产品研发计划

产品研发计划（通用10篇）

产品研发计划 篇1

一、项目背景概述具体分类如下：

1.品牌分类：爱洲马品牌 旗下品牌卡萨努

2.品牌思路：朝着个性化，时尚化 的发展方向顺势直上。

3.品牌理念：做内秀企业—思想丰富 体现过程价值并强调过程升华精神的发展理念

4.产品定位：以棉服为主20-50岁年龄的追求时尚休闲中高档的消费人群

5.市场定位：老板、金领、白领、学生、打工一族、富二代

6.风格定位：根据公司产品的风格以时尚休闲 商务休闲为主打风格定位a时尚类：以追求时尚个性偏前卫的消费人群b休闲类专为轻松 休闲 自然 随意 大方 不花俏的消费人群c商务类：专为追求高效率的商业用户设计的新风格，其最大的特点是界面简洁访问快速的人群。体现经典与时尚，休闲与正装的完美融合。

7.设计理念：根据公司的经营方针公司的企业文化公司产品的独创性着重研发新产品 注入新的设计元素；加强设计

综合创新；打造时尚棉服航母。

二、为了公司产品在研发过程中各系列全方面良性发展，开

发部门在研发过程中，需合理安排产品的分类进行研发具体

如下：

服装款式是构成服装三要素之一，也是最最关键的第一

步。包括三个方面：

1结构；2流行元素；3材料。具体风格如下：

a棉服（包括短、中长、时尚、休闲、商务类）

b棉西装（包括休闲、时尚类）

c风衣派克(包括短、中长、时尚、休闲类)

三、面料品种分类：

服装材料是构成服装三要素之一，也是最基本要素之

一。服装材料包括面料和辅料。选好面料对于一件产品的成功与否有着直接关系。因此在研发过程中，对面料的性能、特性要熟练掌握。面料分类如下：

1薄面料（包括化纤、针织、皮、薄羊绒）

2中厚面料（包括化纤、针织、皮、羊绒、毛呢、棉布、拉毛布等）

3厚面料（包括化纤、针织、皮、毛呢、粗狂羊绒等）

服装款式，色彩和材料是构成服装的三要素。在服

装款式色彩的选择对于一个成功的产品上也是非常关键的。

尤其是面料的相拼，是服装最流行的一个趋势

四、开发部操作流程具体如下：

1设计部：是公司的领军人物，在开发样品时，及时将样品的面辅料一次性配好，款式图注明工艺要求，避免样品完成后时与当初所设计的有所出入

2技术科：版师是公司的灵魂人物，技术科处着非常重要的位置一件完美的样品，板型最为关键，因此在制版的过程中

可能会出现一些问题 提前和设计部门进行沟通好，避免在缝制完成会出现大范围的修改。

3样品组：俗话说“最平凡的工作岗位，能创造出最大的财

富”质量是企业持续发展的保障，然而质量又分为品质和数

量，品质是企业生存的根本，数量是企业发展的源泉。

4一件成功的产品不是靠某一个人来完成而是靠大家共同的努力来完成。

作者：刘定刚

产品研发计划 篇2

1 立项背景

医用磁共振成像设备(MRI)是一种高值乙类大型医疗设备,价格从几百万到几千万不等,在疾病诊断和科学研究中的作用越来越重要。目前,我国的MRI设备市场保有量在10,000台左右,覆盖了从基层到三级甲等综合医院的庞大用户群体。经过十多年的发展,已经涌现出了如联影、奥泰、东软、鑫高益等一大批国产MRI产品。国产MRI价格较低、成本效益高、备件易获得、售后服务更及时,正逐步被国内医疗机构所接受。然而目前,国内、外对医用MRI设备的评价主要集中在产品注册和出厂阶段的技术参数检测和临床质控两个方面,在MRI设备的临床效果、售后服务、可靠性评价等方面尚欠缺统一的评价规范。标准的缺失使得医用MRI设备难以得到综合有效的系统评价,国产设备的技术改进与应用推广受到严重制约,阻碍了我国健康卫生事业的长远发展。对我国不同地区、不同级别医疗单位的客观需求的深入挖掘和对在用的MRI产品评价数据的系统分析,将为国产设备制造厂家在产品定义、产品开发和产品优化的各个决策阶段提供重要参考。同时,多维度、全生命周期、基于临床需求的功能及适用性、可靠性、服务体系及用户体验“多位一体”的综合评价标准体系的建立,将极大程度地推动我国医用MRI产业和医疗服务行业的发展。

2 研究内容

为了全面了解我国各地各级医疗机构对MRI产品的实际需求并以此为依据建立科学合理的评价规范,本研究选择市场占有率较高的的设备型号,分布区域覆盖较全的70余家医疗机构(地理分布见图1)纳入研究范畴。以保证研究的普及性和和实用性。

该项目将在全国范围的医疗机构进行需求调查收集和数据分析,总结形成临床需求报告。以此为基础,开展基于临床功能、工程性能、体验设计等评价指标的全方位多角度的评价测试,建立和完善产品评价规范。随后,对MRI产品进行科学抽样和多维度参数评估,完成对MRI的整体评价,生成产品评价报告。最终建立起MRI产品评价体系,为医疗机构MRI设备的采购和管理提供有效的支持和参考,为MRI国产品牌未来产品的定义、改进和创新指出更为明确的方向。通过总结项目过程的研究方法,为建立其它高端诊疗装备的评价体系提供借鉴作用。

3 预期效益

参考2014年数据,以我国全年MRI设备销量1400台计,每年将影响超过100亿元人民币的市场。以上海地区为例,国产MRI占比仅为15%,目前国产设备采购和使用成本约为进口设备的70%,如果项目推动国产设备占比达到50%,每年将为国家增加35亿元的医疗器械产值,并为国家节省医疗投入10亿元以上。未来,国产设备出口创汇经济效益具有巨大潜力。

中国百万人MRI拥有量仅为4台,远低于发达国家的30台。尤其是高端MRI完全被跨国公司垄断,其销售和服务价格居高不下,给医院、患者和公共医疗带来了沉重负担,通过建立MRI评价体系,为我国MRI产业的自主创新与发展指明方向,提高国产MRI产品的竞争力,推动我国医用MRI产业的发展。降低MRI成本,有助于提高MRI人均拥有量,对提高国家医疗健康保障水平具有积极的社会意义。

产品研发向产品技术延伸 篇3

实施产品技术，首先是参与者要有正确的思想理念，要有以人为本的基本理念，有较高的业务技术素质，有积极向上、主动进取的内因要素和外因促进的哲学思想，有内生动力，不能“身在曹营心在汉”，这些人为的基本要素是实施产品技术的前提。

实施产品技术，就是要在国家政策和产业政策的指引下，对正在研发生产和将要研发生产这些产品的企业现状进行科学分析，“知己知彼，百战不殆”。切忌产品研发生产中的感情冲动和执行中的盲目性。纺织机械产品有的是为市场服务的，但也有的产品可以引领市场。这些就需要进行科学预测。

实施产品技术，要对研发生产产品的技术先进性进行科学分析。研发生产的任何一种产品，都有它的科学技术标准，在技术标准的对比判断下，确定产品的先进、一般或落后的属性。产品研发开始就要有明确的各项标准，标准要与国际接轨。

此外，还有一些必须满足用户需求的基本要求，包括产品的安全、适用，产品的性能、功能、效能、节能、节耗、低碳和环保等方面都要体现其先进性。当然，结合纺织机械工业的特点从产品研制开始，不仅要保证主机成台，还要考虑使用的工艺成线和工程成套的需要。

实施产品技术，要对产品研发的可能性进行科学分析。产品既然有其先进性，必然有其实现的难度。要实行政、产、学、研、用的力量合成与综合利用，依靠社会化协作以及实施国际配套的可能性进行分析。不是高不可攀，而是“跳一跳，可以把果子摘下来”。

实施产品技术要对研发产品的经济效益和社会效益进行科学分析。必须细算产品的计划成本、生产成本，预计企业生产中可能获取的利润，给用户带来的不同价值的经济利益。“不能只养不生蛋的鸡，不能只养不抓耗子的猫”。

实施产品技术，实际上是加重了产品研发生产者的个人责任和社会责任，促使研发者多动脑筋、多加分析，实际上也是增长才干、提升能力的大好时机。既能提高自身水平，又能提高产品水平，同时，又能提高企业效益和社会效益。

此外，产品研发生产者还要具备哲学家的思想，面对现实和未来，都要唯物辩证地看待一切事物，事物永远处于矛盾之中，要通过解决矛盾促进事物的不断发展，不断改进提高。矛盾是无穷的，前进也是无量的。

新产品研发流程 篇4

新产品研发流程

研发中心新产品开发一共有18过程，有16关键点。

每个过程都有开始条件、工作程序、标准规范、结束事件。工作程序，标准规范请参照公司文件及指标，过程的结束事件即为关键点。

※关键点1：新产品开发输入资料评审

评审时检验资料：《新产品开发可行性、适宜性分析报告》

《市场需求分析报告》

《APQP小组人员名单》

《新产品APQP总计划表》

《初始成本估价表》

《新产品开发提案书》：包含功能要求或产品说明书，结构包

装要求，法律法规要求，新产品奖金分

配方案，工程安装方式等。

评审人员：产品中心、研发中心、销售中心

结束标志：制作《新产品开发输入资料登记表》

制作《新产品开发资料输入评审报告》通过评审

所有资料转交给研发中心。

■过程1：硬件概要设计

启动条件：

1、通过新产品开发输入资料评审；

2、收到产品中心输入资料。

过程要点：

1、制做《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合软件、结构流程。

2、制作《硬件概要设计报告》包含：硬件设计方框图、标准法规、技术参数、生产方式、检测方法、采购说明、技术难点。制作《样件拆分记录表》。制作《新产品特殊特性清单》。制作《新增设备/仪器/工装清单》。※关键点2：硬件概要设计评审

评审时检验资料：《硬件概要设计报告》

《样件拆分记录表》

《新产品特殊特性清单》

《新增设备/仪器/工装清单》

《新产品开发计划表》

《仪器设备工装夹具评估表》

《产品规格书》

必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员

结束标志：制作《硬件设计评审报告》，通过评审。

■过程2：软件概要设计

启动条件：

1、通过新产品开发输入资料评审；

2、收到产品中心输入资料。

过程要点：

1、制作《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合硬件、结构流程。

2、制作《软件概要设计报告》包含：产品的详细功能说明书、主流程图 ※关键点3：软件概要设计评审

评审时检验资料：《软件概要设计报告》

《新产品开发计划表》

必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员

结束标志：制作《软件设计评审报告》，通过评审。

■过程3：外形结构概要设计

启动条件：

1、通过新产品开发输入资料评审

2、收到产品中心输入资料。

过程要点：制作《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合电子流程。

制作：《外形概要设计报告》包含：外观要求、安装方式要求、尺

寸要求，或外观草图

※关键点4：外形结构概要设计评审

评审时检验资料：《新产品开发计划表》

《外形概要设计报告》

必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员，产品中心，销售中心，制造中心

结束标志：制作《外形结构设计评审报告》，通过评审。

■过程4：原理图设计

启动条件：通过硬件概要设计评审

过程要点：初步验证没有不熟悉的功能电路

规划出新器件，购买新新器件样品，验证新器件的功能。

评估新器件的采购事项

制作《新器件、新功能评估表》

※关键点5：原理图评审

评审时检验资料：《原理图》

《新器件、新功能评估表》

必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、硬件软件工程师

结束标志： 制作《原理图评审报告》，通过评审。

■过程5：物料初步确定

启动条件：硬件工程师填写联络单和采购单

过程要点：确定市场货源，价格，供应商，样品等提交硬件工程师 ■过程6：流程图设计

启动条件：通过软件概要设计评审

过程要点：制作《流程图》包含：主流程图，各子流程图，重要标志位，关键

字的定义、通讯接口协议、数据的定义、其他代码编写说明

※关键点6：流程图评审

评审时检验资料：《流程图》

必须参与的评审人员：研发总监、经理、研发软件工程师

结束标志：制作《流程图评审报告》，通过评审。

■过程7：工业设计

启动条件：通过外形结构概要设计

过程要点：设计多款外形以供评审用，工艺要求，结构要求

※关键点7：工业设计评审

评审时检验资料：外形图

必须参与的评审人员：总经理、副总经理、产品总监、营销中心相关负责人

员、研发总监经理、结构工程师、工业设计师。

结束标志：制作《外形评审报告》，通过评审。

■过程8：结构设计

启动条件：通过工业设计评审

过程要点：设计结构图纸

设计PCB板草图

※关键点8：结构设计评审

评审时检验资料：结构图纸

PCB板草图

必须参与的评审人员：产品总监、研发总监、经理、结构/电子工程师结束标志：制作《结构评审报告》，通过评审。

■过程9：手板制作

启动条件：通过结构设计评审

过程要点：将零部件确认图发外制作手板，并进行跟进。

※关键点9：手板评审

评审时检验资料：手板样品

必须参与的评审人员：产品总监、研发总监、经理、结构/工程师

结束标志：制作《手板评审报告》，通过评审。

■过程10：模具设计

启动条件：通过手板评审

过程要点：联系供应商开模，试模，改模。

模具每次改动都需要填写《设计过程表》。

制作《总装图》《零部件确认图》

《模具/样品验收报告》

※关键点10：模具设计评审

评审时检验资料：《总装图》

《零部件确认图》

装机后的样品

必须参与的评审人员：产品总监、研发总监、经理、结构工程师，工程部结束标志：制作《模具评审报告》，问题点验证关闭，确定通过评审签字。■过程11：包装设计

启动条件：通过手板设计评审

过程要点：设计好包装图纸，打样，测试

■过程12：说明书设计

启动条件：通过手板设计评审

完成代码编写

完成PCB板设计

过程要点：收集产品说明书文字、图片内容

说明书排版。

※关键点11：包装、说明书评审

评审时检验资料：包装图纸和样品、说明书样品

必须参与的评审人员：产品总监、研发总监、经理、产品开发设计工程师、营

销中心相关负责人员

结束标志：制作《包装说明书评审报告》，问题点验证关闭，确定通过评审签字。

■过程13：代码编写

启动条件：通过流程图评审

过程要点：每天进行同行评审，主程序，每个子程序都必须进行同行评审填写

《设计过程表》

※关键点12：代码评审

评审时检验资料：《设计过程表》

整个代码

必须参与的评审人员：项目经理、同行软件件工程师

结束标志：制作《软件评审报告》，问题点验证关闭，确定通过评审签字。■过程14：PCB板设计

启动条件：通过原理图评审

通过结构设计评审

过程要点：为软件设计提供测试板，结合结构，软件，采购，生产工艺，测试

方法一起完成PCB板的最终设计，整个过程中允许三次PCB板打

板。

在验证性能时填写与每次改动参数时填写《设计过程表》

测试各种功能，性能。每次试验数据，方法采用《设计过程表》

※关键点13：PCB评审

评审时检验资料：《PCB板图》

装机后的PCB样品

《设计过程表》

必须参与的评审人员：研发中心，产品中心，制造中心，品管部等

结束标志：制作《PCB板评审报告》，问题点验证关闭，确定通过评审签字。■过程15：组合测试

启动条件：通过PCB板评审

通过代码评审

通过模具设计评审

过程要点：研发中心或其他部门非设计人员进行测试，每天必须填写《测试记

录表》。

测试产品所有功能，性能

《产品特殊特性检验标准》

※关键点14：组合测试评审

评审时检验资料：《原理图》《PCB板图》《零部件确认图》《说明书》《产

品总装图》《产品接线图》

必须参与的评审人员：研发总监、经理、产品设计、测试工程师

结束标志：所有测试问题点解决，项目经理评估。

制作《PCB板评审报告》，问题点验证关闭，确定通过评审签字

通过包装说明书评审

■过程16：中试部测试

启动条件：通过组合测试评审

过程要点：硬件工程师制作正式样品提供给中试部。

中试部按要求测试，每天填写好《测试记录表》，检验合格出《样

品（试验）报告》

制作：正式《初时BOM清单》《设计验证报告》《新产品开发达成表》

制作成品与半成品样件

收集核对更新样件鉴定报告所需的所有资料

■过程17：资料核对

启动条件：《样品试验（检测）报告》中试部判断通过

过程要点：《bom清单》和《新器件采购一览》表给采购。

所有样件鉴定报告所需的所有资料与样品给工程部核对■过程18：采购转化工作

启动条件：收到硬件工程师的联络单

过程要点：收集新器件样品，承认书，供应商，制作《新器件采购一览》 ※关键点15：样件鉴定会

评审时检验资料：上述所有关键点需要检验的资料

必须参与的评审人员：总经理、副总经理、产品总监、研发总监、项目工程师

以及营销中心、采购、工程、PMC、生产、品管、稽核中心相关负责人员

结束标志：通过评审，《样件鉴定报告》判定OK。

※研发项目总结会：

评审时检验资料：统计产品物料的通用率

统计资料错误率。

统计计划按时达成分析项目管理过程中的好与坏

分析技术上的成功与失败

必须参与的评审人员：研发总监，项目组成员

产品研发提成管理办法 篇5

产品研发提成管理办法（试行）目的和适用范围

1.1 目的：为了充分调动产品研发人员的积极性、主动性和创造性，为制造销售公司开发出适销对路、技术领先的新产品，加快新产品研发速度，同时也为了更好的吸引优秀人才，参照现行国内领先制造企业的有关产品研发激励机制结合本公司实际情况，特制定本奖励办法。

1.2 原则：坚持按劳分配和向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜的原则；实施延期激励的原则，激励额计算基础数据为开发项目销售额。

1.3 适应范围：本办法作为原有分配模式的一种补充激励方式，适用于在短周期（研发时间少于1年）批量销售模式中新产品研发项目、适应性开发项目方面做出贡献的产品研发人员。术语

2.1 新产品研发项目：所谓新产品，就是指在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几方面与老产品有本质的不同或显著的差异。作为新产品，应具有新的原理、构思和设计，新的材料和零件，新的性能和特点，新的用途和市场等等。2.2 适应性开发项目：指为适应市场，在现有成熟产品的基础上做适当变更以适用新应用的项目。2.3 开发项目实现销售额：指产品研发试制完成后所生产出的合格产品实现的销售额。奖励方式：根据项目实现的销售额按照一定比例提成，每年结算一次。本奖励为额外奖励，研发人员其他奖金工资不变。3.1 提成周期为三年，从项目第一次销售年份开始计算，每一年份为一个提成结算周期。如果第一年该项目的销售额小于1000万元，允许推后一年提成，提成周期相应推后。3.2 提成比例：根据项目的产品属性，按不同的提成比例执行。

3.2.1 新产品研发项目，按第一台样品产品开始销售起计提，计提比例分别为：第一年为当年销售额的0.5%，第二年为当年销售额的0.3%，第三年为当年销售额的0.1%。3.2.2 适应性开发项目，从第一个产品投入市场销售起计提，计提比例分别为：第一年为当年销售额的0.2%，第二年为当年销售额的0.1%，第三年为当年销售额的0.05%。3.2.3 在提成周期内进行的产品优化设计，不再重复提成。提成周期结束后进行的重大优化设计，如对产品销量带来显著提升或对成本带来明显下降的，可在优化结束后的1年内享受提成，提成比例为：1年内的销量增加额部分的0.1%，1年内销售产品累计成本减少额的5%。

3.3 奖励额度=（提成额度－考核扣款）×考核得分 3.4 奖励流程 3.4.1 制造销售公司根据每年相应产品的销售额按照相应的提成比例计算提成额度，根据项目考核得分计算奖励额度，并报企管部审核。

3.4.2 制造销售公司、产品研发部根据产品研发贡献大小拟定对研发人员的分配明细，经分管领导审批后报公司人力资源部。

3.4.3 人力资源部核准后按照工资发放程序直接分配到个人。如奖励额度超过人力资源部当期工资总额控制范围，可考虑分期或延期发放。

3.5 分配原则

3.5.1 所计算的奖励金额100%的分配给产品研发人员； 3.5.2 研发成员按工作任务、工作成效进行分配，原则上向项目负责人、主要研发人员倾斜；

3.5.3 凡是调离公司或辞职、解除合同的人员不再参与该分配 4 项目考核

4.1 项目提成考核由企管部、产品开发部、制造销售公司。4.2 项目因设计问题所造成的损失，在开发人员所得产品研发提成中扣除。

4.3 项目总体开发如不能按期完成，每延期一周，则扣除项目当年总提成额的5%。

4.4 出于适度风险原则，4.2和4.3条扣除金额累计不超过该项目提成总金额的80%。4.5 考核基准分为100分，按照如下如下标准进行考核扣分：

推迟完成设计按每推迟一周扣5分，技术文件未按时完成阶段性成套一项扣5分，技术服务不到位按每被投诉一次扣5分。费用处理

5.1 制造销售公司于每年底与有限公司对用于该类奖励所发生的费用进行结算。

产品研发流程:细节黑洞时间 篇6

是的，就是这样，因为要快，所以我们在赶进度，我们忘记了产品逻辑，凌乱了产品架构，忽视了页面流，这部分时间在排期的时候被忽略了，而这就是个大大的细节时间黑洞，这个黑洞影响着我们每一个产品

在最早的时候产品设计大多采用瀑布模型方式做迭代，上一个流程完毕之后才进入到下一个流程。这种模式有一个最大的好处就是下一个流程的准备相对充分，但是缺陷也显而易见，那就是迭代成本太大且显得笨重。随着互联网行业的发展，“快”成了这个行业最重要的一个口诀，于是类似“唯快不破”成为大受追捧的产品设计哲学。于此同时，很多项目的设计周期被缩短。

在这个快字的指导下我们省去了对详细MRD的撰写，采用了列出功能点的方式向研发团队讲述整个产品的逻辑与核心需求点；因为要快速，所以我们采用初略原型的方式直接像工程师展示我们需要的产品架构和页面逻辑；因为要快所以产品人员在描述的时候很激昂的描述了我们要做的高优先级系统，并且说这些系统是我们最至关重要的地方，我们高优先级先把这些重点搞通；研发人员在听完整个的需求描述与初略的原型之后迅速做出评估，给出研发排期，于是群情亢奋的就开始干了……

这一切看上去很美好，不是吗？我们比以前快多了，我们也有突出的重点了。但是事情真的是这样吗？

当大体的排期做完了，需求也通过了。下面研发人员开始做后端的架构和程序逻辑的架构了，产品人员开始对之前的需求做梳理，对原型做细化，设计师也开始尝试视觉风格了。这次我们采用了并行的方式，我们要比之前进步多了吧。

很多时候，事情就是这样奇妙，不梳理不知道一梳理吓一跳。原来当时我们在考虑展示部分的时候没有考虑到不同的用户流导向的页面不一样啊；原来一个简单的数据提交过程有如此多的分叉口并导向不同的后端数据处理策略。产品人员认为，这些都是应该重新归纳出来的，于是之前一个展示页面被细分为N个不同的展示样式；之前的一个提交流程被分拆成M个不一样的处理策略。挨个模块的这么梳理下去之后原来简单的一个原型被弄的好生完美，原来一个看似美好的页面结构被修剪的异常丰满。而之前产品人员认为“比较简单，重点突出”的系统被证明是一个很复杂的很重的系统。当然，这个过程是后端工程师和产品设计师共同梳理完成。

这个时候，问题出现了。按照之前的需求描述和原型讲解研发工程师预估的时间在每个系统上都多出来了一倍多，

产品人员在不断的“完善”页面逻辑和产品架构，研发工程师在不断的增加研发成本。最终，当研发周期过去大半的时候我们发现，靠！刚做完第一个阶段…..于是，大家都急了，咋办？！砍功能吧，把低优先级的东西先干掉，先做“核心”的事情。一阵的手忙脚乱之后，还是比预期的晚了几周，上线了一个勉强过的去的版本。

那么，在这个案例中整个产品研发过程的问题出在哪？自我反思，我认为是产品人员造成“细节黑洞时间”过长，导致工程师对研发过于乐观，项目开发周期评估失常。不过，问题的症结还是在于快的过头了，因为快所以忘记了一些虽然笨重但仍旧行之有效的方式。

在需求的初期，产品人员并没有能够很好的将业务逻辑转换成产品逻辑。整个业务的核心链条是什么？用户被什么动力所驱动，这些动力在产品上由什么来体现？围绕这个核心链条哪些是我们必须要做的产品模块？

业务逻辑的转换凌乱必然导致产品大的架构凌乱。按照我个人的习惯，在任何一个产品甚至产品模块开始之前都需要先画一张产品架构图，这个架构图会存在在MRD的最前面和原型图的最前面。这样有2个好处，产品自己可以很好的梳理整个产品的结构及每个支点如果有风险会影响的范围；需求被传递的时候下一个流程能够先很清晰的有所认知。

当大的产品架构出来之后接下来要做的事情是按照每条支线模拟一遍流程，使用流程图的方式来做，每个模块都需要。一般的处理方式是直接用相关的页面原型来走流程图，每个页面的下一个页面是什么，有几个支线，分别导向了什么页面。这样走一遍之后就能最大程度的避免“细节时间黑洞”。

是的，就是这样，因为要快，所以我们在赶进度，我们忘记了产品逻辑，凌乱了产品架构，忽视了页面流。这部分时间在排期的时候被忽略了，而这就是个大大的细节时间黑洞，这个黑洞影响着我们每一个产品。如果在研发过程中，我们发现之前的逻辑是错误的，那么问题将更加严重……

当然，这个案例中提到的情况还是相对可控的，因为产品人员有相对独立的控制权。如果再有权力高层掺合进来，不断的增加功能，不断的释放需求，那么，整个产品研发过程将更加糟糕了。最近微博上流行一张图，那才是真正的纠结（点这里围观）

最后，提到“唯快不破”，忍不住多唠叨一句。不要被“互联网产品唯快不破”带到沟里了，这句话原本没错，但是要注意2个前提：第一枪一定要打响，不然以后你就算再勃起的高也没人看了；在快的同时需要考虑自己是否有能力应对“快问题”并及时完美解决掉，是否有足够精力应付快之后被拉长的战线，不然就是快刀子也容易剌到手！

产品研发团队集成能力评价 篇7

一、产品研发团队集成能力的含义

产品研发团队集成能力是一种获取并应用个别知识、技能的综合能力,是企业在研发过程中,将管理方法融入集成技术、知识、组织,实现知识流、资金流、信息流和物流的最佳配合,以达到提升产品研发效率的目的。

二、产品研发团队集成能力评价指标体系

1.团队特征。团队的有效运作需要三种不同技能类型的人。第一,具有技术专长的成员;第二,具有解决问题和决策技能的成员;第三,善于人际关系交流技能的成员。团队的大小由产品研发所跨领域的多少决定,一般由5~8名成员构成。在组建团队时考虑个体给团队带来的最大贡献的个人优势及相互间的技术互补。产品研发是一个动态发展的过程, 在各个阶段需要不同角色参与。因此组建团队时应根据任务需要进行合理时间安排人员的出与进。

2.技术集成能力。技术集成开发是企业现有技术,抓住产品的市场特性,引进成熟技术或参照技术学习,依据产品特性使各分支技术融合,在短期内开发产品领先进入市场。体现技术集成的主要指标有:技术系统匹配度、技术系统冗余度、技术系统中技术完备度、技术系统中主要技术与辅助技术所占比例。

技术系统匹配度是指相对于待开发产品来说,各分支技术在结合后是否互相冲突和矛盾,是否发挥了整体的应有功能,特别是有无发挥出最大的功能;技术系统冗余度是指技术系统内各分支技术集成后可放弃的技术所占比例。检验技术系统冗余度可促进产品分支技术的进步和产品整体性能的提高;技术系统中技术完备度就是团队拥有技术占开发该产品应具备的技术比例;技术系统中主要技术与辅助技术所占比例就是实现产品开发的主要功能技术与辅助功能技术各占技术系统集成技术总和的比例。根据经验常识,去掉一些不重要的功能并不影响产品品质,因此对技术优化组合,达到技术重点突破。

3.知识集成能力。体现知识集成能力的主要指标有:“T” 型人才充足度、有先期项目经验的项目人员数占项目人员总数比、技术带头人或项目负责人的多技术开发项目年限、项目正式研讨频度、非正式研讨的种类。

所谓“T”型人才,不仅有着深厚的专业技术,还具有其他多个方面的宽广的知识基础,一个成功的知识集成集团的 “T”型人才必须达到50%。企业通过不断地变换员工的工作岗位,增加“有先期项目经验的项目人员数占项目人员总数比”。此总数比至少应为30%,团队的技术集成能力才为优秀。技术专家是团队中有着最深厚和最宽广的知识基础的一员,他是团队项目的领头人,其多技术开发项目年限必须至少有十年的经验。团队的正式研讨有助于促进团队的隐性知识共享和员工之间的经验传递、相互影响,同时有助于研发新产品和解决团队内问题。有研究表明,非正式研讨程度较高的创新组织在激发创新人员的主动性与创造性方面有明显的优越性。

4.组织集成能力。体现组织集成能力的主要指标有:团队与企业内其他职能部门交流程度、团队与用户交流程度、团队与供应商交流程度。

信息时代一大特点就是消费者追求个性化,市场需求变化加快。为了高效开发新产品,一方面通过并行工程边开发边设计,以减少开发时间;另一方面对待开发产品应用价值工程进行价值分析,以最佳产品面市。这都需要团队与其他部门进行交流,使创新过程的各个环节服务于企业整体战略。市场需求是产品开发的原动力,是产品开发的基本出发点和最终归宿。决定产品成功与否的最重要因素是用户,企业应把从用户那里得到的需求信息反馈,作为产品创新的基本依据。因此,企业的新产品开发要求各个环节都需用户参与。开发的产品能否实现市场化,很大程度上取决于供应商提供的投入物现状。企业和供应商常交流,可以减少制造困难和装配错误,大大节约生产成本。

三、产品研发团队集成能力评价模型

产品研发团队集成化水平是一个模糊概念,在量上没有确定的界限,适合采用模糊语言变量来描述。而在进行模糊综合评价时,权重对最终的评价结果会产生很大的影响,不同的权重有时会有不同的结论。许多专家从不同的角度提出用专家调查法、群组决策特征根法、层次分析法等来确定指标的权重,其中层次分析法(简称AHP)能将人的主观判断用定量形式表达和处理,可尽量减少人主观判断所带来的弊端。因此,本文通过构建集成化研发团队的指标体系, 引用层次分析法和模糊综合评价法,建立产品研发团队集成能力评价模型,为集成化研发团队的集成能力进行评价提供条件。

1.确定评价因素集。由产品研发团队集成能力综合评价指标体系,确定因素集,即评估指标体系,并且建立两个层次的评估指标集:主因素层评估指标集和子因素层评估指标集。

2.AHP确定权重集。在评价因素集中,各因素对知识集成能力的影响程度不同,需赋予其不同的权重以区别影响程度的差别。权重集与因素集相对应,同样具有层次性。权重大小的确定通过向专家和企业界人士发放问卷进行调查,运用AHP方法得到。(1)构造判断矩阵。运用层次分析法(AHP)分析复杂体系中所包含的因素及其相互关系,将问题条理化、 层次化,构造一个层次结构模型,将隶属于同一上一层的各元素按“1~9”标度法进行两两比较,将判断定量化,建立判断矩阵。(2)计算各指标的权重系数。权重系数采用科学实用、 简便易行的“方根法”进行近似计算。(3)一致性检验。为了评价所构造的判断矩阵求出的特征向量(权重)的合理性,还需对判断矩阵的一致性进行检验。常运用平均随机一致性指标,其值 <0.1时,即认为该判断矩阵具有满意的一致性,说明特征向量(权重)分配是合理的。

3.建立评价集。评价集是评价者对评价对象可能做出的各种总的评价结果组成的集合。

4.模糊判断矩阵的确定。本模型中,对子因素进行评价时,建立单因素模糊评判矩阵。

5.对各评价指标进行模糊综合评价。根据上面得到的权重和单因素模糊评价判断矩阵,进行综合评判。

6.评价结果处理。为充分利用综合评估的信息,本研究运用加权平均法对评判指标进行处理,即对各个评价集元素进行加权平均运算,所得的值作为模糊评价综合评价的结果,并制定相应的标准并提出切实可行的对策。

四 、 评价模型的应用

为了验证建立的研发产品集成能力评价指标体系的科学性 、 合理性和评估模型的可操作性和适用性,选取了M企业作为评价对象 。 邀请九位专家,按上述评价指标及评语集中给定的标准值进行评判,其数值(见表2) 。

根据表2确定指标权重和隶属度,进行一级模糊综合评判和综合评价,可得到该企业产品研发团队集成能力的综合评价得分为80.0405,评价结论为良好,需要继续保持 。

本文应用层次分析法和模糊评价理论,对产品研发团队集成能力进行了分析,通过实证研究所建立的集成能力评价模型,可以较好地反映团队集成能力和产品研发程度,促进企业研发效率的提高 。

摘要：集成化研发团队将成为未来研发团队的主流形态,在分析产品研发团队集成能力的基础上,运用AHP-模糊综合评价法建立产品研发团队集成能力评价模型,分析该模型应用于研发团队集成能力评价的实用性和有效性。

企业自主产品研发资源整合研究 篇8

【关键词】 企业；自主产品研发；资源整合

一、引言

企业自主产品研发需要各种研发资源的有效支撑，这些资源主要包括人才、资金、技术、市场、组织、政策等。对于不同的企业，其资源掌握和利用程度存在差异。由于资源的稀缺性，这些资源中有一部分是企业自身所拥有或控制的；有一部分并非企业所拥有，但可以通过一定的渠道加以有效利用；有一部分尽管创新主体不能支配，但可以诱导其向有利于创新的方向转化。

二、文献综述

关于企业资源，Itmai&Roehl（1987），Hall（1992，1993），Michael D.Michalisin（1997）等认为企业资源可以分为有形资源和无形资源。有形资源具有物理的特征，主要包括前面所述的物质资本资源。而无形资源缺乏物理的特征，主要包括前面所讲的人力资本资源和组织资本资源，无形资源又可以分为资产或技巧（Ha11，1992）。Hall（1992）认为无形资源是能力差异的“原材料”，是导致持续竞争优势和企业的超绩效的源泉，企业成功的最主要的五个无形资源分别为公司声誉、产品声誉、雇员的技术诀巧（know-how）、组织文化和网络。Michael D.Michalisin（1997）等认为，作为持续竞争优势和超收益源泉的资源可以称为战略资产，是企业产生持续竞争优势的基础。它由公司的声誉、产品的声誉、雇员的Know-how和组织文化所构成，其特征包括拥有价值性、稀缺性、不可完全模仿性和不可替代性，战略资产从实质上而言是无形的，但并非所有无形的资产都是战略资产。Ruud Smits（2002）指出，创新资源是一个包含了创新活动中所需要的所有社会、经济和自然资源的广泛的研究范畴。

關于资源整合，艾宝俊（2004）在《大企业的资源整合与竞争战略》中指出企业资源整合应该从两个方面来考虑：一方面是如何让企业内部的资源发挥最大的效用，提高自身的竞争能力；另一方面是如何将外部资源为我所用，并注意自身的发展与外部环境的协调。同时，还指出企业资源的全面整合及优化应围绕企业的核心竞争力来进行。于吉鑫（2006）在《企业资源整合的经济学分析》中指出整合是指调整公司的组成要素，使其融为一体的过程。高祯华（2006）在《物流企业资源整合方向研究》中指出，资源整合的基本思路就是将资源视为一个系统，通过对系统各要素的加工与重组，使之相互联系、相互渗透，形成合理的结构，实现整体优化，协调发展，其目的就是为了使现有的资源相互配合与协调，发挥整体最大功能，使之达到整体最优实现整体最大效益。蔡莉和柳青（2006）在《新创企业资源整合过程模型》中在总结了资源基础理论和创业资源整合过程相关研究的基础上，提出了新创企业的资源整合模型，将其过程概括为资源识别、资源获取和资源开发三个阶段。

三、企业自主产品研发资源的整合方法

1．明确企业的实力

自主产品研发无疑是企业获得长期竞争的重要途径。但是并不是所有的企业都具有独立研发的能力。自主产品研发的特殊性在于企业研发的最终目的是获得产品的专利权或独占权，也就是说关于这种产品的研发过程具有一定的排他性的。一般而言，出于保密性的考虑，企业都不愿意外界过多地参与研发过程。所以对于企业的自身的研发力量有相当的要求。另一方面，自主产品的研发具有风险性，很有可能研发投资（包括资金投资、时间投资等）换不来任何成果，企业必须有这种抗打击能力。对于资金实力不是很强的企业，一次错误的研发投资很有可能葬送企业的前途。最后，企业的自主产品研发往往是一个很长的、连续的过程，其中的资源运作方面相当复杂繁琐，企业必须有相对完善的管理体制和管理队伍来完成资源的调配工作。

2．区分自主产品研发的外向性程度

自主产品的研发分为：企业现有产品的衍生性研发、完全新产品的研发、新产品研发前技术积累阶段的基础性研究等类别。

不同种类的研发对于外界的资源交换性也不同。在考虑企业资源整合的方法时首先要分清企业目前的自主产品研发属于什么种类。像现有产品的衍生性研发，延续性较强，与企业内部的资源联系紧密。新产品的研发则可能是借助于外界的创意然后在企业内部研发，也可以是企业发展到一定程度后，在现有研发的基础上的技术突变。这类产品的研发外部资源的利用率就比较高，属于外向性明显的研发。外向型明显的产品研发发选择的管理团队对外协调能力一定要好，创新资源整合模式也偏重于虚拟成分居多的模式。

3．辨析资源类型和获得的难易程度

创新资源整合是多方位的整合，整合对象的属性不是单一的，包括与企业创新活动有关的方方面面。世界银行将技术能力分解为生产能力、投资能力和创新能力三个方面，其中创新能力指在经济实践中实施和创造新技术的能力，包括从发明到创新直至改进现有技术的所有活动，而创新资源是一个组织创新能力的外在表现，从而将创新和资源有效地结合起来，也有了创新资源这一说法。

技术创新资源是人类从事技术创新活动所利用的各种物质与精神财富的总称，是能直接或间接推动科学技术进步从而促进经济发展的一切资源，包括一般意义的劳动力、专门从事科学研究人员、资金、科学技术存量、信息、环境等。技术创新资源狭义上包括科技资金、科技人才、知识、专利等，广义上还包括科学研究实验设备、大型科研设施如图书馆、数据库、信息网络等。创新资源要素包括5大类、17种，即：基本要素，包括科学知识、技术、市场信息、政策信息，产业基础；主体要素，包括企业家、技术专家（含技术工人）、政府；体制要素，包括制度、机制、法制；投入要素，包括资金、设备、服务；环境要素，包括市场环境、投资环境、文化环境。其中一部分创新资源属有形资源（技术设备、机器、资金、人才等），另一分为无形资源（人力资本资源、组织资本资源、独立于特殊的个人却在法律上受到保护的“产权”资源即商誉、专利及专有技术、版权、商标等）。

总的来讲，创新资源包括与企业创新活动有关的一切资源。具体来讲包括人力资源、创新资金、物力资源、信息资源（包括科技技术资源）、组织机构和外部网络。众多的资源中，有些资源可以从企业内部直接获得；有些则必须依赖于外界；有些资源的获得介于这两者之间。比较典型的是信息资源，企业的信息资源往往不可能独立产生，必然要通过与外界的交流获得。这种信息资源是几乎没有获得成本的一般行业信息，还是通过特殊手段才能获得的获得成本较高的技术资源，各类信息资源所占的比重是多少，这些都是企业不得不考虑的内容。若企业研发自主产品的主要科技技术资源不能通过直接购买或者直接购买的成本过高，就要寻求对外合作。这时企业对外部的依赖性就会增强，资源整合时会偏重于考虑合作性的资源整合模式。

4．选择合适的资源整合模式

在确定好企业的整体实力和研发状况后，就是对资源整合模式的选择问题，适合的资源整合模式往往会取得事半功倍的效果。在选择的过程中要充分考虑各种因素，不仅仅考虑到本项目的情况，也要考虑到后续研发项目和相关研发项目的情况。在企业中往往会出现项目交叉管理，那么选择合适的资源整合模式意味着这种资源整合模式的适应性也要强，不能是一个短期的规划。为了节约模式转换成本，企业应该考虑的是以一种模式为主、其他模式为辅的资源整合模式。在这种形势下，资源的流通性会变得很强，只要找到适合企业的管理运作模式，资源整合的效果就会达到一个很理想的水平。

5．建立有利于资源整合的机制，优化企业组织结构，实现流程再造

创新系统是开放性的。对于大多数企业来说，不可能拥有自主产品研发的所有资源，需要在充分利用内部资源的同时，吸收外部资源，把内部与外部资源有效整合利用。由于资源的复杂化，在应用中也就不能秉承单一模式，而是在利用中及时调整。这种调整如果没有统筹的安排和合理的流程与管理，就会导致资源流通不畅。有些资源流入过多；造成资源积压；有些资源严重匮乏，处于紧缺状态；对于有些项目或部门某项资源正紧缺，而另一个项目或部门同种资源正被积压，这种情况严重时还会导致整个创新过程停滞。

因此要想使资源的利用实现统一协调，就必须建立比较合理的资源整合机制，并且也要有相适应的比较灵活的企业组织结构，在实现资源整合模式的建立的同时关注于企业流程再造，使企业的管理也上升一个水平。

6．形成完整的自主创新体系和环境，培养专业的资源管理队伍，提升研发人员的素质

通过形成合理的资源整合系统，引导这一系统向着自组织方向发展。资源整合系统就具有了自创性、自适应性、自生长性、自复制性等自组织的特征。在这种系统中，系统会不断通过与外界进行资源交换而得到优化。在整合系统的自我进化的运动中，不断积累创新经验，形成比较统一的创新路经和创新环境，形成创新的惯性，最终形成比较完善的企业创新系统。

在资源整合的过程中会发生很多突发性的问题，如果没有高素质的管理队伍就会出现问题堆积，工作积压，企业内部员工之间以及和外部合作者之间矛盾增加的现象。而研发队伍的培养是企业进行自主产品研发的必然要求。只有拥有优秀的研发队伍企业才能有底气。在资源整合时研发人员也可以提供比较准确的信息，方便企业统筹安排。

参考文献：

[1]Itami，H.& Roehl，T.W.Mobilizing invisible asset. Cambridge， MA： Harvard University Press，1987

[2]Hal1，R.. The strategic analysis of intangible resource. Strategic Management Journal，1992（13）：135～144

[3]Hall，R.A framework linking intangible resource and capabilities to sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal，1993（14）：607～618

[4]Michael D.Michalisin et al. In search of strategic assets. The International Journal of Organizational Analysis，1997（4）：360～387

[5]Ruud Smits. Innovation studies in the 21st century：Questions from a user’s perspective. North-Holland：Technological Forecasting and Social Change，2002.69（3）：861～883

[6]艾寶俊.大企业的资源整合与竞争战略. 企业家论坛，2004

[7]于吉鑫.企业资源整合的经济学分析.吉林大学博士论文，2006：8～10

[8]高祯华.物流企业资源整合方向研究.大连：大连海事大学博士论文，2006：10～12

电子产品研发大赛活动总结 篇9

电子产品研发大赛活动总结

一、活动名称：电子产品研发大赛

二、活动时间：2008年5月6日至5月16日

三、活动地点：A103 B504

四、参赛人数：60人

五、活动总结：

网络部作为学生会的一个重要部门，有着极强的专业性，所举办的活动均是创新型或专业性很强的活动。这次我们又积极与电子工程协会协商，共同举办此次主要针对电信专业的活动。比赛围绕“显示设计与防盗安全”为主题展开，各参赛队通过自行设计或改进组装确定参赛设计作品。

比赛从我们共同组织策划到如期开展共历时一个月，给同学们准备设计方案时间达到十天，目的就在于让同学们有充足的时间设计出成熟的方案，处分发挥同学们的创造性和团队协作能力。当然在专业知识上的欠缺和其他各方面原因，设计制作过程中各参赛队也遇到了不少困难，影响设计方案的赶制，如作品设计的类型、芯片的选择、器件材料的选用等，在我们部门以及电协的共同指导、帮助下大家还是按照原定时间成功制作出了作品。

此次比赛共收到二十余份设计方案，最后通过考核批准二十个设计方案。比赛于5月6日开始经过十天的紧张比赛，最后提交十四份作品及设计报告。从作品质量来看，达到了比赛之初的预想，同学们充分利用现有资源，借助课外书籍，寻求指导老师，设计制作出令自己比较满意的作品。当然，因为参赛队大多是大一同学，他们没有接

皖西学院机械与电子工程系

受过专业实习及专业课学习，还没有系统掌握设计制作的要领，仅仅在上学期参加了电子元件知识讲座和焊接培训。相对来说电子技术知识还很欠缺，有的作品还有待改进，有的作品以前有过类似的了，但从作品质量上看来他们却对电子产品制作有着浓厚的兴趣，有些作品论创造性完全可以和高年级同学媲美。我们举办此次比赛还有个目的就是发掘这样的人才，为我们机电系参加以后的省级、国家级电子产品大赛作准备，打下牢固的基础，看到他们的作品，我们也就看到了希望。

整个活动在举办过程中，也有不足之处！首先是宣传方面，从参赛队上看只有大一、二同学参加，几乎没有大三、四的。这一方面与宣传力度不够有关，另一方面也与同学们参加活动的积极性不高有关。今后我们要加大宣传力度，改进宣传方式，做到通知到每一位同学，并且事前向同学们详细说明比赛规则，以免造成不必要的误会，我们还要更多地组织同学们感兴趣的活动，提高他们参加活动的积极性，争取改变各项活动只有低年级同学参加的尴尬境地。其次是我们在与协会负责人沟通上存在一定的盲区，有些工作没有做好，影响整个活动质量；在这点上，我们会在以今后与协会共同组织活动中，加强沟通，做到分工细致，责任到人。力求把每一个活动做好做精，充分体现出我们网络部在专业领域的优势，也让部门学干得到充分的锻炼，让网络部走地越来越好。

机电系团学 网络部

产品研发部技师绩效考核专题 篇10

做好自己本职带店工作，掌握库存积压和成本核算，合理运用原料保证菜品的统一，保证在下店期间的自身素质和形象，具备责任心：责任心就是对岗位、对公司的一种庄严的承诺，力求完美、追求卓越，用心做好工作中的每一件小事，力争在工作中不会出现较大失误或犯同样错误，履行自己的服务承诺，在工作中弄虚作假或故意隐瞒问题，不诚实，以某种形式对工作某方面的改善提过合理化建议，主动性，主动承担在分店工作中传授的责任，不推诿，主动解决问题。无详尽指示、无人监督下的工作能力。是否勇于创新推动工作，在工作中能够不断总结、提高；能灵活运用已有技能，协作性，与分店人员在工作上的协作程度、是否乐于与他人分享工作经验或方法，共同进步、支持分店及协作部门的工作，保持良好合作关系，服从性，对于带店主管及其分店老板所分配任务及指示的执行情况，纪律性，季度出勤情况、自我约束力，严格遵守分店的规章制度，具备能力：沟通理解能力、专业技能、学习能力。

产品研发部带店助理绩效考核：

从事的经常反复的工作及上级布置的临时性、阶段性任务。根据自己本职技术的工作岗位性质，工作计划的完成完成情况、完成质量及岗位职责履行情况、工作效率、工作量饱满程度，履行自己工作和职务的职责，责任心：对岗位、对公司，对职务的一种庄严的承诺，责任要求自己以百分之百的意愿和行动来对工作过程、结果进行承担，力求完美、追求卓越。应从以下几个方面表现进行衡量，1、是否用心做好工作中的每一件小事？

2、是否因个人原因，工作出现较大失误或犯同样错误？

3、是否履行自己的服务承诺？

4、是否以某种形式对工作某方面的改善提过合理化建议？

5、是否主动承担工作责任，不推诿，主动解决问题？

6、是否在工作中弄虚作假或故意隐瞒问题，不诚实？

7、是否在工作中不坚持原则，感情用事？8．从大局出发，以组织利益为重，主动性：无详尽指示、无人监督下的工作能力。是否勇于创新推动工作？

1、在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量；

2、工作任务或活动安排清晰有序；

3、在工作中能够不断总结、提高；

4、能灵活运用已有技能、方法对新问题新情况进行解决，灵活应对；

4、利用各种时间和机会提高自身的技术技能，协作性：与总部下店人员以及分店学习人员在工作上的协作程度。

1、是否乐

于与他人分享工作经验或方法，共同进步；

2、支持同事及协作分店的工作人员，保持良好合作关系；

3、参与和支持团队工作，推进团队目标的达成；

4、为后续工作或人员提供最大程度的便利；

服从性：对于本部门主管及其他部门上级所分配任务及指示的执行情况，能够做到紧密的沟通和联系，确保自己的职责以每月一道新菜品推出，纪律性：季度出勤情况、自我约束力及是否做到自己的职能形象，比如：1：经常去网吧，2：夜不归寝，3：天天出去喝酒，喝的很晚，4：在分店期间乱搞男女关系，5：和分店厨师打架斗殴等。

具备能力：沟通理解能力、计划和执行能力、专业技能、学习能力。产品研发部带店经理绩效考核：

工作业绩、工作能力、素质测评 职业素质四项

(一)工作业绩：

1、目标达成度：是指针对所辖区域制定的（包括公司制定的目标和自己制定的工作计划）工作目标执行情况。

2工作品质：是指管辖区域的工作秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求保存资料的管理是否完全齐整、3、工作方法：是指为完成目标所采取的方式、方法是否合理、合法和规范。

4、进度检查：是指所辖区域的会议精神下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查是否 按规定执行，检查的结果是否都能得到及时处理。

5、绩效增加率：是指带店经理责任的执行情况，下属绩效考核的落实情况以及对下属督导改进的进步情况。

（二）、工作能力：

1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力

2、洞察交际能力：能清楚地了解对方的意图，并圆满妥善处理事务的能力

3、执行能力：能够将公司的各项制度落实到工作中去

4、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力

5、培训、激励能力；合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，使下属主动地接受并完成任务的能力

（三）素质测评：

即对带店经理的人际关系、协作性、个人修养、受员工尊重度和对公司态度协调配合了解老根山庄其他部门的管理职能、办事程序和作息时间安排，保持密切的联系，经常交流沟通，相互理解、信任、协调、配合、顾全大局，齐心协力完成工作任务。

（四）职业素质

1，是要热爱行业，立足本职。才会在工作中不断获得喜悦，获得成功。每一岗位锻炼的过程都必须立足本职 不怕脏、不怕累、不能急于求成，这是培养一名优秀的厨师管理者的根本。做为一位产品研发的带店经理来说是不得半点虚假，2是要踏实工作、精益求精，做为管理者来说不得半点虚假，每道菜品都须经过严格的工序，省一道工序，菜品就达不到质量的要求，同时，食客的口味在不断变化，一名带店厨师的管理者，随着地区的饮食习惯和消费者的口味不同，应及时向上级领导汇报当地情况，在对老根山庄的菜品适当做以调整，寻求创新，成以做一名优秀的管理者但必须踏踏实实，精益求精，以每月两道新菜品推出

3要谦虚谨慎，持之以恒。老根山庄的发展与创新、对每一们从厨者和管理者来讲都没有止境，在行业内被以东北特色店面向全国，但是时刻约束自己不要依靠这颗大树就可以高忱无忧，就可以说是登峰造极，必须持之以恒，做到胜不骄、败不馁。方保持进步。

4要亲和同行，尊重他人 在于餐饮同行的共同努力，厨师之间相互研讨、相互帮助、相互勉励，才可推动行业的共同进步。同时，我们要认识到大部分菜品是以东北农家菜为主，所以要因地而异，尊重分店提取的合理意见，要毫不保留的将自我所知，传授给热爱本职、热爱老根山庄特色的学艺者，要以博大胸怀传艺，亲和同行。

5实事求是，听取解释 让下属员工口服心服。，引导下属员工进行自我总结提出要求，管理者应对其提出明确的改进要求，并根据需要改进的程度，协助其制定具体的改进计划。对其做得好的方面给予表扬和肯定，对其做得不好的方面进行提醒和勉励。提出要求改进计划可以包括需要改进的项目、改进的方法和方向、改进的时间进度、注意事项、需要何种支持或者参加何种技能培训等。

6沟通协调能力具有较强的沟通能力潜能，影响其自由发挥你对老根山庄的文化理念的理解，以实现共同目标的过程，确保与分店经常沟通联系，将其发生的问题反馈给自己部门领导以便共同解决，能让总部第一时间了解分店的经营情况和菜品的情况