供应链绩效评价指标体系（精选7篇）
http://bbs.vsharing.com/Article.aspx?aid=635027 为了客观、全面地评价供应链的运营情况，这一节从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体系。
一、反映整个供应链业务流程的绩效评价指标
在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。反映整个供应链运营的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，本文综合考虑了指标评价的客观性和实际可操作性，提出了如下反映整个供应链运营绩效的评价指标： 1.产销率指标
产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值 产销率指标又可分成如下三个具体的指标： ①供应链节点企业的产销率
该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。②供应链核心企业的产销率
该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。③供应链产销率
该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。2.平均产销绝对偏差指标
该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。3.产需率指标
产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： ①供应链节点企业产需率
该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。②供应链核心企业产需率 该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。4.供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标
当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它可分为如下两个具体的指标：
（1）供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。
（2）供应链核心企业产品出产循环期该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低；另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。缩短核心企业产品出产循环期，应采取如下措施：
◇ 使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。
◇ 可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期。其中，优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人力和物力的好方法，而且见效快，值得推广。这种方法在一般生产与运作管理的书中都可以找到，此处不赘述。
5.供应链总运营成本指标
供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：
（1）供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用;供应链信息系统开发和维护费等。
（2）供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
（3）各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。
6.供应链核心企业产品成本指标
供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。7.供应链产品质量指标
供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。
二、反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标 1.供应链层次结构模型
本章所提出的反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标是以供应链层次结构模型为基础的。根据供应链层次结构模型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题，以优化整个供应链的管理。在该结构模型中，供应链可看成是由不同层次供应商组成的递阶层次结构，上层供应商可看成是其下层供应商的用户。有关供应链结构问题在前面的各章中进行了讨论，这里进一步简化成一种层次结构模型，如图10-3所示。2.反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标
供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题。根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法, 可以较好地解决这些问题。相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供应商可以看成是下层供应商的用户，因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客观，如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。为了能综合反映供应链上、下层节点企业之间的关系，本书提出了满意度指标，其内容具体介绍如下。
满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度Cij。其表达式如下所示： 在满意度指标中：
◇ 准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。◇ 成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和/或设备进行投资和改造，以提高生产效率。
◇ 产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。
在满意度指标中，权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。但是对于同一个上层供应商，在计算与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权数均取相同值，这样，通过满意度指标就能评价不同供应商的运营绩效以及这些不同的运营绩效对其上层供应商的影响。满意度指标值低，说明该供应商运营绩效差，生产能力和管理水平都比较低，并且影响了其上层供应商的正常运营，从而影响整个供应链的正常运营，因此对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点，要么进行全面整改，要么重新选择供应商。在整个供应链中，若每层供应商满意度指标的权数都取相同值，则得出的满意度指标可以反映整个上层供应商对其相邻的整个下层供应商的满意程度。同样地，对于满意度指标值低的供应商就应当进行整改或更换。
供应链的绩效评价是实施供应链战略管理的重要组成部分, 对绩效的评价能够提供重要的信息反馈, 从而使得管理者能够监控绩效、揭示进展、提高动机、加强交流并且能够诊断出存在的问题。
1 供应链绩效评价体系的研究现状
供应链绩效的评价已经超出了单个企业的界限, 需要综合考虑整个供应链的运行情况。这给供应链绩效评价指标的设计增加了难度。目前国内外有很多学者都在对供应链绩效评价进行研究, Beamon认为要评价制造型企业的供应链绩效至少应从企业所拥有的资源状况、产出水平及运作灵活性三个方面进行衡量。Gunasekaran等人则是从计划、采购、组装和配送4个主要的供应链过程提出了供应链绩效的评价指标体系。Felix T.S.Chan和H.f.Qi则运用基于过程的系统性视角来建立测量复杂供应链整体绩效的模型。国内马士华等人基于供应链业务流程, 构建了制造型供应链的绩效评价指标体系。霍佳震从顾客价值、供应链价值两方面提出了零售型业务流程的绩效评价指标体系。但是供应链作为一种战略联盟, 在研究中应该考虑到供应链联盟的多目的性和不对称性, 所以供应链的绩效很难完全仅从供应链节点企业的指标来进行衡量, 但是通过分析供应链合作各方的信息, 将供应链作为一个整体进行评价来评价供应链联盟的绩效是可以实现的。本文试图在前人研究的基础上, 以战略联盟为视角, 构建出一套科学、可靠的供应链绩效评价指标体系, 为供应链管理提供借鉴和指引。
2 供应链绩效评价体系的改进
本文参考现有对供应链绩效评价的研究, 考虑到供应链战略合作联盟的整体性要求和各节点企业自身利益的追求, 创建出包含联盟系统指标、节点质量指标、节点效益指标、节点弹性指标和节点成长指标等五个一级指标的供应链绩效评价体系, 每个一级指标又包含若干个二级指标 (见表一) 。
2.1 联盟系统指标
目前对供应链绩效的评价多集中在各节点企业上, 而对供应链这种战略联盟关系绩效的衡量还少有研究, 2003年Arino在战略管理领域进行了研究, 认为存在三个不同的绩效层面, 取决于所要实现的目标:财务绩效、运作绩效和组织效率。本文认为联盟系统指标反映了供应链战略联盟整体目标的实现程度, 并根据战略联盟的基本特点为联盟系统指标设置了如下七个二级指标:
绩效满意度:用来衡量供应链节点企业对合作关系实施的绩效满意程度。
战略目标实现度:根据对每一个目标的重要性赋予权重, 由供应链的特定战略目标的平均实现水平来表示。通常各供应链合作企业的目标是不同的, 其实现程度也是不同的。
过程绩效:根据调查供应链节点企业的管理者, 通过他们对其所在的供应链节点企业关于合作关系过程的若干方面满意程度的平均评估取得, 这是建立在Arino于2003年所倡导的对发展战略联盟的过程绩效进行衡量的基础上, 是一种复杂的衡量方法。
净溢出效应:反映供应链合作关系对其它供应链节点企业行为的正面效应和负面效应的差异。
社会贡献率衡量整条供应链运用相关资产为社会创造或支付价值的能力。对于供应链上的每个节点企业而言, 其计算公式为:节点企业社会贡献率 (%) = 社会贡献总额/平均资产总额, 其中, 社会贡献总额包括工资、劳保退休统筹及其他社会福利支出、利息支出净额、应交增值税、产品销售税金及附加、应交所得税及其他税、净利润等。
社会积累率:这是指上缴国家财政总额与企业社会贡献总额的比率, 它反映节点企业为国家或社会创造的每一个单位贡献, 可以为国家带来多少财政收入。对于供应链上的每个节点企业而言, 其计算公式为:社会积累率 (%) =上缴国家财政总额/企业社会贡献总额。
对环境的影响则是综合考虑整条供应链的环境影响和资源效率的现代管理模式, 以绿色制造理论和供应链管理技术为基础, 涉及供应商、制造商、分销商, 使得产品从物料获取、加工、包装、运输、使用到报废处理的整个过程中, 对环境的负面影响最小, 资源利用效率最高, 即绿色供应链。
2.2 节点质量指标
节点质量指标主要反映客户满意程度, 而客户满意度是客户对其明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望被满足程度的度量, 保持住客户的满意度有助于建立双方之间的长期合作关系, 并最终提高节点企业的长期赢利能力。节点质量指标的度量可以从客户对产品质量、服务态度、服务水平、交货时间、信息沟通的满意度以及对产品 (服务) 价格的认可度来进行衡量, 这些指标从不同的方面来考察客户对节点企业质量的评价, 构成节点质量指标下的二级指标。具体的计算可以通过问卷调查方式和统计分析得到。
2.3 节点效益指标
节点效益指标体现的是经济效益。参考财政部为建立现代企业制度而设置的企业经济效益评价指标体系, 将销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、应收帐款周转率、存货周转率、资本保值增值率、流动比率 (或速动比率) 这七项指标作为评价供应链节点企业经济效益的二级指标, 其中需要特别说明以下指标:
应收帐款周转率:衡量供应链节点企业应收帐款周转的快慢;
存货周转率:衡量供应链节点企业在一定时期内存货资产的周转次数, 反映企业购、产、销平衡的效率的一种尺度;
资本保值增值率:反映投资者投入供应链节点企业的资本完整性和保全性;
流动比率:衡量供应链节点企业在某一时点偿付流动负债的能力, 速动比率更加严格, 在计算时扣除了流动资产中变现能力差的存货。
这七项指标综合反映节点企业的经济效益, 这些指标的平稳增长是供应链节点企业良好运作的保障, 而整条供应链上节点企业的良好运作又是这条供应链良好运转和发展的保障。
2.4 节点弹性指标
供应链弹性是指在需求模式下, 供应链响应随机需求变化的能力。本文从流程、经营管理和供应链合作伙伴之间关系的角度来看, 节点弹性指标应包括以下八项内容, 简要说明如下:
企业战略弹性反映在有限理性基本前提假设下如何进行决策与规划。
制造系统弹性:指为应对外部环境变化, 在现有的资源条件下低成本快速地生产出满足客户和市场需要的质量优良产品的能力。
物流系统弹性:指在外部环境条件变化的情况下, 以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集和配送合适的产品或资源以及服务以满足客户或合作伙伴需要的能力。
管理系统弹性的实质是在把握组织环境、管理主体、管理客体的运动、变化的情况下, 注重动态创新, 随机制宜, 因情况而异, 有效地实现弹性化的动态管理, 以实现组织的整体目标。
人员配置弹性:在供应链生命周期的各个阶段, 经营的目标和管理的重点不尽相同, 人力资源管理的侧重点也要作相应的调整, 适应不同阶段对人力资源管理的不同要求。
产品研发弹性是针对外部市场环境的变化以合理的成本迅速开发出满足客户需要的不同种类新产品的能力。
合作关系弹性是在各种不确定情况下, 为满足客户和市场的需求以合理的成本水平快速地调度资源以实现优化配置。
利益分配弹性:供应链是以市场机制为主要驱动力的、具有生命周期性的组织结构, 供应链中的每一个合作伙伴其根本目的是为了获取一定的收益, 合理的收益分配机制是动态供应链运作成败的关键因素, 应该具有合理性和激励性。
2.5 节点成长指标
供应链节点企业的成长表现为企业在整体上转化资源、增加价值能力的提高。节点企业的成长能力应从供应链联盟合作的角度来考虑, 在关注供应链短期利润的同时考虑供应链的长期健康发展, 同时还要注重供应链业务流程的重组、改进和发展, 体现供应链节点企业发展的下一步趋势, 应分别从技术、销售、资产、员工工资、客户忠诚等方面对节点企业的成长能力做出判断。
从以上的分析可见, 由于供应链绩效综合评价指标体系是由定量和定性指标组成的复杂系统, 在权重确定时, 应综合运用层次分析法和模糊综合评价法来解决多因素、多指标权重问题。在确定供应链绩效综合评价指标体系之后, 就可以对供应链联盟整体的经营管理绩效做出评估, 得到反映供应链整体绩效的综合指标值。
摘要：随着供应链系统的日益复杂化, 选择合适的供应链绩效评价指标体系变得愈加困难, 从战略联盟的整体性视角出发, 创建出涵盖供应链联盟系统、节点企业质量、节点企业效益、节点企业弹性、节点企业成长五个一级指标以及相应二级指标的供应链绩效评价指标体系, 并分析了各项指标的选取意义。
关键词：供应链,绩效,战略联盟,评价指标
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关键词：生鲜农产品；供应链管理；绩效评价；模糊层次分析法
中图分类号： F252.8 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）23-35-3
1 概述
农产品供应链的研究是一个这几年才刚有涉及的新型领域。绩效评价的研究一直以来企业都有涉及，但在农产品方面的绩效评价指标体系构建是近几年提出的新型课题。生鲜农产品是特殊的农产品，对各种条件要求很高。在理论上考虑，许多都以工业经济理论为根据，对生鲜农产品运输体系从企业整体的角度进行描述与剖析，几乎很少从供应链节点上利用实际数据进行定量分析，而对生鲜农产品供给链整体运营情况的研究可以说是微乎其微，使理论探索与实际发展不协调。 经过对国内外一些文献的钻研与分析，得出第一步应该明确生鲜农产品以及供给链绩效指标的相关概念，第二步才是绩效评价指标体系的构建问题。根据“了解概念—构建原则分析—体系构建”的层次进行研究。从供应链整体角度着手剖析，绩效评价可以说是各节点企业间协调能力的体现。这项活动是企业进行修正供应链的前提。
2 生鲜农产品供应链绩效评价的理论基础
2.1 相关概念界定
2.1.1 生鲜农产品供应链的概念与内涵
农产品供应链主要是指由农业生产资料供应商、农产品种植者、养殖者、加工者、物流服务提供商、消费者等各个环节构成的组织形式或网络结构。
生鲜农产品是指对原始农产品经过少许加工或不加工，不能长时间储存的可食产品。通常是指瓜果蔬菜、肉蛋等农畜产品。生鲜农产品与粮食一道都是我们营养摄取的主要来源，每天我们都离不开它们，因此具有非常重要的地位。
生鲜农产品供应链通过对三流（资金、物流、信息）的控制，同时协调农户、农产品经销者、消费群体三方面的利益诉求，从农产品采摘开始，到消费群体的一系列过程。生鲜农产品供应链不仅是一条连接供应商、生产者到消费者的产品链，而且还是一条生鲜农产品通过加工、包装、运输等环节的增值链。
2.1.2 生鲜农产品供应链绩效的概念与内涵
运作过程是供应链绩效评价的重点。物流与信息这两个方面是运作过程中最主要的方面，因此，为使供应链增值。本文从这两方面探讨。
在信息方面，通过各节点企业信息的共享，共同促进供应链成本降低，增加供应链活性。从物流的角度看，农产品从产地到顾客这一过程中，任何环节都具有价值的增加。对于生鲜农产品结合其特点进行绩效评价时必须注重实效性即是对一定时期供应链绩效的评价。
2.2 供应链绩效评价准则
生鲜农产品不同于一般的产品，关于它的供应链绩效指标体系应该满足以下准则：
①完整性与系统性准则。②经济性与关键性准则。③实用性与可操作性准则。④动静相结合准则。⑤定性与定量相结合准则。
2.3 供应链绩效评价指标的设置
2.3.1 国外的评价指标设置
在国外有许多专家学者曾经提出过相关的理论，如Beamon用定量与定性两个指标来评价供应链绩效。其中定量指标中包括顾客影响和成本这两个具体指标。用顾客的满意度、物流信息和供应商绩效等来具体分解定性指标。Medora，Steeple从企业长久发展方面有以下六项指标，即质量、库存成本、时间柔性、补货时间、服务准时度和发展潜力。Gunasekaran提出从物流服务、供应链上节点企业关系、预期订单、生产水平、顾客满意度与服务六个方面的指标来评价。
2.3.2 国内的评价指标设置
在国内一些学者、专家也提出自己的观点，如于晓军等人提出有关供应链组织的柔性，协调、集成、简洁、稳定等五个评价指标；霍佳震等人建议用客户价值和供应链价值两个维度来衡量整体绩效评估。评价同时还研究供应链中批发商的运作与企业内部绩效之间的关系体系。马士华等人摒弃了传统的功能性的评价指标体系，同时提出关于企业内部流程的绩效评价指标，这样可以明确供应链上各个企业间关系的指标，有利于企业间进行协调，促进供应链快速、稳固地发展。
2.3.3 本篇文章评价指标的设置
结合国内外的各个学者以及研究机构评价指标设置思想，提出新的设置理念与标准。本文主要从供应链运作入手，由供应链内部和外部以及整体三个维度把握指标的设置，具体如下：供应链外部从顾客服务水平、物流服务集成度、物流服务柔性等三个大的一级指标。供应链内部从财务成本、竞争与技术能力、获益能力三个方面入手设置。供应链的整体评价指标主要从顾客价值和供应链价值两个方面设置。
3 生鲜农产品供应链绩效评价指标体系的构建
3.1 外部绩效评价指标体系构建
生鲜农产品外部绩效评价体系主要从顾客服务水平、物流服务集成度及物流服务柔性三个方面进行。依据上部分外部绩效评价的内容，所构建的外部绩效评价指标体系如图1所示。
3.1.1 顾客服务水平
立足于顾客角度对物流服务进行评价，本篇从安全性、顾客满意度、可靠性三个维度进行探讨。
①安全/可靠性。指质量的保障和顾客需求满足的保障（用交货及时、准确率两个指标）。
②顾客满意度。是一个非常重要的各环节总体评价指标。
3.1.2 物流服务集成度
物流服务集成度主要是指供应链密切程度。供应链密切度指标主要是供应链上各成员企业的采购和销售的构成、信息沟通、供货情况、订货完成情况等方面。
①生产需求率和生产销售率：前者体现供应链上各企业的供需关系，后者体现节点企业在一段时间内的经营状况。
②信息沟通角度：从信息系统的先进性、信息传递的准确性、信息沟通水平和信息传递的时效性等四个方面进行评价。
③订单完成情况：一般通过准时交货率、交货提前率、订单满足率等来衡量。
3.1.3 物流服务的柔性
是否具有柔性，对从事生鲜农产品的企业非常重要。本文物流服务的柔性是数量柔性、时间柔性、产品柔性。这些都反映了集成化物流对环境变化的适应性。
3.2 内部绩效评价指标体系构建
通过对供应链上各节点企业内部绩效的评价来体现，目的是将现在的情况（供应链）预期目标进行对比。构建内部绩效评价指标体系如图2所示。
3.2.1 财务成本
主要是指供应链在运行过程中的资产投入（固定资产和流动资产的投入）、物流成本和雇员费用等。具体物流相关的成本指标可以从运输、生产、管理、库存、退货等方面体现。
①运输成本率指标：成本占产品价格的百分比值越低，说明供应链的管控越有效。
②生产成本率指标：它反映的是加工部分成本在产品价格中所占比重，指标的高低体现产品的获利空间大小。
③管理成本率指标：指的是供应链管理所需的费用，这是一个相对指标。
④库存指标：用来衡量企业资产利用率高低的指标（库存成本高低相关）。
⑤退货成本率指标：产品腐败退货给企业带来的损失率。
3.2.2 竞争力与技术能力
本部分主要阐述生鲜农产品物流服务的过程指标。联系生鲜农产品的特点，从物流运作、信息水平、资源利用三方向考虑。各指标具体选取如下：
①物流运作。选取产品新鲜度、库存缺损率及运输损失率来体现物流运作状况。
②信息水平。从信息的准确度、信息共享、信息基础设施和信息传递的及时性四个指标来体现。
③资源利用。联系生鲜农产品供应链的特殊性，分别选取冷库利用率和冷藏车利用率来衡量仓储资源和运输资源的利用状况（这两个是主要的）。另外人员是供应链运作过程不可或缺的一部分，于是选取人均经济增加值来体现人力资源的利用情况。
3.2.3 获益能力
本篇文章对生鲜农产品供应链获益能力的绩效评价从发展能力和成本收益两个方向来衡量。
①发展能力。本篇文章选取利润增长率和业务量增长率两个指标来体现。
②成本收益。本篇文章选取单位商品物流收入指标和总资产报酬率指标来分别衡量绝对和相对成本收益值。
3.3 综合绩效评价指标体系构建
从供应链运作全方位来衡量其绩效，据此建立的评价指标体系更能宏观地把握现状。顾客价值与供应链价值分别从外部和内部体现了供应链的绩效水平状况，本部分也是从这两个方面入手进行整体绩效评价体系的构建。
3.3.1 顾客价值
结合多方面的文献，顾客价值可以从以下几个方面来具体描述。
①质量、可靠性指标：前者选取维修退货率和报修解决时间两个指标来衡量，后者采用顾客抱怨率、准时交货率和失去销售百分比指标来描述。
②价格指标：一般选取平均低成本优势和商品促销成功频率等指标来评价。
③柔性指标：与上面柔性指标一样。
3.3.2 供应链价值
供应链的价值主要体现在各节点企业的财务成本状况的管理上。所以有必要对供应链上的节点企业进行财务方面的客观评价。本文从以下几个方面进行：
①资产管理能力指标。用存货的周转速率和各种账款、资产的周转率来体现。
②抵债、盈利能力指标：前者用资产流动速度（比率）和资产负债率等指标体现，后者用资本收益率、总资产报酬率、销售利润率三个指标反映。
4 结论
为使企业资源利用达到最大化，在生鲜农产品供应链的管理中，必须进行严格的绩效评价和核算。在管理者制定策略方面，绩效评价体制机制对企业迈进共同的目标具有不可小觑的价值。本文利用多门学科知识（供应链、物流学、物流规划与设计等），在方法上引入模糊层次分析法，对生鲜农产品供应链绩效进行研究，为从事生鲜农产品相关绩效评价研究的学者提供一定的思路和方法上的借鉴。同时提高从事生鲜农产品物流供应链企业管理者的认识水平、为决策的科学性和有效性提供理论依据和方法支撑，进而指导企业提高物流效率，增加经济效益。本篇文章虽然在这方面做了一些工作，但因为许多主客观因素，还有许多问题需要进一步深入研究。
参 考 文 献
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从我的理解上来看，绩效评价体系是指针对绩效进行的一系列评价指标的设计和实施的活动总称，是绩效评价指标系统化和制度化的体现。
企业效绩评价一般包含这四部分内容：财务效益状况38%，发展能力状况24%，偿债能力状况20%，资产营运状况18%；这几个指标经过设定基本指标和修正指标产生评议指标形成企业效绩评价体系的基本框架。
绩效评价体系的实施者评价工作机构实施进行，评价工作机构包括：评价实施工作组和专家咨询工作组。
绩效评价体系的实施主要借助以下绩效评价工具：
1、swot分析法，具体是指——strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁。意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、pdca循环规则：plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。3、5w2h法：what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本；意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
4、smart原则：s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。--s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；--m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；--a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；--r代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；--t代表有时限（time bound），注重完成绩效指标的特定期限。
5、时间管理-重要与紧急，优先顺序=重要性×紧迫性，在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
6、任务分解法wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动wbs分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止wbs分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论wbs分解的标准：分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表
7、KPI
7、二八原则，巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
公司绩效评价指标体系及其评价公司绩效评价的指标根据计量基础不同可划分为二类：一是以会计为基础的绩效评价指标；二是以市场为基础的绩效评价指标。在这两种绩效评价指标体系中，只有权衡好利润和增长的关系才能保障企业管理员工工资水平。而在这个把握上则需要人力资源管理者具有良好的专业技能、丰富的工作经验、系统的思维能力以及对公司需要有足够的了解。
绩效评价体系主要作用应该是企业战略服务，它的首要目的是提高业绩；其次，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证；有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择；最后，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。实施绩效评价系统需要设置评价工作方案，工作方案包括：评价目的，评价对象，工作组织，工作程序、步骤及时间安排方案。评价目的是实施绩效评价预期达到的效果；评价对象是绩效评价的客体；工作组织是实施绩效评价的组织部门；步骤及时间安排是指实施绩效评价系统要经过的程序步骤以及实施每步需要的时间长度设计；所谓“万事预则立，不预则废。”科学可实施的绩效评价系统方案是绩效评价成功实施的重要步骤。
实施绩效评价系统要分阶段进行，具体包括：
一、前期准备工作：下发评价通知书，人员培训、工作布置，设计调查问卷。
二、基础资料收集：当年会计报表及编制说明；其他相关报表；中介机构审计报告及附注说明；企业上缴税收、税收减免、税收返还情况、财政拨款情况；企业缴纳职工基本养老、失业保险、医疗保险情况；企业资产重组情况；其他背景情况；调查问卷统计汇总情况。
三、基础数据审核：
1、基础数据核实的范围；
2、审核的主要内容：◎资料完备性◎数据真实性◎口径一致性◎有关因素调整；
3、基础数据调整◎真实客观性◎基础数据口径的调整◎历史遗留问题◎企业社会负担；
4、基础数据审核调整中应注意问题；
5、基础数据审核工作程序，基础数据审核工作程序包括：检查数据资料内容的完整性，审阅审计报告，财务报表审核，报表调整，影响因素调整，情况汇总，反馈被评价企业，评价工作组织机构最终认定。
四、定量评价：评价标准值的选择，基本指标计分，修正指标计分。
五、基本指标计分方法，单项指标得分=本档基础分+调整分，本档基础分=指标权数×本档标准系数，调整分=（实际值—本档标准值）/（上档标准值—本档标准值）×（上档基础分—本档基础分），基本指标总分=∑单项指标得分，某部分基本指标分析系数＝该部分指标分数/该部分权数。
六、修正指标计分方法：单项修正系数=1.0+(本档标准系数＋功效系数× 0.2－该部分基本指标分析系数），功效系数=(指标实际值－本档标准值)/(上档标准值－本档标准值)，加权修正系数=(修正指标权数/该部分权数)×该指标单项修正系数，某部分综合修正系数=∑该部分单项指标加权修正系数，某部分修正后得分=该部分基本指标分数×该部分综合修正系数，修正后总得分=∑四部分修正后得分，某部分基本指标分析系数＝该部分基本指标得分/该部分权数。
七、专家评议和评价报告：专家评议方法，综合评价结果，评价报告撰写
八、评议指标计分方法：单项指标分数=∑（单项指标权数×每位评议人员选定的等级参数）÷评议人员总数，评议指标得分=∑单项指标分数
高层确定并实施绩效评价体系，一般需要注意以下八个点：
1．明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标。
2．确定部门KPI。将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。
3．确定员工KPI。员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。
4．制订绩效计划。在绩效计划阶段，管理者和员工共同确定绩效考核的周期。在此基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。
5．绩效辅导。管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。
6．绩效评价。在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。
7．绩效反馈。通过绩效反馈面谈，员工可以了解主管的期望和实际绩效，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。
8．评价结果的使用。绩效评价的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，据此决定对员工的奖励、薪酬的调整和相应的人事变动。
在设计绩效评价体系，关键在于评价指标的设计，评价指标的设计应遵循以下几种原则：
1.坚持SMART原则：要量化、细化、程序化指标
2.少而精原则：A、反映组织对员工绩效的主要期望（战略和岗位要求）；B、突出重点，有效利用资源，便于观察和辅导及评价
3.可测性原则（主要是“Ｍ”原则）：A、计划完成状况可以准确观察和测量；B、能够比较容易的收集到这些指标实际情况的信息；C、便于绩效期结束时对员工作出评价
4.高效度：首先，指标定义和界定清楚明晰，保持指标的独立性与差别性有明显的区别，不冲突，不矛盾；其次，指标群的内容应该反映所要求绩效的全部方面，避免出现缺失和污染；再次，具有一定的稳定性，而且管理者与员工都容易接受。
5.目标一致性原则：即按照目标一致性理论要求：保持绩效（评价）指标体系和绩效评价目的及与评价对象的系统运行目标（要组织或者员工做什么？）的一致性。
同时，设计绩效标准时应注意：压力要适度，具有一定的稳定性和符合一些基本原则问题。确定指标权重要注意遵循以下原则：以战略目标和经营重点为导向；所有指标权重之和为100%；呈现明显差异；评估者主观判断与客观事实相结合的原则，即考虑到评估者的主观感受，又要考虑到客观需要。
企业绩效评价系统有以下特点：以投入产出分析为核心；多层次多因素递进修正；定量评价与定性评价相结合；统一的分行业多档次标准值；充分利用现代计算机技术。
但在绩效评价系统的实施过程中应注意以下问题：
（一）评价方式问题：各种评价方式各有利弊，应根据评价对象，选择好合适的评价方式：图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异).；交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一；配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较；强制分布：类似于在一条曲线上进行等级区分,需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,；关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效；描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价；行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件.目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.（二）关于聘请中介机构的问题：邀请中介机构参与企业绩效评价，应遵循相关的法律准则，遵循企业内部相关规定，经过相关程序再进行。
（三）工作质量控制：要根据绩效评价实施的效果进行质量控制，以防在工做进程中偏离绩效考核目标轨道。
同时在实际运用过程中，出现了以下一些问题：
1.有些企业制造的绩效指标过多的倾向于财务数字方面的变化，而忽略了通货膨胀等宏观经济环境的变化。这样产生出来的绩效指标太过绝对，很有可能会挫伤员工的积极性。
2.在团队合作越来越普及的企业，绩效评价体系不仅要考虑到个人能力和绩效的衡量，还应该在设计指标的时候充分体现团队绩效考核、等级划分和团队奖励等各种因素，对指标的设计要求较高。
3.绩效评价体系的主导者应该要注重绩效评价过程中的绩效反馈有足够的敏感度和发掘问题的能力，并且能够结合员工职业生涯规划的需要及时组织合理的培训，改善员工的绩效，提高员工的综合能力，这就对绩效评价主体产生了很高的知识技术能力要求。
4.现有一些企业，像很多国有企业，虽然也有绩效评价体系，但在真正实施的过程中却没有很好的利用评价结果对员工职业发展负责，导致人才流失的情况举不胜举。因此，如何调整企业制度，并进行合适的绩效评价体系设计也是当前不少企业所面临的问题。
5.绩效评价体系中的绩效指标分为硬指标和软指标，指标的设计科学与否对绩效评价的效果影响很大。在实际操作过程中，指标的设计需要以大量的资料和时间为基础，还对指标的设计者提出了很高的专业素养要求。因此，在实施过程中指标的设计需要耗费大量的人力、物力和财力，需要企业注意以往绩效指标，并随着条件的变化进行适当调整，可减轻工作量。
廖腾琼①
（广西工业职业技术学院南宁 530001）
摘要：构建科学的干部绩效考评体系，能为干部的培训、激励、晋升、调配、免职和职业生涯设计等提供科学依据，也能够更好地为经济社会又好又快发展提供良好的服务。改进干部的绩效考评办法，通过科学的评价体系来实施规范的考评，发挥考评机制的导向和激励作用，对于提高干部素质和行政效能，促进社会和谐发展，提升政府的执政能力，有着重大的意义。
关键词：服务型政府；干部；绩效考核；评价体系
胡锦涛同志在十六届四中全会上指出：“努力把树立正确的政绩观落实到干部考察、评价和使用中去”，“对建立领导班子和领导干部政绩考核评价体系框架进行探索和研究”。党的十七大报告把“完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系”作为深化干部人事制度改革的重要举措提出来，指明了干部人事制度改革方向和具体要求。按照科学发展观的要求，科学设置考核评价体系，研究科学的评价方法在全国各级政府和有关部门得到了广泛深入的响应。在应对全球金融危机困境中，如何实现发展目标，对各级领导班子和广大干部提出了更新更高要求。积极探讨绩效考核评价体系问题，是贯彻落实科学发展观的应有之义，也是提高行政效能，推动经济社会又好又快发展的客观要求。
一、干部绩效考核评价体系的现状
我国对政府绩效评价的工作始于干部人事制度。相关文件有1949年《关于干部鉴定工作的规定》，1964年《关于科学技术干部管理工作条例试行草案》，1979年《关于实行干部考核制度的意见》，1988年和1995年，中组部先后下发了县级党政领导班子考核和工作实绩考核两个文件，使政绩考核工作纳入正轨。1993年《国家公务员暂行条例》，2000年中共中央办公厅印发的《深入干部人事制度改革纲要》，2002年《党政领导干部选拔任用工作条例》。2003年底，中央经济工作会议对领导干部政绩考核提出了新要求。各地试行绩效考核以来，在促进经济社会又好又快发展、激励机关争先创优、推动班子和干部队伍建设方面取得了明显成效，广大党员干部的党性修养、素质能力明显提高，干部队伍工作作风明显改进，各级各部门的执行力、公信力明显增强。2000年初，福建省委、省政府决定在全省乡镇以上机关全面推行机关效能建设，探索政府绩效评估，成为第一个在全省范围内推行政府绩效评估的省。2005年《公务员法》颁布，逐步走上法制化。
（一）我国开展绩效考核评价的现状
各级政府和有关部门经过积极探索形成了各具特色的绩效考核模式：一是与目标管理责任制相结合的考核。这是我国开展最广泛的绩效管理方式，特点是将组织目标分解并落实到各个工作岗位，目标完成情况考核相应针对各个工作岗位进行。如山西运城、福建漳州等地方政府将绩效考核作为目标责任制的一个重要环节应用到政府部门中，逐步取代原有的目标管理。二是改善政府服务质量，提高公民满意度的政府绩效考核。如福建厦门、上海、青海、江西分别对旅游业、通信业的行风进行的考核。河北、江苏无锡对司法、行政执法和律师行业进行的考核等。三是专业职能部门开展的政府绩效考核。如审计部门进行的管理、效益审计，人事部门在国家公务员考核中的量化考核，组织部门对领导班子考核中引入的绩效考核等。四是以效能监察为主要内容的绩效考核。主要是针对国家行政机关和公务员行政管理工作的效率、效果、工作规范情况进行监察。如福建、吉林、重庆等省（市）在全省（市）行政机关开展的行政效能监察工作。北京海淀区、苏州、扬州、山东枣庄、河南安阳等地颁发了开展效能监察的文件和细则。福建对全省的23个政府部门的绩效进行了评估。五是与政务①作者简介：廖腾琼（1964—），女，广西博白人，广西工业职业技术学院副教授，法律硕士。
监察相结合的绩效考核。山东省青岛市围绕经济、政治、文化和社会四个方面的建设，将监察工作与政府绩效管理有机结合，构建了绩效导向的督察推进体系。六是由“第三方”专业评估机构开展政府绩效评估。甘肃省政府委托兰州大学“中国地方政府绩效评估中心”对所辖市（州）政府和所属部门进行绩效评估等。①各级党委、政府和组织人事部门在加强和改进领导干部绩效考核方面进行了不懈的努力和探索，干部考核工作逐步走向制度化、规范化，以考核和定期考察为基础的干部绩效考核体系逐步形成。日前，事业单位也试行绩效工作。但随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和干部人事制度改革不断向纵深推进，现行的干部绩效考核体系存在的问题越来越突出，越来越难以适应新形势科学发展观的需要。有些地方、部门的干部队伍精干程度不高，有的机关缺乏会做事的人；少数年龄偏大的干部安于现状，活力不足，缺乏危机感和紧迫感；一些干部开拓精神不够、能力不强、行政效率较低，制约了我国综合竞争力的提升，掣肘了经济社会又好又快发展。
（二）考核体系存在的问题和不足。
1、考评目的不明，缺乏战略目标体系。
现行的考核指标单一，标准比较笼统，考核指标体系不够健全和完善，特别是工作实绩等指标比较原则和笼统，没有分科目的考核指标和分类别的考核标准，考评的要素基本相同，在一定程度上误导了干部的目标取向。过于注重考评，片面地将经济业绩、发展速度等同于政绩，考核的目的局限于奖励。绩效考核的根本目的应该是为被考核干部不断提高自身工作绩效明确方向和提供动力，并通过干部个人绩效的提高促进组织（单位）整体绩效的提高。法国著名管理学家法约尔提出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”②绩效考评要实现管理的目的，考评指标体系就应是绩效考评目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。
2、考评指标不科学，评价方法比较简单。
考核评价指标主要是“德、能、勤、绩、廉”方面，定性评价的多，定量评价的少，要素过于综合笼统，难以体现对不同职位、不同层级领导干部的不同要求。指标体系粗放性决定考核工作重显绩、轻隐绩的结果，影响考核结果的准确性和权威性。考核标准缺乏层次、综合性，不能准确反映绩效，导致考核结果失准失真。操作过程没有规范化和程序化，存在很大的随意性。考核缺乏对平时绩效完成情况的监督、考核，使年终考核缺乏依据。考核方式偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查阅资料等静态考核方法，缺乏实地调查、跟踪了解等动态考核手段，考核主体对考核对象的了解缺乏深度和立体感，对工作计划以外的目标任务完成情况如何考核缺乏有效的办法，影响了考核结果的客观性和公正性。绩效考核要考绩和效，要考政治品格、道德素养和能力素质，考核指标必须定性与定量相结合。
3、激励功能不明显，导向不明。
考核结果运用不到位，没有真正形成激励和约束机制，导致干部的热情不高、动力不足，影响了干部的积极性和创造性。目前大部分的评价类型为奖惩性评价，没有将评价结果反馈给本人，发展性评价较少。由于被评估者的绩效受到众多因素的影响，工作成果不易量化，或需要较长的时间，因而不宜使用绩效导向的评估标准。③但面对不应采用绩效导向的工作时依然用这种标准，导致很多工作在出成果之前，人们无视正在付出的努力，即使看见也不敢贸然作出结论。因此，越是干面上、事务性的工作，越是能立竿见影、认同度高的短视现象。从期望值理论角度看，人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们实现自己的目标。考核结果简单化、公式化，难以作为干部奖惩和职务任免的直接依据；对表现优秀、政绩突出的班子及干部缺乏激励机制，同时对实绩较差、工作不力的班子及干部缺乏制约手段，致使考评结果的准确度和利用率不高，个人目标无法实现，①
供应链绩效评价指标体系是指围绕供应链的目标,对供应链整体、各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等进行分析评价而建立的一套指标评价体系[1]。近年来人们已经开始关注并使用供应链管理模式,但关于供应链绩效评价的研究还比较有限,对于供应链绩效评价指标体系的研究还处在起步阶段。目前,有部分学者在研究供应链管理绩效评价问题,提出了供应链管理的绩效评价指标与评价方法[1,2,3,4] 。但是目前国内对供应链管理绩效评价的研究仍不够深入,尤其针对汽配行业供应链绩效评价指标体系的研究更是一个空缺。
在汽配行业供应链管理体系中,为了确保供应链管理能够健康、可持续的发展,建立科学、合理的针对汽配行业供应链的绩效评价体系已经成为一个迫切需要解决的问题。本文将在相关理论的基础上,选择适合的方法,建立一套汽配行业供应链绩效评价指标系统。
2指标集的建立
绩效评价方法中使用较多的是平衡计分卡的方法。1992年美国学者卡普兰(Kaplan)和诺顿(Norton)提出了平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)绩效评价体系,该绩效评价体系在财务指标的基础上,增加了顾客、内部流程和学习与成长这三方面的非财务指标,从这四个角度把企业战略分解为具体的目标和评价指标,从而达到可以全面评价企业绩效的目的[4]。本文整合参考文献[1,2,3,4],对平衡计分卡的方法进行改进,把财务、顾客两方面的指标分别具体为供应链成本与收益、顾客满意度,把内部流程和学习与成长两个方面的指标综合为供应链内部流程绩效,另外增加了供应链弹性、供应链反应速度、供应链不确定性三个角度的指标。然后结合汽配行业的特点,根据汽配企业调查结果,对每一个角度的指标进行细化,建立了二级指标。整理得到汽配行业供应链绩效评价指标集如表1所示:
3评价指标的筛选
层次分析法(Analytic Hierarchical Process。以下简称AHP)是20世纪70年代由美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授赛惕(T.L.Saaty)首次提出的,它是将决策者的经验判断予以量化一种实用有效的多准则决策方法[2]。
本文用AHP方法进行指标的筛选,先计算出B层各元素相对于A层元素的权重,再C层各元素相对于B层与其相关的元素的权重,放弃具有过低权重的指标,选择具有良好绩效影响力的指标。
3.1 构造比较评判矩阵
建立起递阶层次结构后,上下层之间各因素的隶属关系就被确立了,问题就转化为层次中的排序计算方法。在排序计算中,每一次的排序又可简化为一系列成对因素的判断比较,并根据一定的比率标度将判断定量化,形成比较判断矩阵。评判标度如表2
如目标层A因素与下一层B1、B2、…BM这M个因素之间相对重要性进行比较,以确定M×M阶的判断矩阵B=(bij)。
综合一些专家及汽配企业相关人员的调查结果,得到各评判矩阵如下:
3.2 计算各层次指标的权重
以评判矩阵A-B为例,计算各层次指标的权重。
①评判矩阵Bk,各元素之问的相对重要性,可计算单层元素相对于上层关联元素的权重。根据矩阵理论,求解方程BkWk=λmaxWk,其中λmax为矩阵Bk的最大特征值,Wk为相应的特征向量。本文用Matlab软件进行求解,得到λmax=6.03,Wk=(0.7798.0.4691.0.2654,0.2654,0.151,0.091)。
②评判矩阵一致性检验
评判矩阵一致性是指:矩阵元素必须满足bij*bjk=bjk,而评判矩阵的各元素的赋值是由决策者根据各元素相互间重要性而设定的,但有时也会出现“甲比乙重要,乙比丙重要,但丙又比甲重要的“违背逻辑一致性”的可能。为了避免评判矩阵偏离一致性过大,有必要对矩阵的一致性指标CI进行检验。
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当CI=0时,评判距阵具有完全的一致性;反之,CI愈大,则评判距阵的一致性愈差。一般而言,1或2阶评判距阵具有完全一致性。对于二阶以上的评判距阵,其一致性指标CI与同阶的平均随机一致性指标RI之比,称为评判距阵的随机一致性比例,记为CR=CI/RI当CR<0.1时,认为评判矩阵的一致性可以接受;当CR>0.1对,需对评判矩阵进行修正。
对于1～9阶判断矩阵其RI值见表3
对于评判矩阵A-B,CI=(6.03-6)/5=0.006,CR=CI/RI=0.006/1.24=0.0048<0.1,故评判矩阵具有满意的一致性。
③计算各层要素的权重
把最大特征值对应的特征向量进行归一化,便得到该层次要素指标相对上一层次的权重。对于矩阵A-B,得到权重为WB′=(0.3857,0.2320,0.1313,0.1313,0.0747,0.0450)。通过对专家的咨询,认为在本研究中应该去掉权重值小于0.06的指标。在A-B矩阵中, B6(供应链不确定性)的权重值为0.045<0.6,故去掉该指标。剩下的5个指标再重新归一化得到WB=(0.4039,0.2430,0.1375,0.1375,0.0782)。
同理,计算其它判断矩阵的指标权重。
WC1′=(0.3641.0.1800.0.0961.0.0961.0.0829.0.0724.0.0481,0.0302,0.0302),去掉指标C17、C18 、C19,得到新的权重为:WC1=(0.4084,0.2019,0.1078, 0.1078,0.0930,0.0812)。
WC2′=(0.2924,0.1622,0.1622,0.1256,0.0881,0.0551,0.0551,0.0351,0.0243),去掉指标C26、C27、C28、C29,得到权重为:WC2=(0.3520,0.1953,0.1953,0.1512,0.1061)。
WC3′=(0.5821,0.2560,0.1144,0.0475),去掉指标C34,得到新的权重为:WC3=(0.6111,0.2688,0.1201)。
WC4′=(0.5392,0.2906,0.1184,0.0518),去掉指标C44,得到新的权重为:WC4=(0.5686,0.3065,0.1249)。
WC5′=(0.5079,0.2672,0.1197,0.0713,0.0339),去掉指标C55,得到新的权重为:WC5=(0.5257,0.2766,0.1239,0.0738)。
最后,用C层指标的权重与其对应的B层指标的权重相乘,得到C层各个指标的组合权重。
4评价指标体系的建立
根据上述指标的筛选,得到汽配行业供应链绩效评价指标体系如表4:
注:表中括号内的数字为单层次的权重值
5结论
供应链是一个复杂的、相互影响的系统,本文站在核心企业的角度,结合平衡记分卡的基本思想,考虑了汽配行业的特点,综合了相关专家及从业人员的经验,并用层次分析法AHP来构建供应链绩效的评价指标,为汽配行业供应链绩效的评价提供合理的指标体系,从而为研究改善供应链系统的运行性能提供依据。
摘要：结合汽配行业的特点,在平衡计分卡的基础上,建立了汽配行业供应链评价指标集。借助matlab作为计算工具,用层次分析法对指标集进行筛选,得到最终的评价指标体系,并给出相应的权重。指标体系具有较好的可实施性,为汽配行业供应链进行绩效评价提供了依据。
关键词：供应链,绩效评价指标,平衡计分卡,层次分析法
参考文献
[1]孙晓燕.供应链绩效评价指标体系构建研究[D].东北财经大学,2006.
[2]贾立江刘家国.基于可拓理论的供应链绩效评价研究[J].现代管理科学,2010,(4):99-101.
[3]殷永生.敏捷供应链绩效评价指标构建分析[J].当代经济,2009,(22):148-149.
[4]曲盛恩.供应链绩效评价的系统研究[D].哈尔滨商业大学博士学位论文,2006.
[关键词] 供应链 供应链管理 绩效评价指标 平衡计分卡
一、引言
近年来供应链已引起人们广泛的关注，并成为一种新的管理模式。在供应链管理中，为了能够使供应链健康发展，科学、全面地分析和评价供应链的运营绩效就成为一个非常重要的问题。供应链管理的特殊性，决定了供应链绩效评价的复杂性。本文在对平衡记分卡分析的基础上，结合供应链绩效评价的原则，建立了基于平衡计分卡的供应链绩效评价指标体系，试图对供应链绩效评价问题做一些探讨。
二、供应链绩效评价的原则
为科学、客观的反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，确定相应的绩效评价体系。基于供应链管理的企业绩效评价体系应具有其自身的特点，其内容也比现行的绩效评价体系更为广泛，它不仅仅代替现有的会计数据，更重要的是应提出一些方法来测定整个供应链是否有能力适应竞争环境的变化，是否有能力满足市场顾客的需求。在实际操作中，评价体系的构建应遵循如下原则：
1.评价指标必须与供应链目标相一致或正相关；
2.应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析；
3.要能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅反映单个节点企业（或部门）的运营情况；
4.应重视对供应链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量；
5.注重定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调；
6.财务指标和非财务指标并重，关注供应链长期发展和短期利润的有效结合，实现两个目标之间的有效传递；
7.更为重视供应链业务流程的重组、改进和发展，体现供应链发展的下一步趋势。
三、平衡计分卡的主要内容
1992年哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）与诺朗顿研究院的大卫·P·诺顿（David·P·Norton）在《哈佛商业评论》上发表了题为“平衡计分卡：良好的业绩测评体系”的文章，首次提出了“平衡计分卡”的概念，引起了理论界和企业界的浓厚兴趣与强烈反响。近几年，我国的专家学者纷纷向企业界介绍推广平衡计分卡，尝试将其作为我国企业战略管理和绩效评价的工具。作为一种全新的绩效测评体系，平衡计分卡的核心思想反映在一系列指标间的平衡，提供了一种考察组织价值创造的、将战略转化为具体经营的绩效测评框架。具体说来，它主要着眼于下面四个角度：
1.客户角度：回答“客户如何看待我们”的问题
客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务、成本四个方面；与之对应，企业就应该在自身的反应速度、产品质量、生产成本上下工夫，运用各种方式包括自己组织或委托第三者进行客户调查，了解客户对公司的评价，并妥善经营客户关系，实现较高的市场反馈水平，有助于市场份额的提高。
2.内部业务角度：回答“我们必须擅长什么”的问题
内部业务角度着眼于企业的核心竞争力，事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争能力，并设置一系列内部测评指标，及时反馈影响客户评价的程序、决策和行为是否有效，向公司所有成员清除无误地传达了与客户建立紧密关系并满足客户需要的重要性。
3.创新和学习角度：回答“我们是否能继续提高并创造价值”的问题
在当前激烈的竞争环境中，企业如何才能提高创造价值的后劲，可持续发展的潜力十分关键，只有持续不断的开发新产品、为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标。创新学习能力包括公司技术领先能力、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度。
4.财务角度：回答“我们如何满足股东”的问题
财务角度一向都是企业关注的焦点。该部分从传统的财务绩效评价体系转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加，公司的财务目标是否实现。而平衡记分卡中财务指标的意义在于：其他几个维度的指标都是基于企业对竞争环境和关键成功要素的认识，但这种认识可能是错误的；只有當这些指标的改善能够转化为销售额和市场份额的上升、经营费用的降低或资产周转率的提高时，对企业才是有益的。所以对于企业而言，弄清楚其他各指标与财务指标间（即经营活动与业务间）的联系很关键。
四、供应链绩效评价指标设计
本文研究的主要目的是利用平衡计分卡来建立一个基于供应链管理的绩效评价体系，克服传统的绩效评价方法的弊端，以求全面反映供应链的整体绩效。下面分别从平衡记分卡的4个方面来具体进行供应链的绩效评价指标设计。
1.客户角度评价指标
企业为了获得长远的业绩，就必须创造出客户满意的产品和服务。降低运营成本、提高客户满意度已经成为企业能否生存、发展的关键问题。供应链管理的核心之一就是进行客户管理，了解客户的需求并评价其满足程度的大小，以调整供应链的经营方法和策略。因此选择的指标主要有：①反映客户满意指标：客户满意度、客户忠诚度、客户投诉率、客户获得率。②反映柔性的指标：响应速度、交货柔性、产品柔性、数量柔性。③反映可靠性指标：失去销售百分比、准时交货率、订单完成率。④反映质量的指标：产品质量合格率、保修退货比率、客户抱怨解决时间
2.内部业务角度评价指标
供应链管理将企业内部和企业之间的功能集成、共享和协调，达到减少浪费和提供供应链绩效的目的。由于供应链流程牵涉到供应链成员的生产运作，这样的指标就将不同成员的绩效联系成为供应链的整体效果，这一联系使得供应链成员企业对于各自的运作有了明确的目标，其所做的改进也将有利于整个供应链的改进。就供应链运作角度而言，要实现此目标，可通过如下指标进行评价：①反映供应链成本的指标：运输成本、库存成本、采购成本、信息成本、管理费用。②反映供应链满足客户需求能力的指标：交货提前期、准时运输率、平均满意率。③反映供应链业务流程的指标：产销率、产需率、产品（或服务）循环期。④反映供应链生产指标：生产能力提高率、全员劳动生产率、市场占有率。
3.创新和学习角度评价指标
激烈的全球竞争要求供应链不断学习与创新，发掘整合供应链内部和外部资源，提高现有流程的运作效率，增强新产品的开发能力。供应链的创新和学习能力的强弱，决定了其在全球竞争中的生死存亡。从创新和学习的角度来看，供应链绩效评价指标包括：
①反映成长能力指标：总资产增长率、净资产增长率、营业利润增长率、税后利润增长率。②反映学习能力指标：员工建议增长率、员工培训增长率、人力资本比率。③反映创新能力指标：新产品研发期、新产品销售比率、新产品收益比率。④反映智力资本结构的指标：科研人员数量、科研人员比重、员工人均培训费用
4.财务角度评价指标
财务指标历来都是绩效考核系统中不可或缺的一部分。虽然供应链绩效的评价侧重于流程评价，以及非财务指标，但是财务绩效评价指标仍然是供应链平衡记分法中重要的一项，它能反映供应链的价值增值、显示供应链的战略及其执行是否有助于利润的增加。供应链的改善应该在财务指标上得到体现。财务角度的评价已经很成熟了，常见的指标包括：①反映盈利能力指标：销售利润率、净资产收益率、总资产报酬率。②反映营运能力指标：存货周转率、流动资产效用比率、固定资产效用比率。③反映偿债能力指标：资产负债率、流动比率、速动比率。④反映企业发展能力指标：销售收入增长率、总资产增长率。
五、结束语
供应链绩效评价是一个十分复杂的过程。本文从平衡计分卡的角度来衡量供应链的绩效，克服了传统绩效过分重视短期财务结果的弊端，获得财务收益与非财务收益之间的平衡。运用平衡计分卡来评价供应链绩效具有很多优点，但应注意以下几点：
1．绩效评价指标体系的建立，不仅仅只是为了评价。评价的目的在于找出差距，努力改进，从而提高管理水平，提高整个供应链的运行效率。因此，相对于评价指标体系本身而言，重要的是评价之后的改善和提高。
2．供应链绩效评价体系是一个动态系统，它随环境的变化而变化。因企业战略和适应市场需求变化的需要，供应链上的节点企业、及整个流程都需要动态地更新，这就要求供应链绩效评价指标体系具有动态性，企业需要对它进行及时反馈和不断修正。
3．在后续的研究中，我们将对每个角度中评价指标的细化，以及相应的评价方法，包括体系中定量指标的量化、定性指标的度量、指标的综合等问题展开进一步深入研究。
参考文献:
[1]马士华:平衡记分法在供应链绩效评价中的应用研究，工业工程与管理，2002，4
[2]张珂:战略管理体系的基石——平衡记分卡，2003，10
