员工离职的公告

员工离职的公告（精选9篇）

员工离职的公告 篇1

以上员工原有公司业务请与xxxxxxxxxx联系。给您带来不便，请谅解!

此公告已于xxx年6月15日在xxxx网站发布!

特此声明。

xxx汽车销售服务有限公司

员工离职的公告 篇2

人力资源管理是企业经营管理的核心, 尤其是制造业企业, 高素质、稳定的员工团队对提高产品质量、实现可持续发展具有决定性的作用。因此, 企业出现员工离职率较高现象, 是领导者和管理人员必须重点关注并且及时改进的重要问题。

天津A公司近年来员工离职率上升, 造成这种状况虽然有复杂原因, 但是公司应引起注意, 采取有效措施, 防止员工离职。

A公司离职员工的结构分析

A公司无论是技术人才、管理人才, 还是一线生产员工, 在天津就业选择面大, 就业机会多, 而且天津离北京较近, 员工选择去北京工作的热情也较高。员工离职后进不了一流企业可以进二流企业, 或同样情况的企业, 他们可以选择离家近、加班少或更有利于自己发展的企业。

A公司2010年上半年员工离职数据显示:离职员工为49人, 其中主动离职的为22人, 占44.9%。以下主要从四个方面对员工主动离职情况进行分析。

1.离职员工的职务级别结构

在22名主动离职的员工中, 中层员工为1人, 占4.55%, 占同等职务级别平均人数 (34人) 的2.94%;一般员工离职为21人, 占主动离职人数的95.45%, 占同等职务级别平均人数 (489人) 的4.29%。在21名一般离职员工中, 有些是关键岗位的人员, 他们具有一定的专业知识和操作技能, 追求自我价值的实现, 成就欲望较强, 要求在工作中拥有更大的自主权和决定权, 希望到更优秀的企业施展抱负, 如果公司不能满足他们的要求, 他们就会选择离职以获得自身价值的增值。

2.离职员工的年龄结构

在22名主动离职员工中, 年龄分布为20～39岁。其中20～24岁的为7人, 占31.82%;25～29岁的为14人, 占63.64%;30～39岁的为1人, 占4.55%。由此可看出, 20～30岁的员工的职业生涯受经历、经验、期望值、名誉、地位、机会等个人主观因素影响较大, 具有不稳定性, 离职率较高;而30岁以后受婚姻、家庭、生活、事业稳定等因素影响, 离职相对减少。可见, 年龄越大, 在公司任期越长的员工, 稳定性越强、离职率越低。

3.离职员工的学历结构

在22名主动离职员工中, 拥有研究生学历的为2人, 占9.09%, 占此学历的平均人数 (12人) 的16.67%;拥有本科生学历的为10人, 占45.45%, 占此学历的平均人数 (171人) 的5.85%;拥有大专生学历的为7人, 占31.82%, 占此学历的平均人数 (162人) 的4.32%;拥有中专生学历的为3人, 占13.64%, 占此学历的平均人数 (165人) 的1.82%。从这些数据可看出, 拥有研究生学历的员工离职率较大, 反映出他们作为高学历者, 知识相对更专业, 学识的深度也优于本科生, 可选择的就业面广, 容易找到待遇更高的单位。而拥有本科生学历的员工, 在当前国内就业形势下, 虽然因数量众多难以完全就业, 但是他们“先上岗再择业”的意识较普遍, 对于第一份工作抱有“镀金”、积累经验的态度, 对待压力大多采取忍耐或再选择的方式。

4.离职员工的工作年限结构

在22名主动离职员工中, 工作年限在1年以下的为9人, 占40.91%;1～2年的为9人, 占40.91%;2～3年的为3人, 占13.64%;4年以上的为1人, 占4.55%。由此可见, 员工离职的高峰一般发生在两个阶段:第一个阶段是员工进入公司的初期。员工在进入新公司后最初三个月左右最容易出现波动, 因他们处在磨合期, 当他们固有的思维模式或价值观与企业不一致时, 会选择离职。第二个阶段是员工工作3年左右。当他们积累了一些工作经验后, 提升自身价值的意识增强, 如果公司此时不能激发他们新的工作热情, 或他们得不到职业发展的机会, 他们就会选择离职。

A公司员工离职的原因分析

根据对A公司“员工工作环境和成长发展满意度”的调查结果, 导致员工离职的主要原因是:

1.薪酬过低

在22名主动离职员工中, 因薪酬过低而离职的为8人, 占36.36%。通过对天津地区同行业薪酬水平的对比, 以及对公司各职能序列薪酬的分析, 目前生产一线员工的薪酬在该地区属于中等水平。公司的中层管理人员和管理部室的普通员工, 对薪酬涨幅的乐观度较低。

2.家庭问题

在22名主动离职员工中, 因家庭原因而离职的为6人, 占27.27%。尤其是由于天津的房价居高不下, 使得外地员工买房非常困难, 因此他们大多选择离职, 回老家买房成家。

3.工作时间过长

在22名主动离职员工中, 因工作时间过长而离职的为5人, 占22.73%。因公司的生产计划安排不当, 造成生产一线员工的工作时间过长, 基本不能正常下班, 有时一个月一天休息也不能保证。长此以往, 员工不仅身体疲劳, 精神也疲惫不堪, 当他们的承受能力达到极限后, 只有选择离职。

4.内部管理不善

在22名主动离职员工中, 因对内部管理不善有意见而离职的为2人, 占9.09%。通过对离职员工的调查了解到, 他们都认为公司内部的执行力差, 部门之间经常互相扯皮、推诿责任, 办事效率低下, 导致管理不顺畅, 使得他们感觉身心俱疲, 丧失了对公司的信心。

5.对个人发展不满意

在22名主动离职员工中, 因对个人发展不满意而离职的为1人, 占4.55%。主要是员工的职业生涯规划不能实现, 员工晋升的希望未得到满足, 一旦他们有了更好的工作机会, 就会选择离职。

A公司防止员工离职的措施

留住员工, 除了增加福利待遇外, 还要靠企业文化、靠员工职业生涯管理、靠感情激励和环境激励。A公司应针对实际情况, 采取有效措施, 系统地解决员工离职问题。

1.加强企业文化建设, 提高员工的满意度

随着A公司发展壮大, 在国内国际的知名度和影响力不断扩大, 公司已具备了一定的引才、留人的“硬件”。但是, 如何把这些优势运用好, 在企业发展的同时, 让员工也得到发展, 让员工看到企业美好的前景和崇高的社会价值, 最大限度地发掘自己的潜能并与企业风雨同舟, 为实现企业和自己的目标而奋斗, 是今后公司改进人力资源管理的重点。为此, 公司可采取的措施:一是定期召开员工大会, 对行业的状态、公司的发展形势和经营状况等及时宣讲, 对与员工切身利益密切相关的信息及时传达。二是继续办好公司内部刊物, 宣传公司的重大新闻、经营形势等, 对表现突出的员工多表扬和鼓励。三是通过调整薪酬如设计宽带薪酬、制定绩效考核方案、拓宽员工晋升渠道等, 提高员工的满意度。

2.调整员工队伍结构, 正确引导员工职业生涯规划

从调查统计数据可看出, 年龄是影响员工流失率的一个重要因素。员工随着年龄的增长, 他们对企业的依附性越强, 稳定性就越高。因此, A公司在今后的员工招聘过程中, 应改变员工的年龄结构, 建设中青年相结合的员工队伍梯队, 降低流失率。同时, 应根据员工自身的长处和短处, 为每一位员工量身制定一套适合于个人的职业生涯规划。人力资源部应为员工提供技能清单、人生价值观描述、人生目标清单、职业选择表等调查表, 让每个员工进行自我评估, 以明确自己的价值观、技能、职业动机和兴趣, 从而制定与公司发展战略需要相符的职业生涯计划。公司应定期和不定期地培训全体员工, 促使他们掌握各自岗位的专业知识和技能, 并为他们提供更多的进一步深造和提高的机会。还应促进员工不断提高自身的素质, 帮助他们充分发挥和利用自己的潜能, 最大程度地实现自身的价值和职业目标, 提高工作满意度。应让员工认识到对个人职业生涯发展的乐观前景, 增强他们对公司的归属感和责任感。

3.建立畅通的沟通渠道, 营造快乐和谐的工作环境

稳定和谐的员工关系管理, 不仅能够帮助公司吸引人才、留住人才, 还能够大幅度提升管理效率, 增强持续的竞争优势。公司可采取设立总经理接待日、召开员工座谈会、员工满意度调查、骨干员工家属座谈会、鼓励员工提合理化建议、通过面谈挽留将要离职的员工等方式, 加强与员工之间的沟通和协调。领导者和管理人员应尊重员工、关爱员工, 及时对员工的工作成就予以物质奖励和精神奖励, 营造快乐和谐的工作环境, 提高员工对公司的向心力。针对生产一线管理人员管理能力较弱的问题, 应加大对他们的培训力度, 使他们能够尽快掌握管理技能。

所有的员工都是离职员工 篇3

而员工一旦离职，会带来很多麻烦：

首先，花费在老员工身上的培训成本就全白费了；

其次，突然的离职还会打乱正常工作，耽误工作进度；

再则，离职出去的老员工，无论是自己独立创业，还是跳到竞争对手那里去，都是麻烦和隐患；

最后，你还得要重新招聘新员工，从零开始重新培训新进员工，新员工在刚上任接任期间，工作效率和业绩都没法保证。

总而言之，一堆麻烦事。还是不要离职的好，最好像日本企业那样终身制。

但是，想法很美好，现实却很残酷，尤其在当前浮躁的氛围之下，员工频繁跳槽逐渐成为老板的不能承受之重。

老板们都在想什么？

优秀的员工，对公司发展有价值的员工，最好是长期稳定在公司里。大多数老板是这个出发点。而基于此，老板必然会产生这样一些想法和行为：

1.员工对公司要忠诚，不能三心二意，离职在某种程度上就是一种叛逃行为，就对不起我老板。于是，有些老板还会通过收取保证金、工资延缓发放或是直接罚扣薪金等方法来阻碍和惩罚员工离职；

2.公司的战略发展规划和公司利益是至高无上的，员工的个人发展需要与公司的发展规划相匹配。在利益分配方面，要先确保公司得到发展与获取利益，然后再来考虑员工的利益分配。所以，老板们会经常说，大河有水小河满，公司发展了、做大了，大家就可以如何如何了，当然了，员工个人收入与发展的前提是公司先要发展；

3.先假定员工将会在公司里长期工作，那么，员工的职业发展规划和培养工作就不那么着急了，反正是在公司里长期干，可以慢慢来，根据员工在工作中的实际表现，再来确定员工的发展规划也不迟嘛。或者，还可以根据公司的战略调整，随时来调整员工的职业发展方向；

4.强调工作资历与员工收入之间的正比关系，例如鼓励大家稳定在公司里，工资设置中增加工龄工资，每多干一年，多发一些工龄工资；或是对连续工作多少年以上的老员工，给予一些特别奖励；或是工作多少年以上才能享受股份配给等等；

5.公司里都有一个较为稳定的组织架构图，员工的职务提升也得要按照这个组织架构图的总体规划，循序渐进地发展。所以，老板希望员工有耐心、有持续的进取精神，按照这个公司既定的组织架构图，一步步发展。

当然，老板们之所以这样来考虑，都是以员工会在公司长期工作为前提的。更有甚者，有些老板居然把员工当成公司的私有财产，必须完全接受自己的安排调遣。所以，员工当然不能自己想走就走。所有这些，都只是老板们自己的想法。

员工的实际想法呢？

1.哪里有压迫，哪里就有反抗。老板压制员工跳槽，员工反而会由此产生逆反心理，“你不要我跳，我非要跳！”老板会扣押员工工资，员工就没办法反制？在与老板斗智斗勇的历史上，是从来不缺少智慧的。你不仁，就不要怪我不义了。

所以，粗暴的办法不但不能留住员工，反而会导致员工“未雨绸缪”。一旦公司里有这样的体制或先例，不等老板动手，员工早就预设了应对措施，确保自己的收入安全。当然，自己的收入安全保证了，谁还管公司的资产损失？谁让你不仁呢？

2.在员工看来，公司与自己是平等的合作关系，应该是同步发展。为什么非要等公司先发展，先赚到钱，然后再考虑到我们员工的利益？我今天已经付出了，就应该拿到收益，若是因为老板的无能，导致公司亏损，也非得把员工绑架进去？凭什么要我陪你死啊？

再有，怎么能确保公司在发展盈利之后，一定会兑现对员工的承诺？现在卸磨杀驴、过河拆桥事情太多了，功臣元老有多少是善终的？所以，别扯那些太遥远的东西，现实点，起码，我今天的付出，马上就要看到回报！

3.关于这个职业规划，老板们在这方面的意识较为淡薄，很少主动给员工做职业规划，而能给员工做定期职业发展回顾的更是凤毛麟角。当然，大多数员工自己也缺乏这方面的规划意识。

老板不想做，员工不会做，导致国内企业绝大多数员工没有明确的职业规划，往往都是走一步看一步。劳资双方都无法客观地看待员工的发展进步，个人情绪波动、市场波动等因素都会导致劳资双方产生埋怨。

4.在我们这个时代，能为梦想而工作的人太少了，现实往往残酷，谁都知道老板画的饼根本填不饱肚子，所以薪金成了提高员工积极性最直接也最有效的手段，什么也不如人民币来得坚挺。

而目前大部分员工的个人未来收入并不明确。一是收入规划太过远期（最短都是以年为单位），看不到短期内的收入提升方案。二是量化得不够清晰，太模糊，往往就是老板一句话：“好好干，到时候我不会亏待你的”。什么叫好好干？好的标准是什么？干得好又能增加多少收入？什么时候可以兑现？不好意思，老板都没说。员工工作的时候心里敲小鼓，积极性与效率当然要打折扣。

5.关于员工资历与收入的正比关系，老板总会设计些鼓励机制出来，目的就是要稳定员工，这些套路用在生产型企业是比较合适的，但用在纯销售贸易型企业的业务人员身上就出问题了。

毕竟，员工也会核算自己的时间投入成本和机会成本，眼见着自己的青春年华不断消耗在这家公司里，眼见着身边熟人的进步发展，眼见着许多外部机会一个个与自己擦身而过，相比之下，这点工龄工资，十年金牌员工的荣誉，或是理论状态下的股份配给，就显得有些可笑了。

6.老板要求员工按照公司既定的组织架构来提升职务，可提升过程是否科学？是否公开公正？是否能兼顾到员工的自身愿望？这一切都是问号。并且，越来越多的年轻员工更喜欢跳跃式的发展（包括职务和待遇），因为他们觉得，传统的循序渐进，太慢啦！为什么员工热衷于跳槽？并不是完全对现有公司不满，而是他们觉得只有跳槽才能实现自己的跳跃性发展。

如何客观地看待这个问题？

1.员工属于他自己，属于社会，而不只是属于公司。所以，即便是培养员工，也是培养员工的自身综合能力和广义的社会生存发展能力，甚至要上升到为社会培养人才的高度，别局限在为公司为老板而培养。当然，不是每个老板都能有这种境界。

2.老板是老板，员工是员工，双方各有各的立场、角度、观点和思维模式。工作上，员工必须接受老板的指挥调度，但是，在思想层面，老板可别动辄用自己的思想来取代员工的思想。

3.老板最好别在主观上肆意拔高员工的思维高度，例如长远意识、大局意识、主动意识。老板的雄心战略不是所有员工都能理解接受的，个人的思维模式一旦定型，改变是很难的。否则，员工早就成为老板了，谁还会屈居在你的屋檐下？

4.付出与回报之间，必然存在交换模式和兑现时间的问题。且不论老板是怎么考虑这两个问题的，员工在考虑这个问题时，往往更侧重短期兑现，远期兑现的期限最好别超过三个月。未来看上去遥不可及，谁会要你的空头支票？

5.如果员工长期在公司工作，工作状态相对稳定，各方面情况熟悉，老板必然会对其产生依赖，而放松相关的规范化建设工作及后续员工的培养工作。这个情况是需要注意的。

管理成熟的公司讲求标准化操作，具备应急能力，即便是员工突然离职，也马上会有替补人员出现，而不会因为某个人的离开而影响公司正常运作。铁打的营盘流水的兵，一个聪明的老板不会把自己的公司发展寄托在几个人身上。

所有的员工都是离职员工

员工与老板与公司的合作是阶段性的，若是能从阶段性合作来规划员工的工作，可能会更加贴近现实，也能进一步提升合作质量和工作效能。如果确定了这个阶段性的定位，那么，以下几个方面的工作也许应该得到强化：

1.需要和员工明确工作期限，起码要明确起步工作期限。一旦明确，那就得做好职业规划工作，就这么点时间，再没有明确的职业发展规划，对双方来说都是浪费。若是本阶段合作愉快，完全可以续签下一个合作期限；

2.老板是不会有耐心等员工慢慢成长、慢慢提升的，因此，公司要主动给员工进行职业技术的强化辅导工作，使其早日掌握、早日提升，在有限的工作期限内，早日发挥作用，提高员工在职期间的利用率；

3.对于要走的员工，不能指望他们了，公司还是要发展的，还得要有人做事情，得要提前考虑到后续员工的接手问题。所以，对后续员工的接触、招聘、储备、工作能力提升等工作就要相应地重视起来。在当前这一批员工走之前，就得要未雨绸缪把后续的员工先培养出来；

4.从对员工的指望，转向对系统化、规范化的指望，人是要走的，系统、体系、方法、标准、流程、规范等等，这些东西是可以留下来的。所以，务必要加强这些方面的建设。正规军和土匪的区别也就在这里：正规军不指望当前的兵一定要留下来，铁打的营盘流水的兵，而是强化标准、规范和训练体系，不断进新兵，不断送走老兵，始终保持战斗力；而土匪头子很容易对几个骨干力量形成指望，轻视培训体系和后续力量的引进工作，故不能成事；

公司高管离职的公告 篇4

**家纺股份有限公司(以下简称“公司”)董事会于7月27日收到公司董事兼高级副总裁钱*先生提交的书面辞职报告，钱*先生因个人原因请求辞去所任公司高级副总裁的职务，辞职后仍担任公司董事职务。

根据《公司法》、《公司章程》的有关规定，公司接受钱*先生的辞职申请，自辞职报告送达董事会时(207月27日)生效。钱卫先生的离职不会对公司生产经营带来重大影响。

公司对钱*先生在任期间对公司所做出的贡献表示衷心感谢。

管理人员离职公告 篇5

5月4日，公司原县级运营中心主管吴永铎先生，因个人原因与公司解除了劳动关系。公司对吴永铎先生在任职期间勤勉尽责的工作表示感谢!虽然吴主管离职了，但不会影响公司相关工作的正常开展和运行。

同时，自公告之日起，吴永铎先生不在公司担任任何职务，吴永铎先生对外进行的任何业务活动均属个人行为,不代表我公司，公司不承担任何责任!

离职员工的价值 篇6

核心提示：一般而言，导致员工离职的关键要素集中体现在如下几个方面：直线领导对员工的信任程度；薪酬的公平性（包括内部公平、外部公平和自我公平）；获得晋升、成长、训练和学习的机会多寡；工作环境的好坏；公司是否给予了员工目的感和强烈的组织价值。而这些方面往往体现了一个公司真正的竞争能力。

所以当员工离职的时候，了解员工离职的原因，然后针对这些原因进行改进，就是对公司竞争能力加以提高的机会。而且由于员工已经离职，他们对企业的忌讳也很少，能够真正对公司的内部管理、企业文化、公司战略以及其他一些管理边角问题做出客观、公正和大胆的评价。可以说，离职员工的抱怨是公司最宝贵的财富。

大部分的离职员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，他们能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供一些可能的合作机会，同时通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此他们是企业创新和知识的重要源泉。众多“财富高科技100强”企业都投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。也有一些企业通过与前任员工保持紧密联系，利用他们身上千丝万缕的联系，帮助获取竞争者的动向，从而能从容决策。

同时，离职员工是公司未来再招聘最合适的人选。事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对企业而言，招回离职员工最重要的原因是，企业与员工彼此非常熟悉和了解，信息对称，因此可以减少由于不了解所需要的时间和文化磨合成本。所以西方很多公司在对离职员工的再雇佣上有制度上的倾斜，以摩托罗拉公司为例，该公司在制度中规定：如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。

同公司现有员工一样，离职员工，特别是在公司工作时间足够长的员工，在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。通用电气(GE)的名声，不只是在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”，杰克·韦尔奇以此为荣。因此，企业同离职员工建立、保持美好关系，体现了企业人性化管理的一个方面，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力。

如何让离职员工成为企业财富？

北大纵横管理咨询公司对自己的数百个客户做过调查，调查数据表明，80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%。可以想象，如果连离职员工面谈制度都没有建立的企业，又怎么会让离职员工成为公司的人力资源？

;所以，离职员工关系管理的第一步就是建立离职员工面谈制度，建立离职员工面谈记录卡CRC(CommunicationRecordsCardOfLeavin gEmployee)，所有的面谈内容用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。同时保留离职员工过去的信息资源和永久通讯方式。

在离职员工正式离开公司后，要不断保持电话、信件等的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，一旦发现有用之才就出手挖回。

在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。

离职员工关系管理是一个很大的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要IT技术的一些支持，但最重要的还是观念上的改变。把离职员工看做是公司的朋友、公司的资源，离职员工的价值才能体现出来。

企业核心员工离职的临界管理研究 篇7

关键词：核心员工,离职,临界管理

一、问题的提出

著名管理大师彼得·德鲁克曾经提到“20世纪中管理最重要、最独特的贡献就是在制造业里将体力工作者的生产率提高了50倍之多。而在21世纪管理所能做的与此同样重要的贡献就是必须增加知识工作和知识工作者的效率。”然而随着知识经济时代的到来和全球经济一体化趋势的发展, 企业之间人才竞争愈演愈烈, 随着我国国内劳动力大军逐渐倾向于80、90后人群, 人才的选择就业观念也进一步开放, 这使企业间的人才流动逐渐扩大并成为一种常态。随着我国经济的发展和企业发展的国际化, 知识与技术在企业中所扮演的作用日益凸显。企业的核心竞争力决定了企业的竞争优势, 而企业的核心竞争力又更大地取决于企业的核心员工。美国联邦航空署 (2000) 在其员工手册中给出了核心员工的定义是:占据组织核心位置、其职责无法转让给其他员工的组织成员、在组织内无法立刻找到合格的替代者, 其因社会性事件而离开时, 将严重影响和损害原有部门的功能和连续性。利·布拉纳姆 (2004) 认为核心员工是企业最看重的、不可缺少的、最难以寻找的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。学者黄勇 (2013) 总结出核心员工的四大特点:稀缺性、关键性、难替代性、影响性。从以上描述可以看出, 核心员工从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务, 是公司的“形象大使”或“形象代言人”。正是由于其在企业地位的特殊性, 对于整个企业来讲, 核心员工的离职所带来的损失是巨大的, 从某种意义上意味着企业核心竞争力的丧失, 因此核心员工离职的管理显得尤为重要。

目前, 我国企业离职员工的管理正处在起步阶段, 还没有形成系统化、规范化的框架和体系。我国企业对核心员工离职管理仍存在着不足, 主要体现在以下两个方面:企业与员工作为”经济行为人”的一次性博弈以及企业管理者对离职员工的管理误区。所谓的经济行为人的一次性博弈是指由于我国国内宏观经济逐渐走向市场经济, 而这种市场经济常会出现“一次性买卖”“短期行为”等诸多现象, 这都是由于经济行为人仅仅考虑一次性博弈所造成的后果。如果只是一次性博弈, 局中人就会采取只对自己有利的策略而全然不顾对方是否受损, 正如“囚徒困境”中的双方一样。反映在企业中, 则是企业与员工之间的一次性博弈, 员工所采取的的各种行为全然不顾企业状况, 临近离职就会降低工作的责任感和工作效率, 离职后就不会与公司之间有任何的瓜葛。甚至于在出现较大利益的驱使下, 出卖公司秘密, 对公司造成巨大损失。此外, 企业管理者对离职员工的观念以及离职员工的管理方法上存在误区。首先, 我国传统文化理念认为只有忠诚的员工才是好员工, 对那些即将离职的员工, 企业管理多半认为员工不够忠诚, 也往往不在愿意再次聘用离职员工。其次, 在企业聘用离职员工也会给在职员工传递一种信号:企业不在重视员工忠诚度, 这也会影响企业内在职员工的忠诚度。最后, 很多企业的管理者并未能充分认识到离职员工对企业未来的价值, 因此, 也就不会将精力放到即将离职的员工管理上。我国目前很多企业尤其是中小型私营和民营企业, 对即将离职的员工采取不作为的管理方法, 不但没有对员工认真解释和做好安抚, 同时也可能对即将离职的员工采取惩罚措施, 如克扣离职员工工资、身份证件、档案和缴纳违约金等措施。

关于核心员工离职管理国内外学者作了较多的研究。什未林、克莱恩等学者 (2006) 从生命域模型的方法的角度, 探讨组织承诺与核心员工离职意愿和员工离职的关系。我国学者递春 (2011) 从核心员工的离职危机 (客户资源流失、岗位断档期、企业技术落后、影响其他员工情绪等) 以及采取的对应措施分析企业核心员工离职。何川明、沈承明 (2010) 从工作满意度和组织承诺的角度分析其与员工离职关系。尽管众多学者对核心员工的离职进行了深入分析, 并给出了相应的管理措施, 然而, 管理措施的重点集中在对核心员工离职后的管理上, 基于此, 本文从事前、事中的管理角度出发, 通过建立临界管理模型, 帮助企业管理者能够树立全心的意识, 并且能够恰当地采取措施尽量地“留”住员工, 避免员工离职所造成的损失和给企业带来巨大的沉默成本, 从收益大于成本的原则出发, 为企业管理者对待那些想离职和即将离职的员工所采取的态度和相应的人事决策提供可行性的建议和措施。

二、临界管理概念的提出

1. 临界管理的概念。

临界是物理学的一个基本概念, 指的是在物体及其系统内处于物理过程或状态出现转变“拐点”、“状态转变”与“过度过程”时, 由于其过去“不可控变化”使得原有的规律“失效”而达到“量变到质变”点的边界, 或者在多个过程与系统整合集成为超级系统时系统的基本特性、状态与过程达到边缘即将或已经发生系统的物质特性与过程质的变化状态。

2. 临界管理的相关理论研究。

临界管理最初从公共危机管理研究中, 较早地出现在危机决策管理之中。德罗儿 (1992) 提出临界质量原则:政策要取得成效, 必须要达到一个适当的临界质量, 足以对其对象产生预期的影响。之后, 孙卫、赵卫朋 (2003) 将临界引入到国债规模增长的研究之中, 并提出了临界增长模型。杨龙 (2010) 提出临界理性的概念, 认为临界理性介于有限理性和非理性之间即临界理性之中, 并运用于危机决策之中。赵宇、付琼 (2010) 将临界管理引入到突发事件之中, 并建立了新的概念“突发事件中的临界管理”并对临界管理提出清晰概念和理论框架, 认为临界管理阶段就是位于临界管理与突发事件的危害峰值之间的时间段。

由于临界管理目前多数被运用在公共事件的危机管理之中, 很少有针对于企业各方面的相关研究, 而且目前对于企业核心员工的离职管理也大多地集中于事后管理, 即对员工离职后的管理来为企业创造价值, 也正是由于对员工离职的管理多集中于后续管理, 在对于员工离职的临界阶段存在着较大的研究空间。为了将临界管理更多地拓展和运用, 本文试图从员工离职的角度出发, 建立员工离职的临界管理模型, 从事前、事中管理角度分析的基础上来探讨员工离职的管理问题以及临界管理在企业员工离职中的地位及其应用, 通过分析核心员工离职前的心理状态、离职动因并对此采取临界管理, 以最大程度地减少员工不满意度和降低员工离职可能性, 帮助企业管理者分析与介入员工离职的管理, 为企业留住核心人才提供建议和帮助。

三、核心员工离职的临界管理模型构建

核心员工离职的临界管理是指以企业管理层为主体, 针对企业核心员工中存在离职意愿但并未有离职行为的那部分人员为对象, 在临界管理阶段, 通过对临界点、临界管理区间以及离职点三个阶段的管理, 以最大程度地减少核心员工离职的过程。

核心员工离职的临界管理模型, 主要是从时间t和员工不满意度两个维度建立的。以时间t为横坐标轴, 员工不满意度为纵坐标轴。本文构建了员工离职的临界管理模型 (如图1) 。

资料来源:本人研究整理

员工离职的临界管理模型主要是从临界点管理、临界区间管理、离职点管理三个方面进行管理的。主要分为三个时期:潜伏期、临界管理期、后续管理期。笔者认为临界管理阶段是位于临界点和离职点之间的狭窄区域内, 也是本文研究的重点, 而离职员工的后续管理问题由于众多学者已做过较为详细的研究, 所以本文不做重点研究。所谓的员工离职的临界管理就是以企业管理层, 特别是人力资源管理者为主体, 在临界管理阶段为了留住核心员工以及应对员工离职危机, 以最大程度地留住核心员工和减少员工离职给企业所带来的负面影响, 甚至危机的过程管理。本文所涉及的临界管理主要是指临界区间段的管理活动。

从图中可以看出, 在0—t1段内, 随着员工的不满意度持续增加, 虽然员工对公司的各个方面产生不满, 但是根据“经济人”假设, 由于员工的经济理性表现, 而且员工在这一个阶段, 公司的政策、利润分配未能涉及员工的核心利益, 员工虽然有所不满, 但是还没有发展成为员工抱怨。因此将其称之为员工离职潜伏期。而当员工的不满意度在t1点时, 由于员工不满意度达到了一定数值, 随着时间的增长, 公司的政策及其他方面已经触及了员工的核心利益在该点员工已经由经济理性进入临界理性, 出现一定程度的抱怨。因此将t1处称为员工的临界点或抱怨点。之后, 如果公司管理层不采取措施, 员工不满意度增长会突破临界点, 持续增长而且增长速度明显比潜伏期快, 笔者称这段区间为临界管理区间。最后, 如果员工的不满意度还在增加, 超过员工不满意度的承受度, 那么员工的不满意度就会到达t2点, 笔者称之为离职点。即员工已经忍受不了公司的相关的人或者事, 希望摆脱这种状况而辞职。在t2之后, 员工离职之后, 进入离职员工的后续管理阶段。由于本文主要集中于t2之前的临界管理的讨论, 因此没有涉及离职员工的后续管理, 而后者正是当前对离职员工管理研究的重点。

四、核心员工离职的临界管理模型的特征及应对措施

基于对员工离职的临界管理模型的分析与研究, 主要从以下几个方面对核心员工离职管理的措施进行探讨。

1. 在临界点及潜伏期间对员工离职的管理。

临界点, 又称作抱怨点 (t1) , 是潜伏期与爆发期的分界线, 是员工离职的临界管理的逻辑起点。在临界点之前, 员工的不满意虽然存在, 但是尚未表现出来或者只是呈现出一些抱怨的苗头, 没能触及到员工的核心利益, 也就无法转化成员工的抱怨。也正是由于这种潜伏性, 使得员工在离职时, 管理者所采取的相关决策出现后滞性, 无法达到留住人才的目的, 主要在于管理者对于员工为何离职的原因尚不清楚, 因而导致所采取的后续措施“治标不治本”, 不能达到理想效果。

因此企业管理者需要寻找破除这种管理困境的方法, 在这个阶段, 临界点作为整个临界管理系统的关键点, 如果处理不好, 很容易导致整个临界管理失败。对此采取的措施主要包括以下四个方面:

(1) 需要迅速分析员工离职情景, 找到员工不满源。员工的不满主要分为两类:组织因素和员工个人因素。组织因素表现在企业制度、文化及管理措施的不公平性, 管理者的性格和管理风格、组织的培训、选拔以及激励机制等等。员工个人因素主要表现在:缺少生理需要、缺乏安全感、缺乏归属感、缺少被信任感、缺少尊重等员工内在的心理因素。员工不满源是导致员工离职的源头, 也是解决离职员工问题的始发点, 因而快速、准确地定位不满源成为后续临界管理的基础。

(2) 在确定不满源后, 启动临界管理预案, 迅速整合各项资源, 建立这部分员工的信息数据库。在对其面谈结束后, 管理者能够根据面谈的内容进行汇总分析, 录入到工数据库中, 并交给相关负责人不断更新和维护, 及时关注即将离职员工的心理状态, 及时解决导致员工不满的因素, 能够采取恰当措施, 努力将这种不满源去除和解决。

(3) 建立企业人力资源预警机制。如果管理者对于部分员工处理不好, 损失也随之产生, 甚至会产生危机, 威胁到到企业的生存, 因此要防患于未然。建立一套企业人力资源预警机制, 通过使用现代信息技术, 捕捉企业内部、外部人力资源环境变化所产生的信息, 对此类信息加以分析、处理, 以便企业领导层能及时采取相应的措施, 将因核心员工离职而可能产生的人力资源危机, 消弭于未然。同时, 企业管理者也需要运用法律手段保护企业的商业机密, 在员工面对巨大的利益时, 单纯的道德约束并不能很好地保护企业的利益。对企业来说, 具有强制性约束能力的法律手段才是强有力的防范措施, 企业应当正确运用保密制度、保密协议、竞业限制协议等劳动法手段保护商业秘密, 有效防范企业内部的核心员工携密跳槽。

(4) 不管企业针对于这部分员工采取何种策略, 企业要清楚地认识到必须得到高层管理者的重视和支持。这样才能保证企业能够及时作出高质量以及可行性的方案决策, 避免由于高层管理者的不重视而造成的员工流失问题和危机。

2. 在临界区间内对员工离职的管理。

临界区间处于临界点与员工离职点之间 (t1—t2) , 是离职员工临界管理的最重要组成部分, 也是减少员工离职的关键阶段。可以说临界点的管理是临界区间管理的基础, 临界区间是临界点的继续。当员工的不满意度从比较稳定的状态变为持续增长的状态时, 这种不满意会以几何倍数增长, 往往会产生次生性的危害, 常常表现为员工持续抱怨、对工作极其厌烦、与领导以及同事间关系恶化等现象。高层管理者应该采取相应措施, 尽可能的减少员工不满意度, 最大限度地满足员工需求, 减少员工抱怨。

因此, 在这个阶段, 管理者需要通过临界管理降低员工不满意度, 最大程度降低员工抱怨, 延缓员工不满意度增长速度, 尽量不要达到员工不满意度的承受度。所谓员工不满意承受度是指当员工的不满意度达到某个值之后, 员工无法忍受而采取过激行为, 如申请调离岗位、离职等行为。

管理者对离职员工的区间管理, 主要应采取以下两个方面:

第一, 尽可能科学地预测员工不满意承受度, 即员工不满意度的峰值 (t2) , 为后续的离职点管理的追踪决策和工具的选取提供依据。具体表现在根据t1段对不满意员工的追踪了解的基础上, 分析和了解员工在哪些方面无法忍受而会选择辞职, 以及员工对未来的行为的预期。对不满意承受度的预测, 既有助于离职员工管理决策的科学性, 同时又能够有效地预测员工离职后所带来的风险成本。

第二, 管理者需要对不满意员工进行等级管理。根据80—20法则以及管理人员的精力限制, 不可能对每一个不满意的员工都投入很大的精力进行离职临界管理, 因此就需要制定一套方法进行离职员工的分级, 通常可以采用通用公司电气法以及员工价值图对企业的这部分员工进行分级、分类管理, 从而保证企业把更多的精力投入到价值大的这部分员工。

3. 在离职点对员工离职的管理。

员工离职点, 又可以叫作员工不满意度承受度, 是员工离职的临界管理阶段的终结也是离职员工的延续管理的起点 (本文主要研究阶段是t2阶段以前的管理, 不涉及t2之后的离职员工的管理问题) 。作为员工不满意度的最高点, 正如地震的震级一般, 具有强烈的影响性和扩散性, 是管理层进行事后弥补和事后总结的一个关键研究参数, 也是为后续离职员工进行延续管理的开始。管理层对于员工离职点的管理, 主要包括以下几个方面:

首先, 管理层应该较为清晰地确认员工不满意度的最大值, 即导致员工最不能忍受而选择离职的事件。通过前期的临界管理以及相关的信息, 锁定员工不满意度的最大值, 或者找出员工不满意度最大值所在的区间。在制定相关的人力资源决策时, 要充分恰当地考虑到这部分人员的利益, 避免使得员工不满意度达到峰值或者处于峰值所在区间内, 从而尽可能避免或减少最大值的到来。

其次, 离职点的制度安排需要遵守公司整体利益最大化原则, 对于峰值的管理方式主要包括两个方面:应急处理方式和根本解决方式。切忌采取无作为的方式管理。应急处理方式是指短时间内减少员工离职带来的负面效应和影响, 减少企业利益损失和负面效应的扩散, 是一种治标不治本的方法, 如员工离职时管理层许诺对员工在一段期间内提薪或者满足其要求等方式。而根本解决方式则指管理层从根源上解决员工离职问题, 需要时间较长, 更多地着眼于从长远利益出发, 可能会牺牲公司短期的利益, 如为安抚核心员工, 提出股权激励计划、提升员工职位等等。所以, 离职点制度安排, 更多地着眼于预防和弥补过程的利益对比, 以及从长远的角度出发, 努力寻求公司利益和员工利益的稳定和平衡。

最后, 企业管理层应很好地评估离职点所带来的后续风险, 为后续的离职员工管理的介入提供一个可靠的依据。如果达到峰值, 导致员工离职, 离职员工的后续管理时间就开始了。管理者就需要很好地评估离职后的成本和收益, 确定后续管理介入的合理性和可能性, 从而提高离职员工后续管理的质量和效率。

4. 员工离职的临界管理模型的运行保障。

以上本文针对临界管理模型, 在临界点, 临界区间以及离职点提出了相应的管理措施, 为了保证各项措施的顺利运行, 还需要一定的保障措施。

首先, 该模型的运行需要得到企业的最高管理层的认可和支持, 并成为企业战略决策的一部分。无论何种政策, 如果得不到企业高层管理者的支持, 每一项措施和决策都无法开展和继续, 这就需要高层领导者能够清楚地认识到核心员工离职的危机紧迫性和对企业的影响。

其次, 模型的成功运行不只是需要高层的支持, 还需要有一定的软硬件支持。包括为此设立相应的员工离职管理的信息库, 以及相应的部门和组织机构。以此保证这部分员工的离职动态和心理等最新情况能够第一时间到达决策者的手中, 以便决策者能够及时地了解员工动态并采取措施。

最后, 临界管理模型的运行更多地需要管理层和员工之间的信息沟通, 为此管理层需要定期不间断地对员工进行面谈或者其他形式的沟通, 以便能够准确地获取信息。

五、结论与展望

在国内外环境的剧烈变化趋势下以及市场竞争趋日益加剧, 企业的成功越来越依赖于其核心竞争力, 而这种核心竞争力又与企业的核心员工密切相关。因此, 如何提高企业的人力资源管理水平, 留住并激励核心员工, 使其更长久、更为有效地为企业服务已成为企业人力资源管理的首要任务。

本文正是从企业人力资源管理的角度, 结合国内外学者的相关研究资料, 围绕着企业核心员工离职这个主题, 从管理的事前、事中角度出发, 建立员工离职的临界管理的理论模型, 对其在临界点、临界区间以及离职点的心理特征、离职动因进行分析, 并相应采取关注、信息跟踪管理、员工价值等级分类管理等措施, 有差别地展开员工离职管理, 同时也为后续的延续管理提供适当的建议和补充。

浅析企业员工离职的隐性成本 篇8

在当今我国的企业界，呈现出一种"快餐式"的雇佣方式。即企业员工离职与企业招聘频繁 交替进行。由于我国劳动力市场呈现出明显的供给大于需求的形势，而且供给后备又十分充 足。所以，对于越来越高的员工离职率，不少管理者并不在意或未给予足够重视，但是调查 研究表明，企业员工离职的成本是不容忽视的。本文就员工离职带来的隐性成本进行归类与 阐述。

一、员工离职前的低效率带来的成本。从管理心理学的角度看，员工离职的原因主要有两个方面：一方面就是在企业中员工感到 自我需要得不到满足；另一方面是自己的价值在企业中得不到公正评价（主要是与社会或同 行业相比），他就会感到不公平。对于这两个方面中的任何一个方面，企业若不能采取积极 有效的措施进行疏导，都会导致员工对现有工作的积极性以及主观能动性的降低，甚至产生消极怠工的倾向，最终会使这些员工寻求可能获得满足的机会。从积极性降低到员工离职这一期间，员工工作的低效率影响企业的直接利益，因此也必然形成一种不容忽视的成本。

二、对其他在职员工的影响而产生的成本。任何企业内部都存在员工之间正 式和非正式相互交流和合作。员工离职会给企业内部人际交流产生消极影响。如果离职者是一个非正式团体的主要成员，即他在团队工作或人际交流网络中占有举足轻重的地位，或者说一个工作团体由于他的存在，才更具有凝聚力或高级团队工作绩效和其中个体的高效率，那么这类核心员工的离职必然会导致该团队工作效率的下降。若出现很高的团队队员离职率，则可能进一步阻碍团队凝聚力的形成。从另外一个角度讲，员工离职对其他在岗人员的情绪以及工作态度产生消极影响，还有可能提示他们还存在其它的选择机会，从而启动更大范围的员工离职。

三、无形的人力资本流失带来的损失。企业在出现员工离职时，往往并没有考虑离职员工个体自身的特点，而仅仅考虑该员工所在岗位本有的特点。但事实上有一些高绩效员工，他们不仅只对本职工作做出贡献，而且他们的高绩效以及这些员工个体本身的魅力，对周围员工产生了正面的潜移默化的影响，从而对企业的整体效益做出更大的贡献。有调查显示，目前IT企业内，一个高绩效人才的流失，所产生的各种成本总和平均为其年薪的一至二倍。其中绝大部分就是隐性成本。与之相对应的要选拔同样绩效的员工，要发生人的重置成本，这与岗位重置成本并不是等价的。如果具有特殊技能或在原岗位占有重要地位，这种成本损失的影响常常会延续到接替其职位的新员工能否充分胜任其工作岗位。

此外，由于离职者和替换者人力资本具有一定的差异性，流失高质量的人才或流出具有很大潜力的员工对企业造成的损失将是长期的。在这种情况下，很容易导致企业对人力资本的投资受到限制，甚至打击企业的人力资本投资积极性，这明显不利于企业的长远发展。

四、职位空缺阶段及替补员工适应期的低效率造成的损失。职位空缺阶段的 成本主要是指一些重要职位员工的离职，可能导致企业在相当的一段时间，很难找到一个更适合的人来填补空缺。例如在一个项目进行的关键阶段，项目总工离职，此时就很难马上找到能妥善接管该项目的员工。这将使得该工程在短时间无法取得进展，甚至影响到项目的整体效益。当企业通过招聘或其它渠道为空缺岗位选拔新员工时，由于不同行业，即使是同一行业的企业也各有特色。工作程序、工作环境、工作技能的专用性等方面存在一定的差异。对于同一个岗位，不同的企业也会有不同的特点。所以，新的员工除了接受必要的上岗培训外，还得在实践中逐渐熟悉和适应新的工作环境，新的工作岗位。在这一适应过程中，与该岗位原有员工相比，一般都存在一定程度上的低效率。尤其重要的一点就是，一个人进入一个新的企业，要面对一种新的企业文化，只有真正适应以及融入这种企业文化中，才有可能使个人发挥最大潜力，实现工作的高效率。而要真正融入新的企业文化，也必然需要时间。在这一融合过程中，不可避免出现个体的低效率。对于一些较高职位或很有影响力的员工的离职，新的替代员工更需要长期适应周围的软环境。

五、企业技术或商业机密流失可能带来的损失。对于企业中一些中高层的技术和管理人才，如果他们掌握着企业核心技术机密或商业机密，离职后如果加入到竞争对手企业中去，则必然造成技术或市场机密的流失。尽管一些专家提出竞业避止的方式来避免出现上述现象，但在实际操作中，由于我们对人才的约束机制并非十分健全，所以必然存在技术和商业机密流失的可能性，从而给企业带来难以估计的损失。

员工离职的公告 篇9

在各现代企业，作为人力资源科学管理中很重要的一块内容，员工离职率是企业人力资源管理中的必须要考量、分析的一方面内容。那么，企业员工离职率怎么算呢?下文世界工厂网小编为您分享员工离职率的计算方法及计算公式。

离职率(DemissionRate)，是以某一单位时间(如以月为单位)的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以100%。

以公式表示：离职率=离职人数÷工资册平均人数×100%

离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来体现人力资源的稳定程度。离职率常以月为单位，是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%.

在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数，与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗?如果不考虑其他因素，员工真的全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：离职率=35/〔(50+18)/2〕×100%=103%用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%.

2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：离职率=20/18×100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。

如一月份的离职率：离职率=35/18×100%=194%

4、如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的`累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。以一、二月份的情况计算离职率：

一月份离职率=35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

二月份离职率=20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。通过上面的讨论，可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量(离职率=离职人数/累计在册人数×100%)，这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢?半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢?还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率=70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗?从两方面来分析：

1、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。