某公司人力资源现状（通用8篇）
1人力资源总量与结构
目前湖南移动公司的人员总量和学历、年龄结构见以下各表。
表1
湖南移动公司员工学历构成情况
硕士以上
本科
大专
高中/中专
初中及以下
合计
2002年6月
698
1149
1097
124
3100
2001年底
652
1153
2067
3903
2000年底
626
1049
2333
4037
图1
湖南移发动工学历构成情况
表2
湖南移动公司年龄构成情况
30岁以下
31-35岁
36-45岁
46-55岁
56岁以上
合计
2002年6月
1502
833
655
3100
2001年底
25岁以下
26-35岁
1064
325
3903
659
1815
2000年底
615
1895
1066
414
4037
图1－6
湖南移发动工年龄构成情况
表3
湖南移动公司员工专业技术职务结构表
高级
中级
初级
无职称
合计
2002年6月
360
943
1366
2718
2001年4月
492
1122
2253
3941
图1－7
湖南移发动工专业技术职务结构现状
表4
湖南移动公司员工岗位分布情况
从事移动通信员工
1998年
1999年
2000年
2001年
管理人员
185
218
228
227
工程技术人员
857
1009
1012
1032
营销和推销人员
1367
2029
1735
1591
财务和会计人员
220
259
281
304
一般行政人员
1108
881
781
749
总
数
3737
4396
4037
3903
员工平均年龄
36.44
34.55
33.82
32.75
图1－8湖南移发动工岗位分布情况
【分析】从总体上来看，湖南移动公司从2000年开始进行了大规模的人员裁减和分流，员工总数从4037人降到3100人左右，从而极大地降低了人工本钱，同时年龄结构和学历、职称结构趋于合理，以中青年和大专及以上学历为主体的员工占了公司员工的一半以上，充分表达了一个年轻的成长型公司对员工的根本要求。按照目前的人员结构和公司业务量的要求，同时考虑未来3年业务开展的需要，湖南移动公司的员工人数应该根本保持目前的规模，不需要再进行大的裁减，但是低学历和年纪偏大的员工应进一步压缩，可以通过吸收更多的年轻知识型员工来逐渐顶替淘汰老员工的方法实现这一总量不变、结构调整的目标。从员工岗位的分布情况来看，营销和推销人员占了公司员工总数的41%，是最大的一个岗位群体，充分表达了公司以市场为导向的经营方针，也说明市场竞争在湖南的剧烈程度，其次是工程技术人员，占了26%左右，是公司网络运维和工程建设等方面的主力，是公司持续开展的重要保证，再往下是一般行政人员和财会、管理人员。通过近四年的岗位分布变动情况来看，在公司总人员数不断下降的情况下，营销和工程技术人员没有大的变动，说明这是业务开展需要对人员要求的一个根本表达，一般行政人员和管理人员略有下降，财会人员略有增加，说明公司在精干高效的同时对资金的运作使用以及财务绩效考核方面的工作力度在加强，表达了公司逐渐注重效益的管理方向。
2人力资源变动
湖南移动公司近两年人员的流动情况见下。
表5
湖南移动公司人员流入情况
2000年
2001年
招聘大学毕业生
从外系统引进人才
接收军转干部
接收退伍军人
总计
164
表6湖南移动公司人员流出情况
渠道
年
份
2000年
2001年
外单位工作
辞职
开除或除名
其中：到联通的人数
0
小计
当年年底在职员工数
3973
3903
离职员工占当年在职员工的比例
0.40%
0.56%
【分析】
通过对员工流动性的分析，我们认为湖南移动公司员工流动性很小，客观上这与移动公司目前在行业中处于较高利润的垄断地位有关，员工不必做出更好的选择，另一方面，说明湖南移动公司具有较强的凝聚力和向心力，对员工有较大的吸引力。但是，作为一个不断追求成长的公司而言，创新是其开展的根本动力，而创新需要公司不断涌现创新型的人才，这类人才一靠公司内部的培养，二靠外部新鲜血液的补充。流水不腐，户枢不蠹，灵活的人才流动机制应该是湖南移动公司开展的重要保证。所以目前较低的人才流动对公司而言也是一种带有负面作用的影响因素。
3人力资源效能
我们主要运用劳产率，每人效劳用户数，每人效劳分钟数这三个指标从静态和动态两个方面来分析湖南移动的人力资源效能。从静态的角度讲，主要是根据湖南移动这几个指标值的相对上下来进行判断；从动态的角度讲，主要是从过去几年里湖南移动在这几个指标方面变化的趋势来进行判断。
〔一〕劳产率
表7湖南移动劳动生产率变化情况
年份
2000年
2001年
2002年
总收入〔万〕
286963
368939
483148
增长率
——
28.5%
30.9%
人员总数
4352
3903
3100
增长率
——
-7%
-23.36%
劳产率
65.938189
93.681708
155.854193
增长率
——
43.36%
66.36%
从静态来讲，2001年集团公司的劳产率为155.6万元，而湖南移动2001年的劳产率仅为93.7万元多一点，虽然劳产率指标和各个省的具体的经济开展状况以及相应的公司用人制度〔社会用工规模〕有很大的关系，但是，我们可以从大体上判断湖南移动的人力资源还是存在较大的开发潜力的。从动态来讲，2001年集团公司的劳产率增长28.9%，而湖南移动2001年的劳产率增长率43.4%，说明湖南移动目前的开展速度和趋势是显著的、快速的。
〔二〕每人效劳用户数
表8
湖南移动人均效劳用户数变化情况
年份
2000
2001
2002
用户数
227.6
457.4
500
人员总数
4352
3903
3100
增长率
0
-7%
-23.36%
每人效劳用户数
523
1171
1612
增长率
——
116.1%
37.7%
从静态来讲，2001年集团公司的人均效劳顾客数到达990户，而湖南移动2001年的人均效劳顾客数为1171户，这说明公司在这个指标上还是有一定优势的，而且，从动态的角度讲，增加的比例也非常的大，趋势是很好的。不过与劳产率对照起来看，很可能是由于湖南移动开发的客户的消费值较低造成的。
〔三〕每人效劳分钟数
表8
湖南移动人均效劳分钟数情况
2001年
2002年预计
主被叫通话分钟数〔万〕
924691
1039497
人员总数
3903
3100
增长率
-7%
-23.36%
每人效劳分钟数〔万〕
236
335
增长率
42％
每人效劳分钟数作为一个比拟客观的员工业务量的指标以后是香港公司考核分公司的主要人力资源效能指标，因此，湖南移动一定要在这个指标上加大控制力度。目前公司的这个指标在集团公司的相对位置也不太乐观，不过增长的速度还是不错的。要想改善这个指标，有两种途径可供选择：一是通过开发市场，增加客户数，从而相应地带来业务量的增加；二是通过开发现有客户的通话数量，提高客户价值，也能带来业务总量的增加。当然，一般来说，公司对这两个方面都需要努力，各个公司应该根据当地的实际情况侧重于哪一个方面来运作。
总之，从以上的分析可以看到，湖南移动由于在2001年大力精简人员〔由4352到3903，减少449人〕，人力资源效能得到大力提高，但是与国内和世界先进通信公司相比，人力资源效能还是有待进一步提高和改善的。人力资源部门应该以提高整个公司的业绩为导向，加大对内部员工管理和培训，为企业整体的业绩提高做好根底工作。
4人力资源管理根底工作现状
员工使用情况
湖南移动公司建立了市州分公司副经理以上管理人员交流制及末位淘汰制；开展了全省市州分公司及直属单位领导班子的考核、调整、充实和任免工作，进一步强化了各级领导班子战斗力；引进了局部企业急需的人才，保持了员工正常有序合理流动；实现人员总量控制，加大了退养工作力度，企业人才结构逐步改善。
员工培训情况
全省移动通信企业员工每年送出培训率25%以上；复退军人和新调入人员岗前培训率100%；转岗人员培训率100%；中专及以上学历教育在学人数占职工总人数的2%；生产人员参加岗位练功活动面98%。
湖南移动公司通过短期培训、继续教育、开展岗位练功活动、鼓励员工参加学历教育等方式对员工进行多层面灵活多样有效的培训形式，极大地促进了员工素质的提高。另外在培训费用上公司实际开支额为工资总额的5%，远大于集团公司规定的工资总额的1.5%的界限，说明湖南移动公司在员工培训上是舍得花本钱的，也说明公司对员工素质的重视。
薪酬情况
1、员工奖金与工作绩效挂钩
省公司按照与集团公司相同的考核指标对下属各单位进行考评，按照考评成绩对各单位进行奖励。
下属各单位根据每个员工的工作职责，按照考核标准进行考核后，按各岗位的工资、奖金标准核发每个员工的工资和奖金。
2、与岗位级别挂钩
各单位根据本单位的经营情况，制定本单位的奖金标准。各单位分为管理岗位和生产岗位，管理岗一般分为经理、副经理、部门主任、部门副主任、办事员等岗位，按其工作绩效进行考核、工效挂钩和奖励；生产岗按工作量进行考核奖励。
3、2001年公司员工人均年收入为8.9万元。
4、2001年公司离退休人员人均支出2.35万元。
人员的选拔和合约管理
湖南移动公司近几年在人员的选拔、引进上根本是坚持以下标准：对于新聘应届毕业生要求是专业对口、本科以上、成绩优秀、人品好；对于从外单位引进的人才要求必须具有大学本科学历〔特别优秀者可以放宽到大学专科学历〕，有五年以上工作经历，在外单位工作业绩突出、是移动通信企业急需的专业人才，通过全国职称外语水平测试和全省计算机水平考试并取得不同专业高、中、初三个等级技术职务的任职资格。
全省管理人员均签订了固定的合约。各市州分公司及省公司直属单位的经理与省公司签订固定合约，经省公司总经理授权，各市州分公司及省公司直属单位员工与本单位签订固定合约，所有合约都按规定送交当地劳动部门进行劳动合同鉴证。我司全体员工均签订了劳动合同，没有借调、借用的情况。
员工的福利及劳工关系情况
湖南移动公司在员工退休金、根本养老金、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、福利费用等方面都是严格按照国家及集团公司的有关规定执行。
1999年公司成立以来，严格遵循国家相关劳动法规，与员工及各劳工团体关系良好。
随着市场竞争的加剧, 越来越多的中小企业意识到未来市场竞争的焦点不再是资本、价格、产品等, 而是优秀的人才, 即企业的核心员工。著名的帕累托定律 (Pareto’s Law) 表明:20%的员工创造企业80%的绩效。这20%的人即是企业的核心员工, 是企业的核心资源, 对企业的经营管理和经济效益影响很大。谁拥有了更多更好的核心员工, 谁就能在竞争中取得主动、赢得市场。为此, 核心员工已成为关系到企业能否做大做强、能否生存的关键。
目前对中小企业核心员工管理的研究主要集中在员工职业生涯规划、核心员工的引进和培养等方面、薪酬管理[2]、物质激励和非物质激励[3], 主要研究结论有以下几个方面:招聘与甄选是避免核心员工流失的前提;高效的薪酬管理和激励是留住企业核心人才的关键;有效的人才梯队建设是应对核心员工流失的重要举措;完善的职业生涯规划是延长企业核心员工任职期限的有效措施。本文以某电力工程有限公司为研究对象, 重点分析核心员工管理现状及问题分析。
2 某电力工程有限公司概况
某电力工程有限公司始建于1995年, 是国家电力工程施工总承包贰级资质企业, 主要从事机电设备安装、市政工程施工、钢结构等项目施工, 是拥有近20年的机电设备及市政工程施工经验的现代化股份制企业。公司自成立以来, 始终坚持“和谐团结、求实创新”的管理理念和“琢创精品、诚信服务”的企业宗旨, 严格要求公司全体员工以“一切从客户需求出发, 一切对客户负责, 一切让客户满意”为服务宗旨, 并狠抓内部管理, 逐步建立现代化企业管理制度。为应对国内电力市场的激烈竞争, 某电力工程有限公司优化人力资源管理、充分发挥好核心人才对企业的贡献, 为囤积实力提供了一个契机。
3 人力资源状况
3.1 人力资源构成
截至2011年12月底, 公司共拥有80名员工 (核心员工25名) , 从某电力工程有限公司员工学历构成来看 (见图1) , 总体学历较低, 其中高中以下32人, 占40%;大专学历24人, 占31%;本科20人, 占26%;硕士2人, 占3%。员工学历结构有待进一步提升。
3.2 核心员工构成
某电力工程有限公司核心员工构成情况如表1所示。目前公司拥有核心员工25名, 这些核心员工主要分布在广州和天津工作。在核心员工中, 男性占62%, 女性占38%, 其中20岁~25岁的核心员工占16.5%, 25岁~30岁的占46%, 30岁~35岁的占了18.5%, 35岁以上的则占了19% (如图2所示) 。
4 某电力工程有限公司核心员工管理问卷调查
4.1 调查目的
核心员工与普通员工在其管理上有很多共性之处, 但是由于核心员工与普通员工不同的特点, 需要对核心员工进行特殊的关注, 如核心员工的职业生涯规划、核心员工的培训与发展、核心员工的激励机制等问题。因此, 遵循调查问题→找出问题→分析问题→解决问题的研究思路, 为深入了解某电力工程有限公司核心员工管理情况及存在的问题, 设计了一份问卷表对其进行调查分析。
4.2 调查问卷设计
调查问卷设计如表2所示。
4.3 调查问卷发放
本次调查主要针对核心员工, 共发放调查问卷18份, 回收的有效调查问卷17份, 其中共有12份问卷调查填写回复意见。
4.4 调查问卷问题统计汇总
有效问卷所回答问题的频数与频率汇总见表3。
4.5 调查问卷的意见汇总与分析
通过对调查意见进行汇总, 得出如下结论 (见表4) 。
员工的意见反馈为及时了解、深入挖掘某电力工程有限公司管理过程中的问题以及查漏补缺提供了重要的信息。
5 某电力工程有限公司核心员工管理过程中存在的问题
1) 用人机制不规范。公司在人才选拔上, 重视资历和稳定性, 轻视能力和创造性, 使有能力的人难以脱颖而出。在人才使用形成岗位“能上不能下”、收入“能涨不能跌”的用人机制, 存在较大的缺陷, 导致大量的人才流失。
2) 人力资源规划工作不完善。公司对没有相应核心人才储备的战略和人才需求规划, 导致出现人员积压和人才匮乏并存的现象。这样的代价对于处在快速发展的企业来说可能是致命的。
3) 核心员工培训机制有待完善。目前, 公司的培训工作仅限于岗位培训, 针对某项职能部门所要布置的工作进行培训, 公司没有拿出相应资金制定核心员工的人才培养规划。
4) 激励机制缺少针对性。公司吃“大锅饭”现象严重, 对核心员工没有制定多层次的薪酬激励制度, 难以吸引和留住高层次的人才。由于对核心员工和一般员工采取同样的激励手段, 仅仅受到奖金或表扬, 核心员工没有得到实质的尊重和地位, 没有成就感, 积极性受到打击。
因此通过问卷调查有效总结了公司在核心员工管理上存在的四大问题, 必须针对问题及时采取有效措施, 才能增强企业的活力和动力。
摘要：以某电力工程有限公司为例, 从人力资源的构成和核心员工的构成两方面介绍了该公司的人力资源状况, 并通过问卷调查的方式分析了该公司在核心员工管理上存在的问题, 以提高企业内部管理水平, 建立现代化企业管理制度。
关键词：人力资源,核心员工,调查问卷
参考文献
[1]陈大群.中小企业核心员工薪酬管理探析[J].商场现代化, 2009 (1) :83-84.
[2]毛清华.中小企业核心员工的差异化激励研究[J].商场现代化, 2007 (5) :109-110.
关键词：企业经营；人力资源；管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 16-0000-01
上海复泰教育培训中心是经教育主管部门批准设立，整合国内外优质教育资源，从事经营管理教育培训的专业化非盈利教育机构中心为大中型企事业单位（尤其是银行、通信、汽车、能源等行业）的中高层管理者提供专业化、高品质的经营管理教育培训服务。复泰教育融合全球名校学术资源与500强企业的最佳实践，打造实战商学院。复泰教育总部设立于上海，并已在北京、苏州、安徽、重庆设立分中心。在哈佛大学、斯坦福大学、西点军校、芝加哥大学、悉尼大学等地设立联络处。复泰实战商学院聚焦四个专业领域：实战MBA、领导力、创新、HR，PMBA中心把系统MBA理论和500强最佳实践相结合，培养实战型企业管理精英。领导力中心聚焦组织发展目标，实时提升领导力。创新中心引入国际领先的创新理念、方法与工具，培养有创造力的个体、团队与组织。人力资源中心整合全球资源，打造多样化的HR学习交流平台。十年来，复泰教育已为2000多家大中型企事业单位、政府机构提供优质的人才发展服务，其中500强企业超过100家，培训企业管理人员超过10万次。上海纳税百强企业有半数以上已成为复泰长期合作伙伴。
一、复泰人力资源管理现状分析
（一）人力资源管理的重视程度不够。在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则排在不那么重要的位置。诚然，市场占有率，销售额，利润，新产品的研发对于企业来说，的确是企业生存和发展的基本条件。但是这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况，真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是企业的人力资源以及人力资源管理。
（二）人力资源部的基础建设急需完善。人力资源部，所承担的主要工作还是传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理等方面，这就是使得人力资源部很难发挥应该发挥的作用。
（三）战略人力资源管理体系的建立尚处于起步阶段。人力资源管理要想发挥作用，必须和企业战略结合起来，建立战略人力资源管理系统。人力资源部经常是根据业务部门的短期业务需求去招聘合适的人选，往往没有考虑公司的长期发展战略，表面上招进来的员工能满足公司短期业务发展需要。实际上，招进来的员工极有可能并不符合公司的长远发展需要。
（四）企业人力资源管理各项职能的规范性、系统性和科学性也有有待加强。目前，企业在人才引进、招聘、员工培训培养、绩效管理和绩效评价、基本工资的确定以及各项奖金福利的发放等方面往往是根据经验进行判断，缺乏长期的规划，从而导致了各项人力资源管理具有一定的盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成本。人力资源管理各项职能，比如人力资源规划、员工招聘、员工培训和开发、绩效管理、绩效评价和薪酬福利等各项职能没有很好的互相支持和配合。
二、复泰人力资源管理对策
（一）真正树立“以人为本”的管理思想。以人为本，就是以人为中心。实施战略人力资源管理首先要求企业尤其是公司老总要转变观念，真正树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源管理。
（二）加强人力资源部的基础建设。一方面要求人力资源部完成传统的人事管理工作，比如员工档案管理、薪资福利管理等；另一方面应该要求人力资源部全部承担建立战略人力资源管理体系的任务，确实做到让人力资源管理能够为企业战略服务。同时，公司对于人力资源部还应该在资金、时间等方面给予支持，增加公司在人力资源管理方面的预算，并做到专款专用，以保证各项人力资源管理工作的顺利开展。
（三）建立战略人力资源管理体系。企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。这就要求人力资源经理必须参与到企业战略制定过程中，从人力资源管理的角度為企业战略的制定提供专业依据和建议，并根据所制定的战略建立相应的人力资源管理体系，以全面支持战略的实现。必须以系统的、全局的眼光来理解各项人力资源管理职能，共同为公司战略的实现服务。
（四）人力资源管理职能的规范化、系统化和科学化。（1）人力资源规划的前瞻性。国内企业人力资源管理工作的一个显著特点就是依赖人力资源经理的经验，缺乏系统性、科学性和前瞻性；（2）人员招聘的科学化。没有建立科学的人员招聘系统，往往由人力资源经理和直线经理根据自己的经验来进行判断。这种以经验为基础的招聘主观色彩比较强，缺乏一致性、科学性和系统性。要改变这一现状，企业有必要在招聘之前先进行分析，确定企业究竟需要什么样的人。同时，企业有必要制定一套科学规范的评价系统来对候选人进行评价；（3）建立绩效管理系统。建立绩效管理系统，可以从如下几个方面着手：把对员工的绩效要求与公司的需求结合起来，即应将公司发展目标进行分解，落实到每个部门以及每个员工头上；针对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；制定一套切实可行的考评方法，并一定要加强对直线经理的培训，让直线经理掌握这套考评方法；考评结束之后，还应该根据员工的绩效情况，采取进一步措施，包括奖励优秀的员工，帮助暂时落后的员工，制定相应的计划来帮助员工提高他们的业绩水平；（4）加大培训力度。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对组织的归属感和责任感，进而提高企业组织绩效。人力资源部一定要把对员工的培训培养当作一件大事来抓，加强对培训工作的管理，尤其要，让他们能把通过培训所掌握的内容运用到工作中，并把所学到的内容及其运用与对他们的考评、提升等紧密结合起来；（5）完善激励机制。理论和实践都表明，组织激励水平越高，员工的工作积极性就越高，组织生产力也就越高。企业应该从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，努力营造尊重、和谐、互相关心、互相帮助的企业文化氛围，激发员工的积极心和进取心。
参考文献：
[1]朱成玲.企业人力资源管理现状分析及其对策研究[J].现代经济信息，2012（07）.
一.关于项目启动
项目启动之前，项目组与客户方进行了充分的沟通，拟定了详细的启动会计划。启动会当天与会者客户方包括公司总裁、副总裁等公司高层以及各部门负责人等100多人左右，我方在北大纵横刘庆韬总的带领下一行五人参与。启动会在合唱某公司司歌中拉开序幕，启动会中某公司总裁助理、刘庆韬总、合伙人倪明、某公司总裁分别从项目的必要性、目的意义、主要内容、计划安排、对大家的期望等方面进行了深入浅出的发言，期间某公司对接项目组共同对项目宣誓。启动会现场气氛热烈，与会者反响非常好，为我们项目的开展打下了良好的基础。整个启动会如果再有部门负责人站在部门的角度对项目发表自己的看法，那就锦上添花了。
二.关于项目沟通
项目沟通分两个方面：其一为项目组内部沟通，其二为项目组与客户沟通，而且与客户沟通前项目组内部必须做好沟通。
项目组内部首先就项目建议书进行解读和探讨，在达成共识的基础上才能开展下一步工作。在项目建议书的解读过程中，重点关注客户的需求点及项目总体技术路线。在咨询各个阶段开始前，对阶段方法论及具体安排也要碰头、商讨，项目成员发表自己的观点，最终由项目经理决定工作计划;各阶段咨询中，需要就某个问题、某个知识点进行内部学习探讨，集思广益，提出解决方法;各咨询阶段结束后，对阶段工作进行总结，对存在的不足提出改善建议。特别的，在与客户沟通前(无论是高层还是基层、无论小组讨论还是一对一讨论)，最好项目组内部有一个通气，沟通完后大家分享沟通后的信息和自己的观点。
项目组与客户沟通方面可谓是项目成功的关键。最终客户对项目的认可与否就在于沟通的好与坏，并且需要针对不同层次采取不同的沟通方式，不忽略基层岗位的沟通。在某公司项目，我们陆续开展以“岗位分析、岗位评估、任职资格体系、薪酬体系、绩效管理体系”为主题的培训，在项目进程过程中也开展了“组织结构、战略梳理、任职资格体系搭建、绩效考核指标”等方面的研讨会，根据项目需要及时间安排与客户进行了较为频繁的正式沟通。同时，我们也讲究非正式沟通，争取与客户项目对接组非正式场合的接触，例如：共餐、打羽毛球、K歌等，增进双方之间的了解和感情，以便更好的开展工作。通过正式和非正式沟通方式的结合，项目组各项工作开展非常顺利。
三.关于项目内容
某公司项目内容分为五大模块：组织及人力资源管理诊断、战略及组织架构梳理、任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系，基本上算是全面的人力资源管理咨询项目了。按照咨询合同，在合同期内我们基本上完成了所有咨询工作。项目组撤场后，项目组持续跟进项目，为项目的落地进行多次售后服务，得到了客户的一致认可。
就某公司公司来说，最紧迫的工作是薪酬管理和绩效管理，本次我们采用的薪酬方式是职能工资制，所以任职资格体系也算是工作的一大头，而且就我们工作时间来看，任职资格花费我们项目组最多的时间。但就我们来看，任职资格体系的工作还有很多不足，我们只搭建了体系，对任职资格体系的应用、管理等方面还有许多工作要做，这里为项目留下了漏洞，如果客户要较真，可能我们就比较吃亏了，所以签订咨询合同时就必须要仔细琢磨，尽量界定好咨询内容的广度和深度。
四.小结
总体来看，该项目是比较成功的。诚然，期间还有一些有待完善的地方，我们也将会继续跟踪某公司项目，不断完善和改进，争取咨询方案能落地，能为某公司带来真正的价值，推动某公司的改革与发展。
就本人来说，该项目带给我太多太多，这个项目是对我两年多咨询经验的一次检验和洗礼，对我的咨询能力是一次较大的提升，该项目更加坚定了我的咨询道路。
二、本人分析与讨论：
1、本人分析的观点： 金益康公司在招聘之前了解岗位需求，分析岗位设计，做好招聘方案。明确甄选目标：通过了解以前做的岗位需求来合理安排招聘渠道。复试的合理形式安排，通过面对面的沟通了解面试人员的就业态度，便于更细致的做人员甄选。对所有的企业来说招聘是人力资源非常重要的一环，所有的企业人力资源开头的环节，为笔试、面试、甄选等。面试都有方法可循，在面试之前要制定一套严谨的方法、确定细致的方案、包括人员需求、岗位设计、岗位要求、还要明确目的，为哪个部门找，做什么职位等，对职位进行分类，以用试考，重点考技能，基本素质，避免死记硬背，针对招聘的职位的特点。到招聘现场要在之前做好工作，每个阶段的人员安排都要细致的计划，设计面试题目，看似简单，但非常重要，有些题目比较简单往往不能看出应聘者实际信息，可以运用很多方法，换个角度问问题，就能得到自己想知道的东西。由此得出设计一整套的严谨科学的面试方法对于公司的招聘员工是非常重要的。
三、小组讨论过程记录
毛洪胜同学发言：在一个企事业单位里如何获得人才和留住人才是HR最重要的问题
关小娟同学发言：现代人力资源管理中，招人、用人、留人都
是很重要的核心部分。人才的使用关系到企业的管理水平。每个企业对人才的定义很重要。
随着我国经济的发展，企业的管理水平在提高，企业的领导素质在提高，对人才的重视程度在提高。现在的企业领导对人才要求也在提高。制定合理的人才计划，编制企业的需要的人才类型，才能得到可能适合于企业发展的人才。
王建琴同学发言：留住人才是企业持续发展的保证。企业的发展、技术创新、技术改革；管理水平的提升都需要人才。需要稳定的人才队伍作保障。要留住人才，首先要关心他们，关心他们的工作、关心他们的思想、关心他们的家庭。为他们提供施展才华的空间，关心他们的家庭，为他们解决后顾之忧。XX同学发言：在是全球经济一体化的时代，越来越多的外国公司对我国人才进行“蚕食”，国内人才竞争将愈演愈烈。当企业决定留人的时候，首先应该弄清楚的问题就是：应该留的人是谁？对企业内部的人力资源进行分析就会发现总有那么一些人是公司一直都想留住的，例如，工程天才、能激发员工热情的业务主管、创意十足的产品设计师。他们有过硬的专业技能和丰富的工作经验，也有能力影响团队中的其他伙伴。这些人对于企业的发展起着至关重要的作用。从另一个角度来说，一旦这些重要人才离职，将给企业带来不可估量的损失：包括招募和培训新员工需要的成本；离职导致的士气低落绩效不佳造成的成本。而且这些业务精英手中通常有关系公司发展的重要技术与客户资料，轻易就被带到竞争者那里，损失更是不可限量。
但是显而易见，这些员工也是最难留住的。正是因为他们具有的宝贵的技术、经验、品格和业务关系等，他们是人力市场上的宠儿，也是猎头公司的重点发掘对象。
从这种现象也可以看出人力资源的发展趋势一定是人力资本。张元芳同学发言：把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。才智是行为，具备某方面才智的人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此必须去选择。有人就曾说过：“你可以教火鸡学爬树，但是雇用松鼠更方便。”将适当的才智和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，且人才要与团队中其他成员的做事方式协调一致，充实团队的才智，实现部门的整体目标。从而更好的发挥人才的能力，进而使得人才与企业达成认可和共生。
结论：帮助组长归纳总结
组长归纳总结：充分考虑并建立适应人才生存的企业环境
1、企业发展战略与个人事业发展的联系
企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。
2、公平合理的薪金和福利保障
在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。
3、优秀的领导能力与风格
员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。
4、与时俱进的企业文化
芜湖市劳动保障人力资源派遣有限公司代某政府机关食堂招聘红案主厨1名，具体条件如下：
红案主厨条件：50岁以下，现居住市区，初中以上学历，具有国家职业资格三级以上（含三级）厨师资格证书。品行端正，身体健康，具有较高的服务意识和吃苦耐劳的精神。基本月工资4300，办理五种社会保险。邮箱：liaf8888@163.com
报名时间：2014年8月15日-2014年8月19日 咨询电话：0553-3991378
二〇一四年八月十五日
1概况
截止目前,公司共有矿山企业20家,其中国内16家、国外4家,国内主要矿山生产基地分布在云南会泽铅锌矿、彝良毛坪铅锌矿、澜沧老厂银铅锌矿、龙陵勐糯铅锌矿,以及内蒙古甲查铅锌矿、西藏墨竹工卡铜铅锌矿、黑龙江大兴安岭塔源二支线铅锌铜矿等,并在各矿山建立了完善的采选系统。
纵观各矿山生产基地,公司矿产资源的有以下特点: 1) 矿石类型各样,单一的铅或锌矿石类型极少,以铅锌共生矿为主,多以原生硫化矿为主,并伴有不同程度的氧化矿; 2) 原矿品位铅低锌高,富矿与贫矿呈现两极化分布( 见表1) ; 3) 矿石整体复杂难选,矿石中有用矿物嵌布粒度粗细不均匀,矿物组分复杂,共伴生组分多,共伴生组分涉及铜、银、金、 锗、镉、铟、硫等,脉石矿物主要以石英、方解石为主; 4) 矿区自然条件复杂,部分选矿厂还受到所属区域的高原大温差、高海拔低温低压、高纬度低温等因素的影响。因此,在近些年选矿开发建设工程、技术革新改造中云集了国内外的科研院所、大专院校,使公司的选矿技术走在行业先进。
2选矿技术与设备
2. 1浮选工艺流程
目前,国内处理铅锌矿的工艺流程较多,就工艺性质,可分为浮选流程、重- 浮联合流程、选- 冶联合流程; 就单一浮选而言,分为先铅后锌的优先浮选、先硫后氧的分段浮选、先浮易浮矿后浮难浮矿的等可浮流程［1］。
基于有用矿物浮选动力学方面的差异,根据分速分流的原理,在传统流程结构的基础上,对矿物进行个性化、差异化处理,不断创新提出等可浮浮选、 分分支支串串流流浮浮选选、、异异步步混混合合浮浮选选和和部部分分快快速速优优先先浮浮选选流程结构［2］。
( 1) 异步混合浮选流程
异步混合浮选利用矿物的可浮性差异,且充分利用矿物浮游特性差异,可实现矿物的个性化、差异化浮选流程见图1。会泽矿业、彝良驰宏所开采的矿石为世界罕见的高品位铅锌矿,会泽矿业2000 t/ d选矿厂、彝良驰宏2000 t / d选矿厂改扩建中铅硫混合浮选作业均采用异步混合浮选流程,会泽矿业通常作业铅金属的富集比> 1. 5倍、回收率> 95. 2% ,彝良驰宏通常作业铅金属的富集比> 1. 6倍、回收率> 98. 5% 。经多年的生产实践检验,异步混合浮选流程满足了会泽矿业、彝良驰宏选矿厂高品位入选原矿的铅硫混合浮选需要。
( 2) 部分快速优先浮选流程
澜沧铅矿老厂选矿厂入选原矿矿物间共生关系复杂、氧化严重、金属分散、硫铁含量高,属难选高硫高银铅锌矿。选矿工艺流程为先铅后锌的优先浮选,经过多次技术革新,其中铅的选别采用部分快速优先浮选流程( 见图2) 替代传统的浮选流程。铅的部分快速优先浮选流程遵循了“能收早收、能丢早丢”的原则,有效的减少了浮选过程中不应再循环的中矿量,同时大幅度节省了浮选机台数,浮选药剂单耗、 电耗、水耗均得到明显降低,选矿工艺技术也明显提高,生产过程中铅精矿Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的品位分别>54%、35%、 33% ,回收率分别> 80% 、3% 、2% ,总铅精矿的品位、回收率优于常规浮选工艺获得指标,且有利于采用差异性的组合药剂提高伴生银金属的选矿回收率。
( 3) 浮- 重联合流程
永昌铅锌永德选矿厂处理原矿为铅锌铜硫化矿,铜矿物和铅矿物致密共生、嵌布关系复杂、可浮性相近,选矿工艺流程为铅铜混浮- 混浮精矿铜铅重选分离- 铜铅混浮尾矿选锌。生产中铜铅混合精矿若采用传统的氰化物、重铬酸盐作为抑制剂进行铜铅分离将存在环境污染隐患影响企业的生存,而采用亚硫酸( 盐) 法、羟甲基纤维素法等环境友好型药剂制度难以获得理想的选矿指标,因此,经选矿试验研究攻关成功后,在生产上使用硫酸锌抑制闪锌矿,采用丁胺黑药、Z-200组合药剂作为铜铅混合浮选捕收剂,对铜铅混合精矿采用硫酸和硫化钠组合药剂进行消泡,再经摇床进行重选分离。与原选别工艺相比,浮- 重联合新工艺具有选别充分、分离精度高、环境友好等特点; 尾矿中铜、铅品位下降了0. 05、0. 04个百分点,铜精矿铜品位、铅精矿铅品位分别提高4. 8、15. 8个百分点,铜精矿含铅品位、铅精矿含铜品位分别降低6. 3、3. 1个百分点,铅、铜金属的选矿回收率得到了较大幅度提升。
2. 2浮选药剂
浮选药剂的研究有两个方向: 一是开发研制新型药剂; 二是各种现有药剂的合理搭配、组合使用。 经过多年的技术革新及生产实践,公司的浮选药剂也取得了一系列突破性的成果。
( 1) 组合药剂的使用
永昌铅锌勐糯选矿厂处理的铅锌共生矿矿石性质复杂,铅锌矿物彼此致密共生、嵌布粒度不均匀, 浮选分离较为困难。选别流程采用先铅后锌优先浮选流程,磨矿产品的合格粒度控制在- 0. 074 mm 75% ~ 78% ,选铅采用乙基钠黄药、戊基钠黄药组合药剂作为方铅矿捕收剂,采用硫酸锌、亚硫酸钠组合药剂作为闪锌矿抑制剂,起泡剂为730A、2#油组合药剂; 选锌作业采用硫酸铜活化,采用乙基钠黄药、 丁胺黑药作为闪锌矿捕收剂,生产中浮选尾矿铅、锌品位分别稳定控制在0. 12% 、0. 35% 以下。
澜沧铅矿由于矿石性质复杂难选,历经多次技术革新后,选矿工艺流程适应性强、运行稳定可靠, 但是浮选过程中加入了大量的石灰抑制硫铁矿,石灰单耗一度高达20kg /t,石灰的大量使用严重抑制了银矿物的可浮性,生产中通过增加磨矿产品细度、 提高浮选浓度等,但难以提高银金属的回收率,因此,在铅浮选作业采用乙硫氮为主捕收方铅矿,各作业再选择性配合541捕收剂、WX-1复合药剂等形成组合捕收剂强化银金属的捕收,在新组合捕收剂的使用下,与历史指标相比,铅精矿铅金属品位与回收率略有提高,但铅精矿银品位达到2081. 56 g /t, 银金属的选矿回收率提高了5. 7个百分点。
荣达矿业选矿厂处理的矿石为铅锌铜硫化矿, 选矿工艺流程为铜铅混浮- 混浮精矿铜铅分离- 混浮尾矿选锌。铜铅混浮作业采用硫酸锌、亚硫酸钠组合抑制剂抑制闪锌矿,25#黑药捕收方铅矿、黄铜矿,铜铅混合精矿采用活性炭脱药,羟甲基纤维素、 腐植酸钠、亚硫酸钠组合抑制剂抑制方铅矿,乙基钠黄药、丁基钠黄药组合捕收剂浮选黄铜矿。铜铅分离效果与采用重铬酸盐抑制剂获得的效果接近,与采用重铬酸盐抑制剂相比,羟甲基纤维素、腐植酸钠、亚硫酸钠组合抑制剂具有环境友好、分离效果好、药剂成本低、选矿废水回用容易等优点。
( 2) 新型浮选药剂的推广使用
彝良驰宏2000 t/d选矿厂处理原矿石为高硫铅锌矿,浮选工艺流程为铅硫混浮- 粗精再磨脱锌- 铅硫分离- 尾矿选锌,经过多年的生产实践筛选, 最终选择更为适合的DF终选择更新型捕收剂替代丁基钠黄药作为经硫酸铜活化的闪锌矿捕收剂,在锌精矿品位不降低的情况下,促进了锌金属选矿回收率的稳定提升,目前基本能稳定在93. 2% 以上, 且DF-341捕收剂具有药剂单耗低的特点,浮选药剂的低单耗降低了选矿废水的处理难度。
永昌铅锌面对复杂难选的铅锌矿石,生产中捕收剂、抑制剂、起泡剂均使用组合药剂,尾矿中铅锌金属流失得到了有效控制,但铅精矿含锌一直居高不下,进行精矿再磨再选、中矿再磨再选等,但试验中精矿互含呈现进一步恶化的趋势,在铅选别作业引进730A新型起泡辅以2#油组合使用代替原单独使用的2#油起泡剂,再加以工艺条件的优化控制, 铅精矿铅金属的回收率提高0. 6个百分点,铅精矿含锌品位由8. 47% 降至7. 44% ,且730A药剂用量小、毒性低,在选矿厂可安全使用［3］。
2. 3选矿设备
由于各矿山企业建厂时间跨度较大,各选矿厂的设备配置水平参差不齐,会泽矿业2000 t/d、彝良驰宏2000 t/d选矿厂在最近几年建成,并充分借鉴了行业选矿设备革新成果,其设备的选择首选国内生产技术先进且经生产证明运行可靠的设备,而对国内尚不能制造和制造工艺不太成熟的设备从国外引进,先进、可靠的设备促进了选矿技术提升。
( 1) 碎磨设备
会泽矿业选矿厂破碎采用山特维克生产高效破碎机,彝良驰宏采用美卓矿机生产的C80颚式破碎机、GP11F圆锥破碎机,相对于之前使用国产破碎机,其具有破碎比大、破碎产品粒度均匀、耐磨损、单位电耗低、维护检修方便等特点,且有助于选矿厂实现多碎少磨。
会泽矿业、彝良驰宏均采用成熟的国产格子型球磨机,在生产过程中,采用橡胶衬板代替锰钢衬板,改用橡胶衬板后球磨机运行噪音得到有效降低、 球磨机衬板更换劳动强度大幅度降低、球磨机衬板使用周期大幅度增加。特别是会泽矿业锰钢衬板更换为橡胶衬板后,减轻球磨机自重32 t,电流从75 ~ 90 A下降至65 ~ 70 A,球磨机运行噪音从原来的100 ~ 110 d B降至70 ~ 80 d B,一段磨机衬板的更换由5个月1套延至12个月1套,二段磨机衬板的更换由10个月1套延至24个月1套。
( 2) 浮选设备
会泽矿业、彝良驰宏均采用北京矿冶研究总院的BF型浮选机,其为SF型浮选机的改进型号,但保持了A型浮选机自吸空气和矿浆的优点,不需要阶梯配置,中矿返回不需要泡沫泵,并设有矿浆液面的手控、自控、电控调节装置。该浮选机的采用,减少了浮选机设备台数,简化了选矿厂浮选流程布置, 并实现了矿浆面的自动调整控制和远程计算机操作控制,相比充气式浮选机综合能耗降低了约5%［4］。
( 3) 固液分离设备
会泽矿业采用芬兰奥托昆普公司生产的高效浓密机进行锌精矿的浓缩,相对于国内生产的传统浓密机,该浓密机具有运行稳定、占地面积小、运行电耗低的特点。会泽矿业、彝良驰宏均采用先进的陶瓷过滤机进行精矿产品的过滤,陶瓷过滤机采用微孔陶瓷作为过滤介质,它具有操控简单、真空度高、 处理量大、滤液固体悬浮物低等特点。彝良驰宏使用陶瓷过滤机后,与原来采用的盘式真空过滤机相比,过滤产品水分降低约3. 5% 。受原矿性质、磨矿工艺、选别流程等的影响,会泽矿业与彝良驰宏的滤饼水分略有区别,但精矿水分都能得到稳定控制。
%
( 4) 选矿自动检测与控制设备
会泽矿业、彝良驰宏选矿厂的自动检测与控制设备的应用,有效的减轻了现场操作人员的劳动强度,提升了选矿厂自动控制水平。在破碎作业实现了破碎机、振动筛、皮带运输机、电磁除铁器等的连锁启停控制,有效的保证了设备的安全运行。在磨浮作业,采用在线矿量检测与变频振动给矿机的连锁实现了一段球磨机的恒定给矿自动控制,变频渣浆泵与水力旋流器分级压力的恒定控制,浮选机液位的自动调整控制回路,采用了X荧光在线品位分析仪、PLC程控给药机、矿浆浓细度在线监测等先进设备。脱水车间实现了浓密机、陶瓷过滤机等设备和电机的集中控制。选矿厂自动检测与控制设备的应用,通过工艺参数的在线监测控制、设备远程启停控制、设备参数实时监控、设备逻辑启停控制等发挥作用,促进了选矿工艺流程的过程控制水平提升。
2. 4废弃物综合利用
( 1) 尾矿膏体充填利用
铅锌尾矿的堆放处置引发的生态破坏、环境污染,越来越被人们所关注,而目前国内铅锌尾矿资源综合利用主要围绕有用组分再选回收、采空区回填处置及建筑材料应用等方面开展。会泽矿业、彝良驰宏均利用尾矿制备膏体充填井下采空区,实现了生产流程尾矿100% 回用。尾矿制作膏体充填利用,一方面解决了牛栏江旁会泽矿业、洛泽河旁彝良驰宏所面临的井下大涌水的开采难题; 另一方面,尾矿膏体充填技术的使用,进一步降低了矿石开采的贫化率,提高了矿石开采的回收率,减少了矿石的提升运输成本; 再一方面,尾矿膏体充填方法的使用, 矿石开采贫化率得到降低,提高了选矿厂入选原矿品位,降低了选矿成本,同时降低了尾矿产率,促进尾矿中带走的金属量降低,有助于整个矿山开发的良性循环发展。
( 2) 选矿废水的处理再利用。
选矿废水由于其排放量大,水中重金属离子浓度、固体悬浮物浓度和化学需氧量等各项指标均超过国家排放标准,容易对选矿厂周边环境造成巨大的影响［5］。会泽矿业、彝良驰宏、澜沧铅矿、永昌铅锌、等进行选矿废水的处理循环利用,其中会泽矿业、彝良驰宏的选矿废水处理工艺具有较强的代表性。会泽矿业的水处理工艺为“泽矿调节- 混凝沉淀- 活性炭吸附- 臭氧氧化”,选矿废水处理试生产期间发现Ca2 +、Mg2 +> 550 mg / L时,水质对黄铁矿、方铅矿的可浮性影响较大,工艺攻关后Ca2 +、 Mg2 +控制到120 mg /L以下,其对选矿已基本没有影响; 虽然处理后的选矿回水中CODCr达到400 mg / L,但由于臭氧工艺的使用,CODCr未对选矿指标造成影响。彝良驰宏的选矿废水处理工艺为“尾矿库自然沉降分解- p H值调节- 混凝沉淀- 活性炭吸附”,彝良驰宏因为利用尾矿库的自然沉降分解优势,显著地降低了选矿废水的处理难度,各项处理后的选矿回水指标相对较好。
3存在的问题
3. 1尾矿再选产业化工程推进缓慢
会泽矿业尾矿中的有价金属主要为铅、锌,其含量分别达到0. 75% 、1. 67% ,并伴有少量的银、锗等有价金属,由于尾矿中铅、锌矿物氧化程度高,采用重选、浮选、重- 浮联合等工艺进行试验,均难以取得理想的技术经济指标。澜沧铅矿尾矿中含银较高,其品位达到34. 31 g /t,同时含有大量的硫铁矿, 具有较高的回收价值。荣达矿业原矿中黄铁矿含量15% 左右,但由于北方的销售市场制约,因此尚未在选矿流程中进行黄铁矿的综合回收。公司所属部分尾矿库堆存有大量的历史遗留尾矿,由于过去选矿工艺落后,其有价组分含量相对较高,具有较大的二次开发利用潜能。尾矿的再选回收,可以产生很好的经济效益,同时降低尾矿的排放量,延长尾矿库的服务年限,减少环境污染等。
3. 2科技研发实力薄弱
公司目前在全球的铅锌产业链中处于重要地位,但选矿科技研发工作的推动与近些年公司跨越式的发展严重不相匹配,尚未建立较为强大的研发团队和完善研发体系,以至于科技研发实力略显薄弱。根据相关的文献介绍,针对铅锌选矿行业萌发出一些新的理论或技术,如电化学调控浮选、生物浮选、生物浸出、载体浮选、微细粒浮选等,公司在这方面的研发未能取得工艺上和技术上的突破。在选矿新设备、新药剂、新材料等方面,一方面未建立较好的机制资助或参与业界具有实力的单位进行科技研发,另一方面研究引进推广应用开展的工作也存在不足,部分先进的新设备、新药剂、新材料等引进推广应用略显滞后。
3. 3选矿技术管理工作弱化
由于公司跨越式发展,选矿专业人才储备不足, 部分选矿厂弱化了选矿技术管理工作,一些经过几十年积累下来的生产工艺标准、操作经验等未能得到很好的传承、发扬。如配矿技术措施,在个别选矿厂未能得到有效的贯彻; 矿山坑口的预选试验、选矿生产副样的流程验证试验、选矿用水水质对比试验、 选矿新药剂的探索试验未有效开展; 部分选矿厂多年未开展流程考察,不能掌握流程的运行状况; 工艺矿物学研究技术薄弱,失去了工艺矿物学研究在生产中的指导意义; 部分选矿厂不重视选矿取样、制样、检测、化验、盘点等基础管理工作,选矿实际与理论金属回收率的差值超过国家标准误差; 部分选矿厂只重视铅、锌金属回收指标,忽视生产中工艺技术调整兼顾共伴生金、银等的强化回收。
4结语
公司铅锌资源禀赋特点促使了研究引进新技术、新工艺、新药剂、新装备,以解决生产中面临的难题,因此推动了铅锌公司选矿技术和装备的提升。
( 1) 先进、适用的选矿工艺流程是确保选矿厂稳定、可靠、通畅运行的关键,异步混合浮选、部分快速优先浮选具有较高的推广价值,铜铅重选分离技术具有很好的适用性,可用于替代氰化物、重铬酸盐工艺等实现铜铅的高效分离。
( 2) 浮选新药剂、组合药剂等的应用,对改善精矿产品质量,提高选矿回收率,减少或替代有毒药剂的使用,减少药剂用量,降低选矿废水处理难度,提高选矿的技术经济指标以及环保效益具有不可或缺的重要作用。
( 3) 先进高效的进口破碎机取代国产破碎机可显著降低破碎的生产成本、管理费用,利于多碎少磨,实现选矿厂的节能降耗。球磨机的锰钢衬板更换为橡胶衬板具有降低能耗、减少作业噪音、降低维护成本等优点。先进的浮选机可以实现自动调整控制,选矿指标平稳。陶瓷过滤机完全能够满足铅、锌精矿产品的过滤需要,且运行高效、环保。
【关键词】某公司；运动心率表与运动手腕；供应商备库存
一、某公司采购供应的现状
企业产品生产是基于分销商以及销售人员对市场需求的预测而给出的生产数量，一般为12个月的预测，系统将12个月的预测需求生成物料需求，采购人员根据系统的需求以及每个物料的L/T（物料前置时间）下单给供应商。
1.某在供应商的感知模型中的地
发展：
公司的业务量可能很小，但供应商认为具有长期发展潜力或者因为其他原因而愿与相应的公司合作；供应商愿意投入时间和精力建立关系；这个象限适合建立长期、合作的关系。
盘剥：
你公司的采购业务价值或许很重要，但供应商没有理由与你发展长期关系；
如果供应商确信已经获得你的业务，它可能会伺机通过抬高价格盘剥你公司；
边缘：
低的优先权与供应商积极性；没有发展潜力；你公司的谈判地位很弱。
核心：
供应商认为你公司是他们的核心业务部分（根据当前的业务与发展潜力）；
供应商会投入明显的精力来向你公司销售并保持与你公司的业务；
这个象限适合建立合伙关系。
企业使用的零部件都是世界品牌，比如三星、村田、NXP、Epose、Sony、Panasonic等，与这些大牌供应商合作时，某明显的处于下面象限中的边缘项中，甚至在某些时候，某还达不到客户条件，在相应的情况下，要保证物料的品质与品牌要求，企业只能选择与代理商合作。
二、某公司采购与供应存在问题的原因
1.某公司采用的是供应链上的推式生产策略
某根据销售预测来估算要生产的数量，基于预测生产，以便储存并销售，这就要求产品是标准的，几乎没有差异性，而且需求量大并且相对清楚。然而，因为市场的日趋激烈的竞争以及个性化生产的需求，已经比较难以做到需求量的相对准确预测。
2.与代理商合作，代理商采用的是供应链上的拉式策略
由于大牌公司的客户准入条件对某来说相对比较高，企业选择与代理商合作，下订单给代理商，代理商再下单给原厂开始生产。即只有在某发出订单需求时，供应链才被激活，要求有一定的物料前置时间，企业需要等待供应商对订单进行确认交货日期，以及很有可能出现的延迟交货。
三、某公司的SWOT分析
随着今年来穿戴设备被越来越多的关注，市场上出现了形形色色的运动智能手表以及运动手腕的出现，时时刻刻提醒着某必须要与时俱进，不断的研发和及时推出具有个性化以及智能化的产品。
1.某公司的产品优势
某公司产品处于世界领先地位，其核心技术竞争力为心率测试仪，这是目前市场上唯一的一款具有准确测试心率以及利用心率来衡量运动效果以及身体状况的一款产品，是其他产品所不具有的。另外，某的产品也具有了基本的蓝牙、GPS、数据可以自动传输到电脑上等智能功能。
2.某公司产品的劣势
随着智能手环和手表的发展，很多智能手环和手表都具有接打电话、发送信息等功能，然而产品在与手机通信功能相结合方面明显的已经滞后了。
另外，新产品的研发周期比较长，一般需要9个月到12个月。在现代信息技术瞬息万变的时代，这将是最致命的打击。
3.某公司产品的机遇
运动手表和运动手环作为穿戴设备的一种，在现代电子科技发展的智能化过程中已经被看作为一种趋势。在这种国际化的大趋势下，产品具有广阔的空间，某产品的代号就是“聆听你的身体”。产品涉及在运动健身，体育训练， 团体训练，个人健身减肥等领域，有跑步登山系列，游泳系列，自行车和体操等等系列。
公司将着眼于发展个性化产品的定制生产战略。
4.某公司产品的威胁
根据以上的SWOT分析，要立足于世界领先地位，必须要加快自身产品的研发，缩短研发周期。在市场日益竞争激烈的环境下，必须要发展本企业的核心竞争力，使产品走向个性化和多元化，以及具有成本意识等等，这些目标的实现都离不开一个高效的采购供应战略。
四、适合企业运行的最有效的采购供应战略
采购发展的历史，就是从传统采购到战略采购的转变。从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，因此要把握战略采购的关键特征。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。
1.战略采购区别于传统采购有4个鲜明的特征：
第一，从关注单价到更多地关注总成本
传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响。战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。
总成本又叫总拥有成本（TCO），其本质是生命周期成本。材料的生命是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用、转化成相应的产品，直至产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在整个生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。
第二，供应商的数目由多到少甚至单一
采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好。从质量来看，多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量并非完全一致，往往不稳定，毕竟每个供应商的质量管理水平有差异。从成本来看，多个货源时采购分散，没有办法降低采购价格，总成本通常也很高。从交货与服务来看，在发展单一供应商之后，因为实施了集中采购，企业很可能是供应商的大客户甚至是最大的客户，供应商在产能分配、供货保障、技术支持与服务上，往往是大客户优先，可以更充分的满足企业的需求。这样，就降低了单一供应商的风险。
第三，与供应商的关系由短期交易到长期合作
企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，以使企业获得更优的质量、更低的价格、更准确的交货、更好的服务。
第四，采购部门的角色由被动执行到主动参与
战略采购的第一个特征讲的是采购的核心價值，第二、三个特征讲的对供应商的关系与管理，第四个特征反映采购部门的角色，采购部由被动执行转变到主动参与。
2.某企业对供应商的管理
根据供应商的物料供应种类以及数量，将供应商分为关键供应商和一般供应商。
对关键供应商实施重点管理和注重供应商的关系管理，每个月会对关键供应商的交货服务以及质量情况做出月报以进行评估和跟踪，还会有月度的物料Forecast（需求预测）报告提供给供应商。
3.LCA的具体实施过程与优势
每周二发下周出货的需求以及不包含下周出货数量的未来的8个星期的需求预测给供应商。供应商根据下周的需求安排出货给某，再根据未来8个星期的需求准备库存。
LCA的执行，充分的利用了合并订单采购即高度集中采购的数量优势，获得了较低的采购单价，由于物料的采购前置时间都为5天（一个星期），大大降低了采购库存，对某的产品采用的推式战略所造成的需求不稳定有极大的预防和防范意义，另外对供应商所采用的拉式供应链战略也有一定的降低风险的作用（某承担库存成本），从管理上大大降低了采购的管理费用，使某在供应商的感知模型中上升到发展象限，并与供应商真正的成为合作伙伴关系甚至战略联盟的命运共同体。
参考文献：
[1] 周云·采购成本控制与供应商管理[M]·北京：机械工业出版社，2009.8：5-9.
[2] 刘寅斌，刘晓霞，熊励·物流战略规划与实施[M]·北京：电子工业出版社，2008.1：8.
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