华为企业战略管理案例

华为企业战略管理案例（精选8篇）

华为企业战略管理案例 篇1

（一）公司简介

华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

（二）企业文化的含义

企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。

（三）华为的“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证： 2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。

敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走

1得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。

勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，就塑造了华为精神:艰苦奋斗，吃苦耐劳，敬业奉献。华为的垫子文化则充分体现了华为精神：在创业的八年间，几乎每个华为人都备有一张床垫，午休的时候，席地而卧。晚上很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。可以说一张床垫半个家。可正是这样的吃苦耐劳精神让华为人走过8年创业的艰辛与卓越。当然，在建立整个企业乐于奉献，为国际企业而奋斗的氛围下，满足员工的物质需求—高工资高待遇，公司为员工的努力工作设下了这两方面的保障。

团队合作，共享成果。军队中特别重要的一个特点是“团队精神”，而华为就十分强调“集体”这个概念，没有个人的失误，没有个人的成就，有的只是集体努力的成功，集体的失败。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神。这样的精神让员工们形成了很好的关系，而良好的关系是良好的工作氛围的一个很重要的组成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中，在华为得到了充分体现。

（四）狼性文化是柄“双刃剑

狼性文化的运用使得小企业从大型企业的夹缝中生存下来，也显现出我国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来。

一位工商管理学教授在授课的时候向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？结果大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。

在现代社会上，在企业管理方面，我们需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。然而，任何事物都是一把“双刃剑”，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。

众所周知，“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化，它以“消灭”对手为目的，因此华为的文化中处处表现出强烈的攻击性，这一点从华为的内部刊物《管理优化报》中文章的标题就可以看出，例如“我们还能丢什么？”“核武器的按钮能随便按吗？”等等，全是极具攻击性的字眼。在外人眼里，华

为是危险的竞争对手，而华为的内部也是“硝烟四起”，充满“决斗”和“血腥”的气氛。

华为在内部员工之间的也提倡竞争，这种“弱肉强食、适者生存”的规则，加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态。同时，华为还通过“狼性”机制大量网罗人才，随时替换那些表现不佳的员工。在这样的氛围之下，华为的内部员工的压力无疑也为之大增，在高度紧张的环境，脆弱的神经一旦崩溃，“张立国跳楼事件”也自然而然地发生。

目前，华为人也已开始认识到“狼性文化”的“两面性”，但是，华为人是将狼性中的另一面——协作、配合，集体行动的精神更好的焕发出来，继续强化“狼性文化”呢，还是改变文化的核心内涵，创造出新的文化理念呢？这将是摆在华为人面前需要认真思考并解决的问题。

（五）对于案例的分析及感想

狼性文化在国际化的初期是比较有效的：狼群敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力使得华为人为侵占市场而奋不顾身从而积累了大量客户资本；团结合作、共同奋斗“的团队精神是华为长期获得高效率并且最终打开国际市场的坚实保障。正是狼性强烈不屈不挠的进攻精神以及《华为基本法》提高了华为的企业凝聚力，才能使华为在动荡的金融危机依然保持营业额的高速增长。

然而超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷的内部优胜劣汰导致大量员工不堪忍受，或离职或精神失常或累死，严重影响企业的员工稳定性；缺乏人文关怀军事化的规则与西方国家维护员工权力与自由的观念巨大冲突成为影响企业长期国际化发展与实现跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的“头狼”权威以及森严的等级制度容易抹杀员工的个性，这也是导致员工流失的原因。

面对以上种种阻碍华为未来可持续发展甚至动摇企业根基的问题，变革文化对华为来说是必要的，但是变革文化就意味着改变公司的行为和观念，这需要华为的勇气与智慧，同时变革要有针对性与可行性。

在全球化背景之下，国际化是每个企业做大做强的必由之路。要走国际化道路，进一步经营国际化，企业文化是非常重要的。华为只有摒弃传统的过于刚硬死板狭隘的条例规则，融合世界关于权利、自由与发展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存异，才能开阔眼界，拥有接纳世界的胸襟与能力，才能引导企业迈向国际化、规范化的轨道。

适度放权，多点关注员工，缓解其压力。在华为不断发展成熟的过程，最高领导者要学会适度放权，责任下放，给以员工更大的自由与发展空间，把“老板文化”转型成更加成熟稳定、适合大时代发展的“新企业文化”同时企业要以员工为本，从激励因素入手，重视对员工的素质培训，给员工提供锻炼的机会，增强员工的忠诚感和对企业价值观的认同感和；增加举办华为内部团队交流活动的频率，增进成员之间的了解，减缓工作压力。

加大对企业文化的创新力度，这是非常关键的。企业文化创新就是要赋予原有的企业文化理念、核

心价值观、管理模式和表现方式以新的含义，使之成为推动企业适应经济全球化趋势的动力源泉，成为企业核心竞争力的重要支撑。没有创新的企业文化不仅是没有生命力的，而且会成为企业进一步发展的障碍。许多企业经营失败，就在于企业文化的创新没有跟上企业的发展进程，最终导致企业发展的停滞和衰退。因此，企业文化的创新对于企业在适用经济全球化的过程中提高核心竞争力，提升整体素质，具有深远的战略意义，也是中国企业在国内市场上与跨国公司同台竞争及中国企业走向全球市场的关键。随着市场竞争的日益加剧，企业必须扬长避短，制定灵活的战略方针，以适应多变的竞争环境。这就要求广大员工在价值理念上认同企业的整体战略，通过文化创新，强化员工的思想观念，从而形成全员自觉的行为规范和价值理念，并自觉地为实现战略目标而奋斗，从而让企业文化创新成为企业完善制度建设和整合文化资源的环境支撑。

（六）参考文献

1．尚航标 《中国企业战略管理研究丛书》，经济科学出版社，2012-08-01

2.王永德 《狼性管理在华为》，武汉大学出版社，2010-04

3.余胜海 《华为还能走多远》，中国友谊出版公司，2013-04

4.石楠 《华为人,你懂的》，清华大学出版社，2012-05

5.余胜海 《解密华为:中国制造的通信技术帝国》，中信出版社，2011-09

6.乔飒 徐本磊 浅谈战略管理与企业文化 《经济研究导刊》，2012年24期

7.舒辉 《企业战略管理》，人民邮电出版社，2010-12-1

8.钟洋 《关于企业文化在战略管理中的作用浅析》，233网校论文中心，2011-11-01

9.汪春风《企业文化的现代化》，中国营销传播网，2013-09-18。

华为企业战略管理案例 篇2

在当前经济全球化、管理信息化的社会,企业越来越意识到拥有高素质人才的重要性。员工关系管理作为企业发展必不可少的硬环节,而企业文化作为全体员工的综合价值、信念和应为规范。从企业文化的角度来创新员工关系管理措施,从而也具有现实指导意义。

二、文献综述

Roger Tugene Karnes(2009)认为企业需要加强员工关系管理,不断提高员工满意度,企业才能获得充足的利益回报并得到发展。李建美(2009)认为,企业要想达到利益最大化需要不断协调企业与员工、员工与员工之间的关系并调整其管理机制,以提升职工满意度,即为优化员工关系管理。冯常生(2012)认为,企业与员工之间的权利和义务也是包括在员工关系管理的范围内,虽然它更多的体现为相互的制约与管理,但是除了强制的企业规范制度外,两者还应当以柔性的企业文化为指导达成合作共赢。从作用上看,以人为本的企业文化可以不断提高员工满意度及忠诚度,增加团队凝聚力,让员工不断为了企业的目标发挥自己的价值。基于此,企业文化与员工关系管理,两者是彼此依赖,相互依托。

三、企业文化对员工关系的作用

1. 导向作用

企业文化是在企业及员工共同认可和接受的价值理念和规范制度等内容,是企业的无形资产。优秀的企业文化,可以促进员工不断奋进向上、提升员工整体素质,并且让在员工之间形成互帮互助互学的氛围,引导企业成为一个学习型的可持续发展的组织。除了在工作中,优秀的企业文化也会指导员工在生活中以同样的高标准来要求的行为,促进家庭甚至社会的和谐。

2. 凝聚作用

现代化的企业管理应调动员工的积极性,把企业打造成一个团结互助的学习型团队,为实现企业的目标不断奋进。同时企业文化注重以人为本,有利于企业产生一种积极团结的氛围,形成一个有战斗力的团队,调动员工的主人翁意识及创新能力,为企业的发展贡献自己的力量。

3. 调节作用

由于企业与员工、员工与员工之间在利益分配及沟通等方面存在问题即产生矛盾冲突。而企业常采用利益的重新再分配来缓解企业与员工、员工与员工之间的矛盾。现在,优秀的企业文化即可发挥其协调作用,帮助企业了解员工的需要,增进员工与企业、员工与员工之间的双向沟通及理解,让企业上下形成以集体利益为先,朝着共同的目标努力的环境。

4. 规范作用

企业文化包括规范制度等方面的人力资源管理,对员工的行为有明显的规范及约束作用。通过企业文化的管理,利用一种柔性的管理方式,可以有效的避免员工的反感及排斥心理。优秀的企业文化可以把这些硬性的制度规范变成员工对自身的要求并把这种行为变成一种自我规范,并在企业中找到归属感。

四、华为的员工关系管理研究

1. 华为员工关系管理的现状分析

华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商,经过了20多年的努力,已经从一家民营企业发展成为世界500强公司。根据华为2016年4月发布的2015年年报显示,华为全年实现销售收入人民币3950亿元,同比增长37%,净利润达到了369亿人民币。到目前,华为也建成了一支适合公司业务的多元化的员工队伍,公司员工来自于全球的162个国家和地区,仅在中国,就有来自36个民族的员工。在这由不同国籍、不同种族、不同民族的17万名员工共同组成的华为多元化的大家族中。对于如此多元化的团队,华为要怎样让员工有归属感并充满活力,最终成为华为保持竞争力的重要力量呢?

2. 华为的员工关系管理实践

华为在为员工提供健康安全的工作环境的前提下,重视员工福利建设,在员工为企业创造价值的同时进行物质及精神的双重激励政策。在企业持续成长的同时,华为也关注员工的职业发展,为多样化的员工提供多种价值实现通道,帮助员工实现个人价值。

(1)有竞争力的员工薪酬制度

华为的人力资源管理部长期与知名顾问公司合作并定期开展薪酬调查数据,根据调查结果、公司业绩、员工个人绩效对员工的薪酬进行及时调整,员工的薪酬标准不因性别而有任何的差异。华为正是通过长期激励机制将公司的长远发展和个人的贡献结合起来,形成了一个长期的共同奋斗、分享机制,与全球员工共同分享公司的收益和成长。

(2)关注员工的成长与发展

员工是企业的基石,员工的提升能力不仅是员工个人的成长,更是推动企业发展华为为员工提供充分、平等的学习、培训和晋升机会,帮助员工成长和实现自我价值。华为公司为员工提供通用的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目,提高员工知识水平和专业能力。优秀的员工会依据公司的规定和需要得到及时晋升,助力员工实现个人职业梦想。

(3)创建高效、轻松工作氛围

华为提倡“高效工作、快乐生活”,为员工创造高效、轻松和关爱的工作氛围,提升员工的幸福感,促进员工工作和生活的平衡。每年都会定期组织一系列的关爱员工活动如“家庭日”、“3+1”等,鼓励员工积极参与其中,旨在唤醒各级员工对身心健康的关注,拥有阳光心态,营造高效工作、快乐生活的工作氛围。

(4)健康及保障

为员工提供健康安全和人性化的办公环境,关爱员工身体健康,一直是华为的关注重点。华为一直注重改善室内空气和饮用水质量及就餐环境,建设休闲健身场所;推行园区施工安全管理标准化,对设施系统进行全面风险评估并对发现问题彻底整治。同时,华为也与客户紧密交流与合作,向客户展示华为在文化建设、能力建设和资源投入等方面开展EHS管理实践。

3. 从华为案例中获得的启示

(1)坚持“以人为本”的战略思想,凝聚员工

华为的企业文化建立在优优秀的民族传统文化基础之上,兼具开放性及包容性,同时还粘合了员工团体合作的精神。在华为的企业文化中,员工要有责任心,自我批判的精神,善于合作,有群体奋斗精神。因此在员工与员工之间、部门与部门之间在达成共识的基础上,相互提携与援助,以奋斗为本,激励员工发挥特长并实现个人价值。

(2)尊重员工,保障员工的基本权益

华为在尊重员工个人信仰自由的权利,保护员工的个人隐私的前提下,尊重所有员工沟通与参与的权利,并致力于消除歧视,促进机会平等。同对于华为这个走出国门的民营企业而言,取得如今世界500强称号的一个重要原因,正是在于对于多元化员工的充分尊重。特别是面对全球化的员工群体,尊重所有员工的生活方式及风俗习惯,鼓励不同地区、不同部门按照自己的特点进行灵活的交流和沟通。这些都是想要走出国门的企业所应该学习和借鉴的经验。

(3)注重员工整体素质,实现共同发展

注重人才的培养,包括员工的培训等方面,帮助员工尽快熟悉工作与生活环境,从德与能双方面来引导员工做人及做事,不断提升员工的整体素质,逐步让员工认同企业文化。员工在企业中的工作的累积,以及对公司规章制度等规范的认同,将企业文化的内在精髓逐步深入所有员工的心中,把公司的理念与愿景当成自己的职业奋斗目标,最终让企业与员工成为一个拥有独特魅力的团队,员工与企业共同成长与发展。

摘要：员工关系管理作为管理、协调企业与员工、员工与员工之间相互联系和影响的重要因素。现如今对员工的管理手段多样,企业文化作为一种重要的管理方式,采用柔性手段不断提高绩效及员工满意度。基于此,本文分析企业文化与员工关系管理的联系,并结合华为公司的案列来分析员工关系管理。

关键词：员工关系管理,企业文化,华为

参考文献

[1]R oger Eugene Karnes.A Change in Business Ethics:The Impact on employer Employee R elations[J].Journal of Business Ethics,2009,87:189-197

[2]Beenjamin Scheider.O rganizational climate and culture[M].John Wiley&Sons Inc,2009.32-35

[3]谭艳香.成功的员工关系管理构建[J].中外企业家,2013(30):176.

[4]程雨竹.面向企业文化的员工关系管理分析[J].人才资源开发,2016(04):101-102.

[5]张伟.企业文化视角下电力企业员工关系管理研究[J].经营管理者,2016(04):262.

[6]刘洪萍.企业文化与员工关系管理[J].企业文明,2015(04):97-98.

华为重返企业网 篇3

无冕之王

单纯按照市场份额和混迹企业网的历史来说，华为似乎算不上企业网市场真正的“王者”，然而，它的出现曾经严重冲击了市场头号“种子选手”思科的长期垄断地位、大幅拉低了国内数据通信产品的市场价格，以至于思科在2003年向华为发起了知识产权诉讼；它的血脉曾经繁衍出国内数据通信市场最被看好的黑马——港湾网络，以及迄今占据国内企业网市场头把交椅的合资公司H3C；当它将合资公司H3C的股份卖给了3COM，因此受不竞争条款约束，18个月内不能涉足H3C业务而退出市场时，不只一家厂商在当年的渠道大会上额手称庆、积极布局如何利用“华为空窗期”抓紧抢占市场——这种对市场举足轻重的影响力，足以使华为成为企业网市场当之无愧的“无冕之王”。

4年来，华为经过了出售H3C股权后的市场静默期，按部就班地开始重新组织团队、认证和招募渠道、调整组织架构、梳理产品线。直到2011年3月，一切准备就绪，华为高调签约神州数码作为数据通信产品的总代，正式打响了重返企业网市场的信号枪。

华为中国区行业市场部部长陆隽表示，目前华为公司主要有三大核心业务：企业网业务、运营商业务、消费电子类业务。也就是说，企业网业务将与运营商、消费者市场成三足鼎立之势，承担起华为未来业务增长的重任。

“2010年，华为企业网中国区行业业务收入达59.3亿元人民币，全球行业业务收入达20亿美元。2011年，我们中国区的业务收入目标为100亿元人民币，全球行业业务收入目标为40亿美元。”陆隽在签约仪式发布会上宣布。而在2010年5月的一次新闻发布会上陆隽曾表示，华为2010年的企业网销售目标是60亿元人民币，2011和2012两年的目标分别是80亿元和100亿元。100亿元目标的实现时间整整提前了一年，显然华为对企业网市场的发展前景比以前更加乐观。

三进二出为哪般？

100亿元的销售收入大约仅仅占到华为整体业务的1/20左右（华为2010年未经审计的销售收入达1850亿元），然而它代表的却是一个不容忽视的战略方向。

在企业网市场，从1998年开始数通产品销售、到2003年成立合资公司H3C，从2006年6月收购港湾、到同年年底出售H3C股权，再到如今的再度回归，华为已经经历了三进二出。为何此刻重返？

“全球电信业已经步入成熟期，电信市场不可能再现过去的飞速增长；此外，华为目前已经成为全球第二的电信设备商，未来的发展潜力相对有限。而云计算、数据中心的大发展却开启了企业网市场的巨大成长空间，这对华为来说无疑意味着新的、不容错过的历史机遇。”一位电信行业分析师这样认为。

“2010年思科拓展了服务器产品线、HP收购了3COM，未来IT市场的竞争格局就是拥有主网络所有产品线（服务器、网络、存储等）的大厂商之间的比拼。华为同样拥有这些产品线，目前虽然没有HP和思科大，但绝对是不可小视的厂商。”一位曾经的华为金牌代理认为。

目前，华为正在加速企业网建设。伴随着云计算的兴起和ICT的融合，华为的组织和战略也在进行相应的调整，企业业务成为华为战略调整后面向未来的主要增长点之一。“在企业网业务方面，华为共有企业基础网络、企业通信、数据中心、云计算和行业应用五大类解决方案。其中，基于云的数据中心解决方案和企业应用将是华为企业网业务的重中之重。”陆隽表示。

据了解，目前华为面向企业用户提供的产品主要有路由器、交换机等传统数据通信产品以及网络管理、统一通信等解决方案，陆隽表示，华为将在今年年底前推出针对数据中心的一系列产品和解决方案。

2010年年底，行事一贯神秘低调的华为总裁任正非曾在“华为云计算发布会”上亮相讲话，足见华为对云计算这一IT行业未来发展方向的高度重视。此次重返企业网的华为，某种程度上也可以说是腾“云”而来。华为能否在企业网市场刷新历史的成绩、复制电信市场的辉煌？或许正如任老板所说的：“怎么适应未来的新世界？华为面临着很大的挑战。”

链接

华为企业网发展历程

1994年8月，华为北京研究所成立，专门从事数据通信技术研究与产品开发；

1996年5月，华为推出第一款面向企业级市场的数通产品Quidway 2501路由器；

1998年7月，华为成立数据通信行销部，专门负责数据产品销售；

1998年10月，华为公司渠道拓展部成立；

2000年3月，华为企业网事业部成立；

2003年11月，华为与3COM成立合资公司H3C，开拓企业级数据通信市场；

2006年6月，华为成功收编企业网市场黑马港湾网络；

2006年11月，华为同意向3COM出售H3C 49％的股权；

2008年9月，华为摆脱不竞争条款约束，重新进入企业级数据通信市场；

2009年年初，华为重新开始企业网渠道认证和招募工作；

2010年年初，华为成立全球企业网市场部；

2010年5月，华为选择安富利科技做为其企业网全线产品的中国区总分销商；

华为企业战略管理案例 篇4

从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌……

如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。

20世纪80年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有“中华”--中兴和华为依然屹立不倒。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售272亿元，国际销售额22.8亿美元。中兴则实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元)，海外销售同比增长达169.5%。而这一年，两家公司耗10年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。业界估算，2005年，中兴与华为的海外销售总额将会达到60亿美元，逼近整体收益的50%。

与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢占据了前两名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占据前二位。

中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域，在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这又是两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了”经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。

侯为贵vs任正非

企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。“以和为贵”与“是非不分”

任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵，而且还成了党的“十二大”代表，军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”。

侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。

背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒体称任正非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。

抱负：阳台与车库

侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去；任正非则是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。但是，两个人都看到了技术和知识的价值，所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企业发展的动力。

对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负，都是要使自己的员工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。

Mao.ZD思想实践者

两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对Mao.ZD思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想政治教育的威力。

但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放弃。

分析

领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。

企业文化的核心构件是企业家的人性特征。作为工程师，侯为贵比较强调沟通，比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非双向沟通。

中国企业所处的环境非常复杂，无论是什么出身，谙熟企业运营的社会环境企业经营成功的要点。尽管出身不同，侯为贵更接近典型的东方企业家，只是他也关于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他们都对中国环境有深刻理解。而两个精神领袖个性不同导致的文化差异，只是形成了两家企业外壳的迥异，其共同的特性：对社会、对市场的谙熟才是真正成功的基础。

客户需求导向下的技术分歧

中兴：技术的生命力来自市场

让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至上。

其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思：

1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；

2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究；

3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入；

4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；

5．对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。

这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术在中兴的技术库中也不会显出令人瞩目的光芒，一切都要由市场去成全；二是在任何时候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可上。

所以，中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。它具有一般高科技企业少有的市场化倾向，对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。其决策主要基于五个理由：第一，中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二，小灵通的资费和中国移动的资费相比有很大的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四，3G的启动不会很快，通过小灵通进入移动市场，可以为未来的3G业务培养准客户；第五，小灵通在日本得到大规模应用，技术上有保障。五条理由，技术居末，前四条都是市场需求。可以想见，当反对派的主要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时，侯为贵会做出一个什么样的决策。

但就是这个“面临淘汰”的小灵通，却成了中兴度过“冬天”的一件“棉袄”。2002年，小灵通完成了30多亿元的销售收入，约占中兴主营业务收入1/3。2003年，小灵通更是为中兴提供了70多亿元的销售额。

华为：超强资源形成超强技术压强

对待“面临淘汰”的小灵通，华为选择了放弃。从这一点上，我们可以看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。

尽管顶着“技术华为”的帽子，但华为此前用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法进行仿制。2002年，任正非曾表示，华为根本就没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。

不过，1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。并且开始搞战略预研，进行基础研究。

华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子企业百强中排名第一。华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。华为的专利申请一直保持100%左右的增长率，截至2002年，华为累计申请专利2154件，发明专利申请量居全国之首。在3G的研发上，华为目前已经累计投入40亿元人民币，并且把赌注押在了WCDMA上，组建了3500人的WCDMA研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪。目前，华为已累计申请3G专利600余项。

决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。点评

技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。从这个角度上看，华为市场第一与中兴的第二共存，与此有很大关系。

实际上，无论是中兴的“低成本尝试”原则，还是华为的狂赌3G，我们都可以发现，在侯为贵和任正非的心中，无疑都有一个技术立企的底限，而且均希望有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚滚收益。从这个角度说，这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。分权还是集权

中兴：分权>集权

中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。

1．矩阵式管理

与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。

在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。

2．团队管理

从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确提出：产品总经理是产品资

源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持，同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩阵管理结构。

侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近20个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。

华为：集权>分权

关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权。”

在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”。

在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的权力之中。

这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩张动力的三大权力--经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。

在任正非看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是依托横向流程管理全力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。

在华为，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。

点评

从基本的组织框架来看，以集权为特征的直线型职能管理，和以分权为特征的事业部制管理，非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则，适合的就是最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理，效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业化，从个人精力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。

通过分权，中兴层层分解落实了以经济指标为纽带的责任，把压力传递给每一位员工，让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力，进一步激发了员工的主动性，增强了团队意识，提高了公司的整理凝聚力和经营管理水平。

业界普遍认为中兴的执行力不如华为，但其实，一旦中兴面临困难，来自基层的力量又往往能使公司无往不胜。这恰恰正是分权的威力所在。

现实主义者的栖息地vs高薪推动

中兴：“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”

在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。只要爬到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。

中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5%”。但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如何运用这些人才变得尤为重要。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”。

在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完整的内部流动机制，以便能让合适的人处于合适的位置。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会在全公司内发布公告，凡满足条件的员工都可以报名应聘。第二个是员工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提出流动申请。但部门往往希望稳定，这时，人力资源部门往往站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方在一个客观的立场上进行协商。

中兴认为，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但负面影响也相当大。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期权。从2001年开始，中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。从2003年以来，中兴在高校招聘时硕士毕业生最低工资标准比华为高出20%。中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。

以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。华为：高薪是第一推动力

在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。

2000年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。

高薪策略确实在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下。2001年后，国内电信市场的增长没有华为预期那么快，结果大量人才只能“储备”起来，造成了很大的浪费。

但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事实上，人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。

其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。股票期权是大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是最具有吸引力的激励方式。2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。

华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一位员工升为高级工程师时才19岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级工程师。在华为，你想有所发展，就只有当官一条路。

在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。对待跟不上形势的老员工，华为即使不主动辞退，也会降低薪水和福利，让其自动离开。

分析

中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，因为对技术人员而言，中兴更有家的感觉。

企业是不是家，应不应该是家，我们没有必要在这里讨论。但从中兴和华为的例子来看，无疑是中兴的做法得到了更旺的人气，也得到了更多人的认可。

海外市场策略

中兴：“农村包围城市”之海外版

2004年1月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴2008年愿景：中兴将有50％销售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。

但是，中兴的国际化还是显得相当低调。目前，中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场。截至2004年4月底，中兴CDMA产品成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等30多个国家，全球无线设备容量已突破1500万线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国CDMA设备厂家。不过，“农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的85%，其余的国家和地区加起来才只有15%，中兴、华为此前都是在这15%的圈子里面转。要在国际市场取得更大成功，必须进入欧美日等发达国家市场。1999年前后，中兴了解到，数据和光通信领域将会是一段时间内美国市场的需求所在。特别是在数据方面，下一代网络（NGN）即是一个方向。从那时起，中兴开始将目标转移到对未来美国市场的争夺上。而在欧洲，侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。与美国的情况不同，欧洲除西欧和北欧比较发达外，其他地区整体上相对不发达，同一区域内，不同国家之间差距比较大。欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为中兴实现其国际战略的重要基础。

华为：紧跟外交路线的销售路线

与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国go-vern-ment的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。”1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任正非马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997年4月8日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。1997年10月26日至11月3日，中国国家主席zm.j应克林顿总统邀请对美国进行了国事访问。２个月后，任正非也飞赴美国考察IBM等著名公司。在进入发展中国家市场时，华为通常都由go-vern-ment牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地go-ver

n-ment和电信部门的信任。

分析

从企业经营的角度来说，纵向发展的多元化和横向发展的国际化，是目前摆在中国企业面前的两大难题。这两个“化”的关键都在于企业已有的经验、能力、人才、机制和文化，能否顺利地移植到别的领域和别的市场。移植的成功与否，首先取决于企业对即将进入的领域和地区的深入了解。好在世界通信业的发展不平衡，为中兴和华为提供了一个复制它们成功模式的机会。无论是低调的中兴，还是高调的华为，客观地讲它们的国际化之路都是成功的。

值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得go-vern-ment的支持。

宽容人性VS华为运动力

中兴：宽容的力量

中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在的就是合理的。”因此，尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍，也许与这个背景有关，因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如，南京研究所的文化更务实，是典型的工程师文化，而上海研究所更具前瞻性，适合做一些规划性的工作。即便在深圳总部，CDMA事业部与其他部门的文化也不一样，显得更有狼性。

在中兴，可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理，整个办公区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系，企业对待老员工非常温情，一般会反复给你机会，在中兴干到10年以上的老员工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工，但他们有股份，而且收益也不错。侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响员工的行为。侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上。

华为：群众运动力

1995年12月26日，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间，所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。

根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要，30%的干部被调整下来。集体辞职开了华为“干部

能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。

此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从《华为基本法》的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模式。

群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。

运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物，以26岁就晋升为常务副总裁的李一男为代表的公司管理层，经过运动的锻炼，个个年少而老成；也有人像公司高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。

运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多，效果就会大打折扣。领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。

2000年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是在和风细雨中逐步进行。正是这种普遍存在的运动力，让华为绝对不容许子文化的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华为，一条指令发出后，必须无条件执行。

据说，华为的“防火墙”无处不在，华为执行严厉的“最小授权”原则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批。

分析

文化的差异，导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异：中兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。所以当2000年全球高科技业的泡沫开始破裂时，中兴宣布这一年是“速度年”，2001～2003年包括华为在内的各厂商在大量裁员或停止进人，中兴却大量招人。而华为则具有更强的执行力，在市场上也更具有攻击性，敢于冒险。这恰好就应了那个形象的比喻：中兴像一头牛，而华为则更像一匹狼。

相对于目前被广泛关注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中兴的“牛文化”，也许显得迟缓且不合时宜。但是，文化的真正力量，也许要等几年、十几年甚至几十年、上百年之后，才能显现在后人身上。那时，侯为贵、任正非也许已经没有机会查看结果，不过，正如任正非所说：“任何资源都会枯竭，只有文化生生不息。”也正如侯为贵所言：“如果说我对中兴有什么贡献的话，可能只留下了一点文化。”

现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业的内涵，谁能说得清？2004年，这两家企业在海外的销售额都在40％左右，2005年，它们的海外目标也都设定在50%。放眼到2008年，它们很可能是中国企业中仅有的能与国外巨头抗衡的跨国企业。2家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导人出访的随行企业家队伍当中，伴随签约会上的闪灯，向世界展示出“中华力量”。尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。

华为企业战略管理案例 篇5

以往，传统人工处理方式来管理文件档案，这种管理方式存在着许多缺点，如:花费时间长、效率低、保密性差、会产生大量的文件和数据,这些缺点对于查找、更新和维护数据都带来了不少的困难。现代任何一个企业都不可能不用到软件来管理人事档案，人事工资管理系统就是在这样的社会背景下产生的。动力天下科技发张有限公司致力于软件的开发研究。充分的市场调查开发的麦凯思人事工资管理系统充分体现了公司对档案的全面管理。

麦凯思人事工资管理系统是一款专业的人事档案管理软件，人事工资管理软件，人事管理软件界面设计简洁，美观，其人性化的软件流程，使普通用户不需培训也能快速掌握软件操作使用方法，上手极易。强大的报表统计功能更是能让您完整的掌握企业，公司内部的人事，工资，档案的详细情况。企业人事管理软件广泛适用于企业,公司的人事管理，档案管理，是您企业进行人力资源管理的强大工具，这款软件的推出立即得到了广大公司企业的好评。下面介绍该软件的部分功能：

1.界面友好，图形导航界面帮您轻松上手

2.系统预设了演示数据帮您快速掌握软件使用

3.完善的人事档案管理，方便的数据录入，档案项目设置齐全，并且设立9个人事定义项目，留下了扩展空间。支持打印档案表、员工照片。人事报表支持表格列头自定义功能，您可根据您的报表要求自由设置人事报表格式，打印您需要的人事报表，灵活运用

4.除了人事档案管理外，人事管理还包含工作经历管理、社会关系管理、证书管理、职称评定管理职工培训管理、奖惩管理、人员管理管理等日常人事工作

5.提供大龄人事统计报表及分析图表、支持数据导入、导出功能，提供人事工作提醒功能：生日提醒、合同到期提醒、试用期到期提醒、离职日期提醒、退休到期提醒、工资晋升提醒、职务工资晋升提醒、级别工资晋升提醒、培训喜欢提醒。

6.灵活通用的工资有效程序管理，工资项目完全有用户自己定义格式项目，适合各种工资管理的要求

7.工资项目及计算公式的自由设定，最多用户自己可以设定50多个工资项目，除了加减乘除四则运算外，计算公式还支持函数的运输处理，还可设置条件公式，即根据不同的条件的做出不同的操作。同时某些人事档案的栏目可以自动在工资表中显示并参与工资表的计算，例如：可以按照工龄、职务、部门等等项目进行核算工资，支持个人所得税自动的计算，核算工资几乎无所不能。支持工资表格格式的调整，按照用户自己的需要定义不同的工资表格

8.强大完善的计件、计时工资管理模块，按工序录入计件工资计算、按工种录入计时工资计算等等。计件计时工资数据可以软件自动导入工资表

华为企业文化 篇6

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。

在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

三一使命 品质改变世界企业精神 自强不息 产业报国

核心价值观 先做人 后做事 三一作风 疾慢如仇 追求卓越

企业伦理 公正信实 心存感激

三一信条

人类因梦想而伟大 金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力

略论华为的企业文化 篇7

身心和谐是传统和谐思想的重要组成部分, 在心与身的关系

人们在追求物质利益上, 要掌握中和的原则, 要保持平衡谦和的心态。老子也主张人之形体与精神的合一, 他说:“载营魄抱一, 能无离乎?”“挫其锐, 解其纷, 和其光, 同其尘。”这是说, 具有和谐的人格, 就能消除自我的蒙蔽, 超越世俗的封闭隔阂, 以开豁的心胸与无所偏执的心境去看待一切人物。老子提出的“见素抱朴、少私寡欲”、“去甚, 去奢, 去泰”, “知止”、“知足”等主张, 作为一种崇高的目标和理想境界, 在促进个人的自我完善方面也有重要的现实意义。

实现身心和谐, 除了个人修身克己外, 外在的教化和约束也是不可或缺的。企业改革的深化, 社会角色的转变, 利益关系的调整, 物质生活的差异, 都难免使人出现不同程度的心理失衡。通过企业文化, 培育员工普遍认同的理念和价值观, 使员工个人的愿景与企业的愿景相一致, 引导个体自主选择, 实现自我价值与社会价值的统一, 增强员工对企业文化的认同感, 企业文化建设才能发挥出其应有的功效。

企业文化是以人为中心, 以文化引导为根本手段, 以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想, 是企业的一种精神动力和文化资源。从长远来看, 企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念, 就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。因此, 重视企业文化, 搞好企业文化建设, 已成为当今企业应对激烈市场竞争的战略选择。

建设和谐的企业文化, 离不开对世界优秀文明成果的吸收和借鉴, 更离不开对传统文化的继承和发扬, 传统文化不仅在形式上博大浩瀚, 而且在内容上精炼深邃, 借鉴传统文化, 把传统和谐思想与现代企业管理相融合, 把现代的企业管理思想溶入到企业文化的建设之中, 形成具有中国特色的企业文化, 不仅使企业在激烈的市场竞争中就具有不可替代的优势, 也是中国和谐文化传统在新的历史时期发扬光大的重要途径。

参考文献:

[1]金开诚:中华传统文化的四个思想及其古为今用[N].光明日报.2006.11.2

[2]王荣华童世骏:多学科视野中的和谐社会[M].上海:学林出版社.2006.3

[3]姜福现:构建和谐社会与企业文化建设[J].社会科学论坛

[4]杨述奎:和谐力:打造和谐企业[M].北京:中国时代经济出版社.2007.1

[5]余桂玲:论和谐企业的文化特点[J].企业研究.2007.5

[6]谢明慧:试论构建和谐企业中的文化建设[J].集团经济研究.

傅幼玲杭州师范大学人文学院

华为技术有限公司目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一, 也是中国最大的民营科技跨国公司之一。华为主要致力于电信设备的研发、生产和销售。2005年, 华为实现销售收入453亿元人民币。华为业务与软件产品应用于70个国家和地区, 全球用户数超过5.1亿。截至2006年年末, 华为拥有的专利数是2575项, 位居国内第三位。华为掌握的IP技术接近世界最高水平, 尤其值得骄傲的是华为走在世界3G浪潮的最前端。华为之所以能成为世界上一流企业, 不仅仅是掌握了几项先进技术, 更重要的是他拥有一支优秀的团队, 打造了先进的企业文化。企业通过先进的文化理念来指导企业管理, 从而提升了企业的核心竞争力。20世纪最成功的企业家韦尔奇指出:“资产重组只可以提高一时的公司生产力, 只有文化上的改变, 才能维持高生产力的发展。”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。华为的企业文化具有其独创性。

一、华为企业文化的核心价值与客户需求导向战略

所谓企业文化, 是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。其基本功能是在企业内形成一种凝聚力, 使个人目标与公司目标尽可能一致。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想, 并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求, 使华为成为世界级领先企业。

为了实现上述目标, 华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果, 虚心向国内外优秀企业学习, 独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。首先, 华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工, 其中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其次, 为了保证技术持续领先, 华为强化科研开发的持续投入, 硬性规定从每年的销售收入中提取10%用做技术开发经费。1997年, 科研投入达3.9亿元。第三, 与其他企业不同, 华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出, 几乎100%的公司并不是技术落后破灭的, 而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可, 以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力, 丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮, 为了吸取教训, 他们很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析, 提出解决方案, 以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新, 而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求, 技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中, 建立了富有特色的“战略与Marketing (市场营销) ”体系, 专注于客户需求的理解、分析, 并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划, 以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织, 贴近客户, 倾听客户需求, 确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确, 贴近客户的组织是公司的“领导阶层”, 是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户, 提供优质服务, 华为的设备用到哪里, 就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是, 华为可以及时了解客户需求, 快速做出反应, 同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见, 并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理, 是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标, 客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程, 以此来强化对服务贡献的关注, 并固化到干部、员工选拔培养的素质模型, 固化到招聘面试的模板中。第四, 团队攻关战略和速度取胜。为了确保在短时间内研制出“拳头产品”, 华为在产品开发时坚持“拳头原则”, 集中人力物力, 取得重点突破。通过团队攻关, 集大家的力量和智慧在一起, 一个专题一个专题的攻克, 非常有效。为了在短时间内满足客户的需求, 华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此, 华为的员工们夜以继日地工作, 直到攻克难题。

二、以人为本的战略思想, 推动华为文化的生生不息

华为文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用, 关键在于华为核心价值观与员工个人的价值取向是相一致的。多年来华为一直强调:“资源是会枯竭的, 唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源, 唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。"华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才, 并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前, 44000多名员工中, 85%以上是大学本科学历, 其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O%。华为吸引人才的主要策略就是它的利益驱动机制。华为奉行决不让“雷锋”吃亏的原则。在华为, 本科毕业的一线技术人员, 年薪起点在10万元, 工作一两年后年薪即可达到20万元。在华为, 年收入在50万元以上的以千人计;年收入在100万元以上的以百人计。华为正是坚持以物质文明巩固精神文明, 以精神文明促进物质文明来形成千百万个“雷锋”。第二, 华为非常注重人才的培养。由于中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场, 人才不能完全依赖在市场上解决。此外, 中国的教育还未实现素质教育, 毕业的学生实践动手能力还很弱, 需要培训。更何况信息技术更替周期太快, 老员工要不断的充电。为此专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训, 使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。华为每年招聘大约3000人, 专门有个新员工培训大队, 新员工关起门来学半个月的企业文化。在培训的内容上, 企业注重德与能的双重培育, 华为从根上引导员工如何去做人、做事, 造福于民。从爱父母到爱他人、爱公司、爱同事、爱事业、爱人民、爱祖国, 爱生活。新员工还配备有导师, 手把手地传授知识与技能。培训期间, 公司会安排返聘的科研院所的老专家互动交流, 并安排新老员工的沟通会, 交流工作与学习中的心得感受, 帮助新员工尽快熟悉工作与生活环境。华为, 正是通过这样的点滴积累及流程制度的规范引导, 将企业文化的内涵注入了每个员工的灵魂, 塑造了具有独特魅力的华为团队。第三, 公司采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的, 员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的, 领导会尊重员工, 员工会珍惜机会, 努力工作。对人才没必要一味迁就、承诺, 随意承诺是灾难。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如, 公司每年向每位员工发放退休金, 建立他的个人账户, 离开公司时这笔钱可随时带走, 使员工不要对企业产生依赖。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者, 从而保证公司具有持久的活力和竞争力。第四, 培育华为“集体奋斗, 团结合作”的企业精神, 以爱协调人际关系, 建设包容、和谐、合作的华为团队, 从而产生出巨大的群体合力。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队, 华为要求员工必须具备协作意识, 善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通, 在合作中学会尊重别人, 在合作中学会被别人领导和领导别人。团队之间相互帮助, 信息共享。比如当一个华为员工提出客户接待需求时, 通过电子流提出相关申请时, 会很通畅地得到各相关部门的配合。又如华为有个工时分析系统。供员工填写日志, 公司会对员工日志进行抽查, 同时还会通过回访等形式进行工作配合满意度调查。以增强员工间的团队协作和对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

华为企业云强势来袭 篇8

“华为推出企业云服务，是华为ICT产品和解决方案的自然延伸，是实现华为在ICT领域投资回报的新商业模式。”华为轮值CEO徐直军在新闻发布会上表示，“华为企业云服务将聚焦云基础设施，坚持被集成战略，开放合作，支持我们的合作伙伴更好地完成行业应用开发、市场拓展和客户服务，支持我们的合作伙伴与华为一起能够共赢云时代的未来。”

在随后接受记者采访时，华为企业云服务总裁杨瑞凯对华为企业云服务进行了具体的解释。他表示，华为云服务将“聚焦IaaS层，使能PaaS层，聚合SaaS层”。

“华为只做我们自己擅长的事情，我们会聚焦自己的核心技术、核心能力来提供有竞争力的IaaS解决方案。在此之上我们会构建轻量级的Pass层，同时聚合更多的合作伙伴在Saas层，以共同为客户提供云的解决方案。”杨瑞凯告诉记者。

据记者了解，华为正式进入企业云服务市场是2011年。历经几年的建设，到目前为止已经在全国7大区域分别部署有14个节点，数据中心面积超过15万平方米，提供了金融云、城市云、媒资云、园区云、软件开发云等多个解决方案，拥有包括克拉玛依市智慧城市云、湖南卫视的媒资云等众多成功案例。值得一提的是，华为手机的云服务也由华为企业云来提供支撑。

相对于其他的公有云服务，华为企业云服务背后的强大的研发和综合技术能力尤为值得关注。据悉，目前华为全球部署了5个专注于云计算的研发中心，涉及研发人员超10000人。在IT领域拥有3000多项专利，具有领先的FusionSphere云操作系统、OceanStor企业级存储、FusionServer服务器、软件定义网络、安全等技术和解决方案，具备构建企业级云服务所需的端到端能力。另外，华为企业云还是国内首家通过CSTAR云安全认证，以及首批通过国家可信云认证的云服务提供商。

“我们现在对外发布华为企业云解决方案，一方面是因为客户和广大合作伙伴有现实的需求，另一方面则是因为经过多年的积累，华为在云计算、云服务上已经建立了很好的生态环境。这时候，我们应该向对外清晰地发布华为在企业云方面的战略，让大家清晰地了解到华为在企业云方面的战略诉求、价值主张以及我们的能力。”华为企业BG中国区总裁马悦表示。

除了华为强大的技术实力之外，合作伙伴将是华为进入企业云服务市场的另一个重要力量，而打造一个强大的合作伙伴生态圈则是华为正在做的工作。

“在云服务方面我们更强调开放合作。我们也正在优化服务的渠道政策和合作伙伴激励政策。”马悦介绍说，华为还将提供一个PaaS平台，让合作伙伴快速、低成本、高效率地完成软件开发和交付。该平台将覆盖从产品研发、需求管理到版本的测试以及产品的发布，致力于帮助合作伙伴降低开发成本、提高开发效率。

另外，国内有很多合作伙伴已经有大量的中小企业客户，这些客户的业务已经运行在云数据中心上面。对于这些合作伙伴，华为也希望能携手共同面向市场。

用友与阿里巴巴全面战略合作

用友网络科技股份有限公司（以下简称“用友网络”）与阿里巴巴日前签署全面战略合作协议，宣布双方将全面、紧密合作，对接双方规模的生态资源，构建B2B2C企业互联网复合生态，共同创新企业互联网服务，推进企业快速采用公共云服务，服务企业“互联网+”。据悉，双方合作的第一阶段将主要聚焦在企业云计算服务、电子商务、大数据、数字营销等四大领域，以及企业文化交流上。

又讯，用友网络日前还发布了一个企业级互联网应用“一站式服务平台——惠商云”，以全面帮助企业实现互联网转型升级。惠商云是用友面向大型企业打造的公有云服务平台。同时，包含移动门户、工作手机（用友手机）、移动开发平台（iUAP Mobile）、用友云运营平台四大板块的用友企业级移动应用（iMA）整体解决方案也正式亮相。这一解决方案不仅为企业构建安全、云服务、移动应用商店、多终端基础上的平台级应用，还具有平台化性质，能帮助企业实现规模化、全员化应用，以及具有实时性、碎片化的简单应用。

创新科推出基于国产芯片的安全存储产品

创新科存储技术有限公司（以下简称“UIT创新科”）日前对外宣布了其在安全存储领域最新的研发成果：基于国产申威处理器的国内首款安全存储SCS1000系列，以及自主研发的第三代统一存储产品。SCS1000系列产品是一款基于国产申威处理器的完全自主可控、安全高效的安全存储系统，搭载国产申威高性能多核处理器和国产睿思操作系统，配备创新科自主研发的UStor存储系统，具备从核心器件到存储系统软件的完全自主知识产权。申威高性能多核处理器采用对称多核结构和SoC技术。SCS1000安全存储系统还具有高效存储、绿色节能、简单易用、管理便捷的优势，可以最大程度降低系统维护成本，从而提升用户的投资回报率。

IDC：企业需要更加集中化的数据管理策略

Commvault 日前公布了委托IDC进行的一项最新调查和白皮书的研究结果。该项研究着重分析了亚太地区企业内部的数据孤岛对企业的影响。报告显示，一半以上（63%）的中国企业倾向于将数据管理和分析策略限制在部门一级，从而造成了数据孤岛。这种孤岛管理方式给IT团队带来了很多棘手的问题，其中26.5%的企业表示安全是他们最关注的问题，其次有15%的企业关注成本升高和效率降低的问题（在整个亚太地区排名第五）。Commvault委托IDC调查了亚太地区和印度的600名IT决策者。

中译语通构建译云生态系统

中国对外翻译有限公司、中译语通科技（北京）有限公司日前发布了译云生态圈及全系列产品。其中针对个人用户端，译云布局了找翻译APP、译库网页翻译、译库CAT和字幕通；针对企业用户端，译云提供了定制化机器翻译、跨语言大数据挖掘与分析、多语言呼叫互联中心；针对互联网/移动互联网平台端，译云将打造与互联网平台间的链接、城市语言云和跨语言跨平台社交。据悉，译云生态圈将从商务、生活、学习、娱乐等多个层面为用户提供创新的语言服务体验。

东软联合IDC发布业务基础平台白皮书

近日，东软集团联合IDC发布了《业务基础平台助力企业数字化转型》白皮书，并启动了UniEAP & SaCa全国巡展。白皮书指出，面向未来更为复杂、多样的IT建设诉求，业务基础平台需要具备六项核心能力，即软件全生命周期支撑能力、平台开放定制能力、适应前沿技术发展趋势能力、软件业务资产沉淀能力、DevOps支撑能力和厂商专业服务能力，只有如此，才能够支持行业客户更为便捷迅速地构建业务系统，从容应对市场变革。

卓普Speed 7 Plus在MWC首发

国产手机品牌卓普日前发布两款4G全网通智能手机：Speed 7/Speed 7 Plus，并宣布全新品牌国际化的市场策略，其将以西班牙市场国际化运营战略为起点，从而带动整个欧洲市场。此外，针对日益增长的可穿戴市场，卓普还发布了首款智能手表Z-Watch，围绕智能手机为用户打造舒适体验的智能生态圈。