遇也有可能是挑战。 就是这样深度的了解与掌控政策, 为海尔的发展打下深厚的基础。 20 世纪的80 年代工业改革, 海尔抓住运用德国技术发展的机会, 成功实现了品牌的发展。 90 年代初中央实施培育发展资本市场的机遇, 海尔在机遇下上市, 筹得重金。 21 世纪的今天在中国经济新常态下, 海尔又做出了什么呢? 2015 年海尔与同行业相比同期实现同比增长29%的高增长率, 超出7 倍之多。 为什么会逆增长?面对‘ 新常态’, 海尔不但仍重视品牌活动, 更是加大了生态建设开放了平台生态, 增加网络平台生态的使用, 在冰箱、洗衣机、空调上打造智慧生活, 使消费者亲身感受产品带来的服务。企业转型, 产品转型给海尔带来了一次又一次的商机, 因为海尔懂得根据经济政策采取适合的发展策略。 此外2015 年的双十一与以前又有什么区别呢? 14 年双十一全天3.24 亿的销售额:15 年, 7 个小时3.5 亿销售额。 当天海尔官方旗舰店销售额更是达到4.77 亿, 稳居家电行业第一, 遥遥领先美的等品牌。 究其原因:①创新。 不但设计出儿童迪士尼版的冰箱, 甚至还有带wifi的冰箱。 产品你的新颖使顾客眼前一亮, 在加上海尔原有的人气和诚信度, 销售额增加不是不可能的了。 ②物流。 物流快, 达到了以往实现不到的高速:1 小时以送货到家并且实现了在17 小时之内有5 万单生意安装完成。
2.1.3 微观的企业内部环境
人力管理:资产不可能增值, 想让企业增值, 就得靠人。 海尔企业为激励员工的表现, 在海尔集团内部设立了属于他们自己的刊物《 海尔人》 并且设立了几种奖项, 如海尔奖、海尔希望奖等等。 《 海尔人》 的设置专用批评企业人员的错误和揭示存在的问题, 随着问题的揭露, 解决问题成为必须, 而后来的海尔问题也越来越少了。 充分调动人力管理模式对人员管理的影响, 磨合人员之间的配合和调动积极性, 海尔这一招可谓是绝。 正如张瑞敏说“: 海尔给你们提供一个舞台, 你的跟斗翻的多大, 舞台就会是多大”。
顾客是企业最重要的微观环境因素:①顾客价值:分为顾客购买总成本和顾客购买总价值。 顾客购买总价值:产品价值、服务价值、形象价值。 顾客购买总成本:货币、时间、体力、精力成本之和。 海尔将产品价值致力于产品的质量与监测中。 海尔之所以能被称为品牌产品, 是因为它的高质量, 是产品中的精华。 海尔的服务秉承着“ 客户至上”的原则。 因此, 在海尔中客户忠实者为数很多。 形象价值, 海尔做形象时考虑两方面因素:知名度, 荣誉度。 知名度的开创着实容易, 可是荣誉度的开创是需要产品的的高质量和高知名度的保障, 并且需要赢得消费者的信任。 在购买总成本的方面主要是货币成本, 消费者愿意消费去购买海尔产品花费了货币, 付出了货币成本, 当然, 同时在质量相同的情况下, 用在海尔上花费的货币成本较同产品少, 这样占据绝对优势。 ②顾客满意:是指顾客对一个产品可感知的效果与期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态。 海尔有一个称号“ 全程管家365”, 提供各种个性、实用的服务 ( 包括售后服务在内) , 做到让消费者安心、放心。③市场营销道德:企业与各利益相关者之间关系需要在道德与法律影响的范围内进行。产品方面以次充好、缺斤短两都是市场中道德缺失行为, 海尔中不存在这类现象。“ 怒砸冰箱”事件, 海尔给世人树立了一个良好的道德模范。在价格方面, 海尔企业中做到零库存, 零囤积, 也没有对价格进行垄断和内部控制。
3 环境机会—威胁进行分析
营销环境给企业带去的既有机会又有威胁。 就目前的海尔集团。首先竞争分析:竞争者中最强有力的当属美的, 美的比海尔年轻, 因此在发展的活力上美的更高一筹, 但是对于已经进入市场多年的海尔, 无论是顾客回头率、产品承诺、信用度方面都要优于海尔。 因此, 在未来两家企业竞争可谓不分上下, 如何更进一步占有优势呢, 我想就是响应新常态经济政策, 做出优质产品注重长期发展, 实现可持续发展。网络分析:网络化高度集中的今天, 海尔转型为平台型企业, 但是并不十分容易, 一个上万人的集团要想做到高速发展关键是要充分利用可利用的资源例如:时间, 人力, 物力。张瑞敏也说:运用好了, 是机遇。用不好, 是挑战。
综上所述, 海尔若要不断地发展并突破已有的成就需做到:①更加了解现在的消费者市场, 了解消费者喜好, 根据地域特点如城市, 城镇, 农村和消费水准如高收入、中低收入等等, 更进一步细分了解。 ②抓住国家政策的每一步, 找到适合自己发展的时机。③创新和在创新, 只有在不断创新的基础之上, 才能满足消费者的愿望和消费需求。 ④技术改革, 中国制造2025。 海尔的无人工厂已于前些日建成并开始使用。 浩大的工厂不存在一个工人完全实现了智能时代的自动化操作, 只有通过不断技术改革, 节省劳动力和成本才能实现真正意义上的利润最大化和成本最小化。
近日，在微博上，许多无节操的海尔兄弟新形象图“侵占”着屏幕，原来这是海尔集团发起的一场“海尔兄弟”新形象创意征集活动。尽管在大赛公告中，红字提醒“为了小朋友的健康成长，提交稿件中含有儿童不宜的内容将被删除”，却仍然挡不住网友们满满的“恶意”。
而相对于这些无下限的“搞基”作品，正经好作品的传播度就低得多，这是好事不出门，坏事传千里吗？显然不是。或许这正是一场精彩的营销传播活动。活动正因为在网友的恶搞之下才被各种媒介扩散，成功演变为热门事件。随之带来的影响：一是提升网友的参与度，引出一系列的热议话题；二是海尔借势这个形象活动，开发出了《海尔兄弟》这一经典动画在互联网时代的潜在价值；三是淡化了海尔“老成稳重”的品牌形象，使自己青春起来。
其实，再造“海尔兄弟”，也是海尔“无交互，不海尔”改革的一个缩影。海尔作为传统家电行业的领军企业，面临的挑战是巨大的。在传统媒体受众和影响力日益萎缩的今天，海尔推出一系列交互式活动，运用互联网思维，增加情感纽带，来拴住大众的心就十分重要了。众所周知，“海尔兄弟”是一代人的童年记忆，网友们的恶搞也纯属娱乐心态，这次活动可以唤回大众记忆，让海尔的形象更具亲和力和人格化，这正是海尔所期待的。
【海尔集团论文】推荐阅读：
海尔集团简介模板06-12
海尔集团swot分析05-30
海尔集团的企业文化10-30
海尔集团五力模型分析11-13
海尔集团人力资源管理06-06
青岛海尔集团实习报告10-11
旅游集团营销论文09-19
海尔理念(海尔企业文化)06-05
美的集团财务管理论文10-26
集团公司财务治理论文11-29
