波特五力模型分析实例

波特五力模型分析实例（共7篇）

波特五力模型分析实例篇1

（1）供应商的议价能力

银行业作为国有垄断性的行业，基本没有替代品，没有其他供应商；银行业的产品或服务对于顾客具有较高的交换成本；银行业由少数几家银行主导并面向大多数客户销售；银行业提供的产品对客户的生产业务很重要。

（2）购买商的议价能力

银行业具有较强的议价能力，银行提供种类众多的理财产品和服务，顾客具有较强的选择空间；银行贷款途径多样；银行业直接受国家货币政策的干预调控

（3）潜在竞争者进入的能力

银行业作为国有垄断行业，经营状况的好坏关乎国计民生。银行业的发展状况关系到国家的金融安全，因此银行业的进入具有较高的门槛。世界各国对自己的银行业都实行强有力的监管和保护。随着全球经济的发展和经济一体化的增强以及WTO关于银行业的规定，各国对于银行业的保护会逐渐放开。因此，现阶段，银行的潜在竞争者的进入能力较弱。

（4）替代品的替代能力

保险行业；股票交易市场；基金交易市场等

（5）行业内竞争者现在的竞争能力主要取决于以下几方面

竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越强。

行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈。随着中国经济的快速增长，中国银行业业面临着巨大的压力的挑战。

不确定性，银行业具有较高的风险和较强的不确定性，一旦投资失败或所放贷款不能及时收回都会给企业的经营带来较大的风险。

优势分析

1、国家信誉支持。与其他非国有商业银行相比，作为国家重要扶持的商业银行，可以长期获得低成本存款。能获得百姓的信任，具有强大的信用支持。

2、市场领先地位。拥有一套适合中国农村金融市场情况的完善的业务系统和人员队伍，能够深刻理解国家金融监管条例和规则，了解国家的宏观经济政策，了解中国的民族文化和风土人情。同时经过长期的经营活动，拥有了众多的稳定客户资源。，对农村客户更有亲和力，具有较强的企业文化优势，客户忠诚度相对较高。

3、资本规模大，实力雄厚。县域内存款市场份额达到30%，贷款市场份额达到34，农户贷款份额达到89%，实力雄厚。

4、网点众多。农村信用社承担着新农村建设金融主力军的任务，网点遍布城乡。经过广泛发展，遍布城乡，形成了全国性的结算体系。

波特五力模型分析实例篇2

1 现有企业之间的竞争

1.1 动漫行业的市场增长率:

目前中国动漫产业的竞争十分激烈, 全国各地的动漫企业也如雨后春笋般涌现出来, 已形成了一个以原创漫画出版为规模的动漫产业集, 目前, 全国动漫制作机构已达5473家。仅去年一年, 全国创作生产动画片在2000分钟以上的动画制作机构就已达到10家, 2011年中国动漫产业规模将达到257亿元, 同比增长率为24%, 预计2013年将达到405亿元。国产动漫产品的数量大幅增长, 质量有所提高, 一批动漫企业和动漫品牌崭露头角, 中国动漫“走出去”步伐加快。中国动画产业不断发展壮大, 已经成为中国文化产业发展的一个重大亮点。

1.2 动漫行业的投资要求:

中国作为全球最大的生产国, 动漫市场已具规模, 特别是在广东, 上海, 浙江, 江苏等地, 动漫行业也几近饱和, 新企业要进入该行业有一定的规模要求, 不然规模过小或成本投入过低都会被行业淘汰。

1.3 动漫产品的差异性:

地域差异。中国的动画公司并不是每个城市都有的, 一般集中在上海、杭州、北京、江苏等几个中大城市中。因此大城市的竞争相当激烈。风格差异:目前的国产动画片大都是中国传统动画的人物造型, 传统画风或者是动物为基础, 带有浓重的中国传统风格, 虽也注重细节, 但因为题材面向的群体水平的差距, 所以中规中矩。一些大的公司已经开始注重这一点, 已结合了日本、韩国、西方等国家的风格, 注重对人物的塑造, 从脚本、原作设计人物到画面的表现效果都有了很好的把握, 因此在动漫行业中脱颖而出, 在品牌上有自己的一席之地。

1.4 客户的转换能力强:

国家广电总局以政策的形式给予国产动画片在黄金时段播出的照顾, 又对境外动画片“痛下杀手”, 将境外动画片禁播时间。毕竟, 现在的国产动画片还处在初级的起步阶段, 产量还不是很充足, 质量也并不能完全得到保证, 中国人对境外动画片的认知度还是80%以上通过VCD、DVD和BD (包括盗版) 、网络等各种各样的媒介, 境外动画已经深入中国人的内心, 成为中国人在为数众多的外国流行文化中最为喜爱的一种。因此客户对国产动画片的观赏转境外动画的观赏能力非常强。

1.5 退出障碍:

形成规模的专业动画公司退出会损失惨重, 因前期投入大, 库存积压多, 资产专用性较强, 沉没成本较大, 债务负担沉重, 退出资金匮乏。主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响, 具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。因此现有的动漫企业只能在行业中闯出自已的路子才能在庞大的消费市场和巨大的发展空间中生存。

因此当今的动漫行业企业之间的竞争十分激烈。

2 行业中潜在进入者的威胁

动漫行业中的每一个企业或多或少都必须应付各种力量构成的威胁, 潜在进入者对于现有的动漫企业来说是一个潜在的竞争对手, 对于潜在入行者的存在, 现有的动漫企业也会做出相应的应付:进入成本:首先技术壁垒。先进设备的投资, 技术更新, 集聚人才, 建立高精端的创作团队, 用自己在位的优势, 先一步进行品牌创优。其次资金壁垒。加大投资, 放高行业的进入壁垒, 因此新进入者进入的成本相对来说比较高, 高收入的主创人员工资, 还要有回收周期长的心理准备, 进入该行业要有几千万的资金来支撑才能在动漫行业站稳。在生产、研究与开发、市场营销等职能上的规模经济, 是进入者的主要障碍。市场途径:中国的动漫市场虽然较为饱和, 但入行的困难并不是很大, 由于政策的倾斜, 更多企业准备涉足动漫产品的开发、制造与经营。进入者的威胁广泛存在, 估计目前及未来三年内新加入行业的企业数目还要增加到上百家。但动漫公司大多是从激烈竞争中成长起来的大企业, 天然具有市场基因, 并且在多年的业务拓展中掌握了国内一部分电视台和影院、院线及新媒体渠道, 并与中央台、各上星频道建立了稳定的供需关系, 主要采用直销模式。因此在行业地位争夺中处于有利地位, 较难为新进入者撼动。目前动漫产品的报价都很低, 制作成本一分钟8000-10000万, 发行价一分钟只有几百元, 因此对客户没有报价的吸引力, 它的回收成本主要是靠衍生产品的开发。动漫企业是文化行业, 在国家十二五规划中积极鼓励、发展、扶持文化行业有着诸多的优惠政策, 目前还没有规章制度的制约。因此行业竞争激烈, 但领军企业优势已然奠定, 潜在的新进入者的威胁不是很大。

3 替代品的威胁

动漫影视产品消费体验难有替代品, 动漫作为一种观赏、体验型文化产品, 消费体验不同于书籍、歌剧和音乐剧等其他形式的文化产品。现代社会的五光十色驱动人们寻找自我的认同, 关注心灵的呼唤, 关注小人物的命运, 而这些正是动漫作品的长处所在。若论直观的替代品, 盗版光碟有一定的威胁。但版权环境逐步优化, 高清播放载体、现代数字影院和IMAX技术等渐渐普及, 优秀动漫产品的消费体验将很难找到替代品。

4 买方的讨价还价能力

动画片一般都是媒体购买, 因此从中央台到省级上星台及各地方台, 还有网络等其他新兴媒体需要大量的优秀国产动画片。作为播映市场的电视台因其本身对于收视率追求的本能就会发挥作用, 一定会尽可能地选择更优秀的动漫片作为自身播放的节目资源。而优秀的国产动画片生产的数量不是太多, 则求大于供。因此各媒体的转换能力强, 没有转换费用。我们在行业和公司调研中充分感受到, 具有品牌效应、作品的票房和收视号召力, 在面对行业下游环节时将能够掌握更多谈判筹码, 因此优质内容商议价能力将提高。

5 供应商的讨价还价能力

动漫影视作品它的上游供应商就是剧本, 好的题材、精品剧本需要较高的价格, 供应商讨价还价能力较强。动漫作品是靠电脑设备和软件来制作完成的, 随着高新技术产业的迅猛发展, 软件、电脑设备国产的进口的比比皆是, 电脑设备和软件的投入, 可以通过政府采购和政府平台来完成, 不产生转换供应商的费用, 因此电脑设备、软件供应商的议价能力不强。

6 结束语

以上, 我们运用“竞争五力”模型对当前动漫行业的产业结构进行了一般性的分析和全景式的勾勒。当然, 不同的动漫产业所处的内外部环境仍然可能是千差万别的, 因此, 所面临的五种竞争作用力的强弱可能不尽相同。根据上面对于五种竞争力量的讨论, 企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量, 以增强自己的市场地位与竞争实力。正如波特所说, “一个企业的竞争战略的目标在于使公司在产业内部处于最佳定位, 保卫自己, 抗击五种竞争作用力, 或者根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。”因此, 从产业机构分析出发, 不断提升自身的资源占有和能力储备, 在竞争中占据有利地位, 是动漫产业在制订战略的时候需要考虑的核心问题。

摘要：迈克尔·波特的“竞争五力”模型是产业结构分析的经典工具。该模型告诉我们, 影响动漫行业的竞争力量不仅是现有行业之间的竞争, 还包括潜在进入者、可替代产品、客户、供应方等几个方面的因素。从产业机构分析出发, 提升自身的资源占有和能力储备, 在竞争中占据有利地位, 是动漫行业在制订战略的时候需要考虑的核心问题。

关键词：动漫播出,产业结构,竞争五力模型

参考文献

[1]迈克尔·波特著, 陈小悦译《.竞争战略》, 北京:华夏出版社, 1997.1.

[2]人民网.基于“竞争五力”模型的电视产业结构分析http://media.people.com.cn/GB/22114/121441/121830/7193188.html罗霆.

[3]MBA智库百科http://baike.baidu.com/view/529223.htm.

[4]豆丁网:2009-2012年中国动漫行业深度研究与市场预测报告http://www.docin.com/p-273571135.html.

[5]汇众教育官方网《动漫产业的庞大市场规模》http://www.gamfe.com/news/59220.html.

波特五力模型分析实例篇3

摘要：应用波特五力模型，从现有企业竞争状况、供应商议价能力、买方议价能力、新进入者威胁和替代品的威胁五个方面分析了我国当前建筑装饰行业的竞争现状。我国建筑行业存在服务同构化、行业竞争无序、区域发展不平衡、企业管理不规范、施工人员不稳定等问题。为从根本上解决上述问题，企业应从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面建立自己的品牌特色，走差异化发展道路。

关键词：建筑装饰波特五力模型竞争战略

建筑装饰行业已经成为建筑业的三大支柱性产业之一，是建筑业中竞争程度最高的子行业。[1]据《2013-2017年中国建筑装饰行业发展前景与投资战略规划分析报告》统计，我国建筑装饰企业总数已达48万家左右，直接从业人员高达1660万。作为一个充满活力的行业，建筑装饰各企业之间存在着激烈的竞争。

我国现有建筑装饰企业数量众多、专业化不强，服务同质化严重，大部分企业在竞争中主要采用价格竞争策略，导致行业发展无序、整个行业利润降低，这是我国目前建筑装饰行业所面临的主要问题。本文应用波特五力模型，分析了我国当前建筑装饰行业的竞争现状，并从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面指导企业建立自己的品牌特色，走差异化发展道路。

1 波特五力模型

波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具，由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量：进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。[2]根据波特的五力模型，可构造建筑装饰行业的竞争分析框架，如图1：

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2 建筑装饰行业的五力竞争现状

建筑装饰行业由于行业准入门槛较低，呈现“大行业、小企业”的局面。随着龙头企业上市，小企业退出，市场集中度逐步增加。下面从波特的五种竞争力量方面分析我国建筑装饰行业的竞争现状。

2.1 现有建筑装饰企业之间的竞争

建筑装饰行业由于进入壁垒较低、竞争对手较多、市场趋于成熟、产品或服务同质化严重，导致现有建筑装饰企业竞争较为激烈，具体表现在以下三个方面。

①现有建筑装饰企业的数量。据《2013-2017年中国建筑装饰行业发展前景与投资战略规划分析报告》统计显示：我国建筑装饰企业总数已达48万家左右。其中主营建筑装饰施工、有资质的企业有4万多家，兼营有装饰施工资质的企业近7万家，有营业执照、但没有资质的，主要从事家庭装饰小型工程施工的企业近28万家。[3]此外，由于区域间经济发展的不均衡，导致建筑装饰行业东部与中西部地区有明显的差异，形成了建筑装饰行业“东强西弱”的发展格局。②主要竞争主体。目前建筑装饰行业主要竞争主体包括金螳螂、亚厦股份、洪涛股份和广田股份。金螳螂是规模最大、在公共建筑装修领域实力最雄厚的龙头企业，主要经营包括酒店、政务性会堂、公共交通枢纽等公共建筑的装饰工程业务。洪涛股份是国内公共建筑装饰领域内龙头企业，专注于政务性会堂、大型剧院、五星级酒店等高毛利率项目。在公装业务上，金螳螂、洪涛股份、亚厦股份三家上市公司都拥有很强的竞争力。而在住宅精装修方面，亚厦股份和广田股份总体水平较好。③产品差异化程度。产品差异化程度越低，竞争强度越大。目前我国建筑装饰行业业务范围狭窄和服务同构化严重，企业产品和服务差异化程度较低，主要竞争策略是低价策略，导致建筑装饰企业间竞争较为激烈。

2.2 新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新活力的同时，可能会与现有企业存在原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，行业竞争更加激烈。建筑装饰行业的进入壁垒如下：

①资金壁垒。建筑装饰企业投标大中型建筑装饰工程，在招投标阶段需要支付投标保证金、施工过程中需要履约保证金、安全保证金、材料预付款和质量保证金。因此，中小企业难以承接大中型建筑装饰项目。[4]②人才壁垒。建筑装饰是一项复杂的系统工程。随着新技术和先进软件在建筑装饰设计、施工领域的运用，对专业人员的素质要求越来越高，专业人员的数量和质量是企业发展最关键的因素。③从业经验壁垒。建筑装饰行业是先发优势较为明显的行业，丰富的行业经验与成功的装饰施工项目是建筑装饰企业取得客户信任的决定性因素之一。

可以看出，建筑装饰行业虽有一定的进入壁垒，但进入门槛相对较低，存在潜在进入者的威胁。

2.3 供应商的议价能力

供方主要通过提高投入要素价格和降低产品质量的方式来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力，供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主投入要素的重要性。目前建筑装饰原材料市场供给能力很充足，供应商的讨价还价能力较弱，建筑装饰市场供应情况主要表现在以下方面：

①国内装饰材料供应充足，供应商议价能力弱。②建筑装饰企业工厂化建设率较低。③上游价格风险可以通过开口合同或者战略合作规避。

2.4 顾客的议价能力

顾客主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的方式来影响行业中现有企业的盈利能力。建筑装饰市场日趋饱和，购买者的选择性越来越多，讨价还价能力越来越强。与过去卖方市场相比，现在建筑装饰行业是买方市场。[5]具体表现在以下方面：

①建筑装饰行业信息不对称明显，大部分顾客缺乏对装饰行业的了解，议价能力较弱。②建筑装饰企业众多，顾客可选范围广泛，对于品牌好、设计能力较强的公司较为认可。③对于设计实力和施工能力强的公司，顾客对价格因素较不敏感。

2.5 替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。在建筑装饰行业主要表现在：

①装饰行业基本无替代。②建筑企业与其他企业很少延伸至装修业。

但国家倡导绿色建筑，提倡精品房建设，所以未来会有更多的建筑商包揽装修业务，会对现有建筑装饰企业构成一定的威胁。[6]

由上述对建筑装饰行业的波特五力模型的分析可知，我国建筑装饰行业面临的主要竞争问题如下：

①准入条件相对较低，有潜在进入者的威胁。②现有企业良莠不齐，主要采取价格竞争策略，同质化竞争激烈。③随着精品房建设的推进，企业还将面临建筑商等相关行业延伸至装修业的替代威胁。④行业信息不对称会越来越小，顾客讨价还价能力越来越强。⑤装饰原材料供应充足，供应商议价能力较弱。

因此，如何正确应对上述几种竞争威胁对建筑装饰企业的长远发展具有非常重要的意义。

3 建筑装饰企业竞争策略的几点建议

为从根本上解决建筑装饰行业面临的竞争威胁，企业应从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面建立自己的品牌特色，提高企业核心竞争力，走差异化发展道路。

3.1 成本领先策略

成本领先战略也称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种竞争战略。

建筑装饰行业现有企业之间的竞争非常激烈、产品或服务同质化严重、消费者转换成本较低，很适合采取成本领先策略。建筑装饰企业可以通过追求规模经济、全面质量管理、改进生产工艺、技术创新及信息化等技术，最大限度降低成本，从而增强企业核心竞争力。

3.2 集中化策略，进行市场细分

集中化与市场细分是建筑装饰行业发展的必然趋势。集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。其精髓在于将企业的资源进行整合，集中企业的优势资源和力量，专注研究某个领域内的技术、市场、用户，将企业最具优势的技术、产品或服务推向细分市场，从而在此领域内赢得竞争优势。

在国外，建筑装饰行业专业细分非常明显。现在国内大型装修公司已经开始建立酒店装饰设计院、医院装饰设计院、体育场馆设计院等专业细分机构。广田股份从企业战略高度出发，结合企业实际情况，已经在住宅精装修、商业综合体、轨道交通、星级酒店等四个专业细分领域形成了自有的发展模式和特色，找寻到了一条适合企业的可持续发展道路。[7]

建筑装饰企业应选择某个或若干个专业细分市场做深、做精，成为该细分市场领域的行家能手，使其作品在服务、技术、质量、成本、工艺等方面显著区别于其他企业，这才是建筑装饰企业长远发展的必然战略选择。

3.3 差异化策略

差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的需求相吻合，为顾客所提供的产品在功能、质量、服务、营销等方面具有“不可替代性”。差异化战略的方法多种多样，如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略，可以培养用户对品牌的忠诚。

由于我国的建筑装饰行业公司规模与员工素质参差不齐，且数量众多、专业化不强，业务范围狭窄和服务同质化严重，导致行业竞争的白热化、复杂化和无序化，在进行竞争中主要采取低价策略，价格降低会导致装饰质量的下降。[3]差异化策略可以很好地解决同质化竞争问题。

参考文献：

[1]孙闽，吴毓婷.当前我国建筑装饰行业特点与发展趋势分析[J].现代商业，2008（23）：182-182.

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005：10-1，

10-12.

[3]中商经济研究院.2013-2017年中国建筑装饰行业市场发展前景及投资战略规划研究报告[EB/OL].[2013-03-02].http：//www.zsjjyjy.com.

[4]张丽如.财务绩效考评在建筑装饰企业的应用研究[J].中国乡镇企业会计，2011（3）：123-124.

[5]康志强.浅析现代建筑装饰的基本特点[J].福建建材，2012 （7）：36-37.

[6]曹轲欣.提高建筑装饰企业核心竞争力的思考[J].经营管理者，2008，15：195.

波特五力分析中国联通（范文）篇4

（一）新进入者的威胁

潜在威胁主要来自广电网络、被禁止提供公众电信服务的专用网络(公司)、跨国公司以及虚拟网络运营商。未来的电信网络，是以光纤传输网和IP技术为基础的，计算机互联网、电话网(PSTN)、移动通信网和有线电视网全面融合的网络，Internet将是下一代网络的主体。中国计划经济时代的重复建设留下大量的部门专用通信网资源，想加入电信市场竞争。被禁止提供公众电信服务的广电网和其他专用网加入电信市场竞争指日可待。此外，加入WTO后，跨国公司进入威胁正在变成现实。

虚拟运营商是又一个潜在进入者。目前中国对虚拟运营的相关政策还不明朗，中国电信虚拟运营处于探索阶段，国内主要的虚拟运营商润讯、TOM、鸿联九

五、联想、中关村科技等都是转型而来的。从业务构成上看，这些虚拟运营商只是在部分业务上存在着竞争。

1.在现代3G时代，其他企业在进入此行业存在着规模、产品差异性、资金需求、销售渠道、转换成本等方面的壁垒。

2.现今移动企业资源还是很强大的，而且电信服务业的退出壁垒很高，资产的流动性低，如果投资失败很难退出或翻身，2G市场的发展已到了一个瓶颈，未来运营商的竞争主战场当在3G。

由此而得，联通所处的行业具有强大的进入壁垒，外来资本基本不可能对现有企业的生存和发展形成威胁。（个人认为电信在3G领域对联通基本不构成威胁，要威胁也是威胁移动。而移动没有固网，运营的又是一个不成熟的3G网，未来前景堪忧）

（二）行业内竞争者现在的竞争能力

现今中国电信市场有三家基础电信运营企业：中国电信、中国移动、中国联通。在基础电信领域，包括国际、国内长途、本地、移动等各类主要业务，都有两家以上运营商竞争；在固定电话市场上，中国电信在南方、中国联通在北方分别拥有绝对的市场份额；竞争最激烈的是长途和数据业务市场，三家基础电信运营企业都提供长途和国际电话服务。其中，在长途市场上，中国电信和中国移动并立；在数据业务市场上，中国电信居绝对优势地位，占据57，81%的市场份额；移动通信市场是双寡头垄断结构，但其中中国移动的市场份额占70%。综合考虑同业企业数量和力量对比、行业发展速度、产品差异化程度与转换成本、固定成本与库存成本、行业生产能力增幅、以及退出障碍等方面，在行业内移动的综合竞争力现在排名第一，电信和联通在伯仲之间，短期内联通竞争处于劣势，长期看有可能由弱转强，挤占移动份额。3G发展生死攸关，将来的竞争电信对联通的威胁更大。

（三）替代品的威胁

随着技术不断创新，电信业务结构向多元化转变，不同业务之间的异质竞争日趋激烈，不同业务之间的替代性越来越强，传统固定长途业务先是面临移动长途业务的竞争，后又被快速增长的IP电话所替代。IP电话业务价格低廉是其最大优势，因此对国内长途、国际长途、港、澳、台长途的替代最强。移动电话除对国内长途、国际电话、港澳台长途业务有一定的替代，随着资费的降低，将抢占更多的市场。

无线市话由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，对一部分移动业务具有替代性。但有一定的局限性。在电信服务业，移动对固话的替代更基于价格低、质量高、功能新、性能好等方面。随着移动网络越来越完善，这种替代趋势更是不可逆转。从数据看电信和联通的固话业务一直在萎缩，联通的固话客户流失尤为明显。而在2G向3G过渡的问题，联通因为手握WCDMA网具有移动、电信都不可比拟的先天优势。WCDMA具有丰富的终端支持，优于电信和移动的网络质量，广泛的互联网应用资源，全球领先的市场份额和与2G时代占统治地位的GSM网技术对接。联通3G对2G替代的主要障碍是在于中国人的消费习惯上。现阶段3G的使用成本还比较高，大部分GSM的使用者是低端客户，缺乏升级到3G的欲望，所以2G和3G将在很长一段时间内共存。

（四）供应商的讨价还价能力

中国电信运营企业的供方是通信设备制造企业。从整个行业大环境来看，通信设备市场是一个买方市场，电信运营企业居于主导地位。电信运营企业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电信设备制造企业的主要标准，电信运营企业在设备采购时更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。

供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品时，供应商就很容易联手操纵市场，供应商处于强势地位，他们会迫使购买者在价格、量、付款条件和交货方式等方面接受有利于供应商的条款。原本电信运营企业由于大批量定制和采购会占据强势地位，但是近年苹果在智能手机上的强势改变了这个游戏规则，（苹果的强势在于它不仅仅是通信设备制造企业，同时也是世界领先的操作系统和应用资源提供者）现在的苹果对任何一个电信运营商而言都是重要的客户，拥有强大的议价能力，中国三大运营商为了尽快上3G争相和苹果联合，但最终苹果选择了联通。运营商向下整合通信设备制造业的可能性不大，想改变这个局面只能寄希望于HTC，诺基亚，黑莓和三星能强大起来，打破苹果在智能机上的垄断地位。

（五）顾客的讨价还价能力

电信运营企业的顾客就是个人消费者，一般来说，个人消费者的讨价还价能力都不高。

特别是在中国,虽然消费者非常关注与切身利益紧密相关的电信资费调整，对电信运营企业的服务意见也较多。但是三大运营商因为有国家撑腰和垄断。个人消费者作为顾客对于产品的挑选余地不大转换成本很高，对市场需求、市场价格、生产成本等信息又缺乏足够的了解，所以基本没有议价权。

蒙牛的五力模型分析篇5

学

院:外国语学院

专业班级:旅游英语1301

姓

名:亢浩然

学

号:201331902016

“一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底，传统的饮食观念也随之发生了改变。1999年成立的蒙牛作为中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，其发展速度惊人，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。我们将用波特的五力模型来分析一下当今中国乳制品市场和蒙牛的发展现状。

1.潜在竞争者进入壁垒高

进入壁垒。虽然国家对乳制品企业的干预比较低，但从品牌、生产、技术、资本投入等因素来看，中国乳制品加工业的进入壁垒非常高。（1）品牌壁垒

品牌效应是争夺广大市场的焦点，以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应发挥到了最大程度。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变。如果企业想将忠实消费者争夺到新建的品牌上去，这几乎是不可能的事情。随着国内几大型乳品企业的形成，消费者对大企业的名牌产品有着独特的见解，所以说乳制品市场中已经形成了消费者品牌忠诚度。蒙牛企业树立品牌的几个关键步骤：

1.比附：盯住标杆伊利，通过打造内蒙古乳都，借城市牌和伊利来彰显自己。将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，但实际上就是借名生辉，借梯升高。点亮了别人，也闪耀了自己。2.营销传播：选择强势媒体打广告，眼光独到的利用中央电视台在品牌传播上的天然优势，使得消费者迅速地接纳了蒙牛。当然蒙牛后来还通过神

5、超女等一系列事件营销来壮大声势，最大化传播品牌。3.参观工厂，工厂对社会人群开放。这样大家就更深刻的了解了蒙牛生产牛奶的流程和质量，而且这些人自然而然就会成为传播的节点，这样就能真正实现参观也是生产力，生产出更多义务的广告见证品牌。蒙牛是如何建立其冰激凌品牌的：

2003年4月下半月，由于非典的原因，国内冰激凌市场整体销量急剧下滑，一些小厂相继关停。蒙牛则采取了三方面“与众不同”的措施，它以“转移阵地，开辟第二渠道；密播广告，强化品牌经营；众志成城，采取播种行动”的方法，为自己冰激凌产品的销量创下了新纪录。也是在此时，蒙牛旗下的冰激凌成为了人们心中理想的品牌。（2）技术壁垒

随着乳制品营养知识的宣传、媒体的消费引导、“三鹿事件”的发生，使得消费者的食品安全意识逐渐加强，对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。乳制品的分离，杀菌，冷处理，均质，浓缩，喷雾，发酵，包装和机械设备的清理与消毒等环节均需要专门设备，并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控，这些要求都需要潜在进入者拥有强有力的技术支持。

蒙牛拥有的技术条件：

蒙牛集团拥有先进的生产工艺，其国际牧场配套的现代化生产基地为产品的标准化生产提供了条件。为保障食品安全，蒙牛集团投资12亿元锻造了一条涉及奶源、产品、包装、物流等多个环节的严格管控绿色生产模式，每一个环节都进行多次严格的监控检测，旨在为消费者提供放心、优质的营养牛奶。蒙牛的产品生产，从收奶到产品出库整个生产过程全部由中央控制系统设定程序，并指令机器人操作完成，同时还有监督部门的电脑每隔15秒钟自动抽检一次，而生产所用的原奶首先要在原奶检验中心核对信息，进行卫生检查和采样检测；而后在全自动封闭设备中，通过闪蒸、杀菌、灌装、装箱等一系列流程，由智能接送小车送到立体型的智能化仓库，再由机械手臂自动装箱，整个生产过程均在无菌过程中进行。这种现代化的生产模式使蒙牛集团的产品具有质量优良、安全性高的特点，让消费者买得放心，喝得开心。

蒙牛在质量管理上还创造性的采取了两项举措，即“一净一稠”。一是“净”，在国内第一个建起“运奶车桑拿浴车间”，奶罐车每次从奶源基地向工厂送完一次奶，都要进行全面清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，保证草原牛奶的原汁原味。二是“稠”。一般牛奶都采用加温的方法去除一部分水分，但加温时间长会破坏牛奶中的营养。而蒙牛乳业在牛奶消毒工艺方面，则采用的是瞬间高温消毒法，最大程度地保留了牛奶中的营养精华。因为蒙牛乳业在加工过程中应用了科学的“闪蒸技术”，使蒙牛牛奶的固形物（蛋白质、钙、乳糖等营养成分）的含量超过12%，远高出国家标准，喝起来更纯、浓、香，营养更丰富。（3）资金投入壁垒

当今潜在乳品企业要想站住脚跟，必须一下子拿出大笔资金投入到工厂、设备等硬件设施上，还需要进行宣传。所以说要想投入到这种投资巨大，回报期长的项目，它的资金壁垒是很高的。

要想真正的做好一家乳制品企业，需要有愿意购买你的产品的消费者（市场）、良好的设备，先进的技术（工厂）、优质的奶源（奶厂）。工厂和奶源的资金投入会非常高。

2.供应商的讨价还价能力低

供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。从定义上看，商品的价钱是由供应商制定的，所以供应商的讨价还价能力应该会很强，其实则不然。

（1）奶源制约：发展前期的乳制品行业，制约供应商发展的主要是鲜奶的日产量。鲜奶日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增长速度，由于奶源不足，供小于求，导致生产工厂里许多生产线闲置。而乳制品行业为解决这一问题，纷纷建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是制约企业生存及发展的关键因素。

（2）价格竞争：之后产业之间的竞争就变成了商品价格的竞争，同质的奶源，消费者毫无疑问的会选择价钱低的那一款。所以行业寡头就会利用价格联盟来占领一定的市场份额，甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降，这使得乳企业的利润空间大大缩小。（3）产品创新：现在乳制品的发展现状是各企业为了增加盈利能力，已从初级的同质化产品价格竞争，转入消费行为细分，寻求差异化、创新化发展，开发各种功能奶、高端奶，区分同质化产品，提高产品附加值，避免价格战。比如：功能型：伊利的“早餐奶”和蒙牛的“晚上好奶”；高端型：伊利的“金典”和蒙牛的“特仑苏”等。总之，虽然各个乳产品企业现纷纷把自己的关注点移向了产品创新，但它们的讨价还价能力还是有点低，只有拥有过硬的技术水平，不断创新，才能跟上时代的发展，不断提高自己的讨价还价能力。

3、购买者的议价能力较高

随着当今互联网时代的发展，消费者在购买商品时，会有很多种选择。虽然消费者心中会有一定的品牌忠诚度，但消费者也会根据企业寡头产品中的价格优势来判断自己的需求。所以消费者除了重视质量以外，更注重的是价格，性价比高的产品自然会赢得消费者的青睐，在定价方面，企业还要兼顾消费者与自身的利润两方面，努力做到双赢。乳制品是快速消耗品，最后的胜者一定是优质低价的。

蒙牛企业在常温奶上做到了成本领先，为了抢占市场份额、扩大销售量，蒙牛通过国外筹资、境外上市等方法弄来钱投到终端促销上。

2013年，蒙牛乳业公共事务管理系统人士介绍，针对中国消费市场的不断升级，蒙牛逐渐形成了五大系列400多个品项构成的产品矩阵。相继推出了特仑苏高端牛奶产品、新养道真养牛奶、未来星儿童牛奶、蒙牛真果粒、冠益乳等集中了蒙牛科研成果的产品。蒙牛凭借着自己的产品种类比别的企业更丰富，获益颇丰。

4、替代品威胁比较大

牛奶中的蛋白质包含了人体所需的氨基酸，是对人体有益的全蛋白质。半公升牛奶,即可供应人体每日全蛋白质需要量的20%—25%，且乳蛋白消化率高，可被人体很好的吸收，保证了人体生长的正常需要，可促进儿童的生长发育，而且还是能量的来源。每100克牛奶(平均组成)可提供288KJ能量,其中来自乳蛋白质约占19%左右。因此,牛奶常用作为肝病患者、胆囊疾病、高脂血症、糖尿病患者的饮食,也是高尿酸血症和痛风患者的理想蛋白质来源，更是老年人良好的动物性蛋白质的来源。

（1）牛乳成本高，大豆成本低：虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。（2）牛奶存在弊端：《中国经营报》在一篇文章中指出：我国汉族居民中有97％～99％的成年人一次口服50克乳糖后就会出现腹泻等症状，而中国预防医学院营养与食品卫生研究所的调查发现，东方人中有乳糖不耐症的成年人饮用牛乳后乳糖吸收不良发病率高达86.7％，不耐受指数为0.9。而豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势，而且转换成本很低，这也使得作为乳制品替代品的豆制品有着强大的生命力。

5、同行业之间的竞争大

现有主要的乳制品公司有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业有限公司等。

当前乳制品行业竞争格局较为稳定，乳制品行业市场调查分析报告显示，伊利、蒙牛、光明市场份额已超过45%（其中，光明乳业因出现严重的质量问题，其销售地区现主要在华东地区），内生增长速度可能放缓。从国外企业经验来看，大企业成长后期开始走外延扩张道路，后续国内乳品行业并购整合概率较高。据媒体报道，食品工业领域的“十三五”规划已基本编制完成，重点包括加快自主创新、保障改善民生、国企改革、加快产业结构调整与区域协调发展等。

（1）伊利企业的发展现状和目标：公司方面，伊利股份为国内乳制品龙头，并通过在新西兰投建奶粉项目，布局全球市场。公司提出到2020 年成为千亿级健康食品集团，后续将通过持续布局高端产品、以及外延并购扩张市场份额等方式，完成计划目标。(摘自：2015年我国乳制品行业转型发展趋势分析中国报告大厅 2015.08.19)（2）蒙牛的发展现状：蒙牛则会一直以“创意加宣传、善捕商机者胜、一山容多虎、一点一滴的好”等口号为发展理念，立足于市场，积极应对挑战，更好的发展下去。

总结：

波特五力模型分析实例篇6

摘要本文旨在运用波特的“五力模型”帮助各乳品企业正确分析当前的行业形势,构建自己的竞争优势即打造核心竞争力,从而保证企业长远健康发展。

关键词:“五力”模型乳品行业核心竞争力

2008年9月的“三鹿奶粉”事件使中国乳品行业受到了一次沉重的打击,一时间国内各大奶粉品牌相继被查出有质量问题,包括蒙牛、伊利等一些著名厂商也身陷其中,而位居二三线的乳品企业也将面临重新洗牌,国内乳品行业瞬间萧条。

正在国内的各乳品企业殚精竭虑的拯救乳品市场,重塑行业形象,重建消费者信心,再谋企业利益时,金融海啸的巨浪卷来,销售市场更加低迷,乳品行业面临有史以来最艰难的时刻。然而大浪淘沙,浪花退尽时,留下的才会是金子。所以对于当前我国乳品行业内的各企业而言,这既是充满挑战的时刻,无疑也将是充满机遇的时刻。如何走出困境,并且把握住当前的机遇?显然在这种形势下,运用“五力”模型分析我国的乳品行业具有重大的理论意义和现实意义。

一、基础理论概述

行业分析的理论基础是“五力”模型,它是迈克尔•波特(Michael Porter)于上世纪80年代初提出,对企业战略制定具有深远影响的分析方法。这个模型所反映的基本的内容是:(1)一个企业的赢利潜力取决于其所处的行业的赢利潜力;一个行业的赢利水平又取决于这个行业的竞争强度;而一个行业的竞争强度则由该行业的竞争结构来决定。(2)影响企业赢利水平和行业竞争强度的结构性因素很多,但是大致可以归纳为五种力量:即:潜在进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、顾客讨价还价的能力、替代产品的威胁、行业内部竞争的特点。如果这五种力量都大,那么这个行业赢利潜力就低。反之,如果这五种力量都小,那么这个行业赢利的潜力就大。针对目前我国乳品行业处于亟需整顿的局面,笔者认为,有必要从行业结构方面对此展开研究。

目前我国乳品行业的整体形势是奶制品消费水平很低,全国人均不足7公斤,与世界人均消费水平100公斤和发达国家200公斤的人均消费水平相比差距很大,给予我国奶业极大的发展空间,所以我国乳品行业的萧条只是暂时的,但是解决眼前问题后才能迎来我国乳品行业的另一个春天。从“五力模型”的五个方面分析我国乳品行业的结构特点,进行战略决策,于险境中取胜,于绝境中逢生,不失为各企业的明智之举。

二、我国乳品行业的五力模型分析

(一)从潜在进入者的威胁来分析。

在国内的一些知名品牌纷纷遭遇产品质量问题的困境时,这无疑给一些地方品牌和二三线品牌以趁势追击的契机。然而对于竞争已趋白热化的乳品行业来说,这种进入壁垒会更坚固。所以潜在进入者要全面分析现存乳品行业的市场,规避风险,抢滩登陆。

在如何规避这种进入壁垒上,三元集团成功收购三鹿就是一个很好的例子。三鹿作为曾经全国乳品行业第一位的乳业集团在市场上占有骄人的市场份额,而三元以奶业为主,兼营麦当劳快餐和房地产开发,虽然以奶业为主,但三元的奶业品牌只是一个地方品牌,尚在地方徘徊。对于三元来说,广阔的外省市场就像一块有待开发的肥沃土壤,但是要拿到这块土地的开采权却相当困难,这就是乳品行业的进入壁垒。三元收购三鹿后,三元的产品结构可更加完善,奶粉产出能力将迅速提高,通过对三鹿集团原有销售渠道的有效整合,将具备产品跨区域大规模发展的能力,市场份额有望持续提升。三元收购成功后,换得三鹿留下的百亿元市场空间。显然三元找准了一个跳板,有效地跳过了乳品行业的进入壁垒,但结果如何,我们拭目以待,期待三元能够解决“三鹿毒奶粉”的辐射效应,创出一个新三元。

(二)从现有行业中的竞争者来分析。

分析现有行业中的竞争者,就是要分析同行中企业的数量、结构和竞争态势。正所谓商场如战场,知己知彼才能百战不殆。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须对现有行业中的竞争者进行分析。面对乳品行业这样一个集中化程度较高的行业,这种分析显得尤为重要。

在“三鹿奶粉”事件没有发生前,国内的乳品行业可谓百花齐放、争奇斗艳的局面。最初我国的乳制品市场是区域分割、相互独立的,市场竞争也主要集中在各地进行,竞争的结果是各地的市场经过整合产生了领导性的地方品牌,各个品牌各有一片市场,彼此相安无事,全国市场维持着一种相对平衡状态。而经过短短几年的发展之后,国内乳品行业出现了双寡头竞争的局面,那就是国内两大乳制品巨头——蒙牛和伊利翘首相望,不相上下。

面对全国这样一个广大的市场,两寡头企业通过各种大张旗鼓的宣传和营销,试图占领更大的市场份额,而各地方品牌也试图在这种白热化的竞争中分一杯羹。这种乳品行业暗藏着一种“上有政策,下有对策”的竞争结构和态势,一方面,上游的寡头企业采用强有力的宣传攻势,推出概念营销的热潮;另一方面,下游的地方品牌凭借地方保护也大行其道。

目前如何应对已趋白热化的行业竞争,无疑是复苏的各乳品企业亟需考虑的问题。

(三)从替代品的威胁来分析。

由于乳品消费的特点,其购买的频率相当高,因此不同乳品企业的产品替代性十分强。此

外,还存在以豆类为原料的饮品对乳品的替代。所以,现有乳品行业中的各企业减小替代品的威胁是企业得以长期发展的保障。

同类产品的可替代性表明了乳品在原料上、加工制造上的相同性,所以给消费者造成了恐惧,殃及整个乳品行业。消费者对于其他乳制品的质量均表示担忧,再次消费乳制品的信心不足。再者,豆制品在一定程度上也可以满足消费者对于营养补充的需求。

由此看来,乳品行业一直面临较高的替代品威胁,尤其是在三鹿事发后,这种威胁更加突出。

(四)从供应商讨价还价的能力来分析。

乳品行业内部要形成正常有序的竞争机制,限制供应商的讨价还价能力,不给非法分子以可趁之机。国家出台了《乳制品工业产业政策》和《乳品质量安全监督管理条例》。国家乳制品工业产业政策和行业准入条件明确规定了企业的奶源基地和乳制品企业的建设距离,防止了跨区收购生鲜牛奶和无序竞争。

为了保证原材料的供应和在一定程度上降低并控制原材料的成本,现有大型乳品企业可进行后向一体化,这样既保证了原材料的量的供应,对原材料的质的控制也更让消费者放心。

(五)从购买者讨价还价能力来分析。

乳制品的最终购买者是大众消费者,奶品新鲜程度及消费者的口味偏好是乳制品消费的主导因素,其次是价格。那么如何实现产品的差异化和对成本的控制,就是企业能否在竞争中取胜的关键所在。

目前乳品行业中竞争品牌众多,无形中加大了购买者讨价还价的筹码。而消费者作为理性经济人,在口味差别不大或者对产品口感差别不敏感的情况下,当然偏好于价格低廉的产品。这一消费需求必然导致企业尽量保持自身产品的低价位,如何保证产品的低价高质,如何控制生产成本,这是无数企业面临的难题——低成本战略和差异化战略,一对矛盾的命题,有待各企业根据企业自身财务状况和技术水平去抉择。

通过以上五个方面竞争力的分析,乳品企业把握行业的结构趋势,制定出适应市场需求的企业战略决策。分析影响乳品行业发展的各种因素以及判断这些因素对乳品行业影响的力度,预测并引导乳品行业未来的发展趋势。

三、结论

纵观整个“三鹿事件”,问题的症结在于奶源质量没有得到保证,在当今激烈的乳品市场竞争中,当众厂家不约而同的选择了市场时,“三鹿毒奶粉”事件引起了人们对这个问题的重新思考。为了扩大市场,厂家关注更多是销售渠道,市场份额,而忽视了奶源的质量保证。殊不

知奶源质量是立足之本,保证不了原奶的质量,企业就是无根之木,在激烈的竞争中是站不住脚跟的。

乳品行业的春天近在眼前,而此行仍是任重而道远。

参考文献:

波特五力模型分析实例篇7

随着信息网络化时代的发展, 互联网经济呈现出高速发展的趋势, 网上购物以其方便、快捷、价廉等优点成为越来越多网民的首要选择。唯品会名牌时尚折扣网作为一家专门做特卖的网站, 于2008年12月正式上线运行, 在短短不到十年的时间里取得了飞速的发展, 目前已经成为国内最大的品牌折扣网站。然而, 随着网络经济竞争的加剧, 行业竞争环境不断发生变化, 唯品会同时也面临着一定的市场竞争压力。因此, 分析其自身的竞争力以及其所处的竞争环境是非常必要的。

二、唯品会的行业竞争力现状分析

唯品会, 以一句简明扼要的广告语, “一家专门做特卖的网站”走进人们的视眼, 并逐步成为消费者网购商品的首选之一, 跻身国内电商前20。从唯品会2015年2月份发布的财报显示, 唯品会第四季度净营收13.6亿美元, 较上年同期增长108.9%, 此增长主要是由于活跃用户人数和总订单数量的增加, 。唯品会第四季度活跃的用户人数为1220万, 相比于上年同期增加了114.2%, 同时, 第四季度总订单数为3530万份, 同比增加了99.6%;运营利润为6080万美元, 较上年同期增长105.7%。 (图1)

(一) 4F服务理念

我们可以用三个词对唯品会品牌进行诠释:唯美, 专业团队的唯美设计, 充分展示出各名牌商品的品牌意韵及特点;品味, 选择高端层次的品牌格调, 用心去领略一种高品质的生活内涵;时尚会, 最IN的时尚资讯, 打造最新一代的时尚会。唯品会秉承4F的服务理念, 在激烈的电商竞争场上真诚的服务每一位顾客:FAST, 有限的折扣上架时间, 唯品会上对于某一品牌只有4—6天的上架时间, 让消费者充分获取折扣信息的同时提高品牌循环效率;FASHION, 享受时尚的生活方式, 网购已是流行趋势, 在唯品上能购到与实体店等商品, 这张便捷时尚的生活方式是当代人们所崇尚的;FUN, 无穷无尽的购物乐趣, 唯美的版面设计, 能让消费者在欣赏的态度下购物;FINE, 卓越的品质与体验, 能用较低的价格买到品质可靠的商品是吸引消费者的很大优势。

(二) 独特的商业模式

1、B2C电商模式及其他合作模式并存。

唯品会在一方面通过网络平台直接提供厂商的商品销售, 经过与品牌供货方的长期合作, 以最优惠的价格销售。同时, 也会进行跨季度的商品采购、计划外库存采购、大批量采购等, 货源价格最大优惠化, 进一步以价格优势吸引大批消费者。

2、限时限量。

唯品会选择了闪购这种国内还不太常见的方式, 相当于线上的奥特莱斯, 在这种模式下, 商家可以根据订单制定货量, 而不需担心商品的挤压, 降低了经营成本。短时间内销售大量产品可以帮助商家处理库存商品, 也有助于加快唯品会的周转, 同时也通过饥饿营销的手段刺激消费者在短时间内做出购物决定。

3、正品保证。

唯品会, 一家致力于做正品特卖的网站, 向消费者提供实打实的正品商品, 并成为作为国内独家为品牌购买保险的电子商务网站, 若消费者购买到的产品经检验为非正品, 购买者可通过正规的保险理赔手续, 得到全额的补偿。

三、唯品会波特五力模型竞争环境分析

波特的五种力量分析模型, 又称波特竞争力模型, 是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具, 由迈克尔·波特 (Michael Porter) 于20世纪80年代初提出。波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中, 通过这个模型来分析一个行业的基本竞争态势, 五力包括:购买者议价能力、供应商议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的威胁以及现存竞争者之间的竞争。下面我们通过五力分析, 研究唯品会所处的竞争环境。

(一) 同行业竞争者之间的竞争

大部分行业中的企业, 相互之间的利益都是紧密联系在一起的, 作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略, 其目标都在于使自己的企业具有竞争优势以获得更大利润。因此, 各企业之间就会形成竞争与冲突。现有企业的竞争往往表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等各个方面。唯品会作为一家电商企业, 虽然取得了一定成绩, 但是却同样面临着同行业之间严峻的竞争压力。

第一是来自同时期发展的大型电商行业的竞争压力, 比如1号店、京东商城、天猫等。如表1, 是唯品会和天猫之间的一个比较。

由表1, 可以发现, 唯品会和天猫有一定相似点, 比如都有品牌特卖、产品质量都有一定保障等。但是, 天猫在某些方面还是优于唯品会, 比如其消费群体更加广泛;价格梯度大可以为顾客提供更多选择;售后服务更加贴近顾客等。据统计, 2014年, 仅双十一当天, 天猫的交易总额就达到了571亿元, 这显然给唯品会带来了巨大的竞争压力。

第二是来自同类品牌折扣网站的竞争, 比如聚尚网、上品折扣网等。这些网站跟唯品会销售类似产品, 其特点也是以特价模式进行销售, 在唯品会发展初期对其造成了一定威胁, 但是发展至今, 虽对唯品会还有一小部分影响, 但已远远赶不上唯品会的步伐。

第三类是专营某一类产品的特卖网站, 如聚美优品、麦包包等。这一类电商虽然在综合实力上不如唯品会, 但是在其专营领域, 在规模、商品选择、价格等方面, 却比唯品会更具有优势, 对唯品会也造成了一定冲击。

(二) 潜在进入者

潜在进入者是指那些暂时对企业不构成威胁但具有潜在威胁的竞争者, 这些进入者会带来新的生产能力, 但与此同时, 它们的进入对于现有的企业来说, 会瓜分现有企业的市场份额, 加剧行业内的竞争, 降低利润。对于唯品会而言, 其潜在进入者就是一些大品牌商以及品牌制造商。这些企业发展比较完善, 自身存在规模经济效应, 有巨大的品牌影响力。若这些企业想自主建立网络销售渠道。那么这对唯品会的影响是非常大的。

大品牌商家以及品牌制造商往往在多年的实体店经营中建立了良好的品牌形象和口碑, 若一旦决定自主建立网络销售渠道, 将能很好的与其线下实体店铺相结合, 用网上销售的低价吸引实体店中大量的客源。较之唯品会, 其自营网站有以下几点优势:首先, 自营店的产品质量将比唯品更具有可靠性, 说服力, 消费者将更倾向于相信品牌自营店中产品的品质;其次, 对于一个扮演中介角色的唯品会, 自营店将会有更大的让利空间及价格自主权, 自营店的成本会低于将产品放于唯品会上销售的成本, 这样在产品制造成本相同的情况下, 可以将销售成本减小, 既不需要线下实体店的管理费用, 也可以将价格定于低于唯品会上的价格。这就使得唯品会将或多或少面临着一些潜在进入者的挑战。

而如今随着政府扶持的力度加大, 电商行业入门门槛越来越低, 很多品牌也都设立了自己的网店, 这意味着唯品会在与品牌合作时议价能力受到了一定程度上的限制, 这样一来, 之前依附唯品会等类似平台获得品牌口碑或积累下自己的知名度的商家将会对唯品会带来巨大的挑战。

(三) 购买者的议价能力

决定购买者议价能力的基本因素有两个:价格敏感度和相对议价能力。价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大;相对议价能力决定购买者在多大程度上能成功地压低价格。

唯品会以其独特的闪购运营模式, 专门经营品牌尾货, 以较大的折扣为消费者提供品牌服装、鞋帽、箱包等货品。唯品会将自己定位于二三线城市, 这些区域线下零售业发展较之于一线城市, 发展不够完善, 商业体系不够健全, 品牌认知度不是很高, 也很少有一个专门做打折商品的商场, 唯品会“品牌折扣+限时抢购+正品保险”的网上特卖会形式, 能有效吸引价格敏感人群, 加上其闪购的模式, 能刺激消费者在短时间内做出购买决策, 并对商品的质量有较高的满意度。这一完善的模式容易形成口碑传播, 培养持续消费习惯。

唯品会的部分模式类似于网上奥特莱斯, 其崛起很到一部分原因是其大力度的折扣加上品质保证, 使其吸引一定的忠实消费群体, 较之线下实体店, 消费者在唯品会上的购买成本大大减小且能获得质量保证, 这样一来, 消费者在获得相同的效用时, 消费者更偏向于线上购买, 购买者的价格敏感度相对而言就会有所降低;其次, 其特有的限时抢购活动和唯品所缺少的消费者与卖方联系渠道, 每个品牌只上线4-6天, 从某种意义上来讲也降低了购买者相对议价能力, 综上而言, 购买者的议价能力较低。

(四) 供应商议价能力

供应商主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。当供应商所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时, 供应商的议价能力就增强。

唯品会采用直接招收品牌供应商的方式, 合作流程包括商定细节、签订合同、安排上线、售后结算、战略合作五个环节。方式灵活, 流程简单, 并省去了中间环节, 与各个供应商直接签订合同, 节省了各类中间费用。唯品会甚至与供货商签署“独家销售协议”, 增强了其对供应商的掌控力。

在合作优势上, 唯品会给予供应商的有成本近“零”、消化库存、不占资金、回款最快、品牌宣传、目标客户等多方面优势。这无疑对供应商有很大的诱惑力。基于此, 供应商为了能够更好地与唯品会合作, 不会制定过高的价格策略。

另外, 随着唯品会规模的不断扩大, 唯品会在市场上的知名度得以提高, 越来越多的品牌供应商也更倾向于与唯品会合作。随着意愿加盟唯品会的供应商不断增多, 唯品会可选择的机会增多, 从而其与供应商的议价能力也得到了提高。而相反的, 供应商的议价能力则得以减弱。供应商的议价空间缩小。

(五) 替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业, 可能会由于其所生产的产品是互为替代品, 从而在它们之间产生相互竞争行为。这种源于替代品的竞争会影响企业的发展, 对企业产品的销售造成一定的阻碍。尤其是当替代品的效益大于原企业的产品, 替代品的品质、价格、功能更能得到消费者青睐时, 替代品对原企业产生的威胁就越大。

对于唯品会来说, 来自替代品的威胁主要来自于线下实体品牌折扣店以及商场活动促销产品等。同等的折扣下, 消费者在实体店可以享受到来自客服更加贴切的服务, 也可以直接体验商品, 比如衣服可以直接试穿, 化妆品可以试用, 而这是唯品会所不具有的。因此, 在这样的情况下, 消费者可能更倾向于去实体店购买。

但是, 唯品会所具有的折扣力度以及品牌种类优势也是一般的线下实体品牌折扣店所无法比拼的。因此, 唯品会来自替代品的威胁应该来说是较小的。

参考文献

[1]张伟.浅析唯品会网络营销策略[J].现代经济信息, 2013, 21:136-137.

[2]梁小丽.“品牌+闪购”的唯品会及其营销模式[J].电子商务, 2014, 04:19+34.