现场改善解决方案

现场改善解决方案（共10篇）

现场改善解决方案 篇1

制造中心生产现场改善报告

尊敬的胡董事长、涂总：

你们好！

本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。

现状分析

1、生产方面：

1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？

2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。3》现场无7S 管控。

4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。

5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难

6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。

7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。

8》生产线没有物料员，物料管控失控。

9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。

2、品质方面

1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材）

2》没有品质过程控制相关规定。3》出货检验没有标准性。

4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。

3、生管（PMC）方面

1》新产品导入（PPMP试产）没有产前会议的召开。2》产品没有标准工时对计划的安排有一定的难度，不确定性 3》欠料特别严重。

4》公司没有体系运作的模式。

针对以上相关问题本人提出以下相关改善方案 一：培训教育方面

1、组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知识及技能进行培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训计划大纲及试卷来对管理能力的评估。

2、组织作业员基本知识与专业技能及企业文化的培训。以提高其技能达到我司之要求并作成培训计划大纲、及试卷来对其技能的评估。二：组织架构方面

1、生产部组织架构图的制定与完善。

2、生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。

3、部门程系文件的制定、评审与执行。三：现场管控方面

1、目标管理

1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC下达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下一个目标借鉴目标管理的目的。

1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理零部件工装夹具生产铺料是否齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。

1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。

1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工。

2、问题的把握与改善

2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作问题、组织问题还是目标问题、当前问题还是将来问题、内部问题还是对外问题、表象问题还是本质问题，利用现场分析改善手法5M1E（人、机、料、法、测、环），将问题逐一分解、深入分析，解决问题步骤:问题的明确化-----问题现状的把握-----目标设定-----界定问题发生原因-----原因分析、证据调查-----针对原因的对策-----对策的可行性分析-----对策的实施-----效果的掌握-----标准化。针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉图+头脑风暴法+鱼骨图，对车间存在的各类质量问题进行分析，找出主要原因并拟定改善计划。

2.2配合工程标准资料（SOP、技术资料、流程图、工位分布图）依据标准作业，在相关关资料没有完善的情况下，组织部门管理统筹相关资料并作成文档形成文件以便后续可查及参考。

2.3组织管理对员工进行多能化作业培训，一人会多个岗位的作业内容，落实自检互检、降低作业不良、确保产品零缺点。优秀员工评比活动落实，做到评比的公正性，制定优秀员工评选管理制度，提高员工对工作的积极性。

2.4生产管理看板（生产线）制定，看板管理也是生产当中最有效的一个管理，看板相关内容：生产机型、订单批次、数量、计划每小时产能、每小时实标产能、差异、完成数、不良数、不良率、异常状况、拉长、PE、IE、IPQC、物料员等内容，当你走到生产线看一下看板时你就一目了然。

2.5晨会制度有效性，会议不宜过长，要简短精要，晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所，有利于团队精神建设，能产生良好的精神面貌，提高干部自身水平，提高工作布置效率，养成遵守规定的习惯。

3、现场管理的实施方法

3.1重视所有的管理项目，决定重点的管理项目，原则是不给下个工程或客户添异常，设定目标值，计划达成率、直通率、不良率、QC提检合格率、客户投诉率。

3.2运用P-D-C-A管理循法，把未达标之项目有计划性的改善。P计划:达成生产，D实施：实行计划—作业设定，C检查：检查目标与实绩差，A行动:采取对策或者改善。

3.3管理方针：

3.3.1生产部工作口号:不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品。

3.3.2品质管理方针：质量第一、高效准时、客户满意、不断提高。

3.3.3生产管理方针：创新技术，改进生产工艺:科学管理，强化运作和谐:挖掘潜力，充分调动积极性:追求卓越，全面提升生产效率。3.3.4管理的要求：

3.3.4.1：已落实岗位置责任制为基础，实行全员责任包干制。

3.3.4.2:任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。

3.3.4.3：决定了的事情就是对的，如有凝问，事后再说。

3.3.4.4：必须奖罚分明，且要及时，到位。3.3.4.5：必须建立全方位信任和信誉。

3.3.5：自主管理：以给自已做事的心态工作。自负其责，在符合标准的情况下自已拿主意。不推卸责任，以自我为跟本，完成工作任务。

3.3.6：三检法：自检，互检和专检，其作用是针对三个不。（不接收不良、不制造不良、不送出不良）要实行双检靠的是自主管理，灌输双检的重要性，不定时的现场抽查，有问题出现时强调双检关联双方的责任。

3.3.7：修理作业：修理作业是针对不良品的纠正措施，要通过修理进行举一反三，题出返馈意见，防止再发生，埋头苦干并不是一件好事，修理员是生产管理者、优其是拉长的摇蓝，也是拉长的培养对象。

3.3.8：现场作业必须按标准作业指导书作业，配合IE优化生产制程，消除制程中的七大浪费（等待的浪费、作业不良的浪费、加工所存在的浪费、搬运的浪费、加工过多的浪费、在库的浪费、工序不当浪费），改善治工具的有效性、提升生产效率，标准化作业。

4、七S现场管理法: 为什么要推行7S，7S可以塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所，现场改善等方面发挥了巨大作用。

4.1：制定7S培训计划表。

4.2：制定7S检查日程表。

以上只是计划执行对策的一部份，后续针对现状继续拟定计划完善。

报告人：胡钱明

现场改善解决方案 篇2

一、持续改善的基础理念

1. 持续改善, 需要高层重视与参与。

首先, “改善”不仅是底层员工的事, 同样需要高层参加。事实上, “改善”是由高层发起的。在改善中, 企业领导有两个基本功能:保持和改善。保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动, 其中也包含培训和纪律, 这个保持的功能, 要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程来做工作;而完善则是对现有标准的改进和提高。企业领导支持并参与到实施改善的过程中, 是改善活动取得成功的组织保证。

2. 强调以过程为主的思考方式。

在持续改善理念中, 认为只有通过对过程的改善才能得到更好的结果, 如果原计划的结果没有实现, 那么肯定是某个过程出了问题, 这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。

3. 遵照PDCA循环。为了保证改善的导入能够

成功, 首先要引入PDCA循环。即:计划 (Plan) , 就是为了达到改善的目标而制订行动计划。因为改善是动态的不断完善的过程, 所以目标也应不断进行更新。做 (do) , 就是按计划执行工作。检查 (check) , 就是检验工作是否按计划执行, 并朝预定的方向发展。调整 (adapt) , 就是通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生, 并为下一步的改善制订目标。

4. 质量优先。

质量、成本、交货期这三个目标中, 质量应永远享有优先权。即使向客户提供的价格和交货条件再诱人, 但产品质量有缺陷, 你也不会在竞争激烈的市场上站稳脚跟。

5. 以数据说话。

改善就是解决问题的过程, 如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它, 人们首先要收集和分析相关数据, 才能真正了解这个问题。任何没有数据分析而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的, 对有关问题现有状况及其数据的收集、检查和分析是找出解决问题办法和进一步完善的基础。

6. 视下一道工序为客户。

每件工作都是由一系列的过程组成的, 而每个过程都有它的供应商以及客户。“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在:内部客户 (企业内) 和外部客户 (市场上) 。大部分的企业员工只与内部客户有关系, 这种事实也要求员工, 绝不能将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。如果每个员工都遵守这个规则, 那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。

二、持续改善的导入

按照日本企业的成功经验, 如果一个企业要想运用改善战略来取得成功的话, 则必须导入以下系统: (1) 全面质量管理。全面质量管理是由全面质量控制演变而来的, 人们不应仅仅把TQC看作是控制质量的活动, 它还可以通过不断改善各个方面的工作, 而被作为企业提升竞争力和赢利潜能的发展战略。 (2) 全员生产维护。全员生产维护着重于改善设备的效率, 目标就是通过全员的努力, 建立以预防为主的设备管理及维护体制, 以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。它需要与生产有关的全体员工包括生产人员和维修人员的参与。 (3) 准时生产体制。准时制源自日本丰田汽车公司, 它的目的是通过消除企业内部每项不能增值的活动而创造一种能够随市场需求变化而灵活应对的一种扁平化的生产体制。 (4) 企业战略规划。在改善的导入期应进行周密的准备以及控制。企业的最高领导层必须首先规划出一个长期的发展战略, 然后再将其细化为中期和年度目标。 (5) 合理化建议。它可以通过员工的积极参与来提高其职业道德。日本企业界看重合理化建议的原因是它能够提高员工参与改善的兴趣, 他们鼓励员工尽可能多地提出合理化建议, 尽管有时有些建议看起来几乎没有作用。企业领导也不期望每个建议会给企业带来巨大的利益, 重要的是由此培养出积极参与改善并有自律性的员工。西方企业界对合理化建议的看法则主要着重于它们所能带来的经济利益。 (6) 小组活动。一般是指在企业内部为实现一定的目标而由某种具体的工作联系起来的非正式的组织。其中最著名的形式是质量圈 (小组) 。

三、持续改善的手段

标准化、5S以及消除浪费这三种活动是企业建立起高效、成功和扁平化的工作现场结构的基础。因为操作它们并不需要复杂的工艺和特别宽的知识面, 所以易于理解和导入。但是, 如何使员工树立起自律性并不断推向前进却是其困难所在。

1. 标准化。

为了达到企业的质量、成本和交货期目标, 企业必须合理利用一切可用资源, 对人员、信息、设备和原材料的使用, 每天都需做出计划, 利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率, 如果在计划的执行中出现问题或偏差, 企业领导就应及时找出问题的真正原因, 并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现。标准是改善的固定组成部分, 它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。

2. 开展5S活动。5S代表了5个日语词, 目的是

让现场整洁、有序, 对任何一个加工型的企业来说, 如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司, 那么5S作为基础是必须实施的, 对每个岗位和个人都必须单独确定5S规则, 制订有关5S标准并使之遵守。整顿, 即把不必要的东西清除出现场;整理, 即把留下的东西归类;清洁, 即对设备及周围环境进行彻底清洁;检查, 即运用上述三项原则并注重自身行为;素养, 即自觉性。

3. 消除浪费。

在日语中, “浪费”另有一层含义, 工作是由一系列的过程或步骤组成的, 从原材料或信息开始, 到产成品或服务结束, 在每个过程中都应增值, 然后进入下一过程, 在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值, 要么没有, 浪费就是指每个没有使产品增值的活动或过程。

4. 遵循持续改善的五条“黄金”法则。

如果发生问题, 首先去现场;检查发生问题的对象;立刻采取暂时性的措施;查找问题产生的真正原因;使应对措施标准化, 以避免类似问题再次发生。

四、持续改善的原则和程序

持续改善的原则是: (1) 丢掉对工艺原有的僵化的看法; (2) 考虑怎样可以做事情, 而不是找出不做的理由; (3) 不找借口, 对现有方法质疑; (4) 不要追求完美, 马上付诸实施; (5) 立即纠正错误; (6) 不要对改善活动花钱; (7) 排除障碍, 寻找解决方法; (8) 问上五次“为什么?”, 并寻找真正的原因; (9) 集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意; (10) 改善的可能性是无穷无尽的。

持续改善活动程序包括: (1) 选择工作任务。首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些任务通常是根据企业的发展目标确定的, 但有时企业的现状也会影响这种选择。 (2) 弄清当前的情况。在项目开始前要弄清项目当前情况的本质, 并予以分析。这需要人们去现场了解情况, 运用改善的五个“黄金”原则, 或收集数据。 (3) 应对收集到的数据进行深入分析。以便能弄清事情的真正背景及原因。 (4) 在分析的基础上研究对策。 (5) 导入、执行对策。 (6) 观察并记录采用对策后的影响。 (7) 修改或重新制订标准, 以避免类似问题的再次发生。 (8) 检查整个过程, 据以引入下一步的行动。将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极交流, 并建立起高效的记录文档资料。

现场管理改善 篇3

运用

从根本上讲，泰豪科技的现场管理改革，体现了科学管理的基本思想。在泰罗时代，科学的确定工作标准是通过秒表获得的。当时泰罗强调将工人当作没有区别的、只会干活的类似于机械的个体，这在今天是行不通的。但是在今天，科学地确定劳动定额在现场管理中是十分必要的。泰豪确定工艺流程、作业标准、劳动定额，是通过打擂台赛的方式。比如让10个工人同时组装电机，再分解他们的动作与时间，科学的确定工艺流程与劳动定额。

泰罗还指出，伴随着改革的一定要有相应的激励制度，才能够保证改革的顺利进行。泰罗在进行了工时与动作研究之后，没有强硬地推行这一政策，而是采取了新式的计件工资与之相配合，保证新的作业方式的继续开展。泰豪科技推行5S现场管理的时候，他们同样注意了制定相应的激励措施，对那些提出了合理化改进建议的员工和在培养新员工上做出突出成绩的员工进行奖励，而且注意了激励的时效性，对做出成绩的员工及时奖励。也有一些民营企业也注意制定管理条例，但是不配合激励措施与评价体系，将导致管理制度规定慢慢浮于形式，现场管理的改善不了了之。

随着时代的发展，科学管理的一些方法与手段不具有可操作性，但是科学管理的原理对于指导我国氏营企业，提高现场管理水平仍然具有很强的现实意义。

推行

泰豪科技的高层领导认识到，现场管理不是用那些时髦的名词来指导企业的现场管理，或满足于企业通过的一个又一个质量认证，而是将注意力放在车间，放在生产终端。以推行5S管理为突破口，整顿现场作业工序，优化工艺流程，运用看板管理与目视管理，完善激励机制等等一系列的科学管理方法深化企业现场管理。一方面，结合生产提高现场管理水平，可以提高生产率，降低成本；另一方面，与改善现场管理相结合把“承担、价值、实现”等泰豪企业文化根植到员工心中。

《现场改善》读书笔记 篇4

1.成长时代：成本+利润=销售价格

成熟低成长时代：销售价格—成本=利润

2.速度化的一年，所有业务都要加速办理。包括：

LT：缩短准备时间；

CO：削减成本；

AC:快速的行动；

CS：迅速的客户应对；

QT：提升品质。

3.改善的时候，最重要的两点：根据企业的目的，对改善工作进行定位；要在企业中集思广益。

4.改善是企业达成目标和支持企业永久发展的手段，是集合企业全体成员智慧的企业经营的一种思维方式。

5.改善的目的：企业盈利能力的提高；产品竞争力的维持与提高。

6.提案制度的规律：如果注重数量的话，质量就会下降；如果注重质量的话，那么大家就会对提案敬而远之。

7.改善三部曲：改善是从定量地对现象进行观察开始的；找到差距（本来应该有的、理想状态、世界第一、业界最高水平、标准、优秀者）；将其变成视觉性表达（文字、数字、图画、图标等形式，通俗易懂）。

8.整理（1S）：将生产现场的物品，清晰地分为马上会使用到的物品和不会马上使用的物品，并且将不会马上使用到的、不需要的物

品进行处理。

9.要重视时间而非价值，清理并非把不需要的东西扔掉，而是远离现场，可利用粘贴红标签来进行整理活动。

10.整顿（2S）：将需要的物品，放在对自己或后续工序来说易于使用的位置，于是管理就变得一目了然了。

11.放置场所的标示：品目标示、位置/编号标示、后续工序标示、数量标示、管理负责人标示。

12.物品摆放遵循的动作经济四原则：缩短距离：要把物品摆放得近一些；同时使用双手：两只手同时进行产生附加价值的工作方法；减少动作次数；轻松愉快地工作。

13.丰田公司前总经理大野耐一提出的七种浪费：生产过剩的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；加工本身的浪费；库存的浪费；动作的浪费；次品的浪费。

14.生产过剩的浪费：定位成七种浪费中最恶劣的浪费。原因是，如果允许了这种浪费，那么剩下的六种浪费就会同时发生。相反，如果发生了这种浪费，并开始改善的话，以前隐匿的看不见的其他六种浪费都会显示出来。

15.生产过剩的浪费分为两种：过多的生产过剩：很多人认为，手上空着，继续生产更能产生利润，但是，生产是好的，如果卖不出去，就那么剩着，这部分就会完成变成损失了，另外，就算是迟早都能卖出去的产品，到卖出去那天之前，还要搬到仓库里，进行保管和管理，这样一来，就会产生更多本来完全不必要的工作；

过快的生产过剩：可能有人会想，反正也是要生产的，早点做完没什么关系，但是因为是在发货之前的时间里，生产出来的产品不可能就放在原地，需要暂时搬运到其他地方去，所以就会产生诸如此类的各种多余的工作，生产应该按照规定的时间进行。

16.等待的浪费：就是手上空闲，没有事情做的状态，我认为这是其中浪费中性质最好的一种，但是让等待的浪费显示出来是很苦难的。

17.等待浪费也分为两种：第一是周期发生的等待，这种等待经常会出现在传送带作业中，比如循环时间是60秒，而工作时间只有50秒，那么就有10秒钟的等待。第二种是监视浪费：在机械进行组装生产时，需要用到手的工作非常少，实际上，只有当设备出现问题的时候才需要动手，而其他时间就是对设备进行监视。这里就需要为设备增添主动报警功能，当出现故障时会通过声音、灯光来提醒人员进行修理，其他时候人员一直在做一些能够产生附加价值的工作。

18.搬运的浪费，无论搬运多少次，既不会提升品质，也不会降低成本，更不会产生任何附加价值，只不过改变了物品的位置而已。工厂中的距离是自己造成的，是可以把浪费消除的。

19.搬运浪费分为两种：大的搬运浪费：说的是诸如把大量的零件放在托盘上，用叉车搬运这类的搬运。小的搬运浪费：说的是诸如组装作业中每次伸手取零件这类的搬运。

20.加工本身的浪费可以分为两类：第一类，就是作业本身很必要也

很苦难，但是客户却完全没有给予很好的评价。比如，去毛边。另一种存在于工作方法和工序组合中，作业的编排或者机器设备的布局，全部都是这种浪费的对象。

21.库存浪费大致分为两个内涵：一是因为库存是一种金钱转化为货物的状态，所以为了在短时间内产生利润，有必要提高周转的速度；二是，一旦有库存的话，在生产上必定就会出现松懈，于是浪费变得比较隐蔽，改善的速度会减慢。

22.动作浪费，指动作中不产生附加价值的部分，无论是人的动作还是机器设备的动作，没有意义的动作都应该全部去除。动作经济四原则就是改善很好的切入口。

23.关于品质，我们分为两部分来考虑：诞生的品质，产品在设计阶段是否良好；成长的品质，比如通过避免失误、作业训练等，能够产出何种程度的优良产品。

24.许多公司在改善过程发现需要设备，就匆忙地购入设备，从来没有想过自己也可以制造设备，没有考虑设备的内制化。在内制化过程中要考虑设备是通用的还是专用的。

25.供应链管理之一：必须从消费者一侧进行拉动。从供应链的左侧向右侧推是不会动的，必须从右侧拉动。

26.供应链管理之二：库存过多，就难以拉动。链条的每一环之间，重叠的部分很大，所以无论怎么拉，也不过是抻平了重叠的部分，难以做到让所有的环节都动起来，这部分重叠的就是库存。

27.供应链管理之三：批量过大，就难以拉动。链条上的环很大，导

致自身锅中，所以拉不动，二链条上环的大小，就是批量。

28.供应链管理之四：一旦有瓶颈，就会断裂。实际上众多的环节中只要有一环是薄弱的，就是瓶颈。

29.依据转换时间上的差异，可将转换分为内部工序转换和外部工序转换。内部工序转换是停止生产进行的工序转换；外部工序转换是不停止生产而进行的工序转换。

30.工序改善，第一步就是将尽可能多的工序转换作业按外部转换来进行；举例子，火车站买票，大多数人都会在排队时确认一下到自己去的地方的票价，并且准备好需要的零钱，等着轮到自己购买；也有一些人不提前准备好，等轮到自己的时候在慌慌张张查自己所乘的车次，然后问价，再掏钱，一致常招来周围人的侧目。

31.工序改善，第二步是内部工序转换的改善，可以运用一下三个关键词来进行改善：手动脚不动，要提前把所有需要的东西准备好，一旦开始之后，就绝不再去取物品；看到螺丝钉立刻改善，无论是安装螺钉还是拆卸螺钉，请按照一定的形式进行改善，比如，使用夹钳来代替螺钉，或者确认强度的基础上，减少使用不必要的螺钉，以减少螺钉的使用数量，如果做不到上述内容的话，可以统一螺钉的种类，一消除拾取工具时所需的调整，也可以用颜色加以区分，是工人能马上拿到所需的螺钉，总之，一定要进行改善；不要两方去合，要一方贴住一方对齐，是的他们的位置能够轻易地固定下来。

32.管理者是被委以经营辅助者作用的人，这个作用大概分为三种：

业务目标的达成，人才的培养，为此而进行的环境建设。

33.管理者的工作重点：为实现目标而制定计划，研究不利因素，事先排除、解决；将上一级的目标与实现方法分解为自己组织的目标和现实方法，让下属真正理解并能想象出该如何行动；决定对分解后的目标应如何分工，让部下制定实现目标的计划；分析现有的经营资源，补足有所欠缺的资源，另一方面也需要拥有清理不必要资源的勇气；定期监督目标计划的进展，进行相应的指导、建议和激励。

《现场改善》读后感 篇5

古人有云，纸上得来终觉，浅绝知此事要躬行。我们在现场能够发现浪费的前提是，要知道什么才是浪费。常言道，由俭入奢易，由奢入俭难。对于浪费，我们可能很多人都已经司空见惯，觉得事情本身就是这样子，不是这样子反而有点不正常。

书本上将浪费细分为七类：

1、生产过剩的浪费。

2、库存的浪费。

3、不合格品的浪费。

4、动作的浪费。

5、加工的浪费。

6、等待的浪费。

7、搬运的浪费。我们现在有了浪费的标准，那该如何去消除浪费?个人的愚见是，像我们对设备点检那样去消除浪费，按照七大浪费分析生产现场的浪费，制定《现场浪费点检表》，定期对现场进行浪费点检，汇总分析各项浪费的占比，并制定可行有效的改善措施。没有创造附加价值的行为就是浪费，当我们将浪费消除，那么我们生产的整体附加价值就会提高，也就是说，我们在同样的产品质量前提下，可以投入更少的材料、时间、人力等。

低成本管理办法——现场改善 篇6

所谓低成本管理方法，不是仅限于探讨如何降低成本的，而是一种费用较低的管理方法，现场改善即是一种。现场改善管理起源于日本，已被公认是一种主要的管理观念。

“改善”，意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。“改善”与创新不同，创新是一触即发式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。它还是一种低风险方式。因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而无需耗费大成本。

一〃现场改善要遵循PDCA循环／SDCA循环；在“改善过程”中，首先要建立计划──执行──核查──处置，即PDCA循环，以此作为改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。“计划”是指建立改善的目标。“执行”是指依计划推行。“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程序的实施及标准化。以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。PDCA不断地在循环。一旦达到改善的目标，改善后的现状便随即成为下一个改善的目标。PDCA的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动PDCA循环。任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来，此一稳定的过程称之为：标准化──执行──查核处置，即SDCA循环。

在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题:是否因为没有标准而发生的?是否因为没有遵守标准而发生的?或者因为标准不适当而发生的?唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA循环。二.主要的改善活动

1〃及时生产方式:及时生产方式的目的是要消除各种没有附加价值的动作和程序，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。要实现理想的及时生产方式，必须持续不断地实施一系列的改善活动，以消除现场中没有附加价值的工作。及时生产方式能够急速地大幅度降低成本，缩短交货周期，增强公司的获利能力。

2〃全员生产保全:全员生产保全着重于设备质量的改进。它通过总体的预防保养制度来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。

3〃设定目标:管理部门应设定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有的改善活动，向既定目标迈进，最高管理部门要有一个达到目标的计划，往下传达至下一管理层，直至达到现场为止。而现场围绕目标展开一系列的工作。

4〃提案建议制度：它的功能着重在激励员工的参与来提高士气，激发员工对现场改善的兴趣，提出自己的建议。无论他们的建议有多小，管理者都应给予鼓励并有选择的付诸实施。管理阶层不期望能从每一个建议中获得很大的经济利益。着重培养，开发具有改善意识及自律化的员工，日积月累到很大的经济效益。5〃小集团活动:所谓小集团活动是指，在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。小集团活动不仅局限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力等方面的课题。三〃现场改善

1〃现场与管理：在现场里，生产顾客满意的产品才能使公司生存和兴隆。常规组织的各个阶层──高级管理阶层、中级管理阶层、工程师职员及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善的活动场所，也是所有信息的来源。因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切接触现场的实情。换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应是源自现场的特定需求。一旦管理阶层不尊重，不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示，要求和其它支援服务给现场造成错误。

2.现场管理的金科玉律

大多数的管理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生产现场。仅通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议，来接触、了解现场的实情。与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理的第一步骤。因此有5项现场管理的金科玉律:(1)当问题(异常)发生时，要先去现场。(2)检查现物(有关的物件)。(3)当场采取暂行处置措施。(4)发掘真正原因并将之排除。

(5)标准化──以防止同样错误再发生。3.维护厂房良好环境的5S：

5S是代表5个日文字词，它是厂房现场维持的构成要项。

(1)整理(seini)将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。(2)整顿(seiton)将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。(3)清扫(seiso)保持机器及工作环境的干净。

(4)清洁(seikesu)延伸干净的概念至更彻底，并且持续执行上述3个步骤。(5)教养(shitsuke)以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。厂房良好环境的维持，表示员工士气高昂及纪律严谨。任何公司都可以在短期内达成一个高水准有纪律的公司。然而要长久维护下去，可就是一件极富挑战性的工作了。而且，5S一旦消失不见，就会显现出一个杂乱无章的现场。4.检查现物 一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问着“为什么”而确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。改善是从问题认定开始，一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。管理人员的工作之一，应当是经常保持注视行动的现场。而且依据现场和现场的原则来认定问题。而不是在会议室里聚集在一起讨论问题。

5〃找出真正的原因: 应用现场现物原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地呆在问题的场所，观察现物，而且下定决心找问题的真正原因。许多与现场有关的问题，都可以即时地当场解决。其余的问题诸如:技术上的困难或新科技系统的导入，才需要长久的准备计划。

发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。举例来说，假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问:“为何你将铁屑洒在地面上?” 他答:“因为地面有点滑，不安全。” 你问:“为什么会滑，不安全?” 他答:“因为那儿有油渍。” 你问:“为什么会有油渍?” 他答:“因为机器在滴油。”

你问:“为什么会滴油?”

他答:“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问:“为什么会泄漏?”

他答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”

经常地利用问为什么，就可以确认出问题的原因以及采取对策克服之。

现场改善解决方案 篇7

尖山磷矿挂红山采场在剥离生产 (露天矿山在开采矿石之前, 必须要先把矿石上面和周围的覆盖岩层剥离掉, 然后才能把矿石开采出来, 剥离岩石需要进行爆破。) 过程中, 常产生大块和根底, 且有时爆破振动较大, 主要原因在于爆破参数不合理、起爆方式有缺陷、现场管理不到位。为了改善矿山的爆破效果, 提高经济效益, 有必要对矿山爆破参数进行优化、改进起爆方式、加强现场管理。

1 矿山概况

尖山磷矿位于昆明市西山区海口工业园区内, 北距昆明32公里, 南至晋宁20公里, 西至安宁30公里。

尖山磷矿挂红山采场的围岩主要为黑色半风化粉砂岩, 剥离生产采用深孔台阶爆破方式, 设计台阶高度10m, 钻孔设备为阿特拉斯准145钻机, 垂直钻孔, 采用矩形布孔方式, 排间逐孔延时起爆。爆破主要使用1#岩石乳化炸药。

通过对采场爆破效果进行调查统计分析, 发现尖山磷矿挂红山采场的爆破还存在如下一些问题:

①前排临空面凹凸不平, 钻机钻孔时没有进行相应调整, 使得炮孔前排抵抗线大小不一, 抵抗线过大的部位易产生大块[1]。

②钻孔作业时对未认真执行爆破设计, 造成一些区域孔距和排距过大, 孔网参数不均匀, 爆破后大块增多。

③起爆方式不合理。一次爆破排数过多, 有时在没有台阶自由面的情况下实施爆破, 爆破过程中岩块的碰撞作用减弱, 容易产生大块和根底, 且爆破振动较大。

2 改善爆破效果的措施

针对尖山磷矿挂红山采场爆破存在的问题, 进行现场试验, 优化爆破参数和起爆网路, 以达到改善爆破效果的目的。

2.1 孔网参数的优化

根据相关研究, 采用等腰三角形布孔, 且使炮孔密集系数m=1.1时, 炮孔在不同方向上的抵抗线最为均匀, 对增大炮孔的矿岩爆破量和改善爆破破碎质量最为有利。据此重新优化设计爆破参数如下:

①底盘抵抗线:

设计底盘抵抗线Wd= (25~40) D=3.625~5.8m, 取5m。

式中:D———钻孔直径, 0.145m。

②超深h1:

根据经验公式h1= (0.1~0.35) Wd=0.5~1.75m, 取0.5m。

③钻孔长度L:

L=H+h1=10+0.5=10.5m

④孔距a:

按经验公式:a=m Wd=1.1Wd=1.1×5=5.5m。

式中:m———炮孔密集系数, 1.0~1.25, 取1.1。

⑤排距b:

按经验公式:b= (0.6~1) Wd=3~5m, 实际取5m。

⑥炸药单耗q:

根据岩石情况和现场经验, 取q=0.26kg/m3。

⑦单孔装药量Q:

Q=q V=0.26×225=71.5kg, 实际取72kg。

⑧装药长度L1:

L1=Q/q1=72/11=6.5m

式中:q1———线装药密度, 11kg/m。

⑨堵塞长度L2:

L2=L-L1=10.5-6.5=4m

按经验公式L2叟 (0.7~0.8) Wd叟3.5~4m, 故设计的堵塞长度符合要求。

优化后的孔网参数见表1。

2.2 延期时间和起爆网路的优化

逐孔起爆延期时间的选择, 据前苏联哈努卡耶夫研究提供的数据:一般中硬岩石, 先起爆药包为后响药包形成新临空面所需要时间为25~70ms。

尖山磷矿现采用35/500ms网络导爆管雷管实现排间逐孔毫秒延时起爆, 起爆网路见图1。对矿山多次生产爆破现场监测到的爆破振动数据进行分析, 主振频率为6-12Hz的振动波占了60%以上。而一般建 (构) 筑物的自振频率为2-10Hz, 低频爆破振动易引起建 (构) 筑物的共振而更易造成建筑物的破坏[2]。

根据现有可以得到的雷管, 考虑采用孔间35ms、排间65ms、孔内500ms的网络导爆管雷管组合, 采用斜线逐孔起爆网路, 见图2。炮孔爆破方向朝向台阶的侧向, 这一起爆顺序的优点是爆堆宽度较小, 最小抵抗线小, 炮孔之间实际距离增大, 炮孔密集系数随着增大, 有利于改善爆破破碎块度[3]。

2.3 加强管理

①爆破技术人员必须每天到现场检查穿孔情况, 发现不合格孔及时纠正。当前排孔的底盘抵抗线发生变化时, 技术人员必须根据实际情况调整穿孔位置[4]。

②爆破技术人员应规划好爆破现场, 分区检查炮孔的深度、孔距和排距, 统计炮孔的个数, 并登记造册保存。检查验收时, 如炮孔的实情况与爆破设计的参数不符合, 应报告爆破设计人, 根据实际情况进行设计修改。

③爆破技术人员应对爆后的爆破效果进行记录、总结和分析, 统计大块和根底个数, 以便对下一炮的爆破参数作相应的调整。

3 现场试验及效果分析

在试验前的排间逐孔起爆区域看得到几乎每个孔都有隆起一个小包, 但相对大都是独立的, 孔与孔之间的应力迭加不够, 贯通不够;采取改善措施后的斜线逐孔起爆区域总体隆起较好, 可以看得到大片大片的隆起区域, 说明孔与孔之间的应力迭加较好, 增强了破碎效果, 块度更小更均匀, 大块率降低了50%, 根底减少了80%。由于增大了孔网参数, 钻孔工作量减少了20%, 炸药单耗降低了10%, 试验前后的效果指标对比见表2。

对试验前后的爆破振动也进行了测试, 试验后和试验前的正常生产爆破相比振动基本上没有增大, 证明在控制爆破振动影响的前提下, 采用优化后孔网参数的斜线逐孔起爆比试验前的排间逐孔起爆效果要好。

4 结论

尖山磷矿挂红山采场通过优化爆破参数和起爆方式、加强现场作业管理, 减少了钻孔工作量, 降低了炸药单耗, 斜线逐孔起爆孔间应力迭加较好, 增强了破碎效果, 块度更小更均匀, 根底很少出现, 更加便于采装运输, 爆破效果得到了明显改善, 取得了良好的经济和社会效益。

参考文献

[1]张戈平.浅谈降低深孔梯段爆破大块率的措施[J].工程爆破, 2009, 15 (2) :48-51.

[2]徐荷芳.逐孔爆破技术在某露天石灰石矿的试验[J].采矿技术, 2014, 14 (4) :1-3.

[3]齐金铎.降低露天矿根底率的技术措施[J].冶金矿山与冶金设备, 1995 (3) :9-11.

第1课：如何改善现场招聘效果 篇8

近年来，很多企业和HR都有这样的切身体会，即每次参加现场招聘会，总是乘兴而去，败兴而回，现场招聘的效果并不理想。为什么？是选择不当，还是准备不足，又是或现场细节没做好？等等，如何来改善我们的现场招聘效果？一起来讨论交流一下吧。请问：

1、你们公司一般会参加哪些现场招聘会？效果如何？

2、就如何改善和提升现场招聘效果，结合企业实际，请谈谈你们的成功经验和好的做法。

现场招聘会是感知判断比较全面的一种招聘形式，通过应聘人的言行举止，可以首先粗略判断是否符合岗位要求，再次可以观察出员工的求职态度，所以作为面对面看人选人的方式，招聘会是一种不容错过的快捷方式。

一、你们公司一般会参加哪些现场招聘会？效果如何？

第一种：当地西部人力招聘会，主要集中在普工和一般技术工人如钳工、车工、叉车工的招聘上；

第二种：智联招聘的大型人才招聘现场会，主要搜寻专业技能型人才和一般管理型人才，如检验室测量人员、物流管理人员及体系管理人员等，还有就是生产车间主任及生产调度、统计等职位；

第三种：当地就业局组织的社区招聘活动，一般都是免费的，提前报好名，到时就业局会提供海报及桌位，只是条件比较艰苦，一般在社区的广场上进行，因为是露天，所以冬天招聘会比较恼火，不过对搜索一线员工或辅助工如包装工还是比较有效的。

二、就如何改善和提升现场招聘效果，结合企业实际，请谈谈你们的成功经验和好的做法。

目前现场招聘会做的较好的地方是：

1、宣传功课做足：提前会准备好宣传手册，在应聘人员较多的情况下，可以用图示简要介绍工作环境，比较直观；另外建议把公司地址及联系电话做成小纸条，分发给意向面试人员，这样便于面试及时到位，方便别人也方便自己嘛；

2、现场动员登记：现场招聘企业多，难免会撞车，这家招车工，那家也在招，所以一定要根据岗位紧缺性及时动员登记，如果淡然处之，那可能电话也是

爱留不留，后期面试的机会也没有了。所以该出口时就出口，及时宣传动员，只为合适的人；

3、及时安排面试：登记了电话两天后不联系，可能员工已经到别的厂报道了，所以及时面试和沟通，先一步留住所需的人，一般上午招聘会，提前一天和各用人部门联系好，在招聘会上就定下面试时间了；避免二次电话员工联系不上造成面试缺席。

不足的地方是：

1、准备不足：经常一个人在现场，一群人围着七嘴八舌问待遇问地址问工作，直回答的喉咙冒烟，宣传资料若是在手，问题至少可以减半了；

2、选择不当：曾经一次登记过20多人，面试来了10多个，最后留下2、3个，其中混迹于中的托儿和墙头草是大部分，所以要擦亮慧眼，不要在没有可能的人身上浪费精力；

3、细节没做好：有人留下了10位数的手机号码，让我如何打的通？所以麻烦确认下手机号；还有人喜欢草书，没仔细看，等准备喊名字时怎样也叫不出口；通知面试时间太集中，一群人热聊各家招聘，比较待遇，面试后一拨人马上跋涉到另一家探看去了，一定要分散面试，提高面试质量和效果；最后就是面试后说考虑下，过几天不联系，你可能就再没进展了，需要的人一定要主动和跟进，谁让我们是给企业储备软实力的人呢~

如何来改善现场招聘效果，具体步骤如下：

1、加强计划性管理：在原有基础上准备打印公司地图及附近交通路线，改善每次应聘人员找地方难、不熟悉地理位置又说不清的情况；在原有计划招聘人数适当增加储备人数，防止施工期内员工自离造成岗位空缺；

2、加强针对性筛选：有一些为了“工作”而经常露脸的托儿，四处打游击，常年在招聘市场徘徊，这种人除了占用时间，浪费资源，所以在应聘时把关，不为数量而数量，提高应聘的质量水平；

生产成本控制与现场改善心得体会 篇9

通过这次培训使我对成本控制有了更深刻的理解。成本是与产品密切相关的，而产品包括质和量，质也就是合格率，量直接关系到固定成本，量的提升使均摊到每个产品上的固定成本降低。只有降低成本才能产生出更多的价值，价值也就是有效的生产劳动，所以应尽量剔除或降低生产中无效劳动，彻底清除生产的十大损失：动作的损失、搬运的损失、寻找的损失、等待的损失、平衡的损失、换产的损失、速度的损失、品质的损失、库存的损失、跑冒滴漏的损失。只要这样才能提高生产效率，在有限的时间里，做出更多的有效劳动，而清除这些损失的根本在于做好5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养。我们现在做的5S只是表面上的，而且有的只是三分钟热度，没有真正体会到5S带来的帮助，5S最重要的就是清洁，也就是保持，将整理、整顿、清扫工作彻底做好。

通过培训还有深刻的一点就是生产标准化的提高。生产车间是不需要技术的，只需要技能。标准化的提高可以使生产的有效劳动提高，降低废品率。

韩暄

现场改善解决方案 篇10

经常有人问我说：“罗老师，什么叫现场管理？我怎么感觉不到它的必要性？” 的确，现场管理的范围是在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。他所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。

简单地说：管理=维持+改善的活动过程。

即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。

那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持>0，每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式：

当维持>改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。

当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。

当改善>维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。

什么叫维持？

维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。

站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个管理者首先要虚心接受别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己的财产。

维持什么？

维持不等于什么事务都值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和手段的价值，是完善它还是废除它？不要盲目地维持和盲目地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的，都有不同的背景和可参考性，而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法的可实施性。

如何维持？

当我们筛选出一定维持下去的制度和方法的时候，我们可以对他们采取以下几种方法：

1、实施日常监查活动

对现有的工作标准及方法，应定期或不定期进行监查活动。这时应对这些方式方法进行分类，哪些是属于每月普查的内容，哪些是属于重点的需要每日进行的，哪些又属于发生时进行监查的内容，需要进行方法的大盘点。一般监查工作分定期和不定期两种，定期的频率多以月为单位进行，内容多为平常较容易出现的问题，或每个月（12月/年）不同的内容进行循环检查。不定期监查的频率则根据问题的发生频率或重要程度，由主管人即时发出指令进行监查，内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时，水平展开调查的监查管理活动。

2、异常管理及变化管理

异常管理是一种号召全员关注我们生产活动的一种手段，当发生与平常或正常不同情况时，规定一种途径进行管理的手法。异常管理能有效地防止问题发生，达到防患于未然的目的，从而使工厂减少损失，是属于日常维持工作中较高的管理手段。

变化管理是指当4M1E预定发生变化或者突然发生时，规定相应的对应措施的管理方法。变化管理能防止因4M1E发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生，是属于日常维持工作中防患于未然的最高管理手段。

……

如何进行异常管理及变化管理，有其的系统性和根据不同的企业特点不同而不同的方式方法，请继续关注后续介绍。

3、教育宣传及考核

现场常用的教育模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。

座讲是指传统的教授方式，将相关人员集中在一起进行培训。

辅导是指一对一或一（人/团队）进行方法实践的一个教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多采用此种方法。

纠偏则指的是当员工出现与规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式，在现场管理中，纠偏的方式方法非常的重要，是现场管理中最有效的一种教育方法，也是最容易被企业忽视的一种培养人才的一种手法。特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应即时教育和纠正。很多时候，管理者在现场看到某些员工行为不符合规范，就是不去纠正他，久而久之被员工形成这规定和标准只是形式上的东西，我不按它做也没有问题的麻痹思想，最终导致标准化的失败。

自习就是将一些简单的方法，通过发放资料的形式让员工自行学习的一种方法，这种方法一般适用于参考性、宣传性的内容，或者是通过座讲中讲授重点，然后发行参考资料给予巩固的内容。对于已经标准化的东西一定要及时宣传和教育，以免重复发生问题而导致管理者的信心丧失。

……

如何建立有效的动态教育体系，请继续关注后续介绍。

维持常用的工具：

SDCA（标准化—）实施—〉检查、监督—〉处置/反省/改善）

将良好的工作方法及顺序，进行标准化是对改善者最好的赞扬。也是积累企业知识财产的一个方法，以使企业健康发展。应标准的内容包括工作流程，信息流程及改善方法等各种值得流传的东西。但是要注意标准化的意思并不是所有的东西都成为教条化的条款，有些东西是值得参考，但不应僵化员工的行为。

PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）

4M1E（人员、机器、设备、设施、材料、半成品、成品、工艺流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作环境、人文环境）

QC7工具

SPC 什么叫改善？

经常有听到这样的声音：“这是他（我）应该做的事情，怎么是改善呢？”“你说他把现在的位置从东边挪动到西边，是改善吗？”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原来用了铅笔，现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题。是改善吗？”

其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视，对不符合现定要求的任何东西进行合理的改进，这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程，而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。就以上述事例，我们首先要肯定其是进行改善活动，但根据不同成果应给予不同的激励，作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。

如何改善？

有一客户现场是脏乱差的杰出作品，但是一听外面ERP宣传得热闹，便认为自己要上ERP了，就与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套简单的物流系统，自己不懂如何改善。有些老总说昨天我听了6sigema，觉得很不错，决定让他给我们企业做这个项目，结果做了3个月后，宣告流产。还有一家企业因为没有良好的规范现场，盲目引进精益生产，也只能做了简单的5S规划部分，就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原因。

作为企业，我们现状怎么了？我们的需求是什么？我们能力条件怎么样？这些都应进行评估后再做相应的改善或改革，而不应盲目引进项目，最终只能导致浪费了大量的资金和人力物力，结果还让自己受到挫折，使员工失去信心。

当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如：我们现场脏乱差严重，是因为我们的员工根本不知道5S的概念及重要性，那么我们应该引进这方面的指导或培训。而不应该去引进ERP，因为我们的员工没有规范性行为，也肯定没有改善意识和方法，如何在这个时间引进ERP系统，因为不知道如何要求开发商，而开发商对我们企业的管理流程不熟悉，就只能给予简单的通用的ERP模块，并且在选择什么样的咨询公司可能也很难判断优劣。如果说现场管理退步，是因为人员激励不够，组织内部沟通不畅通，则应引进人力资源专家进行现场诊断。等等不同的原因，需要不同的对应方案，千万不要病急乱投医。

通用改善的7大步骤：如图所示，分现状把握、寻找问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。首先将现状情况了解分析，对现状的不足进行排列，将最严峻的较为严峻的问题找出来。然后分析问题发生的根源，采取有效的可实施的对策方案，并有步骤地有时间控制地实施，在实施过程中可能发生一些问题，这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向。在当前改善完毕后应做总结，将好的和应继续改进的方面整理一下，紧接着进行下一轮的改善工作。

改善常用的工具：

PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）

SPC

5现2原（现场、现实、现物、现金、现认、原理、原则）

3问（为什么为什么为什么的追究根源）

QC7工具 及NEW QC7工具 之常用工具

812浪费理论

4M1E

5W2H（为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本（钱/时间））

ECRS（取消、合并、重排、简化）

作为管理者，这些思维模式是不可忽视的，当精细化管理要求越来越严格的时代，尤其重要。当一个管理者不断滚动自己PDCA模式，在选择改善中多思考4M1E的全方位问题，分析问题中多采用5现2原、3问，整理问题的时候把QC新老7工具带上，在解决问题中请ECRA原则来帮忙，在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具，会使自己的工作更加轻松和有条理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的团队有了统一的步伐，也为自己的积累了丰富的工作经验，成为提高个人竞争力的有效工具。

不管你是什么型的领导者，维持和改善要“两手抓，两手都要硬”。选择不同的人来担任不同性质的工作，也是作为管理者不可缺少的学习内容。就让我们一起努力吧！