建设银行网点调研报告
营业网点建设关系着农业银行金融产品的营销、企业文化的深刻转变、品牌形象和综合竞争力的全面提升，是2010年农业银行转型发展的重要工程，也是农业银行参与同业竞争的必然选择。为了构建布局合理、形象统一、功能完善、服务高效、遍布城乡的农业银行网点网络，全力建设国内一流零售银行的战略目标，我把xx农行网点建设情况专题调研报告如下。
一、xx分行网点建设现状及存在问题
近年来，xx市分行在加强网点建设与管理方面都做了大量基础性工作，总体上看，全行网点建设与管理工作已经取得了阶段性成果，有力地助推了全行业务快速发展。截至2009年10月，个人贷款净增6 21 亿元，同比多增1 52亿元，个人贷款总额达17 95亿元；储蓄存款净增8 5亿元，同比多增1 87亿元；中间业务收入3325万元，同比多增695万元，增长40 28% 总之，网点建设为全面推进零售业务转型、提升网点综合竟争能力奠定了良好的基础。但是，我们同时应该看到，xx市分行网点建设与管理工作，尤其是网点形象建设与当地同业比、与形势发展要求比仍然存在以下亟待解决的突出问题：
我国农业机化第一部法律《农业机械化促进法》自2004年正式实施。此后农业机械化迎来了发展的春天,据统计,截止到2014年中央财政农机购置补贴10a累计投入超过1000亿元,补贴农机具超过3000万台(套)。农业机化水平达到60%。
随着国家对农业机械补贴政策的大力扶持,莱西市农业机械的保有量逐年大幅提升。2014年辖区内检修农业机械47690台。其中大中型拖拉机5755台、大中型配套机具15756台套、小型拖拉机35070台、小型配套机具79645台套、小麦联合收获机1959台、玉米联合收获机1178台。
随着农机具的逐年递增,农机具的售后服务以及维修保养问题也急待提高与完善。依据青岛市农机维修服务网点的划分标准,目前莱西市符合标准的、合格的维修点共24个。其中一级区域性维修点2个,二级区域维修点4个,三级维修点18个。一级区域性农业机械综合维修点可以从事整机维修竣工检验工作,各种农业机械的整车和总成、零部件修理以及二级农业机械综合维修业务的所有项目;二级区域性综合维修点主要从事各种农业机械的整车修理和总成、零部件修理,以及三级农业机械综合维修业务的所有项目;三级综合维修点主要从事常用农业机械的局部性换件修理、一般性故障维修以及整机维护工作。专修点主要从事农机电器修理、喷油泵、轮胎轮胎修补、电气焊等比较简单的维修业务。维修网点设备及工具主要有卡尺、电气焊机、氧乙炔焊机、台钻、气泵等简单设备。拥有车床、油泵试验台及动平衡机的网点廖廖无几。
2 存在问题
2.1 业务量小、规模小、效益低
莱西市现有农机维修网点大部分为三级综合维修点和专修点,普遍存在占地小、工人少、设备不足等问题直接影响了经济效益的提高。业务量小的主要原因是:修理工技术单一,仅限于修理常规农机具对技术含量高的新型机械只能望而却步;维修能力较差,由于缺乏必要的技术改造资金或基于节约成本的心态,很多网点无专用维修设备或设备陈旧简陋不能达标,从而制约了维修质量的提高;农业机械作业的季节性明显,“三夏”、“三秋”期间火烧眉毛地忙个不停,其它时间又基本没有业务可做,因此雇佣的修理工也大多是季节性的阶段雇佣,没有可持续的条件。加之收入不高,工作环境又差所以很少有人愿意从事这个行业。
2.2 专业维修人员少、维修水平偏低
在调查中发现,多数农机修理人员文化水平低,大多数人没有经过专业的系统的培训。因此农机维修从业人员中很多是没有经过培训并取得职业技能资格证书的,这种现象导致农机维修专业技术人员数量少,技术差。
2.3 莱西市维修网点分布不均
24个维修网点南半区占18个,北区只有6个,而且没有一二级区域性维修点。北区维修能力不足严重影响北区农机具作业效率。
3 发展建议
3.1 扩大维修网点的补贴范围
目前国家已经减免了维修网点的管理收费项目,对二级以上区域性维修点也有相应的设备更新补贴,维修网点整体服务能力有较高的提升。但占半数以上的三级维修点仍没有扶持政策。二级以上维修点毕竟是极少数,业务辐射范围有限。尤其是“三夏”、“三秋”农忙季节三级维修点没能力维修,一二级维修点忙不过来,导致农忙季节售后服务、技术指导、维修等方面跟不上,农机户只能着急却无计可施。建议中央及地方政府扩大对维修网点的补贴范围,对纳入农机部门管理的证照齐全、业务量较大、业务水平相对较高的部分三级维修点也给予适当的补贴以此调动网点上档升级。
3.2 强化技术培训
农机主管部门应该把农机维修人员培训与其他的培训工作结合起来共同推动培训工作发展。农机维修人员培训工作与农村劳动力转移的阳光工程培训工作结合起来;通过职业技能培训有计划的免费为农机维修点培训修理工,使学员取得职业技能资格证书,更好、更专业地为广大农机用户服务;农机维修人员培训要把课堂教学与实际操作结合起来,在农闲时期由农机主管部门组织有实力的厂家技术人员或高校教师采取指导实际操作和理论相结合的方式培训修理人员普及新技术、新知识、做到边讲解、边示范,让学员听懂、学会、提高修理工的综合技能。加强维修网点与高新农机具生产厂家的技术培训、售后、三包服务和配件供应等方面的合作,建立厂家定点三包服务站。在农忙季节由厂家三包人员与维修网点人员共同为广大农机户服务,使维修网点依托大企业向正规化、专业化方向发展。
3.3 有计划地加大北半区维修网点的扶持力度
对业务量相对较大、维修水平相对较高的三级维修点可以提出申请建立二级区域性维修点,争取部分设备更新补贴资金,扩大经营范围,使之有能力、有条件从事高新机具的维修服务。从而解决北区农机具维修难的问题。
3.4 加大执法力度,加强监督检查
【关键词】智慧银行；传统银行改革；智慧银行发展建议
随着新一代信息科学技术的迅速发展和广泛应用，世界正在酝酿着重大变革和新的突破，向着更高层次的智慧化发展已成为必然。
一、智慧银行的概念
银行基于网点提供服务的模式已维持了上百年，物理网点对满足客户个性化、差异化的服务需求仍发挥着十分重要的作用。但传统银行网点的服务模式与当今客户需求、技术发展等不相匹配，造成大部分客户被电子渠道分流。在新的竞争时代，金融业竞争的基础不再是占有金融资源的多少，信息资源将取代金融资源的根本地位。银行作为传统的金融机构，在新形式的冲击面前，做出迅速的战略整改，开始全面实施网点智慧化建设。
所谓智慧银行，是指充分运用先进科技成果和银行经营管理经验，高效配置资源，敏锐洞察客户需求，并做出灵活快速反应的一种高度智能化的金融商业形态。“智慧银行”的主要特征是开放、聚合、互联与智能，目标是推动商业银行信息技术与业务发展的深度融合，促进业务、产品、服务、流程与管理的创新，增强可持续发展能力。因此，商业银行建设“智慧银行”，必须以智慧化的手段和全新的思维方式审视并顺应客户需求，利用现代信息技术重塑新的服务、产品、运营和业务模式，在为广大客户提供高品质金融服务的同时，实现规模经济，提升服务效率，达到有效的客户管理和高效的营销绩效的目的。
二、银行物理网点存在有必要性
从全国情况来看，互联网金融的发展虽然对传统网点的经营造成了很大程度的冲击，但实际情况是物理网点的数量并没有下降，反而略有增多。根据中国银行协会《2015年度中国银行服务改进情况报告》，截至2015年底，银行业金融机构营业网点总数达22.4万个，新增营业网点6900多个，同比增长3.18%。
1.满足客户的差异化需求。
当前用户需求日益呈现多样化，一些用户需要的不仅是简单的存取款业务，而是综合的金融服务，这时物理网点的优势随之体现出来，由于人们对于新技术、新设备的接受程度是渐进的、不均衡的、区域性的，对并不熟悉网络技术的客户来说，更倾向于人文服务的物理网点。尽管电子设备日益普及，但出于认知、安全、体验等方面的考虑，人们对直接接触型的社会交往方式仍存在较大需求，因此与移动终端相比，物理网点仍具有不可替代的优势。
2.满足用户直接接触型消费需求。
金融服务的基础是信任，消费者需面对面的沟通服务。虽然可通过人机互动的形式完成金融业务，但人与人之间交流却是沟通效率最高的。通过与银行工作人员的直接沟通，更容易地理解金融服务信息，也更容易产生信任感，更容易为用户所接受。
然而由于国内人工成本、土地成本的上升，物理网点的缺陷正在逐渐显露。而随着互联网技术不断进步，移动终端设备进一步普及，“互联网+”和智能网点的优势凸显。
三、智慧银行的主要优势
1.渠道建设智能化
随着客户消费习惯的改变、移动金融、在线支付等第三方支付工具的出现，客户对传统商业银行网点的依赖越来越少。丰富、方便、快捷，尤其是“互联网 + 电子金融”服务，受到广大客户欢迎。智慧银行的建设，可以真正实现以客户为中心，整合线上线下的服务渠道，在现有服务渠道基础上，整合物理网点、手机银行、电话银行、网上银行等渠道以服务客户，建设家居银行等系统使客户享受到更智慧、更快捷、更高效的优质服务。
2.客户管理智慧化
在大数据时代，信息大爆炸使得客户资料的优质管理显得尤为重要。首先，智慧银行可以建立完备的客户数据库。利用大数据，获得广泛的客户信息及其消费习惯以及信用水平，并建立起自己的客户数据库。其次，利用数据库的资料分析，可以了解客户偏好，根据趋势制定出更加市场化的产品，在客户受益的同时，使银行赚取利润。再次，数据库的管理可以使银行了解客户间的差异化，从而提供更多的定制服务，使客户获得最舒适的用户体验。
3.数据处理精细化
通过建设智慧银行，使银行获取的数据不仅仅局限在结构性数据上面，已细化为更为人性、更为便捷的非结构化数据。在互联网金融背景下，商业银行可以通过移动金融、网购平台等渠道获取关于客户职业偏好、购物倾向、兴趣爱好等非结构性数据，运用云计算等现代化技术对这些“大数据”进行数据的提取、筛选、分析，使银行能够随时随地跟踪客户喜好等的变化，并展开针对性的营销以及服务。
四、智慧银行建设成果
1.建设银行：打造金融服务新平台 加快智慧网点建设
2014年，建设银行发布了转型发展规划，明确将“智慧银行”作为未来转型的主要方向，即强调发挥移动互联、大数据应用、等技术在经营管理中的作用，提升全行的信息化、智能化水平，全面打造适应未来发展需要的金融服务新模式。
针对目前柜面凭证种类多、通用性不足、客户填写繁琐等现状，从源头优化流程，并逐步将原有客户手工填写流程优化为电子填单流程，减少客户重复填单。开发多渠道协同服务预约，支持客户通过网银、手机银行等多种渠道预约，减少数据输入，从而显著提高了业务处理效率，减少客户到网点排队时间。
在建设银行深圳前海分行营业部，客户能够充分感受到智慧银行的魅力。智能机器人取代大堂经理，在门口迎接客户、解决问题；旁边的智能预处理终端集业务分流、客户识别、排队叫号为一体，通过身份证扫描，把个人信息传输到柜员的操作系统，还可以打印客户手机上的预填单据。而网点中存取款一体机、多媒体自助终端、自助发卡机、VTM等多种设备进一步提高了物理渠道的覆盖面。极大的满足客户交易需求。
2.农业银行：创新服务模式 推进网点智能化建设
高效服务。智慧网点将网点排队机与掌上银行、网上银行绑定，客户只需通过手机登陆掌上银行，输入身份证号和手机号，即可预约当天至一周之内的办理业务时间。当客户在按照“预约排队系统”约好的时间到达农业银行网点时，只要在排队机上输入身份证号或刷卡，就可以优先办理业务。
智能服务。农业银行智慧网点通过自助发卡机等设备实现了客户服务的自助化。自助发卡机能够自动读取客户二代身份证信息，发起联网核查，并受理普通借记卡开卡、IC借记卡开卡和电子渠道签约等业务，使银行卡的开卡业务一下子变得十分简单。减小柜面压力。
远程服务。智慧网点的VTM使客户可以通过视频与远程柜员进行无障碍交流，办理和咨询相关业务。使客户能够在智慧网点内享受更加贴心、更具人性化的服务。
五、智慧银行建设存在问题和误区
1.智慧银行建设存在的主要问题
（1）银行软硬件不配套
商业银行普遍重视门面建设，改进网点环境，设立便民设施。硬件条件进步的同时，软件条件却没有做到同步，表现为网点服务粗放、流程设计繁琐、员工技能不到位。银行排队现象、手续不够简捷仍然是客户抱怨的中心问题。
（2）营销与售后服务不匹配
商业银行的客户经理队伍建设卓有成效，营销方式不断改进，产品营销取得了较好效果，但是与客户要求仍有差距。银行的售后服务数量与质量均与客户期待有差距，尤其表现为电子银行等产品的售后维护力度不够。
2.智慧银行建设的误区
第一，“智慧网点”并非硬件设备、多媒体内容与产品展示的简单组合。智慧网点作为渠道建设的一部分，其建设应基于目标客户群分析，通过合适的渠道，为目标客户群提供所需的产品和服务，如流程、体验、机制的优化，而单纯通过硬件设备的升级或网点重新装潢也难以速成的。
第二，智慧网点本身没有固定的模式，但现在某些网点过于强调“高大上”，或者太偏重于基础性网点、偏重于单一客户群。网点的模式应基于各银行的网点发展战略，建设符合自身特点的智慧网点。
第三，智慧网点从规划到试点，再到推广，需要一个渐进的过程来实现整体渠道的有效性和业务效能的提升。但国内银行更多的是将其作为单一试点，没有考虑成功经验在其他网点进一步推广，也没有进一步进行整体的中后台整合。
六、智慧银行建设的创新策略
金融创新视域下的智慧，就是要能够及时甚至提前感知客户需求的变化，使得金融产品的供给与客户需求保持动态一致，通过及时便捷的渠道给客户提供差异化、个性化的金融产品与服务。
1.注重客户体验
客户体验的洞察是银行改进该方面服务的起点。客户体验一般可以划分为几个不同的层次，其中涉及到的客户体验类型包括：方便、信任、尊重、自主、时尚、身份等。对于不同层级的体验，客户的反馈是不同的。商业银行应当在保持基本和绩效体验的基础上，做强激励体验，重视交流、协助、顾问、荣耀、回报这些体验服务内容，让客户形成价值认同感。
2.强调产品创新
互联网金融迅猛发展的时代，商业银行想与之竞争，其前进步伐必须跟上互联网企业的创新速度。银行应当建立互联网思维，建立基于互联网的金融服务模式，准确把握各个细分市场的客户需求，确定重点发展的客户群、创新发展的先后顺序。高效、敏锐地进行新产品开发，灵活、迅速地进行产品优化，持续、有序地进行售后追踪服务，产品要做到差异化、系列化、品牌化。
3.优化业务整合
智慧技术的应用，在很多方面实现了用最少的人工干预为客户提供便捷周到的服务。商业银行应当以业务流程为研究对象，以系统工程视角，分析现有流程的缺陷与不足，有针对性地进行业务流程再造，改善客户体验。其落脚点仍然是海量数据的处理，要在短时间内整合分散信息，协调前台后台多个部门，优化银行系统功能，压缩内部审批程序，提高办事效率。
4.强化风险管理
金融始终离不开风险与收益的权衡。信息化时代的网络安全本来就潜藏着较大的隐患，以此类技术为支撑的智慧银行金融服务体系，面临着比以往任何时代更大的风险。与产品、业务、流程的全行内部协同一致，智慧银行的风险管理也应当是在全行内部打破地域、部门限制，全面协同。应当是以风险管理部门为核心，信息技术部门为基础，各个业务部门为主体，对智慧银行基础架构、合规情况、交易安全、客户信息等严密监控，建立事前预防、事中控制、事后处理的整套方案。
参考文献：
[1] 李力.商业银行创建智慧银行的思路[J].国际金融，2012（11）.
[2] 汪文洁.客户体验视角的智慧银行建设路径选择[J].经营管理，2014（7）.
[3] 杜冰.“智慧”带给银行怎样的变革？[N].金融时报，2016-4-13（003）.
作者简介：
持续深化零售网点转型成果 全面提升我行网点竞争力的调研报告 2 目录摘要 前言
第一部分 调研报告的编写原则及实现目标
一、编写原则
二、编写说明
三、网点转型的定义解释 一网点转型的概念 二意义和目的 第二部分 网点转型的工作进展和主要成效 转型网点总体情况和经营成果 第三部分 网点转型取得的经验和存在问题
一、网点转型项目取得的主要经验 一领导高度重视、强力推进是网点转型成功的前提。二实现前后台业务分离落实“三个服务”机制是网点转型成功的保障。三全面落实6大方面32项改进措施是网点转型成功的关键。四建立健全管理机制是网点转型成功的基础。五坚持机制持续创新和固化标准化流程是网点转型成功得以不断深入和完善的主要途径。六全力推进标准网点转型是实现转型效果最大化的首要选择 3 七做好推广网点转型Ⅱ代
二、网点转型项目存在的主要问题 一网点硬件环境较差的网点成为转型的难点。
二部分转型网点和后续网点人员配备不足。三“三个服务”机制各行落实情况参差不齐。第四部分 网点转型具体工作实施意见
一、建立科学的零售网点绩效管理体系 一建立科学的零售网点业务管理体系的意义 二目前我行零售网点绩效管理现状 三进一步完善零售网点绩效管理体系
二、进一步完善零售网点专业化分工管理体系 一零售网点岗位设置 二零售网点岗位晋升渠道 三明确中后台服务保障职责 网点管理中心职责 网点物品配送中心职责
三、构建完整零售网点操作风险管理体系 一建立覆盖前、中、后台三级操作风险控制层级 二完善零售网点柜面业务操作管理制度 三改进零售网点操作风险管理传导机制 四建立零售网点操作风险管理培训机制 前言近年来建设银行确立了“大力发展零售银行业务”的发展战略。而营业网点作为零售银行业务主要的服务和营销渠道如何通过生产运营的流程再造提高客户满意度和增强分销能力已经成为当前亟需解决的重要课题。2006年建设银行总行和美国银行确定了在零售业务领域开展六个战略性项目的合作而零售网点转型是其中一个重要项目。项目运用六西格玛的方法在借鉴美国银行经验的基础上结合我行网点实际情况组织推进。2007年初总行、省行开始 5 分批推进网点转型工作项目的目的是通过优化网点岗位设置、工作职责、业务流程等措施促进网点由核算交易主导型向营销服务主导型的转变为客户提供优质、快捷的服务从而提高网点服务效率和客户满意度增强网点销售能力。第一部分 调研报告的编写原则及实现目标 编写思路: 从2007年初开始按照总行零售网点转型项目总体布署在省行党委的正确领导下省分行零售网点转型项目领导小组的精心指导和大力支持下分行项目组扎实推进网点转型工作第四批转型网点于日前顺利通过了总行现场抽查验收得到了上级行的肯定取得了员工拥护、客户满意的良好效果。为深入践行科学发展观持续深化零售网点转型成果全面提升我行网点竞争力我部就零售网点转型的意义、网点转型工作进展和主要成效、网点转型取 6 得的经验和存在的问题、具体工作意见等进行编写。
一、编写原则 统一性原则即统一组织领导、统一规划、统一调整职责明确分工合作 科学性原则即建立科学严谨的方法、模型和决策机制以数据支持决策确保规划的科学性和可行性 系统性原则网点转型是在网点经营主导思想转变上的一个系统工程在此过程中需要对网点的人员配置、岗位设置、职责设定、网点物理环境分区、各岗位工作流程、后续配套考核、团队精神建设等方面等进行一系列的相关改进 可操作性原则结合全行实际情况使规划具有可操作性。
二、编写说明 一通过对内部数据的调查整理客观分析得出结论
发现问题找出差距提出进一步提高网点转型工作的系统性和规划性的思路和办法。二内部数据来源ERPF系统、个人金融信息管理系统、OCRM客户管理系统、网点信息管理系统、省行统计的各项网点机构和人员信息、各分支行提供的有关数据。
三、网点转型的定义解释 7 所谓网点转型零售网点转型就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变从而实现网点改善服务效率增强网点销售能力提升客户满意度提升市场竞争力的目标。零售网点转型主要是改进网点功能解决网点服务标准化、规范化的问题。网点转型的意义 从战略高度认识网点转型网点转型是全行战略转型的重要组成部分是业务转型的基础是关系到建设银行成败的大事。持续深化零售网点转型成果是践行科学发展观全面提升我行网点竞争力的必由之路。
1、网点转型是全行战略转型的重要组成部分。零售网点转型是建立标准化、差别化服务体系的重要一环建设国际一流零售银行的重要一步是全行战略转型的重要组成部分。网点转型的实质是建立流程一致性和服务一致性在管理上变处罚文化为鼓励文化通过网点转型使我行零售网点实现对同一级别客户提供一致性服务体验达到客户满意、员工满意、监管满意、媒体好评和同业敬慕的水平避免出现 “短板”网点成为新闻媒体和客户关注的对象甚至成为银行服务水平的象征和标志。
2、网点转型是业务转型的基础 8 网点转型是建设银行一次革命式的变革就是实现零售网点从交易核算型向营销服务型转变。只有网点转型成功业务转型才能成功才能从根本上提高销售服务能力。
3、网点转型是关系到建设银行成败的大事 网点转型不仅仅是个人金融部的事是关系到全行事业的大事。零售网点作为全行最主要的服务平台和销售平台网点转型工作必须提高到全行的角度转型成败关系到建设银行发展的成败。第二部分 网
点转型的工作进展和主要成效 截至2008年底顺利完成了345家网点转型顺利通过了总行四次现场验收占网点总量80到明年6月末实现全行零售网点全部转型。年初以来我行零售网点转型工作着力围绕深化网点转型做文章研究制定了《黑龙江省分行2008年全省零售网点转型推广主要工作安排》印发全行指导全省网点转型工作。在巩固成果、扩大范围、建立机制、强化保障和防范风险等方面做出了新的探索和实践。全省大部分的分、支行对网点转型工作非常重视推广过程中结合实际取得了可喜的成绩。改进措施上线后的网点服务效率明显提升网点排队现象得到有效改善客户满意度大幅提高产品销售指 9 标同步攀升在当地同业和客户中获得了较高的评价。网点转型极大推动了我行个人业务的全面、快速发展。截至11月末个人业务快速发展系统内和同业排名明显提升。我行个人存款新增105亿元各类理财产品销售250亿元总行系统排名第13位理财产品销售占比与存款余额占比在系统内排名第6位。代理基金销售量、特色理财产品销售、国债发行、柜面代理保险销售量均居省内同业市场第1位。借记卡发卡量较年初新增89万张系统内排名16位网点信用卡新增发卡9.58万张新增系统内排名13位。随着我行零售网点转型深入推广转型成效越来越显著个人业务指标同业和系统内排名大幅度提升、网点质量和服务环境持续改进、员工岗位责任感和工作热情不断高涨、监管部门和社会媒体对我行的服务给予高度评价、同业纷纷效仿。黑龙江电视台《行风聚焦》、黑龙江广播电台《行风热线》和主要报纸广泛宣传我行网点转型的目的和意义得到社会公众的高度关注在最新的《哈尔滨日报》记者体验银行服务报道中唯独对我行网点服务提出了认可和赞许其他银行网点服务状况均受到了不同程度的质疑。第三部分 网点转型取得的经验和存在问题 10
一、网点转型项目取得的主要经验 一领导高度重视、强力推进是网点转型成功的前提。省分行党委
高度重视网点转型工作党委中心组扩大学习会专题学习网点转型内容和措施召开行长办公会推进转型工作落实成立分管行长任组长的网点转型领导小组行领导多次在全行工作会议、行长座谈会和工作调研期间向各行一把手强调网点转型的战略意义和落实要求强力推进全行零售网点转型工作。大部分二级分、支行领导能够从战略高度重视网点转型工作认真组织贯彻落实省行网点转型工作各项工作部署强化对网点转型的人力、财力的配置力度本行网点转型效果较为突出。为进一步提高认识须加大宣传力度采取了以下主要措施一是省分行项目组持续深入各二级分、支行向领导班子和各部门、机构负责人以及网点员工讲解宣传网点转型的意义、措施和效果同时利用省分行信息媒体宣传优秀转型经验和成果二是向监管部门汇报我行网点转型成果进一步取得监管部门的认可和支持三是充分利用媒体报道向社会公众宣传我行网点转型的目的和成果。二实现前后台业务分离落实“三个服务”机制是网点转型成功的保障。网点转型表象在网点但许多制约因素在后台网点转 11 型成功与否关键取决于后台对前台的支持保障能力“二线为一线、一线为客户、全行为客户”的服务机制能否落到实处。一是大力推进前后台业务分离切实减轻一线人员负担。9月末全行完成现金整点清分工作后台集中取消前台现金整点、条残等事项全行网点逐步实现了现金、有价单证、重要空白凭证的集中配送现金整点、挑残的事项移交后台处理全行代发业务已实现有后台集中处理全行离行式和部分二级分行附行式ATM实现了日常加钞清机、维护、监控、错帐调整等后台集中处理司法查询、协助事项不再返回前台处理取消前台手工登记簿和工前打印报表71种优化前台操作流程14项基本做到人员和尾箱同步离开网点大大减轻了一线员工的负担增加一线员工服务和营销客户的时间。二是落实“三个服务”保障机制加强后台对前台的支持保障。分行系统的归纳了网点事务性工作和服
务支持工作项目对网点日常事务、物资配送和物品收取、费用结算、统计报表、宣传公告、事项传达、会议培训、检查督办等事务性工作事项以及设备设施维修、保洁、配餐服务等后勤服务工作从部门职责、工作流程、工作标准和考核评价等几方面进行了严格、细致的规范统一由个人金融部管理、组织和协调。三全面落实6大方面32项改进措施是网点转型成功 12 的关键。6大方面32项改进措施是网点转型的具体内容相辅相成、环环相扣必需全面落实、缺一不可是网点转型的具体体现落实的是否全面、扎实是转型的关键所在。一是重新设计网点岗位。构建零售网点“五个岗位一个角色”的岗位配置模式细化岗位职责增设个人业务顾问岗位促进各岗位专业化分工实现销售和交易分离。二是落实“大厅制胜”策略明确网点经理管理大厅职责强化对营业大厅的管理提升客户体验。三是塑造“网点精神”。在全行推进以“尊重”、“鼓励”、“团队”、“卓越”为核心理念以“表扬模型”、“指导模型”和“行为规范”为内容的“网点精神”建设体现对客户、对员工的关爱构建网点和谐文化氛围提高客户满意度、一线员工满意度和归属感提高了一线员工的凝聚力和战斗力。四是建立个人业务顾问销售流程。从迎接客户、交流信息、推荐产品、办理交易、送别客户等环节规范销售服务行为、合理运用销售工具和技巧促进产品销售。五是优化柜员服务流程。从迎接客户、办理交易、销售推荐、送别客户等环节规范服务行为明确服务标准提升客户体验。六是建立网点指标测量体系。自行开发个人金融信息管理系统统一提取网点业绩指标数据减轻管理行和网点数据统计工作量推广网点排队与客户服务评价系统科学统计分析网点和柜员的交易和服务状况并实现省行集中监控目前已配置 13 261台。四建立健全管理机制是网点转型成功的基础。建立健全网点管理、绩效考核和风险控制机制从根本上理顺网点管理架构、明确绩效考核办法、强化柜面风险控制是实施网点转型的基石。一
是结合会计营运改革由个人金融部实现对零售网点柜面业务的统一管理。为细化岗位分工、优化柜面流程、合理配置人员奠定基础。二是设立三个综合型支行在哈尔滨城区实现零售网点“二级半”管理模式。实现集约化管理统一网点管理模式提高管理效率促进网点转型标准的统一。三是全省推广零售网点绩效考核办法构建激励和约束并重的考核体系。通过建立科学、合理的网点考核指标体系和价格体系采取“买单制”的财务资源配置方式建立针对零售网点科学的个人银行业务管理体系推行零售网点垂直考核方式考核到网点按照网点岗位分工和岗位贡献度建立岗位和业绩相结合的网点内部绩效分配方式实现激励政策的有效落实提高流程化、标准化、差异化服务能力增强零售网点产品销售和价值创造能力促进网点转型。四是组建柜面业务管理队伍实行委派柜员主管建立零售网点操作风险分析例会制度持续优化流程。在省分行、二级分、支行建立专门从事网点柜面业务管理和风险控制的团队强化对网点的业务指导和检查建立流程优化的持续改进机 14 制专人负责、定期总结实现流程再造实行委派柜员主管负责网点柜面业务管理构建网点风险防范的第一道防线建立操作风险分析例会制度定期总结、分析柜面业务操作存在的风险研究制定防控措施持续优化柜面业务操作流程实现流程再造有效防范柜面操作风险促进网点安全运营。五坚持机制持续创新和固化标准化流程是网点转型成功得以不断深入和完善的主要途径。随着转型的不断深入新的问题不断出现客户需求、市场环境、监管要求、风险防控等不断变化机制的持续创新成为确保转型措施贯彻落实的必要动力通过机制的持续创新和完善固化标准化流程的落实是实现对不同层次客户提供标准化、差别化服务的根本要求是促进“形转”向“神转”转化的必要途径。一是建立改进项目督导机制。建立工作周报和工作联系单制度对省分行和各行重点工作进行督导落实建立神秘人调查制度通过神秘客户
直接体验转型网点服务状况评价网点转型效果建立省行、分支行和网点三级持续监控体系依托个人金融信息系统、客户排队与服务评价系统和神秘人调查直接监控网点营业状况提高网点服务效率。二是明确标准细化指导机制。明确网点转型工具统一规范标准制定网点服务环境管理标准、网点各岗位办公设施配备 15 标准与会计部配合制定综合性网点转型指引各级项目组深入转型网点现场指导、示范转型措施固化转型标准流程在信息网站建立“零售网点转型专栏”发布制度指引、工作信息展示优秀转型网点成果对转型工作扎实、效果突出的网点进行宣传推广。三是注重实战加强培训机制。各行采取逐点逐岗地毯式培训注重实战情景演练站培训时间的50取得了良好成效省分行项目组根据各行转型力量强弱重点为对下培训较差的分支行提供培训支持建立转型网点现场观摩和跟班学习机制由省分行先后21批直接组织二级分支行分管行长、项目组和网点经理到哈尔滨以优异成绩通过总行验收的转型网点现场观摩和跟班学习取得了突出效果与人力资源部配合委托总行哈尔滨培训中心组织全省网点经理培训班和个人业务顾问培训班以促进网点转型为重点对全省所有网点经理和个人业务顾问骨干进行系统培训完成十期437名网点经理培训培训面达到100完成五期个人业务顾问培训250名个人业务顾问骨干接受了全面、系统的理论和实战培训。六全力推进标准网点转型是实现转型效果最大化的首要选择。网点转型工作目前已全面处于攻坚阶段网点转型越深入硬件环境、人员配备的矛盾越大转型难度越大就越需要加大攻坚力度力求取得全面成功。16 1.做好全面转型的工作计划。已转型的网点重点抓好巩固提高做到“神形”兼备。未转型的网点做到一点一策转型时间表落实到每一个网点。2.网点优化改造建设工作全面转向支持网点转型计划的实施。计划2009年6月30日前完成不具备标准化网点硬件条件的网点的优化改造工作。但由于我行地处东北施工
期较短此目标实现难度较大我们将尽全力实现。全部网点完成转型的最后时间为2009年6月30日。3.具备转型条件的标准网点全部实现转型。主要指按新标准已经或能够完成装修改造的网点以及营业面积达到200平方米以上包括自有房产150平方米以上通过局部设施配置能实现转型的网点69个。投入开放式柜台110套。网点硬件环境、人员配置、工作流程、支持保障均达到转型标准销售业绩、客户满意度和员工满意度大幅度提升全行零售网点整体竞争力明显高于同业。4.多策并举解决网点人员紧张问题。转变“转型带来人员缺口”的观念。网点一线人员一直存在短缺特别是近年来由于业务量快速增长每年增长30以上业务结构发生变化我行特色理财产品、国债、基金、保险等代理理财产品和信用卡、电子银行产品处理流程较复杂、费时较长的业务比重的不断上升使原本不足的一线人员更加捉襟见肘。人员缺口来自于业务结构发生的根本变化和业务量的高速 17 增长。网点转型只是从网点应该具备的功能要求出发运用六西格玛的方法使这种现象得到精确量化和暴露。认为转型带来人员缺口是不符合客观实际的。网点转型通过高低柜分离、营销与交易分离、简单业务与复杂业务的分离以及弹性排班等措施细化劳动分工实现专业化服务提高了劳动生产效率彻底改变了网点的运营模式网点运营实现了专业化分工基础上的密切合作在同等工作量的前提下减少了人员需求。解决网点人员问题从以下几个途径解决 一是在综合性零售网点全面推广综合柜员。办理对公简单结算业务的网点型支行、分理处和无内设部门的单点型支行统一对私对公柜员主管储蓄代理出纳业务设置两名会计人员一名经办对公记帐业务为主兼职个人业务顾问经办对私非现金业务另一名个人业务顾问兼职对公复核业务。有内设部门办理简单对公结算业务的单点型支行对公存款低于1亿设置一名会计主管和两名专职会计人员目前设置一名会计主管3至5名会计如果对公现金收付量较
少日均50笔以内由储蓄代理出纳业务如果对公账务性业务量较少日均100笔以内按照网点型支行标准设置岗位。通过相关流程优化在已经释放142人的基础上预计再释放70人。二是压缩管理行机关人员将能够胜任网点岗位的人补 18 充到一线。采取精简内设部门和岗位编制将个人金融类客户经理技术职务职数全部配置到一线等措施通过选派或竞聘的方式将优秀的员工和能够胜任网点工作的人员向一线补充目标是100人。三是新入行毕业生全部落实到一线工作从基层做起。具体人数岸招聘数量确定。四是视各行具体情况补充劳务用工。主要向人员总量较少和一线员工年龄老化较重的行补充预计需要350人。通过上述措施08年9月底前标准转型网点配备到8人以上。力争09年6月底我行全面实现标准化转型网点人员配备总量达到4000人其中专职个人客户经理150人。五是大力发展电子渠道。提高电子渠道业务替代率提高自动化服务水平。六是通过全省零售网点绩效考核改革的实施抑制低效网点盲目增加人员。七做好推广网点转型Ⅱ代 现阶段商业银行间中高端客户资源的争夺已进入白热化中高端客户的维护已成为我行急需解决的问题。网点转型Ⅱ代着重解决中高端客户服务流程问题建设标准理财中心实现对不同层次客户的差别化服务做到对我行贡献度大的中高端客户实施一对一式服务进一步拓展、维护和挖掘中高端客户资源。19 目前全行已具备标准理财中心条件的网点达到了100个左右力争按照总行配备标准为每285名中高端客户配备一名客户经理网点未达到标准客户数量但具备客户经理室的网点至少配备一名客户经理预计需要配置150名客户经理。人员主要从一线优秀柜员主管、个人业务顾问和二线优秀员工中产生已通过省行或分支行统一组织的理财师资格考试的员工原则上要全部落实到一线网点或财富中心担任客户经理。
二、网点转型项目存在的主要问题 目前我行网点转型工作中存在的问题主要集中在网点硬件
卢雄
神秘顾客暗访是企业了解前台网点人员执行力、服务情况的重要手段。管理层通过借助神秘顾客了解一线人员落实、执行管理层意愿、政策、规范等情况，同时执行层也通过神秘顾客将实际执行中出现的问题反馈给管理层，帮助管理层及时调整策略，制定更符合实际的营销政策及服务规范。归纳起来神秘顾客研究具有以下作用。
一 掌握一手资料，科学评估前台执行力
通过开展神秘顾客暗调研，获取前台网点的数据信息。最高管理层通过对这些信息的解读，判断前台网点的执行情况，及时调整政策、策略为实现企业目标打下坚实的基础。企业规模越大，部门分支机构越多，信息在上传下达过程中失真风险也会随之加大，管理层的精力有限，不可能事必躬亲，通过聘请没有利益关联的第三方开展神秘顾客研究可以掌握第一手资料，科学评估企业前台人员的执行力，实现知己目的，减少盲目决策。
二 查找问题，开展自我诊断，提升服务水平
通过神秘顾客研究可以查找两类问题，即执行层执行不力问题和管理层决策不科学问题。决策不科学的实际表现主要集中在脱离实际、生搬硬套、盲目乐观等方面。需要特别说明的是，执行不力问题除需要要求一线人员高标准、严要求之外，必要的培训、提升训练必不可少，例如，形象礼仪培训、服务流程培训、营销技巧培训等。
当然，神秘顾客研究对于个案来说有一定的偶然性。因此对于管理层而言，不能因为一次偶然的意外事件，全面否定出现差错或纰漏的执行层员工。对于执行层来说，应该树立这样的观念，出现一次差错或纰漏对于自己来说是1% 的概念，而对客户而言则是100%的，不要找任何理由推托。
三 公平奖惩，树立标杆，发挥榜样的力量
执行层中的优秀员工、创新性发明改进成果、值得推广的经验，可以进行大张旗鼓的表彰和奖励，并建立激励机制。管理者通过制定公平、公开公正的奖惩制度，营造有利于员工成长的良好环境，告知员工企业文化、企业核心价值导向，形成争先恐后，力争上游的局面。另一个方面，没有严格执行相关规范、标准的相关人员，根据问题严重程度、影响范围进行必要的、有针对性的惩罚和鞭策，实现有奖有惩，工作质量与薪酬挂钩，督促其认真履行岗位职责，树立良好的观念，以饱满的热情投身工作。
四 取长补短，吸取众家之长，不断提升服务水平
通过对竞争对手的暗访，收集数据，分析竞争对手的优劣势。知己知彼，取长补短，不断提升服务水平。以下是一个访问员暗访的经历。
上午十点左右，我来到恒生银行咨询业务。远远地就看到醒目的门楣和以墨绿色为主体装潢建筑物，门前干净整洁，第一印象感觉气派、有序。 营业厅主出入口两侧分别设置了自助银行服务区和24小时开启的ATM机
网点保安正好在门口巡视，见客户走向入口便快步上前主动为客户开门，营业厅干净整洁，进口处设有分区指示标识，但分区很明显可以很容易地找到办理业务的区域。 进门便有服务人员亲切的问候办理什么业务，我主要咨询理财业务，由工作人员引导到客户经理室。小姐请问您喝什么饮料。咖啡红茶、饮料。
客户经理迅速清理桌面正在用的文件，送上致歉语：“抱歉正在处理业务桌面较乱”。随即递送名片“请问小姐，怎么称呼您？”随后一直用郑小姐称呼，服务规程中谈话经常用到：因为您也知道„„ 最后提示到位，了解客户需求后温馨提醒客户：让我在多讲几句，这笔钱到期要用到，如出国用建议保本保息就很重要。
以上暗访过程，竞争对手网点在营销宣传、网点布局、硬件设施、员工主动性和业务知识方面均表现优秀，值得借鉴，特别的理财经理还关注细节留下客户联系方式，给客户发送天气预报短信，和理财产品信息，让客户感觉很贴心。
最后，狠抓落实，建立长效机制
为树立我行文明形象，按照总行的指示和要求，我支行决定在一线窗口部门开展规范化服务达标活动。我支行处根据《营业网点规范化服务达标》的精神及要求标准，在第一时间即制订了《河西支行规范化服务达标落实计划》，并按计划以“两个规范”中的要求标准对本部门从硬件、软件等各方面进行了全方位的自查，对其中存在的问题进行了有效整顿。现将本阶段自查的工作措施及情况归纳整理如下：
首先，高度重视规范化服务达标的组织和动员工作。我分理处领导在参加完支行的服务工作动员会后，立即组织会计、储蓄部门的负责人、助理到一起，认真分析研究了我分理处的自身特点，并着手制订了行之有效的服务规范化达标活动落实方针计划，决定从提高员工的思想认识入手，进一步提高员工的服务规范化意识，同时根据自身特点逐步推出一些方便客户的物色服务。接下来，在行务会上对这次达标活动进行了动员，向全体员工传达了分、支行的文件和精神及达标标准，公布了分理处达标具体实施方案，要求员工从即日起按规范化服务的标准为客户服务，提出了“树立新理念、塑造新形象”口号。其次，在规范化服务标准的具体学习措施上下功夫。为确保顺利达标，我分理处在活动之初就制订了具体的落实计划，并按计划完成了相应的学习。结合前一阶段的公民职业道德教育、“十字”行风教育和学习李向党活动的开展，我分理处的一线会出储员工利用每日的晨训时间，认真组织学习了分行下发的“两个规范”。全体员工对此都高度重视，利用晨训的时间逐章逐条的学习，大家认真聆听文件精神，并展开了热烈讨论，针对规范的贯彻执行发表了各自的看法和建议。我分理处在组织学习的过程中还采取了学习与考察相结合的方法，通过考试的方式确保“两个规范”的知晓率达到百分之百。为使这次活动不仅仅成为一次从上到下的达标，而是真正激发员工的热情，提高员工的认识，我们力求使规范的精神切实落实到每个员工的思想中、工作上。我们委托外勤人员帮助我们走访客户，倾听他们对我们服务上的意见和要求，同时，组织员工站在客户的角度上审视自身服务上的不足，开展自查自纠的讨论，从而使员工们认识到服务质量和客户的满意度是企业成功的决定要素，从而以高度的热情和自觉性投入到工作中去。最后，我们加强了对员工日常操作的检查监督，特别是在着装及文明用语方面的检查，整理以往对分、支行服务文件及精神、活动的学习记录，并加强了在达标活动中先进个人的表扬，通过上述措施使员工从思想上认识到提高服务水平的自觉性。
第三，加强对硬件即服务设施环境的改造工作。我分理处对营业大厅环境及设施进行了检查和整治，与相关部门联系，将灯、电、线等设施调备正常，确保客户能够正常使用营业大厅的设备。对内部办公区卫生，加强对值日制度的检查，确保桌面、内部物品摆放符合规定，做到窗明几净。此外，我们还多次组织员工在保洁人员的配合下，对分理处的营业环境进行了彻底的清理，保证不遗漏任何角落，为客户和员工营造一个整洁干净的营业场所。
第四，重视提高柜面服务的软件环境。我分理处推行了站立服务，用规范化的“三声”服务用语，让每一位来办理业务的客户都有一种宾至如归的感觉。储蓄柜台在业务繁忙、人员紧张的情况下，以面对面指导、标记提示等各种方法为客户提供业务咨询及如何填写各种单据的指导，既方便了客户尤其是一些文化程度不高的老年客户，提高了我们处理业务的质量和效率，又及时的避免化解了可能出现的各种矛盾。结合“柜台英语”考试，我分理处全体员工积极学习柜台英语，“无障碍服务”逐步推行。
最后，认真开展对规范化服务的反馈调查。为了调查客户对我分理处业务服务的满意程度，并征求相应的工作建议，我分理处进行了客户服务满意度的问卷调查。
顺应当前形势, 如何将普通网点如何转型为旗舰网点?不仅要坚持“新理念、新流程、新服务”的转型工作思路, 而且还要把重心回归到了网点的智能化建设、流程和产品服务上, 毕竟这才是银行零售业务得以永续的根本, 这也是物理网点区别于银行其他所有渠道的根本价值所在。转型工作的过程主要依托于网点综合化转型, 主要通过旗舰物理网点的智能化建设和流程创新, 以及产品服务创新, 从而最大限度地改变客户的体验度和认可度, 同时使网点成为区域内首选银行, 即旗舰网点, 最终达到转型的目的。
网点转型最主要的原因有:银行经营环境的变化、银行自身成长的需要和银行内部条件的变化。
第一、普通网点未能与时俱进:布局不够简洁流畅, 令空间显得狭窄, 各种科技设备不能很好地与网点的整体环境相融合, 客户来到网点后, 最先感受到的是一堆眼花缭乱的机具, 而非网点本身的格调与氛围, 影响客户的认可度。
第二、普通网点的流程、产品服务不能提高客户的体验度。客户到网点最大的感受应该是科技设备与服务流程的高度契合, 而非大堂经理主观上的管理, 叫号机的呼叫声音、理财客户的绝对私密、产品的展示体验等都影响了客户的体验度。因此, 提高客户的体验度, 必须来自于网点的产品和服务的创新, 但创新的动力却来源于客户的需求!只有充分收集客户的需求信息来对症下药, 并且学习新的产品、技术以及服务, 才能为客户提供服务与产品的创新服务。
第三、面临的同业竞争异常激烈, 存款工作面临利率市场化、存款理财化和互联网金融等多重挑战。近期央行调整利率以后, 对存款利率比较敏感的客户在银行间腾挪资金追求高息收益, 资金流动频繁, 储蓄存款理财化比较明显, 很多客户的理财投资意识已经成熟, 在资金增值尚更多选择理财产品, 特别是随着互联网金融的推波助澜, 这种影响就更加突出。
面对上述挑战, 迫切需要我们基层网点主动转变思路, 加快转型步伐。围绕上述, 在普通网点向旗舰网点转型过程中, 可以考虑以下几点。
一、旗舰物理网点的智能化建设
1、打造科技设备与服务流程高度契合的客户等候区域。
在以往的网点大厅, 平常不绝于耳的叫号声音过于嘈杂。如何打造优雅宁静的客户等候区域---客户体验产品中心?我们可以设计迷你叫号机, 该产品功能既可叫号, 也可浏览我行产品信息、金融资讯、新闻或者小游戏等, 如未呼叫, 客户可安静地在等候区使用该叫号机, 当呼叫到客户办理业务的时候, 他手中的迷你叫号机就接收到信号发出提示灯光并震动, 提醒客户可以办理业务了, 这样其他客户就不会被叫号机的声音所打扰。随后, 办理业务的柜员将收回叫号机, 如叫号机离开网点辐射距离3米, 将自动锁屏无法使用。
2、增强自助设备功能, 提高客户认可度。
不仅通过智能排队叫号系统、电子预填单系统、Pad移动营销系统等新技术的应用, 减少客户办理业务及等候时间, 提升客户体验, 这些新技术将贯穿整个大厅服务中。而且在存取款机、自助终端、网银终端、发卡机等上增加客户需求的咨询项, 同时增加一些平板电脑、PC机等设备, 通过我们的免费WIFI, 为我行持卡客户提供行外的交易平台, 尤其在客户进行浏览交易的同时, 屏幕将自动弹屏出我行其他类似产品进行商机营销。
3、打造尊贵理财中心, 提供差别化服务。
在理财中心设计开展沙龙区域及一对一圆形的理财私密空间。沙龙区域应使用符合网点格调和氛围的屏风做隔断, 可作专场邀约沙龙和高峰沙龙。另外打造一对一圆形的理财空间, 在保证客户隐私同时, 也让理财经理与客户在圆桌探讨理财规划的和谐。在差别化服务的沙龙区域和理财空间, 不仅提供个性化服务, 为零售业务批量化和公私业务联动提供平台, 更提高高端客户的贡献度, 满意度和忠诚度。
二、流程创新
1、优化网点劳动组合。
主要为设置岗位团队、合理排班、减高增低、梳理业务流程。人员设置遵守不相容岗位管理规定, 允许一人多岗或一岗多人, 确保网点直接服务客户的数量及素质, 岗位设置向营销倾斜, 减高增低。综合化的劳动组合原则上应同时负责对公、对私的业务, 但也要兼顾专业专注, 可结合网点的业务量、业务高峰期、客户结构、客户数量等, 梳理各项业务具体流程, 合理排班, 科学地安排侧重不同业务岗位, 更利于提升网点的综合竞争力。
2、提升网点综合管理能力。
主要为网点团队建设、网点负责人能力的提升以及网点考核机制完善。首先网点团队建设包括对员工关爱、学习培训、团队协作, 同时必须坚持“管理形成文化, 文化融入管理”理念。其次, 网点负责人能力的提升是负责人对事前、事中、事后的管理能力提升。最后, 网点考核机制完善应做好量化考核指标、完善激励机制的绩效管理, 完善的绩效管理, 不仅促使员工从“要我做”转变成“我要做”, 并且打造了人才济济的优秀团队。
3、提升市场综合竞争能力。
主要为提升客户关系管理和客户维护能力、增强市场分析能力、客户拓展能力以及公私联动的综合竞争能力。我们在提高岗位技能素质的基础上, 对网点存款、产品、中收的数据, 以及客户结构进行分析, 不仅需要做好客户的分层管理维护, 更需推进链式营销和客户推荐, 并且以我行各产品为抓手, 稳中求进, 同时设定关键任务指标, 运用拓展工具和策略, 积极开展公私联动活动, 比如走进单位、走进社区、走进乡镇等等, 加大维护挖潜和拓展市场力度。其实, 挖潜和拓展在实践工作中常常如影随形, 相伴相生。
三、产品服务创新
1、产品的创新。
网点如何服务全量客户?我们可通过微信公众号服务平台、线上产品的创新解决。产品可分为线上产品和线下产品。线下产品可依托物理网点、自助银行、社区银行等服务渠道。目前, 小微企业贷款业务创新运用了O2O (线上线下结合) 模式, 面对所有个人客户提供通过线上申请实时预批, 线下专业团队高效签约, 线上自助出款相结合的一站式信贷服务。电子产品和其他线上产品, 将信用卡业务、善融商务等业务从线下迁到线上, 在金融互联网的今天, 不仅适应了80后等新生代客户的需求, 同时也减少网点客户流量, 提高服务质量和改变客户体验度, 尤其增加了更多的机会成本。
2、厅堂服务的创新。
以往, 客户进入网点大厅, 大堂经理主动分流和营销, 或多或少让客户有排斥心理, 反而减少了营销机会。因此, 厅堂服务的创新主要在于大堂经理尽量对厅堂的客户提供“软管理”, 当客户进入网点叫号后, 应由指示牌指引导客户等候区域, 即产品体验区域, 可以使客户只管体验各种产品功能, 然后对客户的行为进行观察, 当客户对某种产品感兴趣主动询问时, 大堂经理才会主动上前为客户提供服务, 一切水到渠成, 因为是客户的主动需求, 产品营销成功率自然较高。
3、财富理财的创新。
财富管理应从“以产品为中心”向“以客户为中心”的价值理念上转变, 真正从客户角度出发, 不仅通过“客户经理+理财经理+产品经理+财富管理顾问”的“1+N”专属理财团队, 根据客户的风险承受能力为客户定制个性化的理财规划, 提供专业的市场和产品分析及建议, 以及专属理财、高端医疗、全球留学等一大批有特色的增值服务, 满足客户越来越多的个性化需求。打造综合化、开放式的服务平台, 提供以财富管理、资产管理、综合金融和专享增值服务为核心的全面金融解决方案。
转机制 强激励
一是成立机制建设工作委员会，负责机制建设工作，实行机制建设工作常态化管理，为转型开路。二是创新推出“一行二主管”网点管理架构“金三角”模式。优化中层干部竞聘管理办法，打通人才晋升通道。构建网点“金三角”管理模式，优化网点人力资源配置和员工组合，防止行长一长独大和当甩手掌柜，同时有利于培养后备人才。三是实行按月考核计价到人。制订柜员、客户经理每月按照业务量计价薪酬办法和行长（主任）每月按照完成目标任务量计价薪酬办法，实行将薪酬按月考核分配到岗位、到人头，以按劳取酬的计价分配机制来撬动人力资源管理效益。四是制定实施总部中后台部门考核办法，将部门履行情况和部门工作任务完成情况纳入考核，建立“层层有任务，人人有考核”和考核无空白的部门管理机制。五是制定等级评定管理办法，持续深入推进机构等级、行员等级评定工作，加强组织实施和结果运用。六是进一步修订完善和严格执行员工动态积分管理办法、环境绩效补贴办法和员工流动管理办法，持续加强和优化员工动态管理。七是进一步优化“双先双优”评选办法和建立“能手、明星”评定评选办法，开展评选活动，激励员工专项潜能、专项优势的全面发挥。
转渠道 强基础
一是明确“四有四覆盖”目标。力争用两年时间，实现“镇镇有存取款机、村村有综合金融服务站、社社有助农取款服务点、人人有蜀信卡”和“网上银行全覆盖、手机银行全覆盖、短信银行全覆盖、微信银行全覆盖”的“四有四覆盖”建设目标。二是细化网点功能定位。即1个全功能网点+社区银行+金融便民服务点、4个精品网点+社区银行、2个精品网点+金融便民服务站、20个基础网点+金融便民服务站、2个“2储蓄网点+N个金融便民服务点”。三是强推“十百千万”渠道建设工程。即在农村建设10个社区银行、建设100个三农综合金融服务站（力争达到300个）、1000个助农取款服务点、发展10000户手机银行（力争达到30000户）。四是打造金融服务示范行。切实拓展网点转型工作，把网点转型建设范围延伸至每个行政村和50%以上的村民小组，将社区银行向农村社区扩展，将助农取款点改造升级为综合金融服务示范站、点。目前，长宁竹海农商银行已申报20个示范点和10个示范站，申请总量为全市第一。
转服务 强营销
实行“三步走”战略，强推柜面替代率，增加营销人员数量。第一步由柜员轮流担任大堂经理。主推“折换卡”—“卡离柜”到ATM转账取款，动员帮助客户开通并使用手机银行办理转账缴费等业务。第二步柜员转客户经理。将一部分柜员转化为农贷、小微客户经理或者低柜客户经理，增强营销力量。第三步将人工服务转为智能化机具服务。全辖强推客户离柜到智能化机具上办理存取款、转账业务和结算支付业务，力争用两年时间全部业务柜面替代率达到并超过全市银行业先进水平。
