波特五力模型分析蒙牛

波特五力模型分析蒙牛（精选7篇）

波特五力模型分析蒙牛篇1

学

院:外国语学院

专业班级:旅游英语1301

姓

名:亢浩然

学

号:201331902016

“一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底，传统的饮食观念也随之发生了改变。1999年成立的蒙牛作为中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，其发展速度惊人，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。我们将用波特的五力模型来分析一下当今中国乳制品市场和蒙牛的发展现状。

1.潜在竞争者进入壁垒高

进入壁垒。虽然国家对乳制品企业的干预比较低，但从品牌、生产、技术、资本投入等因素来看，中国乳制品加工业的进入壁垒非常高。（1）品牌壁垒

品牌效应是争夺广大市场的焦点，以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应发挥到了最大程度。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变。如果企业想将忠实消费者争夺到新建的品牌上去，这几乎是不可能的事情。随着国内几大型乳品企业的形成，消费者对大企业的名牌产品有着独特的见解，所以说乳制品市场中已经形成了消费者品牌忠诚度。蒙牛企业树立品牌的几个关键步骤：

1.比附：盯住标杆伊利，通过打造内蒙古乳都，借城市牌和伊利来彰显自己。将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，但实际上就是借名生辉，借梯升高。点亮了别人，也闪耀了自己。2.营销传播：选择强势媒体打广告，眼光独到的利用中央电视台在品牌传播上的天然优势，使得消费者迅速地接纳了蒙牛。当然蒙牛后来还通过神

5、超女等一系列事件营销来壮大声势，最大化传播品牌。3.参观工厂，工厂对社会人群开放。这样大家就更深刻的了解了蒙牛生产牛奶的流程和质量，而且这些人自然而然就会成为传播的节点，这样就能真正实现参观也是生产力，生产出更多义务的广告见证品牌。蒙牛是如何建立其冰激凌品牌的：

2003年4月下半月，由于非典的原因，国内冰激凌市场整体销量急剧下滑，一些小厂相继关停。蒙牛则采取了三方面“与众不同”的措施，它以“转移阵地，开辟第二渠道；密播广告，强化品牌经营；众志成城，采取播种行动”的方法，为自己冰激凌产品的销量创下了新纪录。也是在此时，蒙牛旗下的冰激凌成为了人们心中理想的品牌。（2）技术壁垒

随着乳制品营养知识的宣传、媒体的消费引导、“三鹿事件”的发生，使得消费者的食品安全意识逐渐加强，对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。乳制品的分离，杀菌，冷处理，均质，浓缩，喷雾，发酵，包装和机械设备的清理与消毒等环节均需要专门设备，并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控，这些要求都需要潜在进入者拥有强有力的技术支持。

蒙牛拥有的技术条件：

蒙牛集团拥有先进的生产工艺，其国际牧场配套的现代化生产基地为产品的标准化生产提供了条件。为保障食品安全，蒙牛集团投资12亿元锻造了一条涉及奶源、产品、包装、物流等多个环节的严格管控绿色生产模式，每一个环节都进行多次严格的监控检测，旨在为消费者提供放心、优质的营养牛奶。蒙牛的产品生产，从收奶到产品出库整个生产过程全部由中央控制系统设定程序，并指令机器人操作完成，同时还有监督部门的电脑每隔15秒钟自动抽检一次，而生产所用的原奶首先要在原奶检验中心核对信息，进行卫生检查和采样检测；而后在全自动封闭设备中，通过闪蒸、杀菌、灌装、装箱等一系列流程，由智能接送小车送到立体型的智能化仓库，再由机械手臂自动装箱，整个生产过程均在无菌过程中进行。这种现代化的生产模式使蒙牛集团的产品具有质量优良、安全性高的特点，让消费者买得放心，喝得开心。

蒙牛在质量管理上还创造性的采取了两项举措，即“一净一稠”。一是“净”，在国内第一个建起“运奶车桑拿浴车间”，奶罐车每次从奶源基地向工厂送完一次奶，都要进行全面清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，保证草原牛奶的原汁原味。二是“稠”。一般牛奶都采用加温的方法去除一部分水分，但加温时间长会破坏牛奶中的营养。而蒙牛乳业在牛奶消毒工艺方面，则采用的是瞬间高温消毒法，最大程度地保留了牛奶中的营养精华。因为蒙牛乳业在加工过程中应用了科学的“闪蒸技术”，使蒙牛牛奶的固形物（蛋白质、钙、乳糖等营养成分）的含量超过12%，远高出国家标准，喝起来更纯、浓、香，营养更丰富。（3）资金投入壁垒

当今潜在乳品企业要想站住脚跟，必须一下子拿出大笔资金投入到工厂、设备等硬件设施上，还需要进行宣传。所以说要想投入到这种投资巨大，回报期长的项目，它的资金壁垒是很高的。

要想真正的做好一家乳制品企业，需要有愿意购买你的产品的消费者（市场）、良好的设备，先进的技术（工厂）、优质的奶源（奶厂）。工厂和奶源的资金投入会非常高。

2.供应商的讨价还价能力低

供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。从定义上看，商品的价钱是由供应商制定的，所以供应商的讨价还价能力应该会很强，其实则不然。

（1）奶源制约：发展前期的乳制品行业，制约供应商发展的主要是鲜奶的日产量。鲜奶日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增长速度，由于奶源不足，供小于求，导致生产工厂里许多生产线闲置。而乳制品行业为解决这一问题，纷纷建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是制约企业生存及发展的关键因素。

（2）价格竞争：之后产业之间的竞争就变成了商品价格的竞争，同质的奶源，消费者毫无疑问的会选择价钱低的那一款。所以行业寡头就会利用价格联盟来占领一定的市场份额，甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降，这使得乳企业的利润空间大大缩小。（3）产品创新：现在乳制品的发展现状是各企业为了增加盈利能力，已从初级的同质化产品价格竞争，转入消费行为细分，寻求差异化、创新化发展，开发各种功能奶、高端奶，区分同质化产品，提高产品附加值，避免价格战。比如：功能型：伊利的“早餐奶”和蒙牛的“晚上好奶”；高端型：伊利的“金典”和蒙牛的“特仑苏”等。总之，虽然各个乳产品企业现纷纷把自己的关注点移向了产品创新，但它们的讨价还价能力还是有点低，只有拥有过硬的技术水平，不断创新，才能跟上时代的发展，不断提高自己的讨价还价能力。

3、购买者的议价能力较高

随着当今互联网时代的发展，消费者在购买商品时，会有很多种选择。虽然消费者心中会有一定的品牌忠诚度，但消费者也会根据企业寡头产品中的价格优势来判断自己的需求。所以消费者除了重视质量以外，更注重的是价格，性价比高的产品自然会赢得消费者的青睐，在定价方面，企业还要兼顾消费者与自身的利润两方面，努力做到双赢。乳制品是快速消耗品，最后的胜者一定是优质低价的。

蒙牛企业在常温奶上做到了成本领先，为了抢占市场份额、扩大销售量，蒙牛通过国外筹资、境外上市等方法弄来钱投到终端促销上。

2013年，蒙牛乳业公共事务管理系统人士介绍，针对中国消费市场的不断升级，蒙牛逐渐形成了五大系列400多个品项构成的产品矩阵。相继推出了特仑苏高端牛奶产品、新养道真养牛奶、未来星儿童牛奶、蒙牛真果粒、冠益乳等集中了蒙牛科研成果的产品。蒙牛凭借着自己的产品种类比别的企业更丰富，获益颇丰。

4、替代品威胁比较大

牛奶中的蛋白质包含了人体所需的氨基酸，是对人体有益的全蛋白质。半公升牛奶,即可供应人体每日全蛋白质需要量的20%—25%，且乳蛋白消化率高，可被人体很好的吸收，保证了人体生长的正常需要，可促进儿童的生长发育，而且还是能量的来源。每100克牛奶(平均组成)可提供288KJ能量,其中来自乳蛋白质约占19%左右。因此,牛奶常用作为肝病患者、胆囊疾病、高脂血症、糖尿病患者的饮食,也是高尿酸血症和痛风患者的理想蛋白质来源，更是老年人良好的动物性蛋白质的来源。

（1）牛乳成本高，大豆成本低：虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。（2）牛奶存在弊端：《中国经营报》在一篇文章中指出：我国汉族居民中有97％～99％的成年人一次口服50克乳糖后就会出现腹泻等症状，而中国预防医学院营养与食品卫生研究所的调查发现，东方人中有乳糖不耐症的成年人饮用牛乳后乳糖吸收不良发病率高达86.7％，不耐受指数为0.9。而豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势，而且转换成本很低，这也使得作为乳制品替代品的豆制品有着强大的生命力。

5、同行业之间的竞争大

现有主要的乳制品公司有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业有限公司等。

当前乳制品行业竞争格局较为稳定，乳制品行业市场调查分析报告显示，伊利、蒙牛、光明市场份额已超过45%（其中，光明乳业因出现严重的质量问题，其销售地区现主要在华东地区），内生增长速度可能放缓。从国外企业经验来看，大企业成长后期开始走外延扩张道路，后续国内乳品行业并购整合概率较高。据媒体报道，食品工业领域的“十三五”规划已基本编制完成，重点包括加快自主创新、保障改善民生、国企改革、加快产业结构调整与区域协调发展等。

（1）伊利企业的发展现状和目标：公司方面，伊利股份为国内乳制品龙头，并通过在新西兰投建奶粉项目，布局全球市场。公司提出到2020 年成为千亿级健康食品集团，后续将通过持续布局高端产品、以及外延并购扩张市场份额等方式，完成计划目标。(摘自：2015年我国乳制品行业转型发展趋势分析中国报告大厅 2015.08.19)（2）蒙牛的发展现状：蒙牛则会一直以“创意加宣传、善捕商机者胜、一山容多虎、一点一滴的好”等口号为发展理念，立足于市场，积极应对挑战，更好的发展下去。

总结：

波特五力模型分析蒙牛篇2

1 现有企业之间的竞争

1.1 动漫行业的市场增长率:

目前中国动漫产业的竞争十分激烈, 全国各地的动漫企业也如雨后春笋般涌现出来, 已形成了一个以原创漫画出版为规模的动漫产业集, 目前, 全国动漫制作机构已达5473家。仅去年一年, 全国创作生产动画片在2000分钟以上的动画制作机构就已达到10家, 2011年中国动漫产业规模将达到257亿元, 同比增长率为24%, 预计2013年将达到405亿元。国产动漫产品的数量大幅增长, 质量有所提高, 一批动漫企业和动漫品牌崭露头角, 中国动漫“走出去”步伐加快。中国动画产业不断发展壮大, 已经成为中国文化产业发展的一个重大亮点。

1.2 动漫行业的投资要求:

中国作为全球最大的生产国, 动漫市场已具规模, 特别是在广东, 上海, 浙江, 江苏等地, 动漫行业也几近饱和, 新企业要进入该行业有一定的规模要求, 不然规模过小或成本投入过低都会被行业淘汰。

1.3 动漫产品的差异性:

地域差异。中国的动画公司并不是每个城市都有的, 一般集中在上海、杭州、北京、江苏等几个中大城市中。因此大城市的竞争相当激烈。风格差异:目前的国产动画片大都是中国传统动画的人物造型, 传统画风或者是动物为基础, 带有浓重的中国传统风格, 虽也注重细节, 但因为题材面向的群体水平的差距, 所以中规中矩。一些大的公司已经开始注重这一点, 已结合了日本、韩国、西方等国家的风格, 注重对人物的塑造, 从脚本、原作设计人物到画面的表现效果都有了很好的把握, 因此在动漫行业中脱颖而出, 在品牌上有自己的一席之地。

1.4 客户的转换能力强:

国家广电总局以政策的形式给予国产动画片在黄金时段播出的照顾, 又对境外动画片“痛下杀手”, 将境外动画片禁播时间。毕竟, 现在的国产动画片还处在初级的起步阶段, 产量还不是很充足, 质量也并不能完全得到保证, 中国人对境外动画片的认知度还是80%以上通过VCD、DVD和BD (包括盗版) 、网络等各种各样的媒介, 境外动画已经深入中国人的内心, 成为中国人在为数众多的外国流行文化中最为喜爱的一种。因此客户对国产动画片的观赏转境外动画的观赏能力非常强。

1.5 退出障碍:

形成规模的专业动画公司退出会损失惨重, 因前期投入大, 库存积压多, 资产专用性较强, 沉没成本较大, 债务负担沉重, 退出资金匮乏。主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响, 具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。因此现有的动漫企业只能在行业中闯出自已的路子才能在庞大的消费市场和巨大的发展空间中生存。

因此当今的动漫行业企业之间的竞争十分激烈。

2 行业中潜在进入者的威胁

动漫行业中的每一个企业或多或少都必须应付各种力量构成的威胁, 潜在进入者对于现有的动漫企业来说是一个潜在的竞争对手, 对于潜在入行者的存在, 现有的动漫企业也会做出相应的应付:进入成本:首先技术壁垒。先进设备的投资, 技术更新, 集聚人才, 建立高精端的创作团队, 用自己在位的优势, 先一步进行品牌创优。其次资金壁垒。加大投资, 放高行业的进入壁垒, 因此新进入者进入的成本相对来说比较高, 高收入的主创人员工资, 还要有回收周期长的心理准备, 进入该行业要有几千万的资金来支撑才能在动漫行业站稳。在生产、研究与开发、市场营销等职能上的规模经济, 是进入者的主要障碍。市场途径:中国的动漫市场虽然较为饱和, 但入行的困难并不是很大, 由于政策的倾斜, 更多企业准备涉足动漫产品的开发、制造与经营。进入者的威胁广泛存在, 估计目前及未来三年内新加入行业的企业数目还要增加到上百家。但动漫公司大多是从激烈竞争中成长起来的大企业, 天然具有市场基因, 并且在多年的业务拓展中掌握了国内一部分电视台和影院、院线及新媒体渠道, 并与中央台、各上星频道建立了稳定的供需关系, 主要采用直销模式。因此在行业地位争夺中处于有利地位, 较难为新进入者撼动。目前动漫产品的报价都很低, 制作成本一分钟8000-10000万, 发行价一分钟只有几百元, 因此对客户没有报价的吸引力, 它的回收成本主要是靠衍生产品的开发。动漫企业是文化行业, 在国家十二五规划中积极鼓励、发展、扶持文化行业有着诸多的优惠政策, 目前还没有规章制度的制约。因此行业竞争激烈, 但领军企业优势已然奠定, 潜在的新进入者的威胁不是很大。

3 替代品的威胁

动漫影视产品消费体验难有替代品, 动漫作为一种观赏、体验型文化产品, 消费体验不同于书籍、歌剧和音乐剧等其他形式的文化产品。现代社会的五光十色驱动人们寻找自我的认同, 关注心灵的呼唤, 关注小人物的命运, 而这些正是动漫作品的长处所在。若论直观的替代品, 盗版光碟有一定的威胁。但版权环境逐步优化, 高清播放载体、现代数字影院和IMAX技术等渐渐普及, 优秀动漫产品的消费体验将很难找到替代品。

4 买方的讨价还价能力

动画片一般都是媒体购买, 因此从中央台到省级上星台及各地方台, 还有网络等其他新兴媒体需要大量的优秀国产动画片。作为播映市场的电视台因其本身对于收视率追求的本能就会发挥作用, 一定会尽可能地选择更优秀的动漫片作为自身播放的节目资源。而优秀的国产动画片生产的数量不是太多, 则求大于供。因此各媒体的转换能力强, 没有转换费用。我们在行业和公司调研中充分感受到, 具有品牌效应、作品的票房和收视号召力, 在面对行业下游环节时将能够掌握更多谈判筹码, 因此优质内容商议价能力将提高。

5 供应商的讨价还价能力

动漫影视作品它的上游供应商就是剧本, 好的题材、精品剧本需要较高的价格, 供应商讨价还价能力较强。动漫作品是靠电脑设备和软件来制作完成的, 随着高新技术产业的迅猛发展, 软件、电脑设备国产的进口的比比皆是, 电脑设备和软件的投入, 可以通过政府采购和政府平台来完成, 不产生转换供应商的费用, 因此电脑设备、软件供应商的议价能力不强。

6 结束语

以上, 我们运用“竞争五力”模型对当前动漫行业的产业结构进行了一般性的分析和全景式的勾勒。当然, 不同的动漫产业所处的内外部环境仍然可能是千差万别的, 因此, 所面临的五种竞争作用力的强弱可能不尽相同。根据上面对于五种竞争力量的讨论, 企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量, 以增强自己的市场地位与竞争实力。正如波特所说, “一个企业的竞争战略的目标在于使公司在产业内部处于最佳定位, 保卫自己, 抗击五种竞争作用力, 或者根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。”因此, 从产业机构分析出发, 不断提升自身的资源占有和能力储备, 在竞争中占据有利地位, 是动漫产业在制订战略的时候需要考虑的核心问题。

摘要：迈克尔·波特的“竞争五力”模型是产业结构分析的经典工具。该模型告诉我们, 影响动漫行业的竞争力量不仅是现有行业之间的竞争, 还包括潜在进入者、可替代产品、客户、供应方等几个方面的因素。从产业机构分析出发, 提升自身的资源占有和能力储备, 在竞争中占据有利地位, 是动漫行业在制订战略的时候需要考虑的核心问题。

关键词：动漫播出,产业结构,竞争五力模型

参考文献

[1]迈克尔·波特著, 陈小悦译《.竞争战略》, 北京:华夏出版社, 1997.1.

[2]人民网.基于“竞争五力”模型的电视产业结构分析http://media.people.com.cn/GB/22114/121441/121830/7193188.html罗霆.

[3]MBA智库百科http://baike.baidu.com/view/529223.htm.

[4]豆丁网:2009-2012年中国动漫行业深度研究与市场预测报告http://www.docin.com/p-273571135.html.

[5]汇众教育官方网《动漫产业的庞大市场规模》http://www.gamfe.com/news/59220.html.

波特五力模型分析蒙牛篇3

摘要：应用波特五力模型，从现有企业竞争状况、供应商议价能力、买方议价能力、新进入者威胁和替代品的威胁五个方面分析了我国当前建筑装饰行业的竞争现状。我国建筑行业存在服务同构化、行业竞争无序、区域发展不平衡、企业管理不规范、施工人员不稳定等问题。为从根本上解决上述问题，企业应从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面建立自己的品牌特色，走差异化发展道路。

关键词：建筑装饰波特五力模型竞争战略

建筑装饰行业已经成为建筑业的三大支柱性产业之一，是建筑业中竞争程度最高的子行业。[1]据《2013-2017年中国建筑装饰行业发展前景与投资战略规划分析报告》统计，我国建筑装饰企业总数已达48万家左右，直接从业人员高达1660万。作为一个充满活力的行业，建筑装饰各企业之间存在着激烈的竞争。

我国现有建筑装饰企业数量众多、专业化不强，服务同质化严重，大部分企业在竞争中主要采用价格竞争策略，导致行业发展无序、整个行业利润降低，这是我国目前建筑装饰行业所面临的主要问题。本文应用波特五力模型，分析了我国当前建筑装饰行业的竞争现状，并从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面指导企业建立自己的品牌特色，走差异化发展道路。

1 波特五力模型

波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具，由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量：进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。[2]根据波特的五力模型，可构造建筑装饰行业的竞争分析框架，如图1：

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2 建筑装饰行业的五力竞争现状

建筑装饰行业由于行业准入门槛较低，呈现“大行业、小企业”的局面。随着龙头企业上市，小企业退出，市场集中度逐步增加。下面从波特的五种竞争力量方面分析我国建筑装饰行业的竞争现状。

2.1 现有建筑装饰企业之间的竞争

建筑装饰行业由于进入壁垒较低、竞争对手较多、市场趋于成熟、产品或服务同质化严重，导致现有建筑装饰企业竞争较为激烈，具体表现在以下三个方面。

①现有建筑装饰企业的数量。据《2013-2017年中国建筑装饰行业发展前景与投资战略规划分析报告》统计显示：我国建筑装饰企业总数已达48万家左右。其中主营建筑装饰施工、有资质的企业有4万多家，兼营有装饰施工资质的企业近7万家，有营业执照、但没有资质的，主要从事家庭装饰小型工程施工的企业近28万家。[3]此外，由于区域间经济发展的不均衡，导致建筑装饰行业东部与中西部地区有明显的差异，形成了建筑装饰行业“东强西弱”的发展格局。②主要竞争主体。目前建筑装饰行业主要竞争主体包括金螳螂、亚厦股份、洪涛股份和广田股份。金螳螂是规模最大、在公共建筑装修领域实力最雄厚的龙头企业，主要经营包括酒店、政务性会堂、公共交通枢纽等公共建筑的装饰工程业务。洪涛股份是国内公共建筑装饰领域内龙头企业，专注于政务性会堂、大型剧院、五星级酒店等高毛利率项目。在公装业务上，金螳螂、洪涛股份、亚厦股份三家上市公司都拥有很强的竞争力。而在住宅精装修方面，亚厦股份和广田股份总体水平较好。③产品差异化程度。产品差异化程度越低，竞争强度越大。目前我国建筑装饰行业业务范围狭窄和服务同构化严重，企业产品和服务差异化程度较低，主要竞争策略是低价策略，导致建筑装饰企业间竞争较为激烈。

2.2 新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新活力的同时，可能会与现有企业存在原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，行业竞争更加激烈。建筑装饰行业的进入壁垒如下：

①资金壁垒。建筑装饰企业投标大中型建筑装饰工程，在招投标阶段需要支付投标保证金、施工过程中需要履约保证金、安全保证金、材料预付款和质量保证金。因此，中小企业难以承接大中型建筑装饰项目。[4]②人才壁垒。建筑装饰是一项复杂的系统工程。随着新技术和先进软件在建筑装饰设计、施工领域的运用，对专业人员的素质要求越来越高，专业人员的数量和质量是企业发展最关键的因素。③从业经验壁垒。建筑装饰行业是先发优势较为明显的行业，丰富的行业经验与成功的装饰施工项目是建筑装饰企业取得客户信任的决定性因素之一。

可以看出，建筑装饰行业虽有一定的进入壁垒，但进入门槛相对较低，存在潜在进入者的威胁。

2.3 供应商的议价能力

供方主要通过提高投入要素价格和降低产品质量的方式来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力，供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主投入要素的重要性。目前建筑装饰原材料市场供给能力很充足，供应商的讨价还价能力较弱，建筑装饰市场供应情况主要表现在以下方面：

①国内装饰材料供应充足，供应商议价能力弱。②建筑装饰企业工厂化建设率较低。③上游价格风险可以通过开口合同或者战略合作规避。

2.4 顾客的议价能力

顾客主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的方式来影响行业中现有企业的盈利能力。建筑装饰市场日趋饱和，购买者的选择性越来越多，讨价还价能力越来越强。与过去卖方市场相比，现在建筑装饰行业是买方市场。[5]具体表现在以下方面：

①建筑装饰行业信息不对称明显，大部分顾客缺乏对装饰行业的了解，议价能力较弱。②建筑装饰企业众多，顾客可选范围广泛，对于品牌好、设计能力较强的公司较为认可。③对于设计实力和施工能力强的公司，顾客对价格因素较不敏感。

2.5 替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。在建筑装饰行业主要表现在：

①装饰行业基本无替代。②建筑企业与其他企业很少延伸至装修业。

但国家倡导绿色建筑，提倡精品房建设，所以未来会有更多的建筑商包揽装修业务，会对现有建筑装饰企业构成一定的威胁。[6]

由上述对建筑装饰行业的波特五力模型的分析可知，我国建筑装饰行业面临的主要竞争问题如下：

①准入条件相对较低，有潜在进入者的威胁。②现有企业良莠不齐，主要采取价格竞争策略，同质化竞争激烈。③随着精品房建设的推进，企业还将面临建筑商等相关行业延伸至装修业的替代威胁。④行业信息不对称会越来越小，顾客讨价还价能力越来越强。⑤装饰原材料供应充足，供应商议价能力较弱。

因此，如何正确应对上述几种竞争威胁对建筑装饰企业的长远发展具有非常重要的意义。

3 建筑装饰企业竞争策略的几点建议

为从根本上解决建筑装饰行业面临的竞争威胁，企业应从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面建立自己的品牌特色，提高企业核心竞争力，走差异化发展道路。

3.1 成本领先策略

成本领先战略也称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种竞争战略。

建筑装饰行业现有企业之间的竞争非常激烈、产品或服务同质化严重、消费者转换成本较低，很适合采取成本领先策略。建筑装饰企业可以通过追求规模经济、全面质量管理、改进生产工艺、技术创新及信息化等技术，最大限度降低成本，从而增强企业核心竞争力。

3.2 集中化策略，进行市场细分

集中化与市场细分是建筑装饰行业发展的必然趋势。集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。其精髓在于将企业的资源进行整合，集中企业的优势资源和力量，专注研究某个领域内的技术、市场、用户，将企业最具优势的技术、产品或服务推向细分市场，从而在此领域内赢得竞争优势。

在国外，建筑装饰行业专业细分非常明显。现在国内大型装修公司已经开始建立酒店装饰设计院、医院装饰设计院、体育场馆设计院等专业细分机构。广田股份从企业战略高度出发，结合企业实际情况，已经在住宅精装修、商业综合体、轨道交通、星级酒店等四个专业细分领域形成了自有的发展模式和特色，找寻到了一条适合企业的可持续发展道路。[7]

建筑装饰企业应选择某个或若干个专业细分市场做深、做精，成为该细分市场领域的行家能手，使其作品在服务、技术、质量、成本、工艺等方面显著区别于其他企业，这才是建筑装饰企业长远发展的必然战略选择。

3.3 差异化策略

差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的需求相吻合，为顾客所提供的产品在功能、质量、服务、营销等方面具有“不可替代性”。差异化战略的方法多种多样，如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略，可以培养用户对品牌的忠诚。

由于我国的建筑装饰行业公司规模与员工素质参差不齐，且数量众多、专业化不强，业务范围狭窄和服务同质化严重，导致行业竞争的白热化、复杂化和无序化，在进行竞争中主要采取低价策略，价格降低会导致装饰质量的下降。[3]差异化策略可以很好地解决同质化竞争问题。

参考文献：

[1]孙闽，吴毓婷.当前我国建筑装饰行业特点与发展趋势分析[J].现代商业，2008（23）：182-182.

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005：10-1，

10-12.

[3]中商经济研究院.2013-2017年中国建筑装饰行业市场发展前景及投资战略规划研究报告[EB/OL].[2013-03-02].http：//www.zsjjyjy.com.

[4]张丽如.财务绩效考评在建筑装饰企业的应用研究[J].中国乡镇企业会计，2011（3）：123-124.

[5]康志强.浅析现代建筑装饰的基本特点[J].福建建材，2012 （7）：36-37.

[6]曹轲欣.提高建筑装饰企业核心竞争力的思考[J].经营管理者，2008，15：195.

波特的五力模型和三大战略篇4

迈克尔·波特教授（Dr.Michael Porter）对于管理理论的主要贡献在于其为产业经济学与管理学架设了一座桥梁。在经典巨著《竞争战略》一书中，波特提出了行业结构分析模型——代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势（如与原材料供应商具有良好的关系）。一旦公司赢得了这样的地位，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为企业能因此建立起防御阵地来应对五种竞争力量的挑战。波特认为，推行差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾，因此，推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发、推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平，这些优势也能保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

五力分析模型篇5

综述

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化

1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

3．新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决

于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

规模经济形成的进入障碍

①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。

②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。

③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。

④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。

4．替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．行业竞争者的竞争

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

战略地位

波特五力模型与价值链模型（value chain）和一般战略模型（generic strategies)一起构成了完整的波特战略模型。通常一个完整波特战略分析的顺序为：价值链分析，波特五力模型分析，一般战略分析。

案例分析

用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯

一、框架及市场

迈克尔·波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

二、耐克和阿迪达斯

耐克的领导地位

耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50%的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It）”这一口号。

耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。

为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。

1.在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。

2.在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的NIKE com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化作出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。

阿迪达斯扮演的挑战者角色

“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。

1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。

从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。

市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域

协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。

除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。

三、各自的市场策略

阿迪达斯，如何挑战领导者?

阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。

1.产品实施本土化

作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。

2.巩固质量优势，完善产品系列

一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。

3.发挥专利优势

耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。

4.借鉴耐克的订货与分销战略

耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至

关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。

四、耐克

1.保持在本土市场的竞争力

阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。

2.隔离机制

即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。

3.路线与时俱进

和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。

波特五力模型分析蒙牛篇6

摘要本文旨在运用波特的“五力模型”帮助各乳品企业正确分析当前的行业形势,构建自己的竞争优势即打造核心竞争力,从而保证企业长远健康发展。

关键词:“五力”模型乳品行业核心竞争力

2008年9月的“三鹿奶粉”事件使中国乳品行业受到了一次沉重的打击,一时间国内各大奶粉品牌相继被查出有质量问题,包括蒙牛、伊利等一些著名厂商也身陷其中,而位居二三线的乳品企业也将面临重新洗牌,国内乳品行业瞬间萧条。

正在国内的各乳品企业殚精竭虑的拯救乳品市场,重塑行业形象,重建消费者信心,再谋企业利益时,金融海啸的巨浪卷来,销售市场更加低迷,乳品行业面临有史以来最艰难的时刻。然而大浪淘沙,浪花退尽时,留下的才会是金子。所以对于当前我国乳品行业内的各企业而言,这既是充满挑战的时刻,无疑也将是充满机遇的时刻。如何走出困境,并且把握住当前的机遇?显然在这种形势下,运用“五力”模型分析我国的乳品行业具有重大的理论意义和现实意义。

一、基础理论概述

行业分析的理论基础是“五力”模型,它是迈克尔•波特(Michael Porter)于上世纪80年代初提出,对企业战略制定具有深远影响的分析方法。这个模型所反映的基本的内容是:(1)一个企业的赢利潜力取决于其所处的行业的赢利潜力;一个行业的赢利水平又取决于这个行业的竞争强度;而一个行业的竞争强度则由该行业的竞争结构来决定。(2)影响企业赢利水平和行业竞争强度的结构性因素很多,但是大致可以归纳为五种力量:即:潜在进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、顾客讨价还价的能力、替代产品的威胁、行业内部竞争的特点。如果这五种力量都大,那么这个行业赢利潜力就低。反之,如果这五种力量都小,那么这个行业赢利的潜力就大。针对目前我国乳品行业处于亟需整顿的局面,笔者认为,有必要从行业结构方面对此展开研究。

目前我国乳品行业的整体形势是奶制品消费水平很低,全国人均不足7公斤,与世界人均消费水平100公斤和发达国家200公斤的人均消费水平相比差距很大,给予我国奶业极大的发展空间,所以我国乳品行业的萧条只是暂时的,但是解决眼前问题后才能迎来我国乳品行业的另一个春天。从“五力模型”的五个方面分析我国乳品行业的结构特点,进行战略决策,于险境中取胜,于绝境中逢生,不失为各企业的明智之举。

二、我国乳品行业的五力模型分析

(一)从潜在进入者的威胁来分析。

在国内的一些知名品牌纷纷遭遇产品质量问题的困境时,这无疑给一些地方品牌和二三线品牌以趁势追击的契机。然而对于竞争已趋白热化的乳品行业来说,这种进入壁垒会更坚固。所以潜在进入者要全面分析现存乳品行业的市场,规避风险,抢滩登陆。

在如何规避这种进入壁垒上,三元集团成功收购三鹿就是一个很好的例子。三鹿作为曾经全国乳品行业第一位的乳业集团在市场上占有骄人的市场份额,而三元以奶业为主,兼营麦当劳快餐和房地产开发,虽然以奶业为主,但三元的奶业品牌只是一个地方品牌,尚在地方徘徊。对于三元来说,广阔的外省市场就像一块有待开发的肥沃土壤,但是要拿到这块土地的开采权却相当困难,这就是乳品行业的进入壁垒。三元收购三鹿后,三元的产品结构可更加完善,奶粉产出能力将迅速提高,通过对三鹿集团原有销售渠道的有效整合,将具备产品跨区域大规模发展的能力,市场份额有望持续提升。三元收购成功后,换得三鹿留下的百亿元市场空间。显然三元找准了一个跳板,有效地跳过了乳品行业的进入壁垒,但结果如何,我们拭目以待,期待三元能够解决“三鹿毒奶粉”的辐射效应,创出一个新三元。

(二)从现有行业中的竞争者来分析。

分析现有行业中的竞争者,就是要分析同行中企业的数量、结构和竞争态势。正所谓商场如战场,知己知彼才能百战不殆。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须对现有行业中的竞争者进行分析。面对乳品行业这样一个集中化程度较高的行业,这种分析显得尤为重要。

在“三鹿奶粉”事件没有发生前,国内的乳品行业可谓百花齐放、争奇斗艳的局面。最初我国的乳制品市场是区域分割、相互独立的,市场竞争也主要集中在各地进行,竞争的结果是各地的市场经过整合产生了领导性的地方品牌,各个品牌各有一片市场,彼此相安无事,全国市场维持着一种相对平衡状态。而经过短短几年的发展之后,国内乳品行业出现了双寡头竞争的局面,那就是国内两大乳制品巨头——蒙牛和伊利翘首相望,不相上下。

面对全国这样一个广大的市场,两寡头企业通过各种大张旗鼓的宣传和营销,试图占领更大的市场份额,而各地方品牌也试图在这种白热化的竞争中分一杯羹。这种乳品行业暗藏着一种“上有政策,下有对策”的竞争结构和态势,一方面,上游的寡头企业采用强有力的宣传攻势,推出概念营销的热潮;另一方面,下游的地方品牌凭借地方保护也大行其道。

目前如何应对已趋白热化的行业竞争,无疑是复苏的各乳品企业亟需考虑的问题。

(三)从替代品的威胁来分析。

由于乳品消费的特点,其购买的频率相当高,因此不同乳品企业的产品替代性十分强。此

外,还存在以豆类为原料的饮品对乳品的替代。所以,现有乳品行业中的各企业减小替代品的威胁是企业得以长期发展的保障。

同类产品的可替代性表明了乳品在原料上、加工制造上的相同性,所以给消费者造成了恐惧,殃及整个乳品行业。消费者对于其他乳制品的质量均表示担忧,再次消费乳制品的信心不足。再者,豆制品在一定程度上也可以满足消费者对于营养补充的需求。

由此看来,乳品行业一直面临较高的替代品威胁,尤其是在三鹿事发后,这种威胁更加突出。

(四)从供应商讨价还价的能力来分析。

乳品行业内部要形成正常有序的竞争机制,限制供应商的讨价还价能力,不给非法分子以可趁之机。国家出台了《乳制品工业产业政策》和《乳品质量安全监督管理条例》。国家乳制品工业产业政策和行业准入条件明确规定了企业的奶源基地和乳制品企业的建设距离,防止了跨区收购生鲜牛奶和无序竞争。

为了保证原材料的供应和在一定程度上降低并控制原材料的成本,现有大型乳品企业可进行后向一体化,这样既保证了原材料的量的供应,对原材料的质的控制也更让消费者放心。

(五)从购买者讨价还价能力来分析。

乳制品的最终购买者是大众消费者,奶品新鲜程度及消费者的口味偏好是乳制品消费的主导因素,其次是价格。那么如何实现产品的差异化和对成本的控制,就是企业能否在竞争中取胜的关键所在。

目前乳品行业中竞争品牌众多,无形中加大了购买者讨价还价的筹码。而消费者作为理性经济人,在口味差别不大或者对产品口感差别不敏感的情况下,当然偏好于价格低廉的产品。这一消费需求必然导致企业尽量保持自身产品的低价位,如何保证产品的低价高质,如何控制生产成本,这是无数企业面临的难题——低成本战略和差异化战略,一对矛盾的命题,有待各企业根据企业自身财务状况和技术水平去抉择。

通过以上五个方面竞争力的分析,乳品企业把握行业的结构趋势,制定出适应市场需求的企业战略决策。分析影响乳品行业发展的各种因素以及判断这些因素对乳品行业影响的力度,预测并引导乳品行业未来的发展趋势。

三、结论

纵观整个“三鹿事件”,问题的症结在于奶源质量没有得到保证,在当今激烈的乳品市场竞争中,当众厂家不约而同的选择了市场时,“三鹿毒奶粉”事件引起了人们对这个问题的重新思考。为了扩大市场,厂家关注更多是销售渠道,市场份额,而忽视了奶源的质量保证。殊不

知奶源质量是立足之本,保证不了原奶的质量,企业就是无根之木,在激烈的竞争中是站不住脚跟的。

乳品行业的春天近在眼前,而此行仍是任重而道远。

参考文献:

波特五力模型分析蒙牛篇7

随着信息网络化时代的发展, 互联网经济呈现出高速发展的趋势, 网上购物以其方便、快捷、价廉等优点成为越来越多网民的首要选择。唯品会名牌时尚折扣网作为一家专门做特卖的网站, 于2008年12月正式上线运行, 在短短不到十年的时间里取得了飞速的发展, 目前已经成为国内最大的品牌折扣网站。然而, 随着网络经济竞争的加剧, 行业竞争环境不断发生变化, 唯品会同时也面临着一定的市场竞争压力。因此, 分析其自身的竞争力以及其所处的竞争环境是非常必要的。

二、唯品会的行业竞争力现状分析

唯品会, 以一句简明扼要的广告语, “一家专门做特卖的网站”走进人们的视眼, 并逐步成为消费者网购商品的首选之一, 跻身国内电商前20。从唯品会2015年2月份发布的财报显示, 唯品会第四季度净营收13.6亿美元, 较上年同期增长108.9%, 此增长主要是由于活跃用户人数和总订单数量的增加, 。唯品会第四季度活跃的用户人数为1220万, 相比于上年同期增加了114.2%, 同时, 第四季度总订单数为3530万份, 同比增加了99.6%;运营利润为6080万美元, 较上年同期增长105.7%。 (图1)

(一) 4F服务理念

我们可以用三个词对唯品会品牌进行诠释:唯美, 专业团队的唯美设计, 充分展示出各名牌商品的品牌意韵及特点;品味, 选择高端层次的品牌格调, 用心去领略一种高品质的生活内涵;时尚会, 最IN的时尚资讯, 打造最新一代的时尚会。唯品会秉承4F的服务理念, 在激烈的电商竞争场上真诚的服务每一位顾客:FAST, 有限的折扣上架时间, 唯品会上对于某一品牌只有4—6天的上架时间, 让消费者充分获取折扣信息的同时提高品牌循环效率;FASHION, 享受时尚的生活方式, 网购已是流行趋势, 在唯品上能购到与实体店等商品, 这张便捷时尚的生活方式是当代人们所崇尚的;FUN, 无穷无尽的购物乐趣, 唯美的版面设计, 能让消费者在欣赏的态度下购物;FINE, 卓越的品质与体验, 能用较低的价格买到品质可靠的商品是吸引消费者的很大优势。

(二) 独特的商业模式

1、B2C电商模式及其他合作模式并存。

唯品会在一方面通过网络平台直接提供厂商的商品销售, 经过与品牌供货方的长期合作, 以最优惠的价格销售。同时, 也会进行跨季度的商品采购、计划外库存采购、大批量采购等, 货源价格最大优惠化, 进一步以价格优势吸引大批消费者。

2、限时限量。

唯品会选择了闪购这种国内还不太常见的方式, 相当于线上的奥特莱斯, 在这种模式下, 商家可以根据订单制定货量, 而不需担心商品的挤压, 降低了经营成本。短时间内销售大量产品可以帮助商家处理库存商品, 也有助于加快唯品会的周转, 同时也通过饥饿营销的手段刺激消费者在短时间内做出购物决定。

3、正品保证。

唯品会, 一家致力于做正品特卖的网站, 向消费者提供实打实的正品商品, 并成为作为国内独家为品牌购买保险的电子商务网站, 若消费者购买到的产品经检验为非正品, 购买者可通过正规的保险理赔手续, 得到全额的补偿。

三、唯品会波特五力模型竞争环境分析

波特的五种力量分析模型, 又称波特竞争力模型, 是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具, 由迈克尔·波特 (Michael Porter) 于20世纪80年代初提出。波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中, 通过这个模型来分析一个行业的基本竞争态势, 五力包括:购买者议价能力、供应商议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的威胁以及现存竞争者之间的竞争。下面我们通过五力分析, 研究唯品会所处的竞争环境。

(一) 同行业竞争者之间的竞争

大部分行业中的企业, 相互之间的利益都是紧密联系在一起的, 作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略, 其目标都在于使自己的企业具有竞争优势以获得更大利润。因此, 各企业之间就会形成竞争与冲突。现有企业的竞争往往表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等各个方面。唯品会作为一家电商企业, 虽然取得了一定成绩, 但是却同样面临着同行业之间严峻的竞争压力。

第一是来自同时期发展的大型电商行业的竞争压力, 比如1号店、京东商城、天猫等。如表1, 是唯品会和天猫之间的一个比较。

由表1, 可以发现, 唯品会和天猫有一定相似点, 比如都有品牌特卖、产品质量都有一定保障等。但是, 天猫在某些方面还是优于唯品会, 比如其消费群体更加广泛;价格梯度大可以为顾客提供更多选择;售后服务更加贴近顾客等。据统计, 2014年, 仅双十一当天, 天猫的交易总额就达到了571亿元, 这显然给唯品会带来了巨大的竞争压力。

第二是来自同类品牌折扣网站的竞争, 比如聚尚网、上品折扣网等。这些网站跟唯品会销售类似产品, 其特点也是以特价模式进行销售, 在唯品会发展初期对其造成了一定威胁, 但是发展至今, 虽对唯品会还有一小部分影响, 但已远远赶不上唯品会的步伐。

第三类是专营某一类产品的特卖网站, 如聚美优品、麦包包等。这一类电商虽然在综合实力上不如唯品会, 但是在其专营领域, 在规模、商品选择、价格等方面, 却比唯品会更具有优势, 对唯品会也造成了一定冲击。

(二) 潜在进入者

潜在进入者是指那些暂时对企业不构成威胁但具有潜在威胁的竞争者, 这些进入者会带来新的生产能力, 但与此同时, 它们的进入对于现有的企业来说, 会瓜分现有企业的市场份额, 加剧行业内的竞争, 降低利润。对于唯品会而言, 其潜在进入者就是一些大品牌商以及品牌制造商。这些企业发展比较完善, 自身存在规模经济效应, 有巨大的品牌影响力。若这些企业想自主建立网络销售渠道。那么这对唯品会的影响是非常大的。

大品牌商家以及品牌制造商往往在多年的实体店经营中建立了良好的品牌形象和口碑, 若一旦决定自主建立网络销售渠道, 将能很好的与其线下实体店铺相结合, 用网上销售的低价吸引实体店中大量的客源。较之唯品会, 其自营网站有以下几点优势:首先, 自营店的产品质量将比唯品更具有可靠性, 说服力, 消费者将更倾向于相信品牌自营店中产品的品质;其次, 对于一个扮演中介角色的唯品会, 自营店将会有更大的让利空间及价格自主权, 自营店的成本会低于将产品放于唯品会上销售的成本, 这样在产品制造成本相同的情况下, 可以将销售成本减小, 既不需要线下实体店的管理费用, 也可以将价格定于低于唯品会上的价格。这就使得唯品会将或多或少面临着一些潜在进入者的挑战。

而如今随着政府扶持的力度加大, 电商行业入门门槛越来越低, 很多品牌也都设立了自己的网店, 这意味着唯品会在与品牌合作时议价能力受到了一定程度上的限制, 这样一来, 之前依附唯品会等类似平台获得品牌口碑或积累下自己的知名度的商家将会对唯品会带来巨大的挑战。

(三) 购买者的议价能力

决定购买者议价能力的基本因素有两个:价格敏感度和相对议价能力。价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大;相对议价能力决定购买者在多大程度上能成功地压低价格。

唯品会以其独特的闪购运营模式, 专门经营品牌尾货, 以较大的折扣为消费者提供品牌服装、鞋帽、箱包等货品。唯品会将自己定位于二三线城市, 这些区域线下零售业发展较之于一线城市, 发展不够完善, 商业体系不够健全, 品牌认知度不是很高, 也很少有一个专门做打折商品的商场, 唯品会“品牌折扣+限时抢购+正品保险”的网上特卖会形式, 能有效吸引价格敏感人群, 加上其闪购的模式, 能刺激消费者在短时间内做出购买决策, 并对商品的质量有较高的满意度。这一完善的模式容易形成口碑传播, 培养持续消费习惯。

唯品会的部分模式类似于网上奥特莱斯, 其崛起很到一部分原因是其大力度的折扣加上品质保证, 使其吸引一定的忠实消费群体, 较之线下实体店, 消费者在唯品会上的购买成本大大减小且能获得质量保证, 这样一来, 消费者在获得相同的效用时, 消费者更偏向于线上购买, 购买者的价格敏感度相对而言就会有所降低;其次, 其特有的限时抢购活动和唯品所缺少的消费者与卖方联系渠道, 每个品牌只上线4-6天, 从某种意义上来讲也降低了购买者相对议价能力, 综上而言, 购买者的议价能力较低。

(四) 供应商议价能力

供应商主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。当供应商所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时, 供应商的议价能力就增强。

唯品会采用直接招收品牌供应商的方式, 合作流程包括商定细节、签订合同、安排上线、售后结算、战略合作五个环节。方式灵活, 流程简单, 并省去了中间环节, 与各个供应商直接签订合同, 节省了各类中间费用。唯品会甚至与供货商签署“独家销售协议”, 增强了其对供应商的掌控力。

在合作优势上, 唯品会给予供应商的有成本近“零”、消化库存、不占资金、回款最快、品牌宣传、目标客户等多方面优势。这无疑对供应商有很大的诱惑力。基于此, 供应商为了能够更好地与唯品会合作, 不会制定过高的价格策略。

另外, 随着唯品会规模的不断扩大, 唯品会在市场上的知名度得以提高, 越来越多的品牌供应商也更倾向于与唯品会合作。随着意愿加盟唯品会的供应商不断增多, 唯品会可选择的机会增多, 从而其与供应商的议价能力也得到了提高。而相反的, 供应商的议价能力则得以减弱。供应商的议价空间缩小。

(五) 替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业, 可能会由于其所生产的产品是互为替代品, 从而在它们之间产生相互竞争行为。这种源于替代品的竞争会影响企业的发展, 对企业产品的销售造成一定的阻碍。尤其是当替代品的效益大于原企业的产品, 替代品的品质、价格、功能更能得到消费者青睐时, 替代品对原企业产生的威胁就越大。

对于唯品会来说, 来自替代品的威胁主要来自于线下实体品牌折扣店以及商场活动促销产品等。同等的折扣下, 消费者在实体店可以享受到来自客服更加贴切的服务, 也可以直接体验商品, 比如衣服可以直接试穿, 化妆品可以试用, 而这是唯品会所不具有的。因此, 在这样的情况下, 消费者可能更倾向于去实体店购买。

但是, 唯品会所具有的折扣力度以及品牌种类优势也是一般的线下实体品牌折扣店所无法比拼的。因此, 唯品会来自替代品的威胁应该来说是较小的。

参考文献

[1]张伟.浅析唯品会网络营销策略[J].现代经济信息, 2013, 21:136-137.

[2]梁小丽.“品牌+闪购”的唯品会及其营销模式[J].电子商务, 2014, 04:19+34.