关系着执行力的企业文化

关系着执行力的企业文化（精选10篇）

关系着执行力的企业文化 篇1

一般来说，企业文化是企业在生产经营实践的过程中逐步形成的，它是被全体员工所认同并遵守的，是带有自己企业特点的文化和精神的集中体现。我们都知道，“企业文化是企业的灵魂”，在推动企业发展上有非常巨大的现实意义。既然企业文化有如此重要的作用，那么假如把企业文化和执行联系起来，它给企业带来的回报也是非常可观的。

1． 实现向执行企业的转变

《执行》中介绍到，实现向执行型企业转变的一种方式就是“把执行放到与六西格玛一样重要的地位上。”如果你以前没有听到过“六西格玛”这个术语，不用担心。现在的“六西格玛”是作为一个统计量来被使用的，它是小写希腊字母“σ”(读作西格玛)，代表标准差，在日常生活中很少使用。而在工作中实践这种方法的人，总是不休止地找出最终结果与预期的差别。一旦找到了存在的偏差，他们就会不断进行改进，直到质量得到了彻底的提高。“六西格玛”是一种非常好的管理工具，能够帮助企业提升质量，提高运营效率。

2． 执行型的领导

我们知道，如果一家企业只有少数几个人实践的话，是根本不会产生实际意义和预期结果的。那些执行型的领导总是在公司所有事务中寻找预期规划和实际结果之间的差距，然后采取行动去弥补，使整个团队得到更大的进步。

关系着执行力的企业文化 篇2

近年来, 我国的经济取得了较快速地发展, 各行各业的发展势头良好。因此, 我国的各个企业的利润也得到了较大幅度地提高以及增长。然而, 虽然企业得到了较快速地发展, 但是我国的大部分企业已经步入了“薄利”的时期, 尤其是在经济危机的影响之下, 更使得我国的大部分企业的利润逐渐减少。对此, 笔者认为应该正确处理好企业管理者的执行力与精细化管理二者之间的关系, 这样才能够在薄利的条件下实现利润的最大化。

一、概述

(一) 企业管理者的执行力

企业管理者在企业管理过程中, 应有教练的作用, 就是以教练的身份对下属进行指导, 并要求下属进行工作以及达成某种工作目标, 下属按照企业管理者的要求进行工作, 这就是所谓的企业管理者的执行力。管理者的执行力如果不到位, 管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求, 导致的后果就会使下属以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。因此, 可以说企业管理者的执行力对于一个企业的快速发展起着十分重要的作用。

(二) 企业精细化管理

所谓"精细管理", 就是指企业按照“五精四细” (“五精”指的是精髓、精品、精华、精通以及精密;“四细”指的是细分市场及客户, 细分企业组织结构、细分企业战略与目标以及细分企业管理制度。) 的思路与方法, 对企业的管理进行精细化改造的工程。

二、企业管理者的执行力与实施精细化管理之间存在的关系分析

由上述对企业管理者的执行力以及企业精细化管理的概念的阐述及分析可以知道, 企业管理者的执行力与实施精细化管理存在着一定的联系, 具体体现在如下几点。

(一) 企业管理者的执行力是实施企业精细化管理的根本保证

企业的发展需要制定明确的科学的人力资源管理, 合理安排和分配人员的工作。在各部门中, 企业的中层管理者是企业发展的重要支撑部分, 他们关系着企业发展战略的制定, 攸关企业的发展命运, 通过调查研究, 我们可以发现, 企业管理者所具有的执行能力的强弱与否, 会直接决定着企业发展战略能否得以实现。通过很多案例, 我们看到很多企业虽然都制定了比较清晰的发展战略, 也制定了明确的发展规划, 但是能真正按照原本的发展计划去实行的企业并不是很多, 很多企业都偏离了最终的发展战略, 无法实现原本的发展目标。之所以会出现这种局面, 在很大程度上是由于一些企业管理者在管理方面的失误, 他们由于各方面的原因的制约, 在执行工作的时候无法按照企业的发展战略的要求, 或者是企业的管理在方法上欠缺。企业管理者是企业发展的中坚力量, 在企业发展中具有十分显著的重要作用, 企业管理者的执行力将会直接影响企业的长远发展, 所以说, 企业管理者的执行力是企业发展的核心环节, 企业必须要重视对企业管理者执行能力的培养, 打好企业的核心发展环节。

我们知道, 当期我国的各个企业均正处于“薄利”的时期, 为了能够在这个特殊的时期实现企业内部利润的最大化以及资源配置的最优化, 应该实施精细化管理。而精细化管理是需要在一定的约束力的条件下才能够进行的, 而这种约束力正是企业管理者的执行力。由上述关于企业管理者的执行力的重要作用的阐述可知, 企业若要想在一个较为稳定的环境下进行精细化管理, 那么就必须坚持以企业管理者的执行力为根本保证, 这样才能够使得精细化管理更加地顺利。

(二) 企业的精细化管理是企业管理者的执行力的根本前提

精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。从思想观念看, 精细化管理是学校运营管理的一种理念, 形成了学校管理的一种“精细”境界, 从而指明了学校管理的方向;从实践活动看, 它又是学校提高其运营管理水平的重要方法和途径, 表明了学校管理精细化的过程性、渐进性。在实施“精细化管理”的过程中, 最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识, 规范性的思路与方法是基本的、必不可少的条件、要求和手段。而且, “精细”的表现形式是“规范”, 创新的方法与技巧是在规范性基础上的具发展性的要求和

手段, “精细”是创新的方向和动力。“精细”的境界是将管理的规范性与创新性最好地结合起来了, 而任何一个发展或成功的学校其最基本的共性经验就是管理的规范性与创新性的结合。所以, 精细化管理具有把学校引向成功的功能和可能。

关注细节, 实施精细化管理, 才能提高执行力。因此, 企业的精细化管理是企业管理者执行力的根本前提。

三、结论

综上所述可知, 企业管理者的执行力与企业的精细化管理存在着一定的关系, 前者是后者的根本保证, 后者又是前者的根本前提。在“薄利”时代下, 我国的企业唯有正确处理好二者之间的关系, 才能够真正地使得企业的利润的最大化以及资源配置的最优化。

参考文献

[1]王强.浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理[J].科技传播, 2010;7

[2]谢芙蓉.关于施工企业加强精细化管理的思考[J].现代企业文化, 2008

[3]王向东.以精细化管理提高水电施工企业经营效益[J].中国水利, 2009;4

[4]郑亚文, 杨东伟, 刘建斌.施工企业实施"精细化管理"问题分析与对策[J].施工技术, 2007

增强企业文化的执行力 篇3

什么是执行力？执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力，是企业21世纪核心竞争力形成的关键。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。企业文化的执行力是一个系统的概念，它涉及到企业管理的各个层面。增强企业文化的执行力，方式有多种，结合中国南方航空股份有限公司（以下简称“南航”）企业文化建设的实际，笔者认为，可以从以下四个方面着手。

一、建设与公司发展战略相匹配的企业文化体系是增强企业文化执行力的前提

战略决定文化，有什么样的发展战略就要有相应的企业文化。战略改变了，企业文化就要有相应的调整，否则，过时的企业文化会成为企业发展的障碍。

南航作为中国民航企业文化建设的先行者，自20世纪90年代初成立开始就着手于企业文化的研究和打造。尤其是2002年以后，进入了大规模的企业文化建设时期。2002年，中国民航业战略重组，南航联合中国北方航空公司、新疆航空公司组建中国南方航空集团公司。基于新的内外环境，2002年，南航与罗兰·贝格咨询公司（德国）合作，制定了公司新的发展战略，其中包括文化战略，并以传播推广“南航心约”为开端，确定了一整套公司使命、核心价值观与公司原则。自此，南航企业文化建设开始进入一个整合与变革的新时期。2007年，随着南航战略转型的深入，对企业文化的建设也提出了新的要求。2007年9月，南航与凯洛格（北京）管理咨询公司共同组建了“南航企业文化理念创新项目组”，在“南航心约”的基础上对南航的企业文化理念体系进行新一轮的诊断、评估和提炼。项目组通过对各分（子）公司的走访调研，以及对7700份调查问卷的统计分析，于2009年推出了一套新的南航企业文化理念体系——CSAIR，这标志着南航企业文化建设进入了创新时期。在从2010年到2014年的企业文化推广阶段，南航也进入了突飞猛进的发展时期。

二、让员工认同企业文化是增强企业文化执行力的关键

员工认同企业文化需要一个过程，首先要了解企业文化，即“入脑”，进而看到企业文化的好处，从内心接受并自觉践行企业文化，即“入心” 。

入脑是一个潜移默化的过程。一方面，企业文化理念要便于记忆、便于传播推广。南航企业文化的五个核心价值观是顾客至上（Customer）、尊重人才（Staff）、追求卓越（Advantage）、持续创新（Innovation）、爱心回报（Return ），英文简称“CSAIR”， 比较简洁、容易记忆，CSAIR就是南航的名字。另一方面，加大宣讲力度，让每一个员工都知道公司的企业文化是什么。在南航CSAIR的推广阶段，南航将2010年确定为“企业文化核心理念推广年”，组建讲师团，公司领导、各级党委书记、团委书记、各单位讲师带头宣讲CSAIR核心理念，全公司宣讲的总场数达到了2117场，参加员工47378人，覆盖到了从总部到一线，从机关到基层，三级副职以上管理人员覆盖率超过90%，达到了预期目的，收到了明显成效。2010年9月，南航企业文化核心理念CSAIR获得“哈佛商业评论第四届管理行为”优秀奖。从2010年到2014年，南航又陆续推出对各个核心价值观的解读，“顾客至上”“尊重人才”，分别在各单位进行宣讲。

入心是宣讲的目的。仅仅了解而不认同企业文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。让员工认同企业文化，就要让员工感觉到企业文化对自己是有利的。让企业文化起到凝聚人气、汇集力量的作用，形成企业的合力。

三、将企业文化融入工作中是增强企业文化执行力的途径

企业文化是共同价值观或信念在行为上的反映，内容包括企业使命、核心价值观。而这些内容的落实，需要企业详细制定各项政策，并一一检查督促落实。比如，南航企业文化核心理念之一是“尊重人才”。围绕这一核心价值观，南航采取了很多措施，让每一位员工皆可成材。

在人才培训方面进行了各层次的培训：公司开展了基层班组长的培训、中层管理者的培训、高级管理层的培训；进行了内外部培训的结合：除了各种内部培训以外，公司还与清华大学等机构合作开办清华EMBA培训班、班组长清华培训班；为了培养符合国际化要求的人才，提高英语水平，公司与华尔街英语、狮王英语培训机构合作开办了中高层管理者和乘务英语培训班。另外，公司在传统培训的基础上，探索E-learning网络课程学习的新方式，让更多的员工得到学习和提升的机会。在个人成长通道上，实施技术职位改革，在机务、航务、信息、航医等系统陆续推广。公司通过职位改革，为不同职类的人员，建立了相应的职业发展通道，为员工实现自我价值创造了有利条件。同时，公司近几年在不断加大管理岗位公开竞聘的力度和干部考核系统的完善。目前加大二级副职（含）以下岗位的公开竞聘力度。建设干部考核系统，引入网络考核手段，对二级单位班子成员实行360度综合考评，三级正职（含）以下管理岗位实行2%淘汰等。

四、制度化管理是增强企业文化执行力的保障

制度本身就是企业文化的重要组成部分。企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，提高管理效率和管理执行力。美国著名管理学家、《基业长青》一书的作者柯林斯从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的10 位 CEO。这十大 CEO 的伟大之处就在于：他们建立了在自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制，专心致志地构建一种持久的制度，奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。

企业如果缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度是可怕的，它会导致管理流程混乱。因为在先进企业文化的推广过程中，制度将发挥规范行为和强化认知两大功能，且这两个功能相互影响，相互促进。也就是说在推行制度规范的过程中，新的企业文化也在随之推行，员工不管是被动还是主动，都在贯彻着新的企业文化；在制度推行的过程中，行为的过程和结果不断影响着员工对新的企业文化认识，从而达到最终“入脑入心”的作用。新的企业文化被员工接纳后，制度还起到了固化企业文化的作用。南航的企业文化的核心价值观里有一项是“爱心回报”，公司的各种规章里有保障爱心回报的相关制度，比如南航的“十分关爱基金”，旅客每购买一张票，南航就要拿出10分钱投入关爱基金。海尔的企业文化里有“日清日毕”，后来，这又成了海尔的一项制度。可见，文化内容与制度约定可以相互转化，一条制度约定反过来又物化和固化了一条文化内容。企业文化之间是有差异性的，也就是说，这些固化到制度上的文化也具有差异性，这些制度往往会变成企业的核心竞争力。

企业文化的精髓集中在企业日常管理的点点滴滴上。实践证明，作为企业管理者，不管是高层还是中层，或是一般员工，不管是制定公司的长远规划，还是处理日常琐碎事务，都应该从自己的实际工作出发，改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起，只有这样，才能使企业文化的执行变得具体而有力。

关系着执行力的企业文化 篇4

塑造卓越企业文化 提升企业文化执行力

中国企业文化建设的首要核心问题就是“执行力”缺失！

实施不应仅仅停留在理论上，而更应该通过有效的系统方法进行贯彻，当前企业管理者和企业文化工作者面临诸多“执行”问题：

如何真正将企业文化落到实处；如何解决文化与管理“两张皮” ；

如何寻找企业文化的核心；如何真正把握企业文化现状和建设方向；如何系统构建完整的企业文化体系……

我们的企业文化“执行”解决方案：

建设“五大执行平台”，解决企业文化执行“支离破碎”的问题。实施企业文化的系统化建设，将企业文化建设落在实处。这些方案已经在不同企业开始实施，取得明显的效果。

中国企业文化研究会——中国最早成立、拥有最多企业文化专家、理论水平全国最权威的企业文化专业研究机构，在近二十年企业文化研究成果和实践探索的基础上，结合多年为企业开展咨询服务的经验总结，隆重推出“中国企业文化实战系列课程”。

此次培训纳入全国继续教育登记备案，并核发中华人民共和国人事部监制的“继续教育证书”。详情请登录：中华企业文化网查询

一、参会对象

企业董事长、总经理、党委书记、宣传部长、人事部门负责人、主管企业文化建设工作的宣传、思想政治、党群、工会等相关部门负责人、工作人员等。

二、课程体系

第一部分：企业文化发展定位

明确企业文化建设的类型和发展方向，根据企业文化建设方向确定企业文化贯彻、执行方案：

u 执行层 VS 自我表现型企业文化---案例剖析

u 策略层 VS 关系创造型企业文化---案例剖析

u 管理层 VS 自我变革型企业文化---案例剖析

u 领导层 VS 战略导向型企业文化---案例剖析

第二部分：建设企业文化执行平台，解决执行问题，提升组织效能

依据创新的组织效能STAR模型： 检验组织执行存在的问题，并通过平台建设提升组织效能。

u 组织信任平台： 企业文化执行的核心平台，贯彻企业文化、提升组织效能的第一步；

u 应变能力平台： 提升企业应变能力，提高企业发现机会、规避风险的能力；u 高效沟通平台： 提高沟通效率，降低沟通成本，显著提高组织运作效果；u 快速行动平台： 建设快速行动模式，充分利用机会，实现组织目标及价值；u 人才及团队建设平台： 长期贯彻企业文化，实现组织能力的持续提高。第三部分：企业文化实战篇

u 咨询部首创AI模型梳理企业文化理念体系

u 特邀嘉宾谈自身企业的企业文化建设

u 参与企业的企业文化具体问题探讨

u 优秀企业参观交流（北京：同仁堂集团；青岛：海尔集团）

三、核心主讲专家

王永为：中国企业文化研究会咨询部资深讲师，高级咨询顾问，加拿大约克大学苏黎世商学院MBA。长期从事企业文化研究与咨询实践，多次进行企业文化培训的授课，为多家企业进行过企业文化内训，并亲自参与了若干企业的企业文化咨询设计工作。

企业文化企业执行力学习心得 篇5

不错，执行力的高低直接影响着企业的良性发展方向，它可以直接改善发展的速度

也可以直接提升改革的品质。最后从量变中得到质的提升。可是细想，执行力的根本在人，而企业的核心也是人。所以提高企业执行力的基础就是从人出发，如何提升企业执行力，打造企业“执行力”文化，就需要结合企业的人才构建模式展开探讨!

一、打造企业执行力文化，基层员工是基础。

基层员工是企业重要的组成部分，也是企业的发展的基础，而提升员工执行力的根本是管理。员工的能力所在何处?员工间是否可以团结互助完美协作?员工遇事是否会积极主动解决问题?这些问题是每一企业在建制企业文化中都必要考虑的因素。这些也是企业执行力文化是否能长久的基础，以及是否能够有效落实的基石。职责的清晰，流程的通畅，信息的准确，以客户为中心、以事实为基础、以效果为目标的工作方式方法的建立，都直接影响着企业各层面的执行力效果的展现。而基层员工的执行力表现就是对企业执行力文体是否完善的最好检验。因此，对基层员工执行力文化的强调与升华便是企业领导必要的考虑因素。因为从根本从细节就可以直接反应出企业中层管理的水平以及高层管理的素质。只有基础牢固了，许多小事就会消除在基层、消除在萌芽状态，繁杂琐碎的小事也会相应减少，企业也将会在未来的发展道路上越走越远，越走越好。

简言之，基层员工的”执行力“文化的提升是企业发展的基础，也是企业前行不断开拓的有力保障。加强企业基层员工的执行力功力就是为企业创造更高价值的重要途径。

二、打造企业执行力文化，中层是关键。

企业执行力的高低，关键在于中层。中层是企业的中流砥柱，是连接高层与基层的桥梁，在企业中起着重要的纽带和协调的作用。但企业中常常出现中层干部形式主义盛行。他在企业中只是担当“传话筒”的角色，而在做上传下达的动作中有甚者连任务的背景、目的、要求都没有讲授清楚，在这个过程中，自身执行力本身就打了八折。更不要说给部属指导工作，协助解决问题了。

换个角度去考虑，管理者在自身的执行力上已经打了折扣，那么对于部属的进一步执行其工作真正的质量又是否会满分?这样的氛围中，执行力又会如何?部属意愿不高，士气低落，缺乏积极主动，工作敷衍了事。试想，这样的执行力对于一个企业的发展带来又将会是什么样的效果?

反言之，如果中层领导在教导部属的过程中起到模范带头作用，发现问题，积极行动带大家一同出主意、想办法，积极调动大家或部门间的参与性，在这样和谐的良好工作环境中，企业的发展道路又会成那种繁荣之景?

因此，中层的执行力是企业发展的关键，它不仅关系着自身的命运，同时连接企业的中高基层，对上，他是领导的左膀右臂，良好的执行力使高层有更多的时间与更好的经历做更好的决策。对下，他是部属标榜楷模，钢铁般的执行力必定带出一支胜利之师。

三、打造企业执行力文化，高层是核心，是方向指导。

企业中高层是决策层，他给予企业战略性的指导，给予部属方向性的指导，就像航船中的舵手，是企业的重中之重，是企业的核心关键。同时它不仅是中层的领导，同时是整个企业的领导。其关键地位毋庸置疑，而其中，高层也同样为企业中的每一个人树立榜样。所有员工与部属都在做“看”的动作，他在看领导做的好，我在做，领导不做我也不当出头鸟。而此时领导的模范带头作用将起到事半功倍的效果。假设，如果高层办事不易主动承担，所带部属一定效仿相互推诿。如果高层每日只是端茶看报讲电话，部属也一定善于溜须拍马，不谋正事。问起因，大可高呼“领导喜欢我们这么做!”。

反言之，如果领导是个行事正派，雷厉风行之人，部属在落实执行力上也一定遇事速战速决，同时保证高质量。高层如果对项目科学管控，实时跟进，部属在执行中也是干劲十足勇往直前。必定遇事知裁剪，步步为赢。那么可以看出，基层看中层，中层看高层。高层只有明确自身的职责的特性，将其优点扩大化，缺点缩小化。可是这里，作为决策层的高层领导，为了提升执行力，凡事均过问，凡事都参与，那么高层就做了中层的事情，那么中层不就形同虚设，如果这样，企业真正需要决策的关于战略发展方向的事情就不再有精力处理，那么企业的决策一旦断层，后果不可估量。

那么作为高层该如何关注自己的执行力呢?从细节上，多给予部属关心。在工作中，多给于方向性的指导，懂得时机的把控与实时对项目的管控。在精神与物质上给予部属一定支持，不要吝啬自己的嘴巴多将表扬与鼓励的话挂在嘴上，并树立一个良好的榜样。这样就是在无形中强化提升了有形的执行力技巧。

可见，在打造高层执行力方面，高层往往就是那些小而不言的细节，就可以创造出无穷大的力量。

执行力不是一句口号，它不能通过熟记于心使企业的本质问题得到改善，执行力是一种艺术，通过领悟它的精髓，把一种抽象的概念具体化。通过具体的行动，通过相互间的感染，积极发现问题，积极改正问题，加以执行落实，才是企业发展的王道!

一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑;并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设;没有信仰，就不会产生执行力。

执行力诞生于企业信仰。执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。 “企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗?这些都溶入了员工的血液了吗?我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗?答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有(IBM无所不在)的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。IBM就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。”我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。只有这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。那么，企业文化产生于何处?显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。而最关键就是身体力行的复制。

上司就是企业文化?我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢?

盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于他们容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低下。铁杵磨成针也许是古人的看法，但是显然是违反成本的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。执行力也是一种文化。执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。

执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐?”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的;欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“诚实守信”，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗?收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。而不是其它。

一个企业，即使有宏伟博大的目标与构想，充实完美的操作方案，如果不能有效、真真切切的执行落实，最终也只能是纸上谈兵。企业的一切成效依靠执行来支撑。没有执行落实，再完善的制度也是一纸空文，再理想的目标也不会实现，再正确的政策也不会发挥其应有的作用。对于一个企业来说，战略目标固然重要，战略目标一旦确定，关键的问题是执行、执行、在执行。

曾经看到这样的故事:东北有一家国有企业，因经营不善破产，被日本财团收购，正当大家翘首以待日本人带来耳目一新的管理方法来时，出人意外的，日本人来了以后，但是却什么都没有变。人没变，制度没变，机器没变，只是要求一个条件----坚定不移的执行原来的制度。结果不到一年，该国企扭亏为盈了。日本人就是用了一个绝招:执行，无条件地执行。

执行是如此的重要，任何员工事业的的成功必然是执行的成功，

任何员工事业的的失败必然是执行的失败。

计划落空，目标达不成，战略失败，任务完不成，原因何在?不痛不痒拖拖拉拉的低下的执行力，导致执行的失败，在于缺乏强烈的执行意识。具体表现有以下几个方面:

首先工作态度不端正。在企业，有些员工普遍感觉工作是为领导作的，作多作少，作好作坏与自己毫无关系，总有一些员工对工作拖拖拉拉，做一天和尚撞一天钟，得过且过，敷衍应事，领导来了，假装埋头苦干，领导一走，谈笑风生，几年甚至十几年来老书照读，不求有功但求无过，习惯了不痛不痒、马马虎虎，心里私找理由:毕竟，企业对我来说，又有什么呢?是他们领导的事。一旦认真起来，又是呆头呆脑，不懂变通，应付完上级的整顿检查后，懒惰尾巴又伸出来，依然我行我素。这样的基层执行力肯定是低下的。

其次在企业中存在本位主义现象，没有互帮互助。

一个人如果没有立足全局的观念和心胸，就会犯本位主义的错误，就可能会不执行，继而常常会罗列出很多理由来。银行里的本位主义，就是把局部利益看得太重。往往会抱怨本部门的人、事、物给其他部门占用或调借时的紧缺，该办的事情难办或不用办了，说出这样话的同时，其也已经忘记他只是组织的一部分，缺乏全局观念。常会出现“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的尴尬局面，现在单位的分工越发精细，绝大部分工作是不可能单凭一个人的力量去完成的，需要多部门的协作、配合才能够完成的，但我们发现有的员工只管做好流程中属于自己的那一部门工作，至于怎样上下衔接，如何保持整体的连贯、协调、怎样才能让整体工作在规定的时间内完成，统统不加考虑。

第三在企业同样存在官僚主义现象，没有同心同德。

有些人面子很大，官气十足，比职位，比行龄，比文凭，比资历，“凭什么我就要这样做”，成了口头禅，甚至会发展成思维定性，动辄对号上坐，严重的官僚主义的现象，影响工作的执行落实。

更有甚者，单位里活跃着这样一些人，他们高谈阔论，或牢骚满腹，将自己的“职责范围”看成“势力范围”，他们关心行里的每件事及人，最擅长在他人，特别是在高层领导面前搬弄是非，散布谣言，往往对高层决策的执行大打折扣，不但自己的执行力欠缺，还影响了他人的执行力不能正常发挥。

团队中的成员没有互相欣赏、互相信任，而是互相瞧不起、互相拆台。有的员工在工作中抓住个人恩怨和私人利益不放，在许多决策和计划中，由于内容涉及大家的利益，信任会成为关键因素，由于团队出现了信任危机，就会出现没有人真正负责的情况，最终任务在各部门和个员工的扯皮中不了了之。

第四，对工作斤斤计较，没有奉献精神。

有些员工由于受到比较散漫的环境的影响，不明白组织有序化的意义，面对管理者的命令，经常会讨价还价，斤斤计较，甚至没大没小，没有服从一刀切的快速反应，那么执行的力度就大打折扣。常常会听到这样的话“工作那么多，还让不让人休息”，“文件明天再写吧，又不给加班费”。乍一听是员工发出的牢骚话，实际上可以听出这些员工缺乏敬业精神。其实没必要为额外的工作任务而斤斤计较，银行的收益不也是个人的收益吗?银行是有大有小的，有组织伦理的。管理者就是通过他人的做事，就是要把人拧在一起，由于不服从管理者的判断，不执行其命令，导致在整个结构上不会保持一致。

在现今这个竞争激烈的社会中，如果我们不能跑快一些，再快一点的话，势必会被无情的边缘化，直至淘汰。那么如何才能跑快一些，再快一点呢?那就是执行，只有执行可以帮助我们加速的利器，拥有

超越对手的实力。那么该如何强化执行力文化建设彻底改变执行不力的弊端呢?

第一、强化执行力，必须进一步建立、建全组织内部有效的执行机制。

一个确实可行的机制对组织的正常运作十分重要。我行在运作中均不同程度上存在着“重部署、轻落实”、”“重结果、轻管理”的倾向，尤其对过程管理、跟踪问效重视不够。常常是工作任务下达后，领导者万事大吉，不管下属如何实施，怎样落实，执行的进度和质量如何，本来应该是月中完成的工作，因为缺乏有效的跟踪机制，有的员工会在工作中消极怠工磨蹭到月底，甚至更迟的时间才能完成既定的任务。

在部署好完成本月本年度的工作目标之后，应该按照一日、月初、月中、月末的时间间隔，对员工的工作进度进行全程跟踪，领导要清楚的了解每个员工每月甚至每天完成工作的质量及数量，也可以按照年初、年中、年末的时间跨度来跟踪监督。对工作中出现的问题，和没有依据规定时间完成工作的情况，要及时找出症结所在，并尽快改进，保证工作进度能够按既定目标向前推进。

第二，强化执行力，必须打造执行型的企业，培养执行能力。

打造一个成功的执行型的企业，最重要是培养团队成员的执行能力，使更多员工从思想、行动上进行更多的投入。

首先团队必须学会服务。企业的工作是靠所有团队的成员共同完成的，作为团队的成员，首先想到的是自己对这个团队的责任，因此必须立足于服务，为团队创造出一个良好的环境，领导班子尽可能的把自己有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼儿压下去，从工作、生活上为团队成员服务工作，把台子搭好，让团队成员把戏唱好。

其次必须坚持原则性，大事讲原则，小事讲风格。团队建设不可能总是和风细雨的，总会遇到一些非常情况，既要做好服务，也要坚持原则，克服好人主义思想，对危害企业的人与事，要敢于斗争，处理起来当机立断，毫不手软，以斗争求团结，最终实现团队的奋斗目标。

企业的执行能力，不仅取决于领导与员工的执行力，还取决于所打造的执行氛围和环境，拥有良好的执行环境，才能充分发挥个人的执行力。

第三，强化执行力，需要提倡“以人为本”。

“以人为本”的团队管理理念有助于打造执行型团队，有利于单位凝聚力的提升。“以人为本”能使团队成员具有较强的归属感，愿意参加集体活动，并承当工作中的相关责任，维护企业利益和荣誉。“以人为本”是一种平等理念，它提倡尊重每一个团队成员，每一个人都是平等的，只是工作的性质不一样，行使的权力不一样，不代表谁比谁能干。“以人为本”能提升团队的凝聚力，还要求团队领导要身先士卒来促进团队建设，一个团队的执行是否有效，是否具有凝聚力，领导带头是关键，员工参与是基础，领导不仅是管理团队、制定策略者，应带头执行，起表率作用，只有以身作则才能将自己优秀的管理思想在整个银行中落实到位，说话有人听，做事有人关注，才会取得在团队中的威信，才能促使每一位员工将自己的工作有效执行，从而促使整个企业的执行能力有效的提高。

执行力和企业文化 篇6

执行力和企业文化

先讲一个小故事。一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。执行力诞生于企业信仰执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有（IBM无所不在）的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。IBM就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。”我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。只有这样的企业文化才能培育出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。企业文化产生于何处？显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。而最关键就是身体力行的复制。上司就是企业文化？我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢？盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于他们容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低下。铁杵磨成针也许是古人的看法，但是显然是违反成本的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。执行力也是一种文化执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“诚实守信”，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。而不是其它。

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执行文化:企业文化的深化与延伸 篇7

2006年, 河南中烟工业公司郑州卷烟厂与捷盟咨询合作, 构建了以“能力文化”命名、以“能力决定未来”为核心价值观的企业文化理念体系和员工行为规范。2008年, 郑州卷烟厂的能力文化建设经验被选入烟草行业企业文化丛书。为了进一步推进企业的发展, 郑州卷烟厂又决定将2009年确定为“执行年”, 并再次与捷盟咨询合作, 启动了“执行文化”项目, 笔者分别被聘任为该项目的总监和经理。本文结合项目实践, 对“执行文化”做初步探讨。

1基于企业文化的执行文化

执行文化是企业文化的组成部分, 它与质量文化、安全文化、营销文化、服务文化、品牌文化、廉洁文化、责任文化、和谐文化等亚文化一样, 是企业文化建设的细分。

执行文化课题, 是基于企业文化建设的基础上提出的。在企业文化理念体系得到员工的广泛认知和高度认可的前提下, 企业文化的进一步深入开展自然进入亚文化建设层面。部门文化、车间文化、班组文化在企业文化理念的指导下, 开展得丰富多彩, 然而效果如何, 已成为企业领导和广大员工共同关注的焦点。在这种情况下, 执行文化建设自然提上了议程。

郑州卷烟厂的执行文化建设, 就是在历经三年的“能力文化”建设基础上提出的新要求。郑州卷烟厂是河南中烟下属八个卷烟生产厂中较早自觉、系统地进行企业文化建设的工厂。通过几年的努力, 企业内逐步形成了良好的文化氛围。2009年启动执行文化建设, 任务很明确, 就是要把“能力文化”建设推向深入, 为争创“河南卷烟生产排头兵”, 并为下一步实现“行业标志性卷烟工厂”目标打下坚实的基础。

2指向执行力的执行文化

执行文化的本质是企业执行力, 执行文化建设的核心目的是提升企业执行力, 促进企业管理向更高水平迈进, 促进企业效益向更高水平发展。执行文化建设包括如下内容:

一是从企业实际出发, 提炼出企业员工普遍认同的执行理念。这一执行理念, 一方面统一企业对执行的认识, 另一方面, 还能丰富企业文化理念体系, 使原有的企业文化理念体系更加充实完善, 不断推进企业理念与时俱进。

二是以战略目标为导向, 从执行力的角度, 对企业战略再度审视。在坚持战略目标基本不动摇的情况下, 及时将战略总目标与内外部环境条件的变化相结合, 及时调整战略措施, 确保战略落实。

三是对现有制度和流程进行梳理, 使制度和流程更加有利于企业执行力的提升和企业效益的改善。对过时的制度及时废除, 对相互矛盾的制度进行清理, 对空缺的制度做必要的补充, 对于不增值的流程进行消减, 确保每个必要的环节, 责任到人。

四是以执行为标准, 对企业的组织、团队、个体的执行力现状进行评定, 进而为改善组织、团队、个体的执行力水平找到充分、科学的依据。对于不符合执行力要求的团队和个人, 进行必要的能力和素质培训, 使其尽快适应执行型企业的要求。

五是结合企业实际, 研究制定出适合该企业执行力的提升方案, 从而系统地、有针对性地提升企业的执行力。同样是追求高效执行, 每个企业的现实条件却各不相同。针对企业的实际, 制定出有针对性的执行力提升方案, 也是执行文化建设成功的关键一环。

在对郑州卷烟厂执行文化现状的调研中发现, 虽然大家普遍赞同执行力对企业发展的重要性, 但是对于什么是执行力, 执行力最关键的要素是什么, 如何才能做到高效执行, 却因层级不同、岗位不同、素质不同有着千差万别的认识。执行并不是让干什么就干什么、让怎么干就怎么干的绝对服从, 也不是脑力劳动与体力劳动的分水岭, 更不是管理者对一线工人的简单命令。围绕着执行力, 有人员的因素、有战略的因素、有制度和流程的因素。人员方面, 有执行能力、执行动力的因素。战略方面, 有目标制定是否科学的问题, 还有战略目标是否灵活的问题。制度流程方面, 有新老制度的更替问题, 流程设计与管理工具是否匹配的问题等等。因此, 企业执行问题是个较为复杂的体系, 必须借助执行文化建设系统解决。另一方面也表明执行文化建设的必要性。

3执行文化的突出特征

对于企业文化建设已经深化、延伸到执行文化层面的企业来说, 在企业管理上, 一般表现出以下特征:

一是企业发展战略清晰, 员工对战略目标的认同高度一致, 每个岗位都能清楚认识自己的岗位在企业战略目标实现过程中处于什么地位、起到什么作用, 共同为战略目标的实现尽岗位责任。

二是企业在人力资源方面采用先进的管理办法, 在用人方面较少存在不正之风, 公开选拔、公平竞争是企业用人的主要渠道。有执行力的人在合适的岗位上承担相应的任务, 这是执行力的关键, 也是执行文化能够占据企业主流文化的关键。

三是薪酬待遇与企业效益与个人绩效挂钩, 分配机制有利于激发员工活力。如果只提倡员工去执行, 执行结果没有体现在利益分配上, 那么, 执行就不会长久, 更不会养成执行文化。

四是在企业当中干事创业的氛围浓厚, 员工对工作充满热情和挑战。学习动力强, 执行效率高, 企业内部充满活力。

五是企业内部沟通顺畅, 较少官僚作风和本位主义。不管是正式的沟通还是非正式的沟通, 员工都能坦诚相待, 就事论事, 较少提防和猜忌。

六是团队意识和团队荣誉感强烈。这样的企业不再依靠个别英雄维持企业高效运转, 而是靠团队配合发挥高效率。

七是企业层级意识淡薄, 民主空气浓厚, 下级能够充分发挥自己的能力, 自主开展工作, 应付了事、形式主义的现象较少。

八是企业既重结果又不无视过程, 企业上下级之间和平级之间互相支持与帮助, 协作氛围良好, 上下级关系和平级之间的工作关系融洽。

九是企业制度健全并且有效, 企业管理严格规范, 并且能够及时对制度进行自主优化, 不死板遵守制度, 制度管理严格而不僵化。

十是企业业务流程完整, 流转顺畅, 并不断地主动优化, 遇到特殊情况可以灵活应对, 不以流程为借口拒绝执行或推拖执行。

十一是企业发展呈现良好的态势, 企业效益连年增长。效益良好是执行文化带来的必然结果, 这一结果反过来会强化企业的执行文化, 执行文化带来的成果必须全员共享, 否则执行文化将会受到员工的抵制和削弱。

十二是企业对外部环境变化足够敏感, 可以根据变化了的环境及时调整, 确保适应环境。

4郑烟执行文化建设的意义

为了进一步深化能力文化建设, 真正将塑造企业核心能力的思想贯彻到制度流程和行为层面, 郑烟决心以执行文化建设为抓手, 领先一步, 打造郑烟特色的执行文化, 将能力文化建设推向深入。郑烟执行文化建设给我们带来了一定的启发, 促使我们产生了以下的预判。

一是烟草行业亚文化建设即将蓬勃展开。从烟草行业的企业文化建设来看, 郑烟的执行文化建设无疑开创了烟草行业亚文化建设的先例, 也标志着烟草行业企业文化建设的第二轮探索的开始。据我们对烟草行业企业文化建设的跟踪研究表明, 执行文化将是卷烟生产厂深化企业文化建设的突破口。品牌文化将是省级工业公司深化亚文化建设的着力点。营销文化、服务文化则将是各级商业公司的亚文化建设重点。而责任文化是烟草行业亚文化建设的共同领域。

二是先进企业的企业文化建设迎来了执行期。透过郑烟的执行文化建设, 启发我们意识到, 全国的企业文化建设将迎来新的转折期。过去, 我国企业的企业文化建设遵从着特定的模式, 许多企业不约而同地开展了以企业标识系统设计、企业文化理念体系构建、员工行为规范制定、企业文化理念故事整理、企业文化实施方案编制等为主要内容的企业文化建设工作。随着企业的不断发展, 先进企业的企业文化建设又提出了新的需求, 这必然要求理论界、咨询界和企业界共同研究、探讨企业文化建设的更好渠道。郑烟的执行文化建设则是一个有益的尝试, 为广大先进企业的企业文化建设带来了有益的启迪。也表明先进企业的企业文化建设将从理念构建转入实战执行。

三是企业文化建设必须重视软硬件的配套改善。郑州卷烟厂目前与执行文化同步实施的还有两个项目, 一是人力资源方面的薪酬体系设计, 目标是推进郑州卷烟厂分配制度由身份管理向岗位管理转变, 最终目的是增强企业发展活力。二是生产控制方面的M ES系统, 目标是提高郑烟卷烟生产管理的流程化水平, 推进生产管理的精细化和高效率。三个项目有机配合, 共同保障郑州卷烟厂执行年各项任务目标的顺利实现, 并为最终实现国内烟草标准生产工厂的远景目标打下良好的基础。

关系着执行力的企业文化 篇8

关键词：电力企业；文化构建；执行力

随着电力事业体制的深化改革，作为电力企业管理者必须不断加强企业核心竞争力，全面建设企业文化，协调企业文化与执行力的关系，才能充分展示整个企业的执行力。因此，高效的企业文化建设，可有效提高员工的执行力，逐渐成为电力企业可持续发展的根本保障。

1.企业文化与执行力的关系

在企业文化建设中，企业员工必须遵循共同的行为规范、价值观念、职业道德、竞争意识等，在企业长期发展中逐渐形成具有特色的文化管理模式，主要以价值为核心，从而增强企业内部凝聚力，实现员工自我工作价值，全面提高企业竞争力的文化力量。企业文化的建设作为企业发展的不竭动力，企业员工执行力，是指树立企业可持续发展战略目标[1]，切实完成制定的工作目标，从而增强员工预定目标的能力，充分发挥员工的创造价值。员工执行力作为企业竞争的核心部分，成为将企业战略规划转为经济效益的关键性步骤。

科学的发展战略直接关系到企业发展的是否成功，企业文化高度的凝聚力，离不开战略的执行力。企业文化与员工执行力紧密相关，其利益不可分割。企业员工号执行力在很大程度上取决于企业文化，良好的企业文化可从根本上提高企业员工执行力的内在动力，企业文化的影响力越大，执行力将随之增强。而电力企业执行力充分反映企业文化，同时反作用于企业文化，员工执行能力越强，将可进一步促进企业文化的建设。部分知名企业内部形成了强烈的执行文化，高度强调承诺、服务、责任心等，充分表现了执行力文化，持续改进企业管理成效。

2.加强电力企业的文化建设，提升员工执行力

2.1 电力企业文化建设必须充分发挥领导的表率作用

电力企业领导采取的决策方案直接影响到企业的发展方向，作为企业领导必须坚持统筹兼顾的方法，在思想和行动上更好地发挥领导的组织带头作用。作为电力企业公会组织部门，必须紧密联系广大职工，不断拓展宣传渠道，有机结合企业文化教育活动与企业日常活动，明确管理和监督职责，不断增强员工的责任意识，发挥排头兵作用。

2.2电力企业文化建设有利于规范企业员工的行为

电力企业领导成员结合实际的发展情况，不断健全企业文化管理制度，促进企业文化的建设和发展，进行规范员工的行为，合法维护员工们的根本利益。电力企业文化建设，使企业员工在工作中做到有章可循。同时，加大对员工的教育与培养力度，全面提高员工的综合素质。企业文化建设以企业的经营理念为目的，必须做好合理的规划，定期开展文化交流活动。在不断的文化交流中，使员工们做到扬长避短，增强自身行为的规范性。

2.3 建设和谐的企业文化，充分调动员工们的工作积极性

建设和谐的企业文化必须具备良好的思想意识，树立正确的发展观。员工得以良好发展的基础在于企业的不断壮大发展，企业市场竞争力的增强。面临严峻的市场竞争考验，为了使得企业立足于长久的不败之地，必须充分引进各种科学技术，不断提高创新能力。科技的创造实质上要求进行人才的培养，企业的文化建设必须做到以人为本[2]。企业文化建设将先进的思想落实到行动上，协调处理各级人员、各部门之间的关系，促进企业的稳定发展。同时，正确处理劳务之间的关系，为职工提供良好的福利待遇，从而充分调动员工的工作积极性，实现电力企业经济效益与社会效益的最大化。

2.4 企业文化建设，强化员工素质教育

电力企业员工素质决定了员工执行力力度，在文化建设中进行创建学习型企业，可有效提升员工执行力。创建学习型组织，可有效营造浓厚的文化氛围。有机结合企业文化建设与学习型组织，可深入促进企业文化建设的发展，增强企业凝聚力，为企业发展提供多功能服务。通过构建学习型企业，对员工形成全方位的教育培训，向其灌输企业文化的核心价值观[3]，增强员工对企业文化的认同感，在工作中坚持忠诚、敬业、责任、服从的理念。同时，成立员工学习中心组，不到完善理论学习制度。通过“请进来、走出去”的工作方针，进行组织专题报告会、专家恳谈会，定期组织参观学习活动等，使员工可明确企业发展的战略目标，从而增强自身执业素养和执行力。在企业文化建设中，通过学习新知识、新技术，促使员工形成良好的业务操作能力，从而提高电力企业整体竞争力。

3.结束语

构建优秀的企业文化是一项长期实践的工作，必须所有员工的共同参与，严格遵循电力企业相关规章制度。增强企业管理的时效性，高效执行企业决策，才能促进企业文化的建设。综上所述，作为企业管理者必须掌握企业文化的适宜性和贯透性，掌握企业文化与执行力的关系，才能解决文化建设中出现的各种矛盾，适应企业的现代化发展，不断增强企业核心竞争，维持电力企业的可持续发展。

参考文献:

[1]张琳. 浅谈电力企业文化构建对企业执行力的影响[J]. 科技视界,2012,26(11):396-397.

[2]刘娟. 试析电力企业文化建设对员工执行力的影响[J]. 东方企业文化,2013,16(15):78-79.

关系着执行力的企业文化 篇9

摘 要：建构主义是一种新的理论，它强调以建构主体为中心，注重发挥建构主体的首创精神，重视建构中各主体之间的相互作用，倡导协作学习和交互式学习。企业文化具有不可复制的创造力和吸引力，是企业的核心竞争力。先进的文化建设理论不断涌现，但先进文化的执行力不强。本文试着以建构主义为指导，探索企业执行力文化建设的有效措施。企业要在计划、组织、实施、再调整阶段关注各级员工主体决策的多元性，保障决策任务相关信息的透明性和开放性，完善企业发展战略规划，建构共同愿景。

关键词：建构主义；企业执行力；文化建设

一、企业执行力文化的执行现状及原因分析

（一）企业执行力文化的现状

1.在实施准备过程中，企业系统中相应主体间布置任务时任务布置得不明确、不清晰，导致理解偏差的状况普遍存在。比如上级主管部门要求开一个会议，由于指示不清，导致最终的结果就变成形式性会议。

2.授权或布置任务时选错对象，要么受试主体不能胜任工作，要么受试主体抱怨任务无聊，或者受试主体工作负担太重。如果下达一个建设工程的任务给财务部门，虽然大家都知道这是天方夜谭，但在实际工作中经常遇到这样的问题，导致受试主体不得不学习本领域外的相关问题，事倍而功半。在执行过程中，实施主体对决定不加以跟进，在执行过程中缺乏监控，导致任务不能及时完整完成。受试主体要么由于本身能力有限而不能及时完成工作，要么由于懒散态度问题不能按时完成工作。

3.在实施反馈阶段，存在形式反馈主义，既然任务已经完成，或者实施事实已经酿成，没有办法改变，除非遭受重大挫折，一般的反馈都是皆大欢喜，听不到真正的声音。因此存在解决问题时就事论事，同一个问题长期存在。比如解决面对文山会海，实施主体和受试主体都明明知道存在问题，但在会后的反馈过程中，大家都闭口不谈存在的问题。

（二）企业执行力文化不佳的原因

1.缺乏责任心。在经济全球化的浪潮中，经济追求力不断上升，有少数员工缺乏责任心，存在着“浮”、“懒”、“散”、“粗”、“虚”等方面的问题，形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷，在非常时期仍旧按部就班；在关键时刻不能经受考验，面对高校改革与发展的大局，无所作为、消极不为甚至是胡乱作为。

2.缺乏全局观念和大局意识。不能自觉地贯彻实施主体的要求，而是随心所欲、各取所需，搞上有政策，下有对策，对自己有利的就执行，不利的就不执行。还有的爱找借口推卸责任。出了问题怪下属，怪环境、怪条件差，唯独不在自己身上找原因。还有的干部只顾眼前指标，不管长远发展，导致上级的指示精神在执行中失真走样甚至是背道而驰。

3.制度不完善。某些制度与实际脱节，又不能根据形势发展及时修订完善，在执行上缺乏可操作性；在制度建设上，存在着朝令夕改的现象，有些办法没有经过充分论证，缺乏针对性、可行性和科学性，相互矛盾，结果导致政策变换频繁，连续性不够，刚性不足；在制度执行过程中掺杂较多的人为因素，盲目性、随意性很强，制度形同虚设。

4.机制不健全。存在机构重叠、人浮于事的现象，导致多头管理、责任主体不明确、工作效率低下；对既定目标缺乏有效的监督和持续跟踪考核，执行不能始终如一；在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在以文件落实文件、就会议落实会议上，失之于软、失之于宽，致使工作力度越来越小。

二、建构主义视野下企业执行力文化提升的措施

（一）坚持建构执行主体的多元性

主体教育思想以马克思主义哲学、人学、心理学、社会学、人类学等学科为思想基础。它关注和研究作为认识和交往活动主体的人的主体性及其发展与教育。主体思想以哲学中的主体及主体性概念为自己的理论基础，但它也在实践中形成了自己的特点和内涵，由于主体性问题是企业工作者的核心问题，在执行决策的准备阶段，企业各级部门都是决策的平等主体，不同主体的思想代表自己的意见，见解无所谓优势、好坏，只是关乎是否适合的问题。在执行决策的过程中，无论是实施主体还是受试主体都是决策的执行者，两者只是分工不同，无所谓高下之分，保证高效工作的自主性和自由性。尊重各主体的自由发展，尊重各主体的差异性，注重各主体的个性发展，充分给予各主体的自由思想的权力和话语权力，从而在彼此建构中发扬自主性学习，独立之思想，自由之灵魂。只有自由地做、自由地表达，才能使建构主体获得真实的信息，从而建立准确的建构关系。在实施的反馈评估阶段，仍然要发挥各个主体的主动性，自觉寻找自身的成就与教训，并在各主体的互相建构中不断提升自己的实力。

（二）保证建构执行主体间信息的透明性和开放性

在唯一的永恒就是变化的信息化社会中，信息对称是保证执行力的关键环节。在经济社会中，信息优先占有在具有竞争优势，因此各建构主体有权知道所有事实的真相，知道所有决策的真正目的和意图。罗尔斯说过，公正是社会组织中最重要的道德，就如真理对思想系统的重要性一样，作为人类活动的最高美德，真理和公正都是不能妥协的。只有信息透明和公开，才能接受公众的监督，才能保证公平性，才能建构真正的执行主体，才能使缺乏责任心的人无机可乘，才能使人们关注大局，保证决策的顺利实施。

（三）完善企业发展战略规划，建构共同愿景

关系着执行力的企业文化 篇10

转型执行力

朱道平

目前，中国电信企业从传统基础电信运营商向现代综合信息服务提供商的战略转型已经到了执行落地阶段，XX年是“转型执行年”。[找文章到☆大☆秘☆书☆网()一站在手，写作无忧!]专家们一致认为执行的关键在于提升执行力。那么我们如何来有效提升执行力呢？我们清楚：执行力的三个核心要素是人员、战略和运营，而作为电信企业，统领这三个要素并能使其协调发展的重要环节即是应在企业内建立起坚强有力的执行文化。笔者认为：强有力的执行文化应该是企业和谐文化，只有积极打造企业和谐文化，才能有效提升企业转型执行力。

和谐文化是指一种以和谐为思想内核和价值取向，以倡导、研究、阐释、传播、实施、奉行和谐理念为主要内容的文化形态、文化现象和文化性状。它包括思想观念、价值体系、行为规范、文化产品、社会风尚、制度体制等多种存在方式。对于当前电信企业来说，迫切需要一个内外部相对稳定和高度和谐的企业环境，以切实有效提升企业转型执行力；保持企业快速协调健康发展，就更为需要积极打造企业 的和谐文化，用“和谐”的思想方法来思考问题、解决矛盾；用“和谐”的文化手段来实施战略，推进运营，并构建一个和谐的电信企业。基于此，我们应从积极推进企业的人本文化、快乐文化、创新文化、品牌文化和服务文化等五种文化入手，来具体打造企业的和谐文化。

一、崇尚和谐，体现和谐，致力推进企业的人本文化

和谐文化最核心的内容，就是崇尚和谐理念，体现和谐精神，大力倡导社会和谐和企业和谐的理想信念，坚持和实行互助、合作、团结、稳定、有序的社会准则。和谐企业最大的特征是人的和谐。胡锦涛总书记曾深刻指出：“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”员工是企业中最宝贵的财富，也是生产要素中最活跃的因素，如何启动员工的兴奋点，开发员工的创造性，发挥员工的积极作用是构建和谐企业的关键环节。制度管理强制人达到最低标准，文化管理引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理能使企业管理达到和谐境界。企业以人为本、传播人文思想，包含着爱岗敬业、恪尽职守、无私奉献、崇尚人性、实现自我等多方面的文化精髓，与企业的实际情况相结合，能够在企业内部形成良好的精神氛围，以维护员工利益为基础，以发展推动 和谐，以创新推动和谐，以公正求得和谐，以稳定保证和谐。因此，我们在推行文化管理方面，就要把“以人为本”的人本文化作为基本出发点，强化和谐理念，树立以崇尚和谐、追求和谐为取向的文化精神和价值理念，以和谐的思想认识问题，以和谐的态度对待问题，以和谐的方式处理问题。尽可能满足员工的物质和精神需求，树立企业与员工的共同愿景，把企业与员工凝结成为命运共同体；建立起顺畅且无障碍的沟通渠道，培养“心相通、情相融、力相合”的团队精神；开发多种员工价值分流渠道，帮助员工实现自我，努力把和谐基因孕育到员工潜能开发的各个积极因素中，以价值观驱动其产生强大持续的前进动力。

二、团结协作，展现爱心，合力倡导愉悦工作的快乐文化

如何才能有效地推进企业转型，让员工理解转型、参与转型、提升转型执行力呢？只有在继承传统“家”文化的基础上，以围绕“提高管理能力”为中心，创造一种“企业与员工和谐发展”的文化氛围，才能有效降低员工的压力，消除当前企业与员工的某些对立情绪。在此基础上，通过企业文化建设的不断推进，强化员工对企业的认同感和归属感，并将为企业努力工作看做是愉悦舒畅之事，最终促使员工自觉地投入到企业的转型实践中来。在企业和谐文化建设的实践中，我们要有这样的思路：首先，描绘共同的愿景目标。只有描绘出一个企业与员工共同的愿景目标，让员工感到美好的企业前景，才能提升企业文化对员工的感召力。其次，导入企业的危机感。企业的危机是转型的重要契机，危机的存在是员工行为改变的有效催化剂。面对环境变化，企业的适时转型是必然的、无法逃避的，员工只有为适应转型而改变自己的行为才能与企业未来的发展合拍同步。再次，培育利益共享的价值理念。设计一个强调企业与员工利益共享的价值理念体系，强化员工的企业意识。转型必然意味着承担风险和利益的调整，企业要通过构建与员工的利益共同体，使员工安心，并乐于为企业成功转型而奉献。企业要营造一个同舟共济，尊重历史，尊重员工，领导与员工同心同力、共享荣辱的企业文化氛围，激发员工的归属感和参与意识。西方著名学者马斯洛说：“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。”同样，电信员工的最大快乐也应是自我理想和自我价值的实现。倡导快乐文化，我们就应心情舒畅，展现爱心，引导、鼓励、激发、帮助员工正确认识自己的价值；为适应电信企业的成功转型，我们就必须拥有一种“寓学于乐”、“寓工作于乐”的气氛，让所有的企业员工都能从学习、提高中得到成就感，并享受工作；并在发挥自己创造性的同时，尊重别人的创造活动和创造成果，为此营造一种尊重劳动、尊重人才、尊重创造、团结协作、宽松融洽的良好氛围。这样，电信企业的发展就会有无穷活力。

三、点燃激情、积极进取，大力追求企业持续发展的创新文化

执行是一套系统化的流程，也是管理创新的基础。有效执行和执行创新能帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。企业的发展战略必须同企业的创新文化相匹配，很难想象一个追求保守、平稳文化的企业将会把一个极具成长发展型的企业战略执行得令人满意。因此，电信企业战略转型必将引起企业文化的变革和创新。追求企业创新文化应注重激情管理。我们应充分运用激情管理点燃员工们学习和自我实现的激情，创建企业共同愿景并成功实现企业的转型。按照马斯洛的需要理论，人类从低到高有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。激情管理就是对员工自我实现需要阶段的管理。自我实现的需要是指人们希望完成与自己能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发挥，成为理想中的人物。是什么样的角色就应该干什么样的事，并学有所成，马斯洛把这种需要叫做自我实现。当前，员工要使自身的潜在能力得到充分的发挥，个人学习并由此整合打造学习型组织将显得尤其重要！如果我们能让全体员工都明白这一点，这就是激情管理所要追求的境界。我们要帮助员工认清企业的使命、愿景和核心价值。帮助员工找出他们的价值观与所在企业价值观之间的联系。也许有些员工热衷竞争，有些员工认同服务客户的重要性，有些员工则重视相关技术能力的提升。企业领导和各级管理者的责任是：了解每位员工的价值观，使员工扮演的角色和企业的目的相关联，并通过自身岗位的需要不断充实提高自己，以适应岗位，且通过卓有成效地工作，完成企业目标，满足自我实现的需要。为此，企业领导和管理者的作用就应在于用自身高亢的激情让员工持有激情，这样，不仅体现了企业对员工个人的尊重，还让员工很容易地感受到企业的人文气息。用相互的关心、促进来保持激情，不但可使企业决策层具有激情，整个企业里各个团队持有激情，甚至企业外部的人都会被激情所感染。若有如此“激情”之下的学习与提升，成功实现企业转型就一定能水到渠成了。就目前中国电信企业来说，激情管理理应作为一种新颖的企业创新文化，有效融入到企业的各个层面和各项工作中去。我们应提供一个鼓励员工创新，继而对其工作产生责任、充分授权，把学习、工作当成自身理想事业般去经营的企业文化环境，让其主宰学习、工作而非让学习、工作主宰自身；要运用非官僚化而更具情感化的管理方式，让全体员工与管理阶层都能在相互信任、互相合作及支持下的和谐环境中学习、工作，产生备受肯定的业绩，感受自觉学习、满意工作的快感。我们应让全体员工明白：一个以绝佳品质及最高服务水准为依归的企业；团队中的每个成员都是一样的重要，都应共同为 一个卓越的目标提高自己并全力以赴。我们应重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的学习和工作产生热情及使命感，相信自己通过学习和努力而共创企业价值。

四、优化流程、强化管理，全力锻造客户青睐的品牌文化

业务流程化和管理标准化是有效提升转型执行力的重要手段。通过业务流程优化，剔除其繁琐、相互矛盾的部分，建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程，使其协调化，可以减小并排解单位执行力的阻力；通过管理标准化可以将单位人力资源、工作战略、业务发展三个流程有机整合在一起，提高创新和应变能力，提升整体执行力。企业的业务流程重组、再造和优化，并不单纯是一种技术的体现，而应是管理技术与企业文化的结合。在以流程为中心的企业里，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。企业若要实现成功转型，就必须以优化业务流程为基本点，强化管理，以全力锻造客户青睐的品牌文化。业务流程要面向客户——包括组织外部的和组织内部的客户。流程跨越职能部门、分支机构或下属单位的，既有边界，又无边界，流程再造和优化应将以职能为核心的传统企业模式改造成以流程为核心的新型服务链模式。这样，边界就应 以便利服务客户来界定。以业务流程为中心，企业内按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将客户的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。同时，我们应致力推进并强化企业运营管理，根据对客户消费群体按类别分层次的市场化细分，有针对性地与客户建立有效的信息互动交流平台，以搜集最新的动态和客户信息，与他们合作挑选出最有价值的有用信息，改进产品和服务。在与企业内外部客户的互动中，要特别注意沟通效率，而沟通效率的提高取决于对相关信息作出反应的及时性和连续性。电信企业作为信息技术密集型行业，现在信息沟通的手段很多，我们可以通过网络站点向目标客户传输和获取最新最有价值的信息；我们可以通过电话网、服务热线和各类信息平台接收和发送目标客户有用且动态的信息。我们要充分运用好大客户部、商业客户部和公众客户部等营销渠道网络与之相对应客户直接服务的职能和便利，不断强化其与客户沟通交互的效能，增加“走访”、“回访”的频次，实现与客户“双向沟通”而传递我们的品牌文化。

“品牌”代表了企业形象，是企业的生命。品牌文化不仅表现在产品或服务上，更体现在企业执行力上。创“品牌”，除了创“品牌员工”、“品牌团队”，更要创“品牌产品”，才能打造一流的企业执行力。现在大多数消费者购物已不仅仅是为了满足单纯意义上的物质需要，他们开始把兴趣点投向一些公认口碑较好的品牌上，这些产品的感召力和市场凝聚力在整个购买过程中已得以印证。我们电信运营企业就应以业务流程优化、提高产品质量为出发点，全力锻造客户青睐的品牌文化。品牌文化的理念包括产品设计、包装风格、广告宣传、CI识别、公共关系、产品服务和质量保证等等。推进品牌文化，我们就得从致力提高产品质量出发，看目标产品其所容纳的文化含量有多少，其美誉度、美感度、情感度能否获得消费者的青睐和信任。我们要通过产品的高质量，使这一理念让全体员工认知，让广大客户认知，让合作伙伴认知，只有这三者都认同了，并相应“行动”了，才能逐渐并累积形成目标产品的品牌文化，以此提升企业的核心竞争力和转型执行力。

五、完善机制、讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化

完善的机制是有效执行的保障。执行机制是通过企业的制度、规范的构建、执行而应遵循的准则和方法。在执行文化的企业氛围里，我们必须构建利于电信企业执行的机制，从而保证执行的正确方向。目前，我国四大电信运营企业均已上市，资本市场对企业执行机制的要求更为突出，主要表 现在两大方面：一是全面预算管理。通过对资金流、业务流、信息流、人力资源流的有效管理，把资源投向价值链中增值最大的链条，从而实现对战略的有效执行。以全面预算管理协调企业整个价值链之间相互关系为中心，通过规划、预算、报告、预测这些管理智能而实现“价值规划”管理，是增加价值的有效途径。二是激励机制。员工的执行力直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发员工的动力，增强企业活力是提升电信企业执行力的根本之需。因此，要激发员工的动力，就必须结合目前资本市场对企业绩效和薪酬管理的要求，研究完善绩效管理和薪酬管理机制，加强有效执行，激励高价值人才。

完善执行机制要体现企业价值链的增值效果，其最为重要的应是讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化。“用户至上、用心服务”是中国电信集团提出的服务理念，它通过近年来的实践，已逐步形成了一种颇具行业特色的企业文化因子，得到了中国电信广大员工的认同；同时，也获得了广大客户的好评。我们的“服务文化”就应将“用心服务”作为我们的服务宗旨，始终不渝地贯彻执行。那么“用心服务”的核心是什么呢？恰恰就是“诚信”二字。作为企业的领导者、管理者，要讲求诚信；作为企业的营销人员，也要讲求诚信。在市场运作中，营销人员无论是对客户服务，还是对企业本身，都非常需要诚信。服务贵在“诚信”，“诚信” 可以使我们发现客户，了解并把握客户的所思所想和所求；可以使我们热情周到地接待客户，为客户排忧解难，使客户感到方便舒适和满意。“诚信”就是一种至高境界并实实在在的“服务文化”，我们做到了，我们做好了，电信市场就会欢迎我们，客户就会乐意使用我们的电信业务，就会觉得我们亲切坦诚，就会成为我们的忠实客户，与我们结成牢不可破的产销价值链。前一阶段，江苏兴化电信大客户服务中心人员带着专业技术人员分别走访了该市金融、教育等系统的大客户，主动征询他们对兴化电信的意见，并无偿为他们检查、维护设备，免费提供业务培训和技术指导，使这些客户心里暖洋洋的。兴化电信做到了“诚信”服务，同时也赢得了广大客户的青睐，该市行政服务中心、楚水实验学校、文正实验学校、戴南高级中学和工商银行等大客户单位，近期都大规模地用上了兴化电信的固话和宽带业务。可以看出，坚持“诚信”服务的宗旨，积极推进“服务文化”，就能赢得电信市场，彰显执行文化的魅力。

总之，全面打造企业和谐文化，要靠中国电信业全体员工的共同努力和积极推动。而只有企业全面形成并积极推行以上各类和谐文化，企业转型执行力才能得到有效提升，也才能确保企业转型落地和转型战略目标的成功实现。