企业成功之道

企业成功之道（共10篇）

企业成功之道 篇1

A公司可能是人才激励机制，B公司可能是创新能力，C公司可能是品质管制，D公司可能是成本控制，E公司可能包括了几个方面的优势等等。

於是乎，结论便自然而然的形成了：1、企业的成功之道在於抓住自己的关键成功因素，即管理学中的所谓KFS;2、企业的情况不一样，各个企业的KFS有可能不一样。这种思维已形成了一种定论，不再被怀疑。如是企业家的职责就是竭力去研究创造自己的KFS，并把它做好。

可是为什麽至今为止，真正优秀的企业其比例如此之少呢?

在探讨这个问题之前，我们先来分析在我们研究一个企业时，可能会犯什麽样的错误:

第一，我们只能收集资讯化了的资料，没有被资讯化的就没法收集;

第二，我们『能收集某一时期或某一时刻的资料，我们看不见时间的动态所产生的演变以及资料之间的相互关系;

第三，我们收集的资料是部门化了的资料，或者说是一个整体被分割後的资料，是一块一块的片面的片断的集合;

第四，企业是以目标为导向的。这使得我们注重结果，而容易忽视产生结果的原因。原因往往是藏在背後或被时光掩埋了，不象结果那麽受注意;

第五，在一般情况下的思维方式申，原因与结果是一个单向直线关系。人类的语言实际上是不能完全表达人类的思维的，为了迁就语言表达，我们的思维会倾向性的、自觉或不自觉的犯错误。我们知道不管是自然界还是人类社会，特别是在一个系统申，因与果不是单向直线的关系，但当其复杂程度达到仅用语言不能表达清楚时，人们会选择简化的表达方式。

除此之外，我相信还有许多导至我们分析出错的因素。

因此，人们所谓的创新、人才、质量、成本等等KFS，到底是企业的因还是果?或者两者都是?

企业到底有没有最根本的动因?或者企业从来都是一个多因素因果互动的连续体?企业到底有没有产生良性回圈的切入点?这个切入点，对所有企业都是一样的，还是各个企业有不同的切点?这 我们使用一个类比，以期引发脑力激荡;在这个地球上，每天有数千万的人练习太极拳，练习的方法理论随手可得，足以让任何人功成正果，但为什麽真正懂太极拳的人少之又少?而真正功成正果的更是凤毛麟角。

第一个原因就是，尽管练习的方法理论随手可得，但由於影响因素太多，人们还是不知道该练什麽?切入点在哪里?其次就是分不清什麽是果，什麽是因。

如果将果视为因来练，必然产生错误的练习方法，达不到水到渠成的目的。太极拳中的水是气，气靠养和聚，怎样才能养气聚气，是练太极拳的切入点。

那麽，企业是不是也有水到渠成之一说?如果答案是肯定的，企业的“水”是什麽?怎样培育企业的“水”，便是企业家的核心任务。

再例如，现在许多私营企业最头痛的是人材问题，总想有什麽灵丹妙药一剂见效。其实，人才就像可以自由跳动的树，他们需要的是土壤、环境和空间，如果只是盯着物质利益，采用头痛医头，脚痛医脚的方法，是永远也解决不了问题的。

这里我们做一个假设:企业做为一个系统，有下例两种极端的运动行式和结果：

1、一盘散沙，过渡到恶性循环，最後趋向灭亡：

2、良性回圈，最後趋向完美。

推论：由於企业存在良性回圈的可能性，因此将企业推向完美的切入点是存在的。

企业成功之道 篇2

关键词：企业,管理,行动学习

当前, 由于创新的周期越来越短, 变化的速度越来越快, 只有那些至少能够使其内部的变革和学习速度等同于外部环境变化的企业, 才可以依旧保持其竞争力。

这些趋势使得管理者必须面对两种互相关联的挑战:学习和内部变革。这要求管理者不断鉴别和把握新的机遇, 以便促成机构内部的有效调整, 并利用现代管理技术来管理变革过程, 以解决问题。行动学习理论的创始人雷文斯 (Reginald Revans) 教授曾经说过:“管理者在共同寻求解决实际问题时, 学习的效果是最佳的。”当管理者参与解决实际业务问题的时候, 其管理能力可得到最有效地开发, 这在我们运用行动学习中得以实现。

与通常采用相对独立的研讨会形式进行的传统管理培训不同的是, 行动学习将学习带回到工作场所, 并有效的将人们的直接工作经验与他们的学习相结合。此外, 它还考虑到了小组成员不同的学习方式, 使小组成员能够主动地利用各种的智力特长, 形成富有创意的解决方案。

和传统的学习方式相比, 行动学习有了两大突破。第一, 行动学习以解决问题为目的, 学习内容来自工作实际, 学习成果被应用于工作实际, 从而使这种学习方式能为企业带来直接的效益。第二, 行动学习一改以往以讲为主的方式, 学习团队将成为学习主体。大家一起提出问题, 寻找解决方案, 并且参与执行自己的方案。

行动学习的理论背景

行动学习 (Acting Learning) 是由英国管理学思想家雷文斯 (Reginald Revans) 在1940年发明的, 开始时多在管理理论界及少数先进企业内研究与尝试。直到二十世纪90年代以后, 由于不断验证的神奇效果, 行动学习开始在国外诸多企业内流行, 并成为迄今为止企业变革与领导力开发最有效的工具。

所谓行动学习, 就是通过行动实践进行学习。行动学习实

际是一种看似复杂实际简单的概念。它是如此简单, 以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。行动学习对于商业管理方面的基本概念就是:经理人获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。行动学习的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展, 更致力于推动组织变革, 将组织全面转化成“一个学习系统”。

为了说明什么是行动学习, 雷文斯使用了一个简单的方程式, 即:L=P+Q。L (Learning) 是指学习;P (Programmed Knowledge) 指结构化的知识;Q (Question insight) 是指在不确定的条件下提出深刻问题的能力。行动学习中的学习就是通过把掌握的专业知识与提出深刻问题的能力相结合来完成的。

行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。在商业活动中, 行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体, 而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。在团队工作过程中, 工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点, 所以团队成员共同经历学习周期的所有阶段。

行动学习的特点

行动学习渗透在“问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的循环过程。它能够使学习者及时将行动体验上升到认识水平, 并将新认识及时转化为行动, 继而在行动中检验认识, 并产生新的学习体验。

行动学习的主要特点可以归纳为 (PECA) :

一、以项目为基础; (Program)

这里也说一下行动学习项目的选择标准。行动学习项目的选择标准主要有五点:1.紧迫性。此项目亟待解决;2.短期性。此项目完成的周期适中, 不会过长;3.可衡量的最低限度结果。此项目的最低完成结果是可以预测和衡量的;4.具有挑战性, 但能够实现。5.应能利用现有资源和职权实现目标。

二、注重从以往的经验中发现问题; (Experience)

行动学习的过程是一个学习和反思的过程, 特别关注从以往的经验教训中进行学习。

三、注重合作交流; (Cooperation)

行动学习强调学习是一个团体学习的过程, 小组成员注重团队的相互交流, 激发思考以解决实际的问题。

四、注重主动在实践中学习 (Active Learning)

行动学习不是通过以老师讲授的课堂学习来获取知识, 而是强调个人在团队和实际项目操作中的主动学习。

在行动学习的过程中, 团队成员互动会产生新的问题和矛盾, 团队只有直面这些现象才能在“痛苦”的过程中体会到自身解决问题能力的缺陷, 个人能力的强项在行动学习过程中也能够得到展现、认可和加强。同时, 成员之间也一起分享各自的工作经验, 并且结合所学的基本知识, 对行动学习项目提出的需要解决的问题进行重新界定。总之, 行动学习是一个学习和反思的过程, 通过组建团队, 来共同解决某个实际的管理问题。行动学习团队中的每一成员都乐于接受从实践探索中学习新知识的挑战, 并愿意从不断学习, 忘记, 再学习过程中更新自己的知识, 把学习看作是一个创造性的过程。

行动学习是团队合作进行学习的过程, 是培养团队合作精神的一种非常有效的方法。团队成员有不同的经历和教育背景, 小组成员互相学习, 合作与支持, 进行知识共享才能完成学习目标。

行动学习的理念, 为解决企业运营中存在的问题提出了系统有效的方法, 它能让团队成员以学习的方式对待工作, 并能在企业的各层次组织中形成一支稳定的学习和指导队伍, 它对我们的企业有效地提高管理技能和绩效, 促进企业内部的变革及提升竞争力具有重要借鉴意义。

参考文献

[1]陈伟兰谷昀陈菲, 行动学习法及其在我国的应用研究, 福建行政学院学, 2009年03期

学习狼道企业的成功之道 篇3

学习狼道 企业的成功之道

狼的生存，就是在恶劣的环境中坚强地创造生存空间；狼的团体，就是在充满争斗的对手中组织强大的团队力量；狼的智慧，就是在强者之列不断竞争、超越。

狼以顽强的生命力，与天斗、与地斗、与人斗，在生存环境越来越恶劣的情况下，仍然傲立于世。它们以永不服输的心态，用战斗的精神，用团队合作的力量以及家族责任感……演绎了一幕幕生存剧，令人深思，使人感慨。正是这种品质，使狼成为兽祖、宗师、战神与楷模。

在100多万年自然变迁中，狼之所以能够生存并成为兽类中最优秀的种族，就是奉行狼的至高生存法则。狼的最高生存法则是集战斗和智慧于一体，深知物竞天择、适者生存的精神与力量。狼群为彼此的存在而存在，组成强大的生命团体和力量核心，形成了个体与团队坚不可摧的生存力、竞争力和战斗力。从狼的生存法则中，我们联想到人类自己。如今我们人类同样面临着好似狼族曾经面临过的生存环境，在竞争愈演愈烈的今天，如何生存，如何胜出并发展壮大，是我们每一个人都必须直面和深思的问题。狼的生存发展之道，对人类具有非常深远的启发意义。

千百年来，人和狼的战争一直持续着，在寂寞的宇宙中，人类需要狼。

在草原上，鹿吃草，狼吃鹿，猎人捕杀狼，似乎已经成为一种自然规则。有一天，猎人变成牧人，于是就想方设法将狼彻底除去，让鹿能更安全地生活。时间不长，在漫漫原野里，鹿影随处可见，而狼迹罕见。

然而，危机很快出现了，没有生命威胁的鹿大量繁殖，很快吃光了原野的草，没有食物，鹿也难逃厄运。

今天，我们抛开人类与狼族的种种成见，重新审视狼族，我们发现人类对狼的误解太深了。狼的某些特性，某些生存技能，是聪明的人类往往还不具备的，或者是应该向狼族学习的。也就是说，在竞争日益激烈的今天，要想立于不败之地，要想做一个成功者，应该学习狼的这种精神。

狼道，实际上就是今天的优秀者、成功者可贵的人道，是那些敢于向命运挑战，永不服输，安身立命者不可或缺的人道，也是我们在竞争中立于不败的人道!没有其他动物能像狼一样让人敬佩，值得学习。

同样道理，一个组织、一个企业也应该奉行狼道准则。狼是最具有团队精神的兽群。他们分工协作，团结一致，在协作中遵循自己的游戏规则，好像有铁一般的纪律约束着。他们善于沟通，彼此忠诚。狼族的这种品质是一个群体成败的关键。狼群最值得称道的就是它们的团队精神，协同作战，统一策略，甚至为了胜利不惜牺牲自己。狼的忠诚、交流、合作、坚韧是一个团队成员必须学习的精神，狼是教导团队成员们默契合作的无价之宝。

我们通过对狼族的了解，能学到团队竞争中所需要的全部智慧，比如合作、分工、策略、沟通、危机意识、消化能力，等等。狼的力量来自于团队，团队的力量可以战胜一切。在竞争中，狼的这种精神是绝对让对手佩服的。如果一个团队具有这种精神，那它将无往而不胜，它一定能开创属于自己的辉煌事业!

经济全球化进程把整个地球带入了一个绝对竞争的时代

狼来了！我们曾经把发达国家企业进军中国市场形象地称作“狼来了”。特别是加入WTO之后，我们主动“引狼入室”，在与狼的较量中，我们要奉行自己的狼道准则，自强不息，奋斗不止，与狼共舞。

市场竞争法则是优胜劣汰。竞争激烈的现代企业需要的就是狼的精神。孤胆英雄拯救企业命运已经不太可能。企业需要的不是一个英雄，而是一群英雄。

在国内企业中，华为曾经将“狼性”作为企业文化的组成部分。从华为的狼性，到海尔集团董事局主席张瑞敏对狼的推崇，以及联想总裁杨元庆强调的“如狼似虎”，类似的故事不断演绎，发展为一整套的狼道竞争策略，成为了许多企业的制胜法宝。在我国企业管理水平和人的职业化素养都需要快速提高的今天，依靠狼性准则，有利于与国外领先企业竞争。由此，狼性，狼道、狼性准则，狼道文化。这不能不说是一种时代的选择。

狼道文化适合现今以“竞争”、“双赢”或“共赢”为特征的商业时代。它的主旨好像是“狼”，好像意含着“你死我活的竞争抢夺”。这种竞争的前提假设资源是稀缺的，蛋糕是固定的。我多拿一块你就少拿一块；我全部得到，你就没有生存空间。其实，狼道文化对当代商业讲究均衡、共赢、协调、可持续发展具有重要的借鉴意义。现在是竞争的时代，理想的商业模式是大家既竞争又合作，进行“合作性创造”，共同把蛋糕做大、做强，最终实现双赢或共赢、多赢。

狼性文化，是一种带有野性的拼搏和竞争精神。

现代企业不仅要具有狼的团结精神，也不仅是个人要像一只狼一样的顽强，而是企业的每一个员工都能够像一只狼一样有强烈的生存意识，要有打造狼性企业的理念，创建野性拼搏精神的狼性企业文化，以“狼群杀阵”般整体配合与分工协作，用聚集效应和协同优势让羊群变狼阵，靠集体智慧和力量打造超级团队。要当好领头狼，培养良好特质，树立成功形象，并有效地执行企业的战略意图，以行动而非语言进行领导，要把精力放在关键问题上，适时发现关键点的人力资本。谋划企业狼群策略，通过竞争主动发展进攻型战略，采取“简单至上”，让企业持续成长，这就必须“与狼共舞必先为狼”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，在竞争中取胜。并贯穿在整个企业文化中，让每一个员工都领悟。

浅谈不懈创新是企业成功之道 篇4

浅谈不懈创新是企业成功之道

本文认为理念创新是企业持续发展的灵魂,要着重抓好经营理念、体制和组织创新;管理创新是企业必由之路,应立足建立现代管理模式,抓好技术、文化创新,建立学习型组织;并指出了创新应遵循的原则.

作 者：何能勇  作者单位：成都恒通铝业公司,成都,611743 刊 名：四川有色金属 英文刊名：SICHUAN NONFERROUS METALS 年，卷(期)：2004 “”(3) 分类号：F4 关键词：管理   创新   原则  

企业成功之道 篇5

塞氏企业是一个传奇，其凭借对员工敏锐的洞察力和以人为本的民治思想博得多数人青睐;它摒弃固有僵化的管理模式，拆掉层层金字塔式冗长的管理链条，让员工参与到管理和实践过程中，成为企业真正的决策者;它深入人心处处顾及员工的感受，从物质到精神切实保障员工的利益;它给了员工家的温暖，让员工对工作充满渴望，对未来充满希望。塞姆勒及其企业的传奇事例让我们为之疯狂。本文通过整理塞氏企业相关资料，从心理学视角出发深入分析了塞氏企业的成功之道，从中国文化传统角度解读塞氏企业发展历程及我们可以借鉴的管理模式，期望对中国企业的发展提供一些可靠的建议。

一、引言

里卡多·塞姆勒—巴西塞氏企业的CEO，他摒弃了固有僵化的家族企业管理模式，让员工参与到企业管理实践决策的各个层面。他对员工的信任认可和极大程度的放权大大激发了员工对待工作的热情和积极性。他有着敏锐的商业嗅觉和洞察力，并以特立独行的管理模式经营着自己的企业，塞氏企业由此真正做到了劳资共治。

塞氏企业是巴西一家大型跨国公司，经营的产品达上千品类。与传统商业巨头相比，它的知名度也不是很高，但其却被自己的员工所追捧，它是巴西人最想去的企业。卡里多，塞姆勒接管塞氏企业后，对企业进行了大规模整顿，先后经历了兼并收购重组等重大改革举措。在世界经济低迷，国家经济政策混乱，经济危机重重的严峻形势下，塞氏企业竟逆流而上，企业生产力提升了近七倍，利润增加了五倍，一跃成为世界上发展最快，员工离职率最低的企业之一。

在巴西经济低迷时期为何塞氏企业能脱颖而出?为什么塞氏企业员工对自己的老板和企业总是赞不绝口?为何塞氏企业是巴西年轻人最想去的人间天堂?本文通过整理和搜集塞氏企业相关案例，从心理学视角来总结归纳塞氏企业成功的管理模式，从中国文化传统角度解读塞氏企业发展历程及我们可以借鉴的管理模式，期望对中国企业的发展提供一些可靠的建议。

二、塞氏企业成功的管理启示

1、塞氏企业大改革

塞姆勒是一个经过新潮先进思想观念洗礼的企业家，当他接管家族企业的时候就暗下决心由内到外，由上至下对企业进行整顿。他厌倦权利决斗和等级压榨，新上任就开除了公司的CEO和十几个高层经理，换了一批新鲜的血液注入企业。塞姆勒就试想如果自己身为企业普通一员会追求怎样的生活方式，工作环境，对公司会有怎样的.期望。经过一段时间的观察他发现员工们每天工作忙忙碌碌，严苛的规章制度让员工们备感压力，甚至有些力不从心。墨守成规的规则条例，压抑的工作环境加速了塞姆勒改革的决心。他开创性的制定了三条原则上的规定：首先，在作息方面，晚上七点之前所有员工务必全部离开公司回家;其次，他不断告诫自己一定要给员工最大程度的自由和权利;第三条规定是具有破坏性的，他取消了所有代表等级、权利压迫的制度。

经历大革新的塞氏企业没有了考勤制度评定的束缚，员工的工资自己定;没有了硬性着装的规定，可以穿自己认为个性时髦的服装;取消了办公隔板，公司进行走动管理，也就是管理者和员工一起办公，管理者有什么问题直接到员工中来传达管理意愿;以前为公司高层保留的特定车位也取消了，阶级权利区别进一步削弱，办公名片，家具，地毯的区别标志也被取消了。塞姆勒从心理学角度极大诠释了人们内心想要追求平等自由的渴望，并以实际行动取消了一系列代表阶级，等级，权利链条束缚的体系。

2、拆掉金字塔

传统的金字塔式企业组织结构带来的重重弊端引发了塞姆勒的思考。顶层权利斗争的结果是越往上层越狭窄，内部权利晋升促使少数幸运儿走向金字塔顶端，大多数员工却备受打击。即使在提倡扁平化组织架构管理的今天，五六个层级阶梯在大多数企业也屡见不鲜。中高层管理人员每天都不可避免的花费一些时间处理员工间的纠纷、冲突、困惑、嫉妒;高层管理者的决策指令需要经过层层传递才能到达员工之间。在这样的环境下，管理层从人性化角度关注员工个人发展成长变得力不从心。塞姆勒决心终结把人当成生产工具的时代，他认为参与式管理较之传统单项决策管理方式有较大益处。他摒弃了固有的组织架构，设计了三环结构：第一个圆环包括了总裁以及更高级别的人，他们决定了公司的战略方向，制定公司核心发展业务，被称为“顾问”;第二个圆环囊括了八到十个业务部门经理，他们分管各自领域的大小事宜，被称为“合伙人”;第三个圆环包括了销售员、保安、餐厅员工、工厂操作员在内的所有员工，他们被称为“伙伴”。

这三个环没有等级，级别之分，有可能餐厅员工比部门经理赚的钱都多，这里的每个员工都有自己的梦想和蓝图，而塞氏企业为每位员工都提供一个追逐梦的平台。无论是在技术人员还是在低职位上雄心壮志想要开拓未来的人都有自己的职业规划和目标方向，大家可以在各自的领域尽情施展自身才能。当有人想晋升的时候，塞姆勒会给他一张空白的名片，并让他在自己擅长的领域想一个自己想要的职位和头衔，然后把它印上去，员工们在最大程度上感受到自我价值的实现和被尊重。一个充满人性化治理的企业是高效的，塞姆勒消除了公司员工间的不平等和偏激，给予每个人发展的空间，他给了每个员工一只蜡烛，员工们为自己和企业照亮了未来的路。

3、无为而治

塞氏企业以人为本的企业文化，灵活多变的组织形式，民主共治的管理方式，“乌托邦”式的企业构建博得多数国际大企业竞相模仿。塞姆勒凭借其开阔的视野，卓越的领导力，极具创新的思维方式，对市场敏锐的洞察力，对人性优点和弱点的独到见解带领塞氏企业走向一条充满挑战和竞争之路。

信任是人与人之间交流最根本的精神纽带，而塞姆勒则给予员工最大程度的信任。公司的任何人都可以参与大小决策事项，管理者的职责就是为员工们提供一个可以自由发表言论，积极参与企业管理决策的环境，员工可以自行决定自己上下班时间、工作待遇、办公环境等。因为每位员工都是企业的主人，因此公司的绩效利润直接影响到员工个人的收入，员工之间会相互督促并在自己的小组内进行考核，这样实现了员工间的自我管理，深刻的体现了无为而治的管理理念。塞氏企业的委员会是一个与管理层对等的组织，它一方面监督管理层的行为，另一方面还积极参与企业的实操类工作，这样节省了人力物力财力，也体现了无为而治的思想。

在塞姆勒看来创新和规章制度是不兼容的，只有打破条条框框企业才能以新的面貌发展，员工们才能更多的参与企业的自主决策，企业才会更多活力。看似无为的管理模式实际大有作为，它是通过前期机制的建设，对员工的引导使得民主观念深入人心。塞氏企业给了员工家的温暖以及归属和依赖，员工对企业的付出是自己的全部。

三、结论

塞氏企业是一个传奇，其凭借对员工敏锐的洞察力和以人为本的民治思想博得多数人青睐;它摒弃固有僵化的管理模式，拆掉层层金字塔式冗长的管理链条，让员工参与到管理和实践过程中，成为企业真正的决策者;它深入人心处处顾及员工的感受，从物质到精神切实保障员工的利益;它给了员工家的温暖，让员工对工作充满渴望，对未来充满希望。

马云成功之道 篇6

免费是个很诱人的东西，最显着的例子就是马云和马化腾。看看开始，QQ和淘宝就知道了：先让你不花钱也能感到比花了钱还爽，不花钱就能开店。当我们恍然大悟的时候--你已经离不开它，你身边的所有人都在用QQ，从七岁到七十岁，无一例外。再看看淘宝：从BB到古稀老人都热充网上购物，最热门的话题就是--相约于淘宝。淘宝现在是值钱的“旺铺”。

2、要假设你融不到一分钱的情况去做事业。

什么叫没钱?不是说你吃饭都没钱，如果真是那样，还不如去领取救济金的实在。如果你创业只想融资，那就也要假设一个融不到资的情况，毕竟你身边的的兄弟都以你的马首是瞻，你自己爬不好摔死了是你活该，但是砸死一堆兄弟就是你不对了。融资的途径很多，但能融到资的毕竟不多。不要眼高手低，踏实做事的人才有收获。

3、花时间去学习别人成功的经验，也花时间去学习别人失败的经验

看了《赢再中国》这节目收获很多，很多精彩的评论的。我认为，等你什么时候能看别人惨败的经验，看得一身冷汗，你就离成功不远了。如今反映成功的例子和书越来越多，创业者也读到了。非常期待马云的《阿里巴巴的10001个错误》，肯定是惊世之作!

4、营销最佳的语言是自己的语言，而不是套用别人的话

能打动用户的，只有你自己最真实的东西。套话谁都在说，特别是名言，大家都套用，你说的不烦人家听的都烦了，营销需要的是一个人，一个聪明的人，而不是一台的复读机。

5、每个创业者都要有使命感，但必须要有能做到的使命感!

很多人认为使命感是大企业的事情，甚至可有可无，这是非常错误的思想。很多世界大企业都拥有强烈的使命感，我没要向别人学习，但就不能张口说大话，这样会让人觉得你浮夸，不实际。

6、最优秀的创业一定是简单的!优秀的公司一定是简单的!

很多创业者认为成功要走多元化业务，其实最优秀的公司是最简单的。这里的简单并不是指平凡，而是代表：专注。最优秀的创业者，世界最优秀的公司一直只做一件事。

7、如果你的公司目前只有两个人，你就在名片上把自己的称呼放低一点儿，这样会赢得尊重!

很多刚创业者，明明只有个人，非得告诉说人是CEO，这是COO，这是CFO，身兼数职。可能吗?别人还会相信你?不会，这样的企业是不值得相信的。

8、成功的企业一定要搞清楚为什么成功

企业成功之道 篇7

一、基于全球化机遇、特征与挑战, 进行前瞻性跨国并购的战略设计

跨国并购是企业重大战略行动, 中国企业应在全球视野内并购优质企业资源, 提升产业层次和水平, 需要进行前瞻性战略设计, 必须要做多层次、充分的战略准备:跨国并购的战略起点准备, 国际化人才的准备, 全球战略情报准备等。

1. 总结中国企业跨国并购的经验教训, 加强理论指导。

作者系统梳理了中国企业海外并购的特点、发展趋势, 较为全面地总结中国企业跨国经营的经验和存在的问题。总结了近年来中国石油行业、汽车行业、家电行业和机械制造业等四大行业的海外并购实战, 对中国企业的国际资本并购做了规律性的描述和总结, 从而丰富了中国企业跨国经营的理论研究成果。

2. 借助资源组建联合舰队。

弱势企业收购强势企业, 就必须打造联合舰队, 集结合作伙伴, 联合外国投资者, 团队作战。围绕企业核心价值链建立战略联盟, 与上下游企业及金融企业结盟, 形成实力对等、能力互补的国际战略联盟。鼓励境内企业 (如江浙沪企业) 联合收购境外目标企业, 扶持上下游企业联合“走出去”。

3. 探索中国企业“开发进口”模式 (如中企并购澳洲矿石

企业) , 获取海外资源, 通过融资买矿为主、并购投资与单纯进口相结合, 获取东道国自然资源, 实现利益共享, 建立综合性资源 (铁矿石) 供应保障体系。

4. 树立人力资源整合的战略观念, 加强人力资源整合管理。

跨国并购, 人才为本, 谁拥有了优秀的人才, 谁就掌握了这笔无价之宝, 谁就拥有了市场竞争的主动权。留住人才是企业并购成功的关键因素, 中国企业应重视跨国人力资源的战略性地位, 树立人力资源整合的战略意识, 重视对于并购目标公司的人力资源, 吸引和留住高层次、高水平的科技研发人才和管理人才, 构建国际化一流水平的人力资源体系。

5. 重视跨文化培训, 开展文化敏感性训练。

通过跨文化培训, 建立公司共同的组织愿景, 得到企业员工的认同, 使得员工把自己的思想和行为与企业的经营业务和目标综合起来。开展文化敏感性训练, “换位思考”, 来审视自己的文化和沟通方式与行为, 减少偏见和歧视, 感受东道国文化和对方文化的价值观和生活方式, 理解和尊重对方文化和语言, 提高多元文化适应能力。

二、构筑多种形式全面的政府援助体系

1. 中国应借鉴发达国家的做法, 构筑对企业海外并购的支持政策。

世界上很多国家都制定和实施了有关政策法规来鼓励海外投资和并购, 以美日为鉴, 这些政策和 (下转73页) (上接35页) 做法可供我们学习和借鉴。这些鼓励政策包括税收优惠、海外投资保护制度、金融信贷支持、海外投资服务机构、技术援助、信息与咨询服务等。

2. 应考虑设立负责海外资源开发的专门机构, 负责海外

资源的调查、开发策划和政策支持, 对企业组织的联盟、海外事业委员会进行指导等。

3. 完善和增持政府和机构对企业海外投资的培育基金, 为中国企业“走出去”提供强有力的支撑和后盾。

4. 大力扶持民营企业境外上市和设立海外总部。

联想集团和万向集团国际化成功归功于在香港和美国注册海外公司并在境外募集资本的能力, 从而获得了公司跨国并购所需的资金支持。企业海外总部和“本土化”经营战略, 可规避东道国遭遇的政府干预和政治风险, 增加成功机率。

5. 发挥华商会、贸促协会和各行业协会的中介重要作用。

华商会分布在国内外各个地方, 其触角遍布全球, 充分利用海外华人的人脉关系和资源, 为企业“走出去”提供信息服务, 为企业跨国发展牵线搭桥, 为中国企业境外投资发挥着重要作用。

6. 加大政府“招商引智”工程力度, 缓解中国企业国际化人才匮乏的燃眉之急。

搭建境外投资平台、企业博士后流动站和政产学研一体化创新平台等, “筑巢引凤”, 吸引海归人才, 参与到企业的战略性并购和境外投资事业中。

摘要：后危机时代中国企业应该抓住机遇, 进行前瞻性跨国并购运筹, 总结中国企业跨国并购的经验教训, 加强理论指导, 树立人力资源整合的战略观念, 加强人力资源整合管理, 重视跨文化培训, 开展文化敏感性训, 提高企业文化环境适应能力。借鉴发达国家对企业海外并购的扶持政策及经验, 构筑多种形式的政府援助体系。

关键词：跨国并购,战略设计,整合管理

参考文献

[1]宋新谱.留住核心员工的人力资源策略[J].人才开发, 2003, (8) .

[2]张唯实.跨国人力资源管理与中国企业竞争力[J].管理科学, 2008, (3) .

[3]田泽.中国企业海外并购的理论与实践研究[M].北京:化学工业出版社, 2010:12.

[4]潘爱玲.企业跨国并购后的整合管理[M].北京:商务印书馆, 2006:9.

[5]陶向南, 赵曙明.国际企业人力资源管理研究述评[J].外国经济与管理, 2005, (2) .

[6]陈晓萍.跨文化管理[M].北京:清华大学出版社, 2009.

利基战略　中国企业海外成功之道 篇8

大家热衷的跨国并购只是企业海外发展的具体方式之一。采取何种方式更为有效?为什么采取跨国并购方式,而不是其他方式?这就涉及企业海外发展更深层次的问题:我们把哪类业务延伸到海外?我们把这类业务扩展海外的哪个、哪类国家和地区?

联想收购IBM的PC业务就是一个例证。当IBM公司第一次主动提出向联想集团出售PC业务时,柳传志等人并不认为这是联想集团的一次机会,因为当时联想集团正在国内市场热热闹闹地开展多元化经营,也就是说以国内市场多元化经营为核心的联想总体战略本身就会排斥IBM公司送上门来的机会。但到了2003年底,联想集团从2000年启动的国内市场多元化经营战略屡屡受挫,未能完成既定的业绩目标。之后,联想集团开始调整总体战略,出售或关闭其他业务,把多元业务归核到PC制造这个核心业务上,开始转向为专注于PC业务的专业化战略。在专业化总体战略框架内,IBM公司第二次主动登门,就成为联想集团一次“千载难逢”的机会,联想并购IBM的PC业务也就是其自然而然的具体行动和方式。

在总体战略指导下进行海外发展,就是说中国企业应该在总体战略框架内制定专门的海外发展战略。那么,依照既定的海外发展战略去采取行动,就会取得成功吗?这还要取决于海外发展战略与企业资源能力的匹配程度,或者企业执行海外发展战略的资源和能力。战略自身对资源能力有一定的要求,这个要求往往与企业拥有的资源能力存在一定的差距。中国企业作为后来者,实施海外发展战略的能力差距往往更大些。

因此,中国企业的海外发展既要有战略指导,又要有能力支持。在这双重条件下,中国企业海外发展的关键,就是寻找到一个适合于自己的利基业务。利基一词来源于英文的niche,意指“壁龛”、“空隙”或“生态位”。

中国企业的海外发展更需要采取利基战略。目前占据全球市场冠军地位的中国企业都是利基战略的成功实践者。这些业务之所以称为利基业务,是因为该业务的市场规模较小,与中国企业的资源和能力之间存在合适的匹配,这就是“单位空间内高兵力比”军事成功原则在商业竞争中的应用。

事业成功之道 篇9

稻盛和夫(Kazuo Inamori)说：成功的配方就是-「成就=能力x努力x态度」他是日本京都半导体公司创办人，也是日本第一家民营电话电报公司(第二电电株式会社­- DDI)社长。近年他还成立日本铱元素公司(Nippon Iridium Ltd.)，企图架设全球卫星通讯网络系统。他说：不管我们生在那一个年代，人的本质还是一样的。所以我们应该追求满足的人生，终有一天，我们才能说：「我努力工作，有所贡献，我是个快乐的人。」他解释成功的配方，就是一个简单的公式，只要你能按公式去做，必然成功。 你的能力，包括健康情况、才能、还有性向，但这些大都是天生遗传的。然而， 努力的程度就要看你是不是有强烈的渴望。因此，能力普通的人，若能清楚自己的缺点，并极力弥补，表现一定会比资质过人却不特别努力的人好。他认为在这三项当中，最重要的就是态度。因为，态度是负面的，整个结果也将是负面的。他认为最危险的人物莫过于一个「志在犯罪，努力不懈」的天才。他回忆当他大学毕业时，在日本要找一份工作真是非常不容易。他应徵了无数的工作，就是没有人愿意顾用他。在挫折之余，他想：既然这个世界不公不义，干脆「劫富济贫」算了，不要管什么法律了。如果他一直这么想，以他的能力，热忱和不成功决不罢休的心，今天的稻盛和夫可能已是一位黑道老大了。然而，这样的人生哲学一开始就是负面的，就算再聪明，一生再努力，又能有什么好结果。这也是，他认为这个公式应该是相乘，而不是相加的意思。平凡的人若是辛勤努力，并怀抱着正确的态度和追求成功的热情，的确要比有才华的人，甚至天才，成就还大。

事业成功之道3:成功=力量+胆量+肚量

今年六月富比士杂志刚出炉的世界百大首富中，已有数年都上榜的台湾首富-蔡万霖先生，今年排行57名。他的成功来自于国泰关系企业的创办人- 蔡万春先生，他曾说 ：「一个人要成功，必须具备力量、胆量、肚量三个条件。」他认为，无论创办任何事业，首先要量力而行。因为在社会上创业或与人竞争，一定不打没有把握的仗，所做的一些事都要量力而行，行则必胜。说到胆识，企业界人士对他非常佩服。因为他并不懂金融保险，只有小学程度的他，因家里贫穷，15岁就负担起全家人的生活，每天早晨挑着蔬菜到市场叫卖来维持一家十口的生计。他所凭藉的只是过人的眼光和超人的胆量，便成就了大业。他说：「再坏的时机，也有人赚钱;再好的时机，也有人破产;再坏的事业，都有人成功;再好的事业，也有人失败。」「写在书本上的已是过去的经营哲学，唯有从眼前堆积如山的经营难题中，才能发掘出明日教科书中活生生的内容。」最令他弟弟蔡万霖先生津津乐道的是他的肚量。蔡万霖说：「我大哥一生交朋友，宁可让朋友多得一些好处，却不愿占朋友的便宜。和他做朋友，就是一生一世的交情，从来没有半途断交的。他是吃人八两就要还人一斤的人。我追随他的体验，觉得他是不会记恨别人，而又最知恩报恩的人。人难免有脾气，对于做错事情的部属，他顶多发顿脾气，便什么事也没有了。凡事曾经对他有过帮助的人，他都要报答，甚至及于后代。尤其他对公司员工的福利，不但最为关心，而且出手大方，从不吝惜。」在用人方面，蔡万春先生最令人佩服的是知人善用，慧眼识英雄，所以许多有学问，有能力的精英之士，都竞相投入他的企业，添加他成功的行列。他常说：「股东投资，员工经营，大家是一个团体。决定员工薪资的不是公司，而是员工自己。」同时，他爱护自己的员工，有如亲生子女般，无微不至。对老、弱、病、残员工或病逝员工的家庭，都有妥善的安排，使员工感到工作安心，生活有保障。就是这样的胸襟，造就蔡家的首富王国。许多人都梦想要成功致富，我们应该鼓励所有的人做这样的梦，但是，大家一定要了解，成就是要靠每一天一点一滴，很努力的工作累积下来的。没有努力，再好的远见都只是一个不切实际的梦想。努力不懈，才能达成有价值的目标。写这篇信息时，我正好在美国及加拿大，这两个月，我已经跑遍10个国家。经过20个城市，除了与各个国家的精英会面外，我还要处理一些公司的事务，研究并整理一些帮助大家更省时、省力的信息。每一天虽然平均只睡3-4小时，一样维持很高的绩效和良好的质量，这都是仰赖这些成功的方法给我的帮助。现在你在阅读本周信息时，我可能又在某一个国家，某一个城市，与一群我们的成功伙伴，分享成功致富最重要的关键，并且帮助他们也和我一样快速的达成目标，实现梦想。我不断的照着我所总结探索的方法，努力的去实践这些方法，并采取更大量和快速的行动，帮助更多渴望成功的人，期望你也一样，赶快将这些信息消化，并转换为大量的行动，让我们一起来帮助别人实现梦想一起成功致富，这样您说好吗?

王者成功之道 篇10

从手写识别，汉字识别，到模式识别，再到智能输入，“汉王”专注着自己的核心技术，身处商机时时诱人的中关村，任凭发财的机会一波又一波地在身边滚滚而过。

在这期间，有人靠“克隆”别人的产品功能将自己的企业带入资本市场，汉王却仍然距离资本市场遥不可及，甚至徘徊在生死边缘；

在这期间，盗版使汉王损失了一次又一次做大做强的机会，屡屡遭受着不合理竞争，它却依旧不屈不挠地埋伏在“人少”的地方……

自主创新十多年，媳妇熬成婆，可汉王还只是一家科技型中小企业，员工500余人，年销售额不过2亿元。那么多玩互联网的毛头小伙，轻而易举就玩出了几亿、几十亿元，震惊不已、羡慕不已后的表白却是：我心依旧。

一切无他，只为自主创新的基因早已植入骨髓，汇于血液，已然形成一条高效率的流水线，从科学到技术，从技术到产品，从产品到市场，从市场到科学的循环，丝丝入环，节节相扣，由始到终，由上而下，由表及里。

专注——人少的地方风景才好

“从年纪轻轻到两鬓斑白，我无非就是一心想要做成非键盘输入。”

“做一个创新企业一定要有恒心，耐得住寂寞，在一个很小的市场吃住、吃透才成。尤其是在产业低潮时，能耐得住寂寞，相信自己能够成功，这很重要。”

科技人员出身的刘迎建，常常出现在汉王研发和生产的第一线，专注和钟情于技术。正是在这样一位老总的领跑下，汉王十几年如一日地专注着自己的核心技术，所有的创新围绕着自身的技术优势和特色持续着，其主打产品始终专注在识别领域。识别领域中的专注虽然让汉王在某种程度上丧失了占据主流市场的主动权，却让专注的技术得以延续并不断完善。在面对培育市场初期的寂寞和很多可以赚钱的机会时，在得与失之间的艰难权衡时，汉王依然选择低调但坚定地在自己的领域内耕耘。对此，刘迎建深有感触：“对我们来说，首先要选择的不是做什么，而是不做什么。最重要的是，要把技术做好。”作为汉字手写输入技术的开山鼻祖，“汉王”早在1997年就帮助商务通、名人、快译通等厂商打下了掌上电脑业的江山；随着智能手机大潮，由于掌握着识别输入的关键技术，手机授权业务带动汉王平均每年51%的成长率，目前在市场上超过130款的智能手机中，已有101款嵌入的是汉王的手写识别技术。对此，汉王安心地担当着上游厂商的角色，“PDA我们能够做，但我们不做，因为我们的客户在做，我们给他们手写技术；手机我们能够做，但我们不做，我们给他们手写驳接技术；PC机我们能够做，我们同样不做，因为我们的客户在做，我们给他们手写笔产品。” “面对诱惑要能忍得住，否则诱惑背后的陷阱会让我们汉王这样的小企业全军覆没。”过去由汉王提供软件，商务通在中国市场做到了几十亿元的规模，“当时我们心里打小算盘，肥水不流外人田，我们为什么不能做？”这是当年汉王的心态。认为集成手写和PDA功能的产品会有巨大商机，于是不切实际地决定投资做e风电脑电话。在此后的三年时间里，汉王在推出了五六个机型、相继投资近亿元后才意识到：以汉王这样的企业规模，想占领一个潜在的、巨大的通用产品市场是不可能的。正是这些用鲜血换来的教训警戒着汉王：专注于自己的核心技术，只做自己该做的事情。

持续——四轮驱动推陈出新

一定要有持续创新的理念，IT产品的平均生命周期只有3年，只有源源不断地推出新产品，打开新市场，才能维持企业真正的生存和发展。中关村的企业平均寿命是3.5年，很多公司靠一个产品做起来，慢慢就销声匿迹，就是因为没有后续产品。

毋庸置疑，汉王是靠技术走到今天的，其每年在研发上都进行着持续地高投入。在国际上，新技术研发投入平均水平为营业额的5%～8%，而汉王目前研发投入占营业额的比例高达20%～25%，最高时达到40%，在员工的配置上，比例是2：2：1，每5个人中两个研发、两个营销、一个管理。汉王在自主创新上有一个内部创新理念——四轮驱动：技术驱动，根据技术的发展规律，通过原创或者是收购的手段推出有更好技术水平的新产品；用户驱动，不断吸取老用户的建议，及时推出满足用户需求的新产品；市场驱动，预测市场的发展趋势，依靠自己的技术优势，成为市场热点的参与者；政府驱动，国家对民族高科技有着各种期待和要求，也会释放各种资源对科技企业给予帮助和支持，按照国家的需求，发挥优势做出贡献。其中用户需求和市场需求是两个拉力，而技术驱动和政府驱动是两个原始推力，汉王就靠这一推一拉把自己的创新和市场紧密而持久地结合在一起，源源不断地推陈出新，且自成体系自有阶梯，沿着从手写识别、汉字识别到模式识别、智能输入这一技术的创新链，孜孜不倦地让自己的技术以各个形式表现出来，表现在手机里面，表现在数字电视里面，表现在PC上面，表现在银行系统里，无孔不入渗透在行业方方面面，成为业界主要的技术和产品的提供商。虽然是一家典型的技术导向型企业，但汉王在创新时严格遵循着“在合适的时间里做合适事情”原则，力求技术成熟度和市场成熟度的和谐一致。早在2002年，微软找到汉王做平板电脑，很多企业遇到微软这样的合作伙伴支持后，都会发疯地跟进，但汉王清醒地意识到，即使这种配置手机功能的笔记本成功了，也只是那些巨头们的收获。时隔三年之后，微软还没有成功，汉王却斥资进入手写电脑，“因为在未来的3到5年里，手写电脑不会成为通用型产品，不会有笔记本厂商大规模介入这一‘小’市场，从而汉王有机会在这一市场发展。”汉王在内部项目决策体系定下这样五项原则：是不是符合汉王主业？是不是长线投资？是否聚焦在专长上？有没有强大的竞争对手？符不符合长远利益？

控制——聚焦核心计划生育

创新的评估，从对创新进行投入时就开始了，要提高创新的成功率，就要把资源分配好。对创新型的企业来说，难的不是决定做什么，而是决定不做什么，所以对项目是控制、控制再控制。

天使无处不在，魔鬼藏在细节中。有时看起来很好的一个产品，但是一个“BUG”就会导致全军覆没。

创新的风险很大，创新的成功率很低，但汉王要做到的是，打胜仗要比打败仗多，从而最终获得成功。从1998年到2001年，汉王的研发经费曾占公司销售额的40%，一下子上43个项目，由于每个项目都需要投入人力物力，一个项目少则一年多则三年，产品出来后市场反应与期望却大相径庭，为此汉王曾连续两年亏损，付出前后亏损一个亿的巨大代价。痛定思痛后，为了提高创新的成功率，汉王总结了新产品开发“聚焦核心计划生育”的评估原则：少生优生，按产品线分配项目，主力产品线不超过两项，战略产品线不超过一项；优质抚养，集中投入，资源投入按6：4或7：3分配，60%（70%）的资源用于维护老产品升级，40%（30%）的资源用于投入新产品开发；优生优育，提高成功率高，每年只推1～2个新产品，每个产品线的新产品成功率要大于50%。确实，与其事后对创新的评估左右为难，不如在创新前进行资源分布时就深思熟虑。在这种思路下的汉王创新，其成功率超过了50%，远远超过业界5%～15%的成功率，基本保证每18个月左右便有新产品出现。同时，在产品创新出来后，汉王的制度也是先试后推，由小到大，先做5个，再做50个，再做500个、5000个。

汉王的企业文化中有一条是“天使无处不在，魔鬼藏在细节中”，强调所有的创新的产品必须要达到“零缺陷”才可能投产，所有可能的问题必须想在前头。汉王曾经做过一款带手写电话，性能非常好，客户也非常满意。在测试时发现有的地方电信系统不支持来电显示，而该产品很多功能都建立在来电显示的基础上。由于不支持来电显示的交换机只在少数地方出现，当时又值临近年底的消费高峰，迫于营销压力，汉王推出了此产品。最后，一些来电不显示的用户退货，而代理商则索性把产品全都退回。虽然这样的缺陷机率可能只有5%，但代理商就无法接受了。实际上，新产品往往存在着很多细节问题，而任何一个“BUG”就有可能会造成全盘皆输，自此，汉王对“细节决定失败”这一理念的认同上下一致、耳提面命。

竞争——做强自己让客户没有其他选择

突破、全有、超越——技术上要突破，别人有的我们都要有，都有的我们都要超越。

要让客户没有其他选择的最好办法，就是通过性价比给客户提供最佳的产品和服务。

以技术起家的汉王在过去14年发展中，遭遇了无数次的竞争之战，之所以能够活下来，全因其始终做在行业技术中的NO.1，其中最经典的当属和摩托罗拉的“慧笔”之战。1997年，摩托罗拉挟“慧笔”大举进军中国市场。当时许多人都认为“慧笔”无论是外观还是技术都比汉王强，汉王在市场上的地位受到动摇。后来，刘迎建听说IBM有语音识别技术，连续跑了3趟IBM研究所之后，最后砸锅卖铁、倾家荡产般地花40万美元买下当时并不特别成熟的IBM Viavoice语音识别技术和汉王的手写识别产品捆绑。一个月以后，汉王最新的手写输入版本问世，技术上超越了“慧笔”，从而牢牢掌握了市场主动权。

其实，在中文手写识别技术领域也曾出现过上百家企业的产品，例如瑞星、金山、大恒、紫光、联想、华旗、蒙恬、微软、摩托罗拉、WACOM等知名厂商都曾涉足其中，然而汉王始终在技术上保持领先。在手机等企业客户的频繁招标测试中，汉王也总是在技术上胜出。同时，为了在竞争中胜出，汉王还总是用低价格突出性价比优势，以迎合由于竞争激烈而急于降低生产成本的手机生产商的需要。汉王技术授权的价格也从早期每部手机10～15美元降低到现在的每部手机1美元左右，用技术壁垒和高投入门槛把竞争对手死死地挡于门外，通过性价比给客户提供最佳的产品和服务，让客户没有其他选择的最好方法。

坚守技术超越、坚持做NO.1、不断突破技术难关、在竞争中做强自己的信念，在汉王攻克绘画板项目的过程中更是演绎得淋漓尽致。随着2005年国家对于游戏及漫画产业的重视，高校纷纷开辟相关学科，绘画板的市场空间陡然增大，吸引了汉王的关注。在此之前，绘画板产品的龙头企业在日本，占据了全球80%以上的市场。而绘画板与手写板虽然功能相似，但是对于传感度（感应的敏感度）却有很大的不同，绘画板要求有更加敏感的识别能力，汉王面临着有待逾越的技术难题。于是，刘迎建抽调各个部门的精锐，主攻绘画板，“我们做过太多尝试，做电阻实验、电容实验，超声实验，突破有感压力成为当时研发部门头等大事。”经过近半年的技术攻关，终于突破了技术难关。并超越竞争对手。2006年汉王绘画板销量已经突破一万台大关，虽离对方还有一些距离，但对在2007年改写这一局面充满信心。刘迎建如是说：“我们只能争第一，全球只有两家公司竞争，不是第一名，则意味着成为最后一名。”

保证——软硬结合建立组织系统

最近三年我们的创新成功率都在51%以上，就是因为我们有市场和组织支撑打得准了，先瞄准后开枪，指哪儿打哪儿，过去是打哪儿指哪儿。

光研发创新还不够，在营销方面一定也要有创新，一个新产品的出现，一定伴随着新的营销方法的出现。

创新要有组织机构和营销系统的支持、支撑，要有制度保证。汉王体制中，分主体业务群和战略业务群，后者是为新产品而设立。负责新产品的员工、考核机制以及代理商都与原来的产品区分开来。因为新产品是有风险的，渠道和营销体系都不愿意承担这些风险，都愿意去做成熟项目，为此汉王在组织机构将二者分开，战略产品由单独的常务副总建立“工程兵队伍”进行攻坚。

除此之外，汉王还自设工厂，因为一个新产品出来，除了产品本身的技术，还有生产工艺流程、生产线的布局等多方面的技术问题。如果将生产完全委托出去，将不能及时帮助调整生产，创新就有可能被耽误。汉王有了自己的工厂，则可以很方便地投产自己的创新产品，小批量高利润生产，直至生产达到一定规模。

在那场与摩托罗拉“慧笔”的经典之战，让刘迎建在技术之外，看到了一片新的天空，那就是销售网络的建设。从那一年开始，“汉王”在全国30个省市自治区建立了自己的分公司，发展了数以千计的代理商。这一庞大的“汉家军”销售网络，为“汉王”此后的销售佳绩立下了汗马功劳。而 “汉王”每年都会推出的新产品，也让代理商们情绪高涨、积极性高调。渠道是技术推广应用最关键一环，渠道能满足用户的购买方便，能够为用户提供良好服务，为此，汉王高度重视渠道、保护渠道：控制产品价格稳定，防止报价高或者报价低；重视对渠道的培训，强调渠道的专业化，监控渠道的服务质量，保证渠道的合理利润。随着汉王的发展，其渠道也在不断发展，一方面是核心渠道的做大做强，另一方面也向着更多层次、更多的行业发展。

在与台湾蒙恬的竞争中，由于二者的产品非常同质，源程序、界面、市场和品牌亦不相上下之时，汉王在以不输蒙恬的软件再加上硬件优秀的方法取得胜利。自从，汉王建立硬件的研发队伍、自己的工厂，把软件捆绑到自己生产的硬件产品上，让软件和硬件一一对应，在此基础上再进行个性化的改造和功能固化，形成“软硬件一体化”的反盗版战略，在市场上收到明显效果。

防守——知识产权上的造雷布雷防雷排雷

我们就是靠技术吃饭，对知识产权一定要非常重视。以前不明白，吃了亏；重视之后我们又发现，了解知识产权绝对是有甜头的。去年专利费带来的收入占汉王整体收入的三分之一。

对于创新型企业而言，知识产权永远是一道绕不过去的槛。现在，只要刘迎建说：“对于知识产权，我们要……”汉王公司的大部分员工都会随口跟上：“造雷、布雷、防雷、排雷。”知识产权是一种防守利器，申请并且坚定地维护自己的权益，是造雷和布雷。造雷除了维护权益，还要给对手企业制造实施障碍；布雷就是先形成可以被保护的技术思想，再写成专利，让别的企业无法绕开；防雷是指绕开其他公司已经申请的专利，以防被告；万一成为被告，也要找出对方的瑕疵，坚决排雷。为什么汉王会如此重视知识产权？因为汉王曾为此摔过跤，也尝到过甜头。

1998年6月，汉王Win CE联机手写汉字识别核心软件V1.0面世，并于当年12月授权给微软(中国)有限公司。2000年5月，汉王发现一件从台湾精品网上购买的样品的源程序跟自己的产品惊人相似。同年8月，汉王又发现，中山名人公司生产的掌上电脑一指连笔王MR-160型产品所使用的软件也涉嫌对自己软件的抄袭复制，而授权方又是台湾精品公司。于是，汉王先后两次把中山名人电脑开发有限公司、台湾精品以及销售商北京当代商城实业公司告上法庭，两案累计索赔1000余万元。北京市高级人民法院于2000年10月19日和11月27日分别受理了这两起案件，一场旷日持久的诉讼拉开序幕。 2005年2月4日，北京市高级人民法院判汉王一审胜诉。被告和原告均不服，继续上诉……因为这场侵权，汉王损失了至少一个亿人民币。其2000年授权给商务通的收入大概是3000万元，2001年也接近3000万元，还有其他许多厂商的授权收。侵权事件后其授权价格大幅度下降了，从最高时的15美元，到8美元，再到5美元，再到几块钱人民币，造成2001年2002年汉王连续亏损两年。

灾难令人反省。汉王现在有了专门的知识产权部，聘请8名高学历全职人才，还另设法律部，内有3名律师。汉王设立专门的部门监控是谁非法下载其软件。虽然侵权案很难抓，但汉王就曾抓到了常州市武进区教育局的某下属企业。这次官司仅仅历时半年，却给汉王带来了50万元的赔偿。

在利用知识产权这把防守武器时，汉王强调“三专”：一是专家顾问，积极寻求知识产权方面的顾问、专家、律师事务所给予帮助；二是专利布阵，用专利战略要在创新过程中形成一系列的专利壁垒；三是专人负责，在企业内部设置知识产权部和专门的法律部处理专利事务。

从对核心技术的专注，到新产品持续地推陈出新，再到用计划生育般地提出成功率，进而在与对手的竞争中不断超越，继而又用软硬结合的组织系统来保证创新果实，最后大举知识产权的防守利器来巩固创新，十几年的摸爬滚打下来，汉王已然将创新打造成了一条高效率高成功率的流水线，似乎一开电闸，创新成果便源源不断、成批成量地生产出来，这就是汉王科技的王者成功之道。确实，创新是一门科学，有其独特的方法、流程和工具，可以学习，可以掌握，亦能复制。

主编荐语

汉王值得我们深情关注

我们发现：在对汉王科技的采访、研究中，虽然刘迎建总是隐身在后，汉王却有太多的“稀有元素”让我们惊喜。比如专注，比如持续，比如创新，比如坚守，几乎衡量一家科技创业企业必备的成功条件，在汉王身上都历历在目。

一家企业失败了，我们很容易找到原因并且夸夸其谈，俨然都是成功者的口吻。一家企业成功了，我们同样很容易主观地找到理由，并从此充满艳羡。一家像汉王这样经历14年曲折坎坷、持续创新、坚守成长的公司，其实最值得我们深情关注。

寻找企业的成长、成功的规律，注定将耗费我们毕生的精力，也让很多人因此而枉费一生。

但是，《汉王：王者成功之道》一主席却真的值得认真研读，因为像汉王这样一家在成长中，并且每分每秒都在变化、进步、努力和创新的企业，文中解读出的若干优秀品质，具备了无可替代的参照启迪价值。对创业者而言，这些东西永远只可意会，不好言传，只可感悟，难成理论。