阅读以客户为中心个人心得体会
每个公司都有他独特的发展历程，学习和借鉴一个企业的成功之道不能一味地模仿，也不能将发展经营模式生搬硬套到自己企业身上，而是要去学习他的企业价值观，学习他的灵魂。本书的序言直截了当地道出华为的企业核心价值观，它的本质是围绕如何成为行业领导者，如何做行业领导者展开的。华为公司成立至今，三十年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动;坚持“力出一孔，利出一孔”的原则，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。
令我比较深刻的是华为董事长任正非的一段话，“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，利润只能从客户那里来，华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务?客户是我们生存的唯一理由。”
最近,笔者在西藏几家运营商走访时发现,两家中国企业正在替换运营商原有的国外企业的设备,其中既有2G也有3G。在问到具体原因时,运营商不约而同地认为中国企业在以客户为中心这一服务思想上要比国外企业做得更到位、更本土化。个人总结一下,中国企业的服务主要有三重指导思想。
在以前,移动通信仅以提供语音业务为主,其他业务需求非常少。因此网络基本上是由设备厂商搭建完之后移交运营商运营,出现网络故障时都是由厂商客服或地方支持来解决,其中大部分都是更换配件等简单的服务支持,因此各企业间的服务差距并不明显。
但是,随着数据业务逐渐成为移动通信的新发展方向之后,原先的服务模式就很难满足运营商的需求。因为运营商在面对激烈竞争的时候,往往要考虑自己新业务的上线时间,因此在业务需求方面往往很苛刻。比如某运营商有一个新业务要上线,要求企业在很短的时间内提供一个新的平台。而按照国际企业流程,销售人员反映客户需求给对应业务部门,业务部门对这个业务进行需求分析,然后由研发部门开发和提出解决方案,再由销售提供给客户……这个时间周期往往是运营商提出的交货时间的3～4倍。而几家领先的中国企业在面对这类问题时,就会省略很多中间环节,直接由销售人员调动业务人员进行集中式、突击式开发,完全按照客户要求的时间交货。这就是中国企业以客户为中心的第一重思想,快速响应服务。
第二重思想就是完全站在用户的角度想问题,甚至要超前于客户。以往状况下,设备企业都是在接到用户需求时提供相应的设备和服务,而现今的中国企业在面对同样问题时,都能站在用户的立场和角度上来想问题。比如这个用户大概有多少预算,用户为了和别的企业竞争其服务需要多少天内上线,用户的原有维护人员是否有足够的经验来运转这个系统,新系统和用户旧系统是否能够兼容等等。一句话,就是客户要求的要超预期满足,客户没有想到的,企业也替它想到。要做到这些其实并不容易,这需要设备企业的销售和业务开发人员对客户非常熟悉,必须打成一片,甚至不放过任何一个细节,由此才能提供出为客户量身打造的系统来。
选与客户相符合的渠道
选择渠道，最重要的一个标准就是企业的产品定位。产品卖给谁，企业就选择什么样的渠道。不要贪钱贪利，也不要急功近利，要把握住一点——渠道一定要和产品的客户消费群体相符合。
第一步，列出经销商名单。以終端客户为中心，这是企业选择经销商的宗旨，是不可改变、不可动摇的。在遵循这个宗旨的前提下，企业首先列出符合要求的经销商名单。
第二步，调查和了解。对经销商的概况做一个大致的了解，包括他的背景、口碑、信誉、人员构成等。
第三步，初步接触。了解经销商的内部状况，包括客户资源怎么样？销售状况、盈利状况如何？能在多大程度上满足产品的细分群体的价值定位？
第四步，优劣势对比。把名单上的经销商做一个SWOT（Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机会、Threat威胁）分析。有了这个对照表，所有经销商的优劣势便一目了然了。
第五步，净化。就像选择价值观一样，也来做一次“选择题”，按照经销商的重要程度，从劣到优一个一个划掉，最后剩下的就是最优秀的经销商了。
在选择经销商的时候，你还要把握一个重要原则——配货。下面是配货时需要注意的问题：
第一，渠道有哪些优势？
第二，经销商现有的客户资源。分析企业的产品，哪一种是比较适合这家经销商的客户群体的，只要投入市场就能立刻让产品热卖。
第三，经销商在当地的对手。在区域市场中，经销商有哪些强有力的对手，竞争对手卖的是什么产品，所卖产品的品牌知名度、价格，促销方案以及运行的方式等，企业都要调查清楚。
第四，确定赚钱和赚市场的产品。有些产品是帮助企业赚钱的，有些产品是帮助企业抢占市场、赚影响力的。
第五，配合渠道做产品启动和协助销售的方案。
定期进行渠道评估
渠道能不能在区域市场内让你的产品进行充分覆盖？渠道的运营状况怎么样，是盈利还是亏损？销售的业绩高不高、密度大不大、速度快不快？等等。企业要定期对渠道进行评估。因为渠道的效率决定了企业赚钱的速度。
第一，以利益为导向，也就是渠道能不能给企业带来最大化的利益。在这一点上，我建议你不要考虑太多的个人情感因素，该断不断，到最后你可能非但没帮助他，反而还把自己搭进去了。
第二，方案流程化。双方的合作方案能不能成为一个流程？经销商卖你的产品，他准备怎么卖？他准备如何启动产品的销售，希望得到你的哪些支持？最好把这些都落实成文字的方案并形成流程。
第三，监控。每过一段时间，企业都要去检查经销商，看他是不是按照流程做了？有没有出现偏差？如何改进？
第四，奖惩。企业对经销商也可以进行奖惩，甚至双方可以提前约定好奖惩的方案，以此来刺激经销商能够更积极地帮助你把产品做大做强。
牢牢控制品牌
谁拥有客户，是你还是你的渠道？如果是渠道掌握着客户，那企业将存在巨大的风险。因为一旦企业被渠道抛弃或者是企业想摆脱渠道的束缚，那么，摆在企业面前的一个现实问题就是，企业将丢失大批的客户资源。这势必带来不可估量的损失。
短短这些年，华为迅速崛起，惊艳的发展速度让大家惊叹，华为成功的秘诀到底是什么?大多数人概括为“高工资、高压力、高效率”九个字，这些文化特征的确是华为的行业特点，及其自身资源所决定的，但也过于笼统。
读完这本书，我认为华为的崛起，靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这也是华为文化的精髓和成功要素之一。
客户是企业收入的唯一来源，就像水给了鱼生存的环境，离开水，鱼就无法生存。对企业而言，客户是企业存在的唯一理由。
1、成就客户，就是成就自己。
华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值，进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。
2、唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
华为深知没有任何稀缺资源可以依赖，必须把奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在工作过程中为充实提高自己所做出的努力。坚持以奋斗者为本，并使奋斗者得到合理的回报。
正如任正非所说：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本。
3、善于总结，批判自己，不断改进，不断进步。
华为提倡的“自我批判”，目的不是自我否定，而是倾听、扬弃和持续超越，使得更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。自我批判能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内控力的表现。
自我批判与思想品德、领导能力构成了华为优秀员工的三要素。
4、以客户需求为导向，围绕客户需求持续创新。
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，以“为客户创造最大价值”为使命，“以客户为中心”为战略目标，积极进取、不断开拓，努力将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转化为商业价值。
华为视人力资源为最宝贵的财富，在员工努力创造这一价值的同时，为优秀员工提供充足的发展空间和足额的回报。
5、以诚至信，赢得客户。
华为承诺对客户诚信，对社会诚信，对政府诚信，对利益相关者诚信，对员工诚信。要求每一位领导都应是华为诚信文化建设的倡导者和身体力行的模范，每一位员工都应是诚信文化的承传者和实践者。
这一价值观的践行，为企业的高速发展打下了扎实的.根基。
6、胜则举杯相庆，败则拼死相救。
以丰富人们的沟通和生活为愿景，在“为客户服务”是华为存在唯一理由的目标下，大力提倡勇于拼搏、团结奋进的狼性文化，努力使团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也成为打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
读完这本书，让我深刻理解了公司存在的理由，以及公司开展工作的意义是什么。
总结如下：公司存在的理由是为客户服务，工作的意义是提供优质服务，服务于客户，让客户满意，实现共赢。而共赢的前提是客户盈利了，公司才会有长期盈利的基础。通过服务客户，才会有企业的增长。在企业发展的过程中，追求的是长期利益。听闻过很多昙花一现的公司，归结起来都有类似的相似点：急功近利、盲目扩张，在非擅长的领域或行业跟风进入。迷茫之下，或许是机会，也有可能是深渊。
在企业稳住脚跟的时候，华为公司定义产品开发——“以客户需求”为导向。要深入了解客户的真实需求，这样做出来的产品，才有客户买单，才能为客户排忧解难。时时保持团队的创新力，不论是从客户需求，还是自身产品成本，都需要时刻审视自身，观察竞争对手，以保持产品的竞争力。
《以客户为中心》给我们带来了思考和启迪：一个企业的成功，要有开放合作的精神，闭门造车只会原地踏步。这就需要建造一个开放、竞争、合作的商业生态环境。
对于专注家电服务30余年的“省服务名牌”企业——快益点公司来说，“一切以用户为中心”提升服务品质，继续发挥行业引领作用，共同探索家电服务链管理体系与服务创新，推动中国家电制造向“生产+服务”转型发展，实现共享共赢的家电售后服务生态体系，这是我们的责任和使命。
以客户为中心的客户服务体系
讲师：宫同昌 课程时间：2天 培训地点：客户自定
课程背景：
客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”，以客户为中心，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。“以客户为中心”的经营理念的最终目的不仅仅是客户的一次购买，而是通过企业对客户的优质服务来增强客户满意度。“客户满意”不再是企业的一种装饰，“客户忠诚”成为企业追求的重要目标。当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的管理思想指导，采取科学的技术手段，科学地处理企业与客户之间的关系来提高和维持较高的客户占有率。
课程目标：
1、让以客户为中心客户服务理念能真正运用在企业经营管理实践中；
2、学会构建合适的客户服务管理体系，为企业设计科学的服务流程、服务标准，提升整体服务质量；
3、通过客户服务理念在战略层面的定位、员工对于服务的重新认识，进一步创造良好的内部服务环境与内部客户服务态度；
4、初步学会培养辅导各类客户服务人员树立正确的服务心态、深刻认识客户服务，切实提升各类员工的服务技能。
课程对象：
总经理、客服总监、客服经理、客服主任、售后服务人员、客户经理等中高层管理人员
课程大纲：
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第一章 认识以客户为中心的客户服务管理体系
一、认识以客户为中心的服务管理理念
1、“以客户为中心”的服务管理理念出现的背景
2、“以客户为中心”的服务管理理念的特征
3、“以客户为中心”的服务管理理念指导战略-客户发展战略
4、客户服务管理的几个基本概念
二、客户服务管理体系的主要模块
★ 客户服务管理体系案例分析
第二章
战略与理念层面的客户服务管理
一、将“以客户为中心”服务理念切实运用在经营管理实践中
1、以客户为中心的战略
2、使客户获得的价值最大化---企业经营中如何利用服务利润链模型
3、使企业的顾客资产最大化---企业经营中如何利用顾客资产原理
二、让“以客户为中心”服务理念能够真正地指导员工的行为
1、如何才能以客户为中心
2、内部客户---塑造优秀客户服务的内部环境
3、超值服务---提升客户满意度的心态基础
4、抱怨是金---企业长盛不衰的理念基因
第三章 构建一流的客户服务管理体系
一、客户服务的战略定位、客户服务管理的基本目标
1、客户服务的不同战略定位
2、著名企业的客户服务战略定位案例研讨
二、客户服务组织体系的构建
1、谁承担服务战略的管理者
2、不同功能定位的客户服务部
3、客户服务管理部与其它部门的分工
4、客户服务管理不同功能的各种实现方式
5、客户服务管理的各类岗位设置
6、服务业与产品制造销售业的客户服务差异
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三、优化服务流程
1、关于流程优化的不同含义与目标
2、不同意义下的服务流程含义
3、著名企业服务流程优化案例研讨
4、服务流程优化的主要途径和要点
四、提升服务标准
1、服务标准由谁决定
2、服务标准制定的基本要求
3、服务标准提升的方向
4、服务标准不断完善的案例分享
五、控制服务质量
1、服务质量管理的基本内容
2、影响服务质量控制的五个环节
3、服务质量评估的基本方法
4、看看我的行为是如何影响服务质量的
六、客户反馈处理系统的构建
1、客户反馈的不同表现形式
2、客户反馈系统构建的基本思路
3、不同形式反馈处理的基本思路与工具
七、客户服务管理体系的制度、规范、文件
1、客户服务管理相关制度包含的主要内容
2、客户服务管理制度建设的几种思路
3、客户服务管理制度建设与发展的原则
4、客户服务管理制度案例分享
九、客户服务管理的保障系统
1、客户服务管理保障系统的基本模块
2、硬件环境的完善
3、经费保障的获取
4、其它保障系统的建设
第四章
客户服务体系的运行与管理
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一、客户服务改善项目管理
1、改善项目管理的六个主要步骤
2、改善项目管理的重点环节
二、客户服务人员的管理
1、选拔优秀服务人员
2、激励与帮助客户服务人员
3、客户服务人员的考核
4、客户服务人员的职业发展
三、辅导下属提升客户服务技巧
1、企业内部客户服务培训的主要内容
2、客户服务技巧培训的主要内容
3、内部客户服务培训
四、塑造卓越的服务文化
1、服务文化塑造是客户服务管理的根本追求
2、服务文化塑造的主要工作
3、服务文化塑造的基本思路与案例
第五部分、客户服务管理案例分析
1、客户服务质量管理案例分析
2、服务体系完善的案例分析
3、服务标准化战略的案例分析
4、超值服务的案例分析
5、服务创新的案例分析
6、管理客户期望值的案例分析
7、塑造客户忠诚的案例分析
8、大客户服务管理的案例分析
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第二部分：讲师背景介绍
讲师简介
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宫同昌老师：男 43岁 北京惠德培训学院首席培训讲师
清华大学继续教育学院特邀客户关系管理讲师
北京大学、上海交通大学、浙江大学特邀客户关系管理讲师 微软中国商务管理解决方案特聘讲师
中国机械工业企业管理协会特聘客户关系管理讲师 清华大学国际工程项目管理学院特聘客户关系管理讲师 国际电子商务师联合会特聘讲师 北大纵横客户关系管理特聘讲师
清华大学MBA管理培训俱乐部常务理事
教育背景：
清华大学经济管理学院工商管理硕士
主要工作经历及业绩
现任北京惠德培训学院首席讲师、北京同昌惠德科技有限公司总裁、国际电子商务师联合会北京管理中心主任；
曾任美国著名CRM软件产品咨询顾问；香港上市公司总裁助理；外企销售部经理；亚星汽车山西分公司经理；清华大学EMBA项目主管；国家“八五”、“九五”重点军工项目主任，所参加项目曾获部级科技进步二等奖；
擅长客户服务、服务营销、客户关系管理(CRM)、企业电子商务、企业信息化、物流管理等领域的培训与咨询； 具有扎实的理论功底，丰富的行业知识及企业管理经验，能将复杂深奥的理论用浅显的企业实践案例加以阐述，讲课擅长启发、互动。
主讲课程有：
《提高客户服务竞争力》、《以客户为中心的客户服务体系》、《360°客户关系管理》、《商业银行的客户关系管理》、《汽车行业客户关系管理》、《电信行业的客户关系管理维护与提升》、《企业电子商务》、《电子商务与网络营销》、《企业信息化与电子商务》、《汽车行业物流与供应链管理》、《时间管理》等
曾服务过的企业：
大型国企：人民银行、上汽集团、中信集团、中粮集团、中国航空工业集团、中石油、中石化、首都机场、中国烟草公司、国家电网、中国国航、天泽电力、中国红塔集团、京东方、南方航空公司…
外资企业：通用、宝马、戴姆勒-奔驰、ABB、东芝（中国）有限公司、三菱电梯、卡特彼勒、爱普生、UPS、DHL、辉瑞制药、诺华制药、拜耳药业、美国康明斯、法国阿海珐、德国西门子公司、SOFTTEK…
金融行业：中国人民银行清算总中心、上海交通银行、上海招商银行、中国建设银行、中找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
国农业银行浙江分行、中国工商银行新疆分行、新华保险、广州人民财产保险公司、阳光保险、中国人寿、新华人寿、浙江永安期货、中谷期货…
制物流运输业：安徽安德物流有限公司、大顺发物流、国药物流、UPS、国商物流、宅急送专注·专业·共赢 总公司、北京太平洋物流公司、中外运-欧西爱斯国际快递有限公司…
制造业：三一重工、重庆康明斯、岛津集团、东芝（中国）有限公司、爱普生（中国）有限公司、时代电气股份有限公司、戴姆勒-奔驰、郑州宇通客车股份有限公司、深圳嘉年实业股份有限公司、湖南山河智能机械股份有限公司、比亚迪公司、山推机械工程股份有限公司、时代电气股份有限公司、九阳股份有限公司、浙江正泰集团、许继集团、北京天泽电力、北京星地恒通通信科技有限公司、江森自控…
通信行业：山东邮政、四川电信、山东联通、中国移动、河北移动、河北网通、中国网通、广州移动、中兴通讯、长城宽带…
快速消费品：劲牌酒业、金六福酒、蒙牛乳业、铁骑力士、农标普瑞纳、拜耳药业 … 房地产、建筑行业：中粮地产、北京天鸿地产、万通集团、万科地产、中天集团…
其它行业：国家电网、中信集团、中粮集团、大连泰德煤网、诚通人力资源管理公司、证券市场红周刊、国际机场餐饮集团、香港普兰诺经济研究院、航空集团25所、恒信钻石、报喜鸟集团、北京市司法局、美克美家、元洲装饰、克拉斯家具、《英才》杂志、浙江新安集团、雅虎中国…
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银行业的激烈竞争，在某种意义上就是服务上的竞争。面对激烈竞争的各家商业银行，工商银行能否在竞争中立于不败之地，重要的是以客户为中心，提升员工的服务意识，改善服务品质，全面提高服务的效率和专业化水准，这样才能在竞争中实现新的跨越。
一、在服务上强调内涵
服务的根本简单说就是两个字：用心。只有真正把客户当成亲人，一切从客户的需求出发，真诚地为客户着想，理解和接纳客户的抱怨，才能使客户感受到亲人般的关怀，把银行当作另一个家，愿意把自己的需要告诉银行，愿意把他所受到的礼遇告诉更多的朋友。所以，工商银行的服务改善措施应该从服务的内涵出发，以真诚为支撑，树立“客户是衣食父母，为客户服务就是为家人服务”的观念。
二、注重顾客需求
目前，各家商业银行间的竞争趋于白热化，为增强竞争力，各银行纷纷投入大量人力和财力开发各自的核心产品、特色产品。除了产品成本因素和风险因素银行可依据自身的情况和金融规律进行权衡外，其它所有的要素都应从客户的角度进行考虑。这样才能开发出适销对路的产品，由于产品源于客户，在实施营销和服务时，客户的接受度会大大提高，服务的距离感会大大缩短，才能实现真正意义上的产品创新，适应客户的需求的不断变化。
三、向对待客户一样关心员工
我们在改进服务质量，提高服务水平的时候，总是强调来自银行以外的金融产品消费者，却往往忽略了我们本行的员工，特别是在为我们创造大量经济效益的一线员工，我们的管理者应充分体察他们的各种苦衷，深入了解他们的需求，认真倾听他们的抱怨，及时解决他们的困难，投入资金加强他们的业务技能与服务技巧的培训，以提高服务的知识含量，以优质、高效、快捷的服务赢得客户，并在工资福利和职务晋升方面向他们倾斜，使他们真正产生归属感，爱行爱岗，真诚为客户服务，实现员工满意、客户满意和银行效益的良性循环。
四、挽留住老客户
各家商业银行之间的客户竞争手段层出不穷，这些竞争往往是不加分析、不计成本的。有的银行不是把精力放在丰富金融产品，满足顾客的各种需求上，而是为了提高新增客户率，盲目加入客户争夺战中。一边花费很高的成本从其他银行争夺顾客，一边漫不经心地丢失自己的老顾客，导致经营成本不断上升。其实开发一个新客户的成本是维护一个老客户的四至六倍。多留住老客户有利于降低经营成本，提高经济效益。金融市场竞争制胜的关键是拥有稳定、具有强大凝聚力的客户群体。因此工商银行应该从客户价值的层面出发，调动所有的服务手段，维护和强化老客户的满意度，积极培育老客户的忠诚度，不断挖掘现有的客户资源，由老客户带进新客户，以实现客户资源和经济效益的稳步增长。
五、培养忠诚顾客
银行都以顾客满意为核心，客户越忠诚，银行从客户身上获得的利益越多。更重要的是忠诚顾客在社会上对银行的正面宣传是很难得的免费广告，他们不但自己购买所喜爱的金融产品，而且还推荐给他人。工商银行要发展，必须注重培养高“忠诚度”的客户。因此我们要提供高优质的服务赢得客户的忠诚，挽留住老客户，吸引新客户，提高竞争力，进而提高市场占有率。要真正用心为客户服务，想客户所想，急客户所急，使客户有归属感和安全感。
今年以来, 面对复杂多变的经济金融环境, 农行临海大洋支行在异常激烈的同业竞争中, 迎难而上, 主动出击, 各项业务得到了快速的发展, 至9月30日, 各项存款达24480万元, 比年初增加了7993万元;各项贷款达12329万元, 比年初增加了2256万元, 其中企业贷款6490万元, 个人贷款达5839万元;拨备前利润达740万元;中间业务贷记卡完成580张, 完成率达86%;电话转账宝完成了90户, 完成率达180%;个人网银完成1642户, 完成率达89%;手机银行完成了2143户, 完成率达85%;个人消息服务完成3024户, 完成率达79%;企业银行完成30户, 完成率达120%;企业电话银行和消息服务完成32户, 完成率达91%;代理保险完成443万元, 完成率达89%。
我们采取了以下措施:一是始终坚持“以客户为中心”的经营理念;二是把不断拓展客户群体作为我们唯一的追求;三是把客户实现收益最大化作为我们唯一的心愿;四是把人人做好客户服务作为唯一的导向。
考核是指挥棒, 如何考核才能使员工知道我该做什么, 能得到多少奖金。首先让员工认识到只有网点发展了, 大家才能提高收入这一共识, 充分运用员工绩效考核的技术支撑, 每月根据绩效考核分配奖金, 每个岗位各有侧重、相互配合, 并将个人业务的各项指标与员工绩效工资挂钩。通过比较, 业绩好的和业绩差的员工每月都差几百元, 员工的积极性被激发了, 都能积极地维护好自己的客户并积极拓展新的客户。
与AMT长期保持合作关系的H公司是中国移动集团下名列前茅的地市级分公司，为适应多变的市场环境，多年来持续推进管理变革，在优化内部运营管理机制、提高市场响应速度和服务能力等许多方面进行了诸多富有成效的探索。近年来，面对着外部市场增长放缓、内部运营支持不足等多方面问题，H公司从组织结构、资源配置、运营支持体系等多方面进行积极调整，期望通过更加高效的运营和积极的客户服务来提高客户满意度和忠诚度，从而保持在新市场环境下的竞争优势。
在长期的理论和实践探索中，H公司意识到要有效牵引和统筹公司运营提升，切实提高产品和服务质量，需要为企业整体运营变革构建有力抓手，把控公司变革方向，同时推动企业经营意识实现由关注内部到关注外部，关注局部到关注整体，关注产品到关注市场的转变。基于客户感知的前后台服务承诺机制建设就是为了打造这只掌控企业变革的抓手，通过机制和理念上的转变来实现客户感知的对内 “无阻碍”传递和业务部门对客户需求的“无延迟”响应，让客户需求成为企业运营的牵引力，实现“以客户为中心”理念的落地践行。服务承诺体系搭建工作的核心是解答两个关键性问题：
1.如何进行客户感知管理，实现对客户感知的准确识别和评估，从而明确运营改进方向？
2.如何构建前后台联动的动态响应机制，持续改进服务，提升客户感知？
落实客户体验管理，把握客户声音
要实现客户满意和忠诚度的提升，首先需要积极听取客户声音，掌握服务现状和客户的真实需求，把客户体验当成重要管理对象进行维护。客户体验管理（Customer Experience Management， CEM）近年来在客户管理理论研究和企业管理实践中得到越来越多的重视，越来越多的企业认识到提供全过程的优越客户体验是获取客户忠诚和市场竞争优势的重要法宝。客户体验管理的核心在于明晰客户接触过程，定义客户感知状况和期望，并明确改进方向。
首先明晰客户接触过程。通过梳理客户接触过程，一方面实现对客户从最初接触企业信息到最终持续使用公司产品或弃用公司产品的全过程的把握，另一方面通过梳理客户接触过程来找出这个过程中的各个关键客户接触点，也就是给客户带来感知的交互场景。其次是定义客户感知状况和期望。现代服务理论研究表明，客户感知有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。这其中，整体品牌形象感知是在一段时间的品牌接触的基础上累积而来，产品和服务本身的特质感知在接受服务和使用产品过程中形成，交互过程感知在每一次接触中积累而成。在理清接触过程后，需要通过客户访谈和调研等方法明确客户感知内容，了解客户感知现状和期望。客户感知期望的确定可通过分析客户对竞争对手和行业领先企业的感知状况来定义客户最低期望。最后是明确改进方向。改进方向的明确首先需要区分各个感知点对客户影响的重要度，这可通过前面所述的客户调查一并进行。而后综合评估客户期望、企业能力、ROI（投资回报），围绕重要感知进行体验设计（我们能够为客户提供怎样的最佳体验），并结合感知现状进一步明确未来体验改进的方向和目标，制定改进策略（包括提升哪些感知点、提升目标、关键举措等）。
结合自身业务特点，H公司首先对客户接触要素进行了细分。产品和服务本身特质方面进一步划分为网络、产品和终端三个要素，交互过程则主要围绕各类渠道。在这个基础上对不同业务类别的客户接触过程进行梳理，并找出其中主要的接触点。通过客户满意度和投诉分析、前台员工的访谈研讨等方式，最终在各个产品接触点上梳理出超过90项具体客户感知，并结合公司当前业务重点和客户投诉情况进一步明确其中约30项感知作为目前重点关注的短板感知点。在明确感知现状的基础上对各感知点未来提升工作进行了规划和安排，通过服务承诺的对接，将感知提升落实到具体业务科室的工作中。
开展服务承诺，构建前后台联动机制
明确改进方向和改进策略后，下一步需要通过有效机制建设确保改进方案的有效制定和落实，达成客户体验目标。而从长期来，还需要通过有效的机制设置实现客户体验持续优化，让提供优越的用户体验成为员工的自然行为。
H公司通过建立前后台服务承诺体系来实现客户体验需求的高效响应。已有分析表明，仅仅依靠前台服务单元只能解决少部分的服务问题，而大部分的服务问题根源在于后台支撑的不足。因此要真正提升服务水平，不断强化服务一线是不够的，还要有强大的后台支持机构，并实现前后台能够高效顺畅的协同联动。前后台服务承诺体系旨在解决这一问题，它有两个关键作用：一是打通前后台，实现客户需求的对内传递和业务服务向外支持顺畅无阻碍的实现；二是服务承诺，服务承诺要求每个环节提供标准化而有质量的服务内容，确保最终结果满足客户体验要求。
服务承诺体系由三个核心部分组成：承诺体系、动态监控体系和以考核机制为核心的支撑体系。
承诺体系中，我们针对每个提升感知点（根据感知改进策略）制定层级型的承诺内容并将其体系化（见图1）。其中一级承诺是对客户感知目标的最终回应。如果下单后两天到货是我们在配送服务上能提供的最佳体验，那这里一级承诺就应该是送货时间不超过两天。承诺内容可能是量化指标，也可能是一些标准和规范。下一级的承诺内容（二级、三级承诺）是上一级承诺的分解支撑。例如，如果要实现送货时间不超过两天的一级承诺，那可能需要制定的二级承诺内容包括：录单时间不超过2小时；发货等待时间不超过4小时；物流时间不超过1.5天等。承诺内容最终将落到具体科室和责任岗位上，因此服务承诺体系的制定需要前后台所有相关部门和人员共同参与研讨，并就承诺内容达成一致，实现责任落实。通过制定合理的客户体验目标，构建承诺机制，并严格落实承诺标准能有效提升客户服务效果。H公司通过服务承诺机制建设在多个业务领域实现了服务改进。例如通过优化个人业务办理过程及标准，实现个人业务办理时间基本控制在3分钟之内，每月累计为客户节约长达25万分钟的办理时间。通过优化客户更换手机流程并规范过程标准，初步预计客户换机等待时间将缩短超过60%。
图1 服务承诺体系示意
承诺体系的搭建以最终满足客户体验要求为目标，但是静态的承诺体系存在两个明显的问题：一是各个环节的承诺执行情况监控困难，当问题最终出现时要找出原因所在并不容易，推诿责任的情况很容易出现；二是静态的承诺标准难以满足动态的内外部环境变化的要求。因此需要借助IT手段建立承诺监控体系（见图2），帮助跟踪和监控承诺执行情况，推动承诺体系动态运行。承诺监控体系有两个最核心的功能，一方面记录服务承诺执行情况，实现服务承诺执行监控和预警，另一方面通过定期收集客户反馈，把握客户感知状况，推动服务承诺体系持续优化。
图2 服务监控体系
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏精神。通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场;华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得我们国有企业包括任何一个企业都需要学习和借鉴的真理。
任正非在书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。
对于企业来说应该有一种“从客户中来，到客户中去”的认识。客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品，而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。在如今这个信息化的时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节;要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由;
第二章：华为的价值主张;
第三章：质量是华为的生命;
第四章：深淘滩，低作堰;
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳;
华为四大战略的第一条是“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”,这一条无疑与大自然的核心价值观中的第一条“客户第一”是不谋而合的，都是以客户为中心来指导我们企业的日常经营管理工作。对于“以客户为中心”这条普世的商业价值观，其实并非华为的独特创造，早就百年前西方就已经提出“客户(顾客)就是上帝”这一口号。其根本就是围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。因此，创造客户价值是我们一切工作的中心，只要努力满足客户的需要，真诚的感动客户才能带来企业的长期发展。
源创新战略：英雄造时势
流创新战略思维是以产品为中心，强调产品在价值链（产业链）中所提供的价值，这种战略思维以波特的价值链商业模型为基础。企业以流创新战略思维来制定公司战略，所在产业形势好的时候，都能成为“英雄”，因此，流创新战略是“时势造英雄”。但当时势转坏时，这些“英雄”统统会面临困境。
源创新战略思维则是“英雄造时势”，它以客户为中心。注意，这里的“客户”不只是顾客，它包括了围绕公司价值理念所构成的生态系统的所有成员。在《源创新》一书中，我描述了“两面市场商业模型”是源创新战略思维的基础。在价值链的商业模型中，企业通过组合上游资源来满足客户需求。
而如果一个企业在关注客户需求的同时，也关注商户的需求与欲望，企业便面对了两面市场的客户，我称之为两面市场商业模型（见图表“两面市场商业模型”）。
客户及商户的需求与欲望都是多样化的，源创新战略模型是以自身核心资源及能力为支点，选择要推动的源创新理念，然后鉴定能使这个新理念价值实现的经济主体。把这些主体归类为两面市场的成员，通过了解两面成员的多样需求与欲望，引导有适当资源的商户及客户加入企业平台。
在源创新战略下，企业使命是应用自身的核心资源及能力，通过产品、服务以及适合的利益分配机制或战略合作方式，有效地组合一面市场成员的资源及能力来满足另一面市场成员的多样需求与欲望。比如淘宝，通过创建强大的信息流、资金流、物流等系统，有效地组织了600万蚂蚁雄兵般的“淘宝卖家”为以亿计的淘宝买家服务。
要注意的一点是，相比于流创新战略模型，源创新战略模型不是注重如何优化单一产品对客户的价值，而是注重如何组合生态系统的资源来满足生态系统内另一面成员的福利与欲望；源创新战略模型不是注重在单一行业的红海竞争，而是注重通过行业组合来开拓蓝海市场。
商业生态系统的动力机制
源创新战略模型下，能否生成新的生态系统最为关键。该生态系统的生成方式可以做如下描述：两面市场形成初期，通过彼此相互作用，使得两面成员的数量及资源上升，达到双向的正面网络效应。这个过程中，需要生态系统的成员以流创新进行支持，支持力度越强，正向网络效应的力度就越强，新商业生态系统生成的速度就越快。显然，源创新推动与流创新支持是源创新战略模型的两种力量，这两种力量先后作用于新生态系统的建构与成长。
哈佛大学经济学教授詹姆斯·穆尔（James Moore）早在1993年提出“商业生态系统”这个名词，2004年，扬西蒂（I a n s i t i）和莱维恩（Levien）把商业生态系统定义为“一群相互连结，共同创造价值与分享价值的企业”。这意味着一个健康的商业生态系统，成员都能够健康成长；如果这个商业生态系统崩溃，所有成员都将深受其害。
我在2012年出版的《源创新》一书中，把商业生态系统定义为“一群企业刻意通过组合大家的资源及能力来实现某些理念价值”。这个定义比扬西蒂和莱维恩的定义更窄，我的“商业生态系统”概念离不开它支持的理念价值，因为每一个企业都有它的价值愿景，正是这个价值愿景对应着相应的商业生态系统。这个系统是动态成长的，健康的生态系统必定有正向的网络效应，网络效应决定系统成败的关键动力机制：越多成员参与，该理念的价值越增加，从而使越多成员分享到理念的价值，进而鼓励更多成员加入进来，系统便在正向网络效应下越来越强大；反之，该商业生态系统如果存在负向的网络效应，这个系统便会崩溃。
“源”“流”并举
源创新战略模型最适合应用于企业突破转型。苹果公司是最好的案例之一。苹果电脑公司自成立以来，面临过危机，回归后的乔布斯开始重塑苹果。乔布斯首先通过独特外观设计的iMac使苹果脱离危险。然后，乔布斯在2001年以源创新来推动一个新理念——随时随地享受你的音乐及阅读。苹果以iTunes、iPod及苹果销售店建立了两面市场的平台，一面是喜爱音乐及读物的年轻人，另一面是唱片公司、出版社、教育界及电子公司。6年后，苹果发动了第二次源创新战略。同样，这回乔布斯推出另一个新理念——随时随地与他人以电话或信息联络、听你所喜爱的音乐和阅读物品、玩你喜爱的游戏。它组合了iPod的生态系统，引进了无线营运商AT&T及游戏软件开发商来建立并支持这个新理念的生态系统。
大多数市场分析专家都把iPhone看成智能手机，这是产品中心化的看法。其实iPhone不只是智能手机，它是一部能满足消费者多种生活需求的手提终端设备，因此iPhone很快便成为美国智能手机市场的领军者。之后，苹果开始以流创新来改进iPhone用以巩固它的生态系统。3年后的2010年，苹果又发动了第三次源创新战略，产品是iPad。基于iPad，苹果推出的新理念是——在日常生活中可随时随地得到个人文化娱乐的享受。苹果组合iPhone及iMac的生态系统，又引进好莱坞电影及电视制作公司、媒体公司来建立基于上述新理念的生态系统。由此，在10多年中，苹果通过数次的源创新推动与流创新支持，其商业生态系统不断得到加强，彻底改变了公司的窘境，突破了个人电脑市场的限制，开拓了全新的电子消费市场（见图表“苹果的两面市场商业模型”）。
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反观柯达、摩托罗拉、诺基亚、索尼、夏普和松下的衰落原因，它们在近10年都过分注重将科技创新应用于流创新，将资源用于争取红海市场里的市场份额，忽略了开发源创新战略，没有打造出新的生态系统，没有开拓出新市场。索尼案例最有戏剧性。索尼1979年以源创新思维推出随身听（Walkman），有了随身听，年轻人就可以录取收音机里的流行歌曲并随时随地享受音乐。当时的索尼就如苹果推出iPod时一样引起轰动。奇怪的是，为什么索尼没有把握住推出“iPod”的机会？其一，“随时随地享受你喜爱的音乐”的理念本是源自索尼随身听；其二，索尼拥有多间唱片公司，理应知道唱片公司的烦恼；其三，索尼拥有消费电子产品的设计能力、音频压缩技术、个人电脑生产能力，加之消费者从网上下载音乐的需求早已众人皆知，为什么索尼未能抢先推出互联网时代的“随身听”？惟一的解释是，索尼的领导层过分关注红海里的流创新，忽略了用源创新战略思维开拓蓝海的机会。
三星抓住了机会。通过组合上下游资源，三星建立一个两面市场平台：一面是电视、电脑、通信和消费电子产品；另一面是半导体和LCD核心元件。之所以称为两面市场，而不是全产业链，因为三星半导体产品和LCD，不只供应三星旗下的电子产品公司，也卖给其他电子产品公司。通过打造开放的平台，三星的半导体及LCD的生产取得了规模经济。反之，三星的电子产品也不只用自己生产的组件，也向生产组件的竞争对手购买，从而高效地组合了上游资源，高效地开发多类电子产品，做成了多样经济。
在两面市场支持下，三星提出了“领导数码革命”这一“源创新”理念，加之不断以流创新来支持它推动的源创新平台，促进正向网络效应，形成了强大的三星生态系统，实现了后发制人。
源创新的中国应用
目前来看，苹果、三星、谷歌、亚马逊等都是以源创新战略模型取得成功的例子，它们代表着两类源创新企业。第一类是苹果、谷歌这样的企业，其特点是，以革命性产品推动源创新而取得巨大成功，基于维持产品市场优势的目的，这类企业很容易建立过强的流创新文化，很可能使公司的领导层的源创新思维渐渐走向钝化，从而令公司走向现在索尼那样的境地。亚马逊、三星等企业属于第二类，其特点是，通过行业组合来推动源创新并取得成功，这类企业能够领会到源创新推动与流创新支持的相互作用，内部比较容易建立源创新的文化及能力，这类企业不一定有特别革命性风靡一时的产品，但它能平稳发展，时势不好时，有能力用源创新战略思维进行突破转型。由此可见，尤其对于第一类源创新企业而言，未来的成败取决于能否建立新的源创新战略及源创新能力，在面临困境时，用源创新战略思维引领公司实现突破转型，建立新的生态系统，找到新的市场。
这两类创新企业也需要不同的人才、机制、企业文化的支持。第一类企业需要有充满新创意的领导人以及有能力把创意变为现实的员工，要建立以革命性产品推动源创新的机制，更需要鼓励创新、包容失败的文化。第二类企业需要领导人洞察大潮流的能力，员工具有流创新能力，建立奖励以流创新支持行业组合进而推动源创新的机制，更需要的是通过创意模仿最终实现后发制人的文化。
基于中国企业的发展历史、己建立的文化、以及社会对包容失败的程度，我认为中国企业转为第二类型的创新企业会要比转为第一类型的创新企业容易得多。而且第二类型的创新企业会比较平稳发展，增加这类的创新企业会带动整体经济的和谐发展。
我建议中国企业以建立第二类型的创新企业为转型目标，重点是以企业本身的资源、能力及市场地位为支点，推动一个与之相配合的源创新理念，然后通过两面市场模型的运作，建立一个强大的生态系统。
一、以客户为中心
华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。要以客户为中心，而不是领导为中心。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任，这是很大的问题。我们国有企业更是要有这种以客户为中心的精神，不能高高在上，要用于承担，敢想敢做。
二、增长
企业不发展，什么问题都来了；企业的各种难题，也只有在发展中才能得到解决。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，才有足够的利润支撑企业的发展，才能够吸引到优秀的人才，才能够超越竞争对手。如果不能紧紧抓住机会窗开启的短短时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。
要实现有效增长，就要专注，要紧紧围绕企业核心竞争力进行经营管理，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，必须经得住诱惑。在企业发展的过程中需要不断地砍掉一些项目，不断地向核心竞争力收缩，并且逐步建立自身的核心技术体系。要纵深发展，不要横向盲目扩张，横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。
三、效率。
俗话说经济基础决定上层建筑，如果一样东西要让人满意，质量和效率是缺一不可的。公司赖以生存的就是产品质量和服务质量也就是效率这个两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。
华为基本法里有一个原则，不仅仅适合企业发展，更适合有责任心的为人处事，那就是首问负责制。首问负责制也是华为价值观中以客户为中心的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度，为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。
银行还是那个银行
“流程银行已经悄然兴起，但很多银行做完相关调整之后给顾客的感觉却是银行还是那个银行。”韩军这样评价国内流程银行建设的现状。
韩军介绍说，目前在构建流程银行上有两种不同的方法与路径：其一，从业务流程再造做起，希望实现从职能性企业向流程性企业的转变；其二，主张以组织机构再造为基础，根据业务、产品线调整组织结构，设立事业部，从组织的再造开始做流程银行。
韩军认为，流程银行并不是组织机构调整，而是业务流程再造的问题――通过业务流程再造提高服务效率和效益，并将原来的部门型企业转变为流程型企业。流程企业是由业务流程决定的，如果从组织再造开始，业务流程不变，这样再造后的银行所提供服务的变化对顾客来说是毫无意义的。
记者在紫竹桥附近的某家银行营业网点实地采访时发现了与韩军所说类似的问题――客户并未感受到流程银行带来的显著变化，而该银行对外宣称已经展开流程银行的建设，连营业大厅的格局也已经实现了流程化――开辟了个人理财专区，添加了两个矮柜，增设了大堂经理以引导、分流客户。
然而，记者在实地留心观察近两个小时以后发现，对来银行处理业务的客户来说，一切似乎都并没有太大的改变：理财专区人迹寥寥，矮柜更是鲜有人至，人们还是在领号后迎接漫长的等待。
以客户为中心
这到底是什么原因呢？
韩军解释说，这是因为银行并没有完全从客户的角度出发来梳理流程。韩军用解决银行排队问题的三种方法向记者阐明了怎样的流程是以客户为中心的。
方法一：按业务类细分来设置服务窗口。在银行设有多个业务办理窗口的情况下，可以考虑设一个专门用来办理取款业务的窗口，因为取款业务操作简单，柜员不用在取款、存款等业务间频繁调整思路，从而可以减少差错率；下班结账时业务也比较单一，服务效率会明显提高。这种让部分客户先快起来的做法，可以明显减少在其他窗口办理业务的顾客的等待时间。
方法二：简单地利用一些有效的信息技术。信息技术是业务流程再造的助推器，利用信息技术可以有效地改变传统业务流程。比如说，对银行营业厅排队机做些改进，设置客户自助输入信息功能，并在柜台内增设的一个小显示器与之相连，就可以更明显提高服务效率。如果某顾客在排队机上输入需要办理的业务内容是取款，取款金额是2万元，通过柜台内的小显示器，柜员就清楚地了解到该顾客的业务需求。这样，在顾客走近柜台的过程中，柜员就可以把客户要取的钱准备好，不用再与顾客交流“您办什么业务”、“您要办理的金额是多少”等问题，从而减少顾客的等待时间。
方法三：全面利用信息技术。将银行营业厅排队机看作是柜台内办理业务计算机系统的前置系统，可以将柜台内办理业务的流程提前到排队机的客户自助输入信息功能上。比如说，可以在排队机上设置身份证（第二代）识读器，客户要办理开户业务只需在排队机上的身份证识别器上扫描一下身份证，身份证上的个人信息就进入了柜台内的计算机系统，而无须柜员再录入这些信息。办理存、取款等业务更是简单，顾客只要在排队机上自助输入业务内容、金额、卡号等，柜台内的计算机系统就开始按顺序自动办理业务，不需要柜员再输入这些业务信息，从而成倍地提高服务效率，减少顾客的等待时间。
以客户为中心，不能是一句空喊的口号。韩军说，流程银行要把以客户为中心得落到实处，而不是做表面功夫。只要是客户的需要，银行都应该想办法尽力满足。客户并不关心银行有多少个部门，而最关心办一笔业务需要多少时间，越便利越好。韩军表示，构建流程银行应该围绕梳理、再造、优化流程，而不是脱离流程去谈事业部制改造或机构改革，否则带来的是新的问题，而不能解决问题。
抓住核心环节
流程再造并不是简单的事情，必须抓好核心环节，才能做好商业银行的流程再造工作。韩军介绍说，整个流程再造的过程包括流程描述、流程诊断和流程再造三个大的环节。
流程描述
商业银行业务流程再造的第一项系统性活动就是要对现有业务流程进行调研和描述，绘制流程图，为进一步的流程诊断和再造奠定基础。流程描述需要记录流程所涉及的活动、资源、控制机制、信息流程方向等。首先，要对各部门流程参与者进行充分调研，详细记录各种信息，如顾客满意度、等待时间、周转速度、活动时间、信息收集机制等。其次，要描绘和记录流程状况，并应用跨功能流程图详细地表达业务流程状况。
流程诊断
一般情况下，流程的病症应该是阻碍或分离有效工作流程的活动或业务政策，是官僚习气、缺乏沟通或非增值活动增加的结果。因此，分析弊病的重点应放在确认不需要的活动、活动中的瓶颈以及不必要的官僚步骤等方面。现有流程的每一个活动的说明，都应该与阶段战略设置的目标有关。例如，如果目标是为了减少时间和成本，流程中的每一项活动要完成以下工作：第一，对分散的时间、延迟的瓶颈、需要的人工、每一个活动的成本等逐一记录在案；第二，对各个流程行为的具体描述情况列表分析，以便在下一阶段重新设计流程时，通过对现有流程的行动与内外部用户的要求进行比较，分析偏离的部分，追查其原因；第三，一旦确认了流程中的问题，就应该根据其重要性，以及它们对于偏离正确行动的影响来确认重点，按照顺序进行排列，并在随后产生的新流程中消除这些病症，以达到整体的行为目标。另外，利用成本分析法可以细致测量某一项具体业务流程所消耗的人力和财力，以及工作情况。这对于流程优化和再造都是十分有意义的。
流程再造
在完成了流程的描述和诊断后，接下来就应该对现有的流程进行设计和重构。新流程设计成功的关键是要经常问为什么这样做，谁对此项任务负责，采取什么信息技术来支持新的流程，同时要确保所设置的流程活动的行为目标与结果相一致。评价流程活动表现好坏的标准是客户的满意度，其次才是获取短期利益的多少。要围绕流程的目标或目的来设置职务，而不是以单一任务来设计职位。
激励鼓动学生， 培养学生学习兴趣。激励是来自外界的令人兴奋的剌激， 是对人的动机的一种激发，对人的主动性、积极性的调动， 是点燃学生热情的火把。在语文教学中通过多种优化的外部条件， 激发学生的内在驱动力量， 让学生感觉自己得到了尊重， 得到了认可， 从而对所学知识产生兴趣， 充满自信， 发挥潜力， 主动发展。因此， 我们在教学中不要吝啬我们的表扬， 在表扬中让学生体验到成功的喜悦， 激发学生的学习兴趣， 激活学生的知识积累， 增强学生学好语文的信心和勇气， 使学生大胆创新， 积极尝试， 达到发挥学生主体作用的目的。如：初一的第一次作文， 我针对学生普遍感到作文难写的回答， 用希望激励学生。“只要同学们用心写作， 坚持下去， 不久你们都会出口成文， 落笔成章？ 你们愿不愿试一试？ ”激发了学生学习的希望。在评点中， 用“你真行”“你写作水平提高真快” 等简短而真诚的表扬与鼓励， 让学生体验到希望、信心和成功的喜悦， 这样， 学生主观上对写作产生了兴趣， 主动地发挥自己的主体作用。
阅读要以人文本，强化情感体验。语文是一门工具性学科， 语文学得好， 对学习其它各门学科必将产生积极的影响； 同时， 在语文课堂内外培养的阅读、写作、听话、 说话等方面的能力， 是一个人走向社会从事学习、工作和生活的基本能力和必备的素质。可以说， 语文阅读教学对提高学生终身学习的能力起着不可或缺的重要作用。有人说：在阅读鉴赏活动中， 不断充实精神生活，充实自我人格， 提升人生境界， 逐步加深对个人与国家、个人与社会、个人与自然关系的思考与认识。阅读教学的最终目标应该着眼于发展“人” 而不仅仅是应试能力。语文教学要想、充满活力的发展，也只能随时代变迁， 着眼于“优化人， 提升人”， 使语文教学趋向于树人、成人、立人的教育。换句话说， 语文教学培养的是“促人”的能力， 启迪学生思考人生， 了解自然， 关注社会， 并从容的生活于其间。所以语文教学重中之重的阅读教学应树立以人为本的发展观。词， 文阅读教学应以学生为主体， 教师作为向导， 引导学生主动的参与到阅读过程中， 激发学生思维和情感活动， 加深理解和体验， 有所感悟和思考。在培养阅读能力的过程中让学生受到情感熏陶， 获得思维启迪， 享受审美乐趣。
整体把握文本，着力培养分析能力。任何一篇优秀的课文， 均要从语言的内容和形式两个层面去把握。就语言的内容而言， 阅读教学要培养和发展学生的认知能力、判断能力和分析能力， 即从整体上把握课文内容， 理清思路， 概括要点， 理解文本所要表现的思想、观点和情感。这就要求我们尊重学生在文本初始接触中获得的第一印象， 以避免既往阅读教学中只重分析， 不重整合而造成的对文本的“肢解”现象。学生对文本的初始接触虽然是初步和朴素的， 却又是珍贵和原创的。个体的独特思考、体验往往由此而来。因此认知能力构成了高层次阅读能力的基础。这一上，语文学科的工具性表现的特别明显。面对知识经济全球化和高科技的 迅猛发展， 以共享性、生产性和无限性为特征的知识将成为社会发展的主要能源， 如何搜集有用信息， 阅读分析并加以整理、判断甚至进行发散性思维， 从而预测情势发展是适应社会的一种能力。
丰富阅读方式，重视培养语感能力。如果说知识性偏重于“知性”， 判断分析能力偏重于“理性”， 那么品味语言的能力就偏重于“智性”， 它是一种具有语文审美特质的能力， 实则就是语感。阅读教学就是要检测学生对文本言语的敏感度和能力，教师要千方百计围绕学生语感能力发展“做文章”，久而久之， 就能越出课外， 内化心间， 最后渗入到写作中去。语文用以人为本的教学观念， 在具体操作中要注重培养学生的语感。这种本领的获得不能光靠教师的讲解、分析、填鸭式的灌输去完成，而要丰富阅读方式，靠学生自己反复阅读、揣摩、体味、理解， 一直达到熟练化、技能化、自觉化的程度。也只有这样， 往后遇到一定的文字信号的剌激， 才会立刻感受、领悟字词句的深层次含义， 体味细微的差别， 才会形成语感能力。
注重阅读和写作的结合，相辅相成。阅读对于提高学生的理解能力，陶冶学生的情感，培养良好的读书习惯有着很大的作用，在阅读中，我们不仅能让学生享受到阅读的快乐，激发他们阅读的兴趣，同时也要把阅读的知识运用到习作中。让学生持之以恒、练笔不止，进而提高学生的写作水平。我们教师应当注意的是，在阅读和写作教学中存在盲目追求新异的现象。特别是在阅读教学中，要处理好培养求异思维与培养求同思维的关系。不是想法、说法越新越好，越与众不同越好。关键是要说真话，说自己的话，表达自己的真情实感。只有这样才能更好的推进初中语文阅读教学改革的和谐发展。
课内课外紧密结合，提升阅读持续性。现在的学生词汇贫乏， 思维闭塞， 是因为阅读视野狭窄。阅读教学要得到整体发展， 就必须课内课外两翼齐展。提倡多元阅读乃至“混沌阅读”，不求甚解的开放性阅读观， 对于学生拓展文化事业、积淀人文素养、丰富思想内涵， 优化语言能力具有长远的积极效应。课文是知识、能力、思想教育和审美情趣的载体，更为重要的是课文能够使学生掌握带有普遍性和规律性的知识和能力，使学生学会从特殊到一般，举一反三，更好地在课外进行其它类似文章的学习阅读。阅读教学离不开课外阅读，二者必须相互结合，互补互助。课文阅读教学是基础，对课外阅读起着指导作用；课外阅读是课内的延续和补充，反过来丰富并深化课文的阅读学习，真正做到 “得法于课内，得益于课外”。但其中的关键必须以学生为中心，必须有学生的积极参与，必须有学生的自主、合作、探究学习，学生的阅读能力才能真正提高。
我国物流企业的客户资源分析
我国物流企业的客户资源按照目前的业务类别可划分为：经纪客户、投资客户、资产管理客户、战略联盟客户、社会友好团体(或个人)。
这些客户有如下几个方面的特点：客户数量多、地域分布广;客户购买的不是一般实物产品，而是实实在在的服务，需要的是增值服务;客户身份复杂。物流企业的客户基本不受行业和企业特点限制，可以接受几乎所有的行业、企业和自然人。客户的投资行为千差万别，投资者的资金规模、风险偏好和对市场的判断是左右投资者行为的关键因素。
我国物流企业客户关系管理存在的问题
首先，客户意识淡薄，
到目前为止，绝大部分物流企业仍停留在原有的“以产品生产”为核心的管理理念上，未形成“以客户为中心”的扁平矩阵式管理架构。对各部门和员工的考核也仅仅是利润和市场份额，无客户保留度的考核。
其次，客户信息不能互通。由于物流企业采取的是垂直的管理模式，单向性、封闭性使部门之间信息不易沟通，一个部门或其员工对其他部门的客户没有兴趣，很少主动与其他的部门沟通，造成公司客户资源浪费和客户价值损失。
再次，产品生产、营销部门间的沟通渠道不畅。营销部门不知道生产部门正在生产什么，客户状况如何;生产部门不知道什么产品最畅销。
构建CRM系统的益处
—基于城市商业银行服务转型的体会
随着后金融危机时期的经营环境变化和同业竞争加剧，商城市商业银行原有的发展模式已制约了其进一步发展，如何认清形势，主动转型，是城市商业银行不可回避的重大课题。富滇银行作为一家知名的本土商业银行，以加快发展地方金融业、促进云南经济发展为己任，切实做到“心以致远，行于维新”的经营管理理念，努力做到发展创新、与时俱进。本文以富滇银行小企业信贷专营中心开展信贷业务为前提，基于贷前（营销）、贷中（维护）、贷后（管理）的管理方式，立足当前经济形势下以客户为中心的营销管理理念，提出了城市商业银行开展服务营销的策略，力求提高同业竞争力，使经营更加健康，发展更加可持续。
一、建立以“以顾客为中心”的服务营销理念 “以顾客为中心”，坚持客户至上，说到底就是要求银行充分了解客户关切、满足客户要求。对于富滇银行的信贷业务而言，依法设立的“富滇银行小企业信贷专营中心”，即符合“以中小企业”为基本的市场定位，平台建立的目的旨在强化金融产品的开发、营销和客户服务的职能，以不断地提高客户的满意度，维系原有客户的忠诚度。
二、银行金融产品的服务和创新共同发展
富滇银行作为城市商业银行，有其服务的特殊性，要本着服务于地方经济和中小企业的思想，主推一系列符合中小企业、个体工商户和城镇居民特色产品，建立健全城市商业银行的特色产品体系。我行小企业信贷专营中心微贷部根据市场要求，推出了适应市场需求的富滇微贷标准化产品、富滇微贷螺丝湾便利化产品、抵押贷款与信用贷款组合产品等，未来将会推出专业化市场内符合行业特征的产品，如基于云南野生菌市场周期性、时令性较强的特点，以此为创新推出的农贸贷；又如基于云南省是鲜花产出大省，斗南作为最大的鲜花贸易基地，基于鲜花交易时节、淡旺季等特点，以此为创新推出花农贷等产品，无一不是立足市场需求，具体问题具体分析，为客户和市场量身定做产品，实施差异化的市场定位、打造差异化的有地方特色的产品。
三、新型的营销渠道与全员营销相结合
富滇银行小企业信贷专营中心微贷部以初期客户经理上门营销为主，中后期维护客户、客户互相推荐（口碑营销）为辅，整合其他营销手段如网上银行、手机银行信贷信息推送功能、开发商圈贴近商户的银行便捷服务功能，如代缴水电费、通讯费等营销渠道的开拓。银行在培养专才的同时，更注重银行职员的全面发展，培养员工的主动营销意识，做到人人熟悉本行产品和服务的特色，力求以更专业更全面的知识素能服务每一个客户，服务好现有客户、抓住每一个潜在客户，构建全员营销体系，“创建人人参与营销、个个积极营销”新型营销氛围，新型的营销渠道与全员营销相结合，不仅能争取到更多的客户资源，而且也是新经济形势下银行业生存的必经之路。
四、产品宣传与后期维护齐头并进
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