企业战略规划案例分析

企业战略规划案例分析（精选8篇）

企业战略规划案例分析 篇1

扭转国内市场下降趋势，建设健康有力的国内销售管理体系，使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题，也是大势管理实施项目的动因，

咨询过程：

咨询过程首先是帮助客户界定存在的关键问题与机会。为此大势管理作了大量内部访谈和外部客户访谈，并实地进行市场考察，同时对各类数据进行分析。通过市场调查与公司内外部环境的深入分析，大势管理发现该公司内销市场不景气的主要原因是该公司内销部门缺乏清晰的销售战略包括区域战略与渠道战略，也缺乏为实施战略相匹配的销售组织能力，包括必要的功能销售组织与销售人力资源，同时一些具体的销售管理方法陈旧或缺乏，不能适应迅速变化的市场要求。为此大势管理制定了针对性的方案和建议：

制定清晰的区域销售战略：通过对该公司的区域市场分析，大势管理建议根据各地不同的市场吸引力与本公司产品在当地的市场竞争力划分公司核心销售区域、重点发展区域和普通发展区域，并制定不同的分销策略和相应的资源匹配。

企业战略规划案例分析 篇2

关键词：旅游企业,人才流失,策略

一、引言

套用葛优先生的一句经典名言:“21世纪什么最贵?答曰:人才。”如何使企业在激烈的竞争中立于不败之地?人们长久以来一直在寻求答案。伴随科技飞速发展的今天, 人们终于找到了, 企业竞争的终极目标无过于人才的竞争。旅游企业作为一个新兴的行业要实现战略性的发展, 就必须在人才的问题上给予高度的重视和充分的肯定。如今我们身边这样的例子屡见不鲜:旅行社的导游、计调、接待人员像割韭菜一样, 割了一茬又一茬;酒店的服务人员上任不到一个月又调换到一家新的酒店, 酒店的经理也是常换常新。众所周知, 这种频繁更换新人的背后, 旅游企业将要付出多大的代价。因此, 如何更好地选人和用人, 为员工创造舒心的生活工作环境, 想方设法留住优秀的员工、真正地使他们在内心深处与企业融为一体是值得我们探讨的焦点问题。本文即是从这个角度出发, 结合实际的案例展开分析并提出相应的解决策略。

二、案例解读

某知名饭店集团非常重视员工培训, 并成立了员工培训中心, 新招来的员工一到饭店就被送到了培训中心接受长达1年的业务培训, 全部费用由饭店承担。到2009年该培训中心已先后培训了五届员工。然而, 由饭店花大本钱培训的员工, 特别是核心员工在近两年内先后跳槽。在问及其离职原因时, 员工普遍认为:自身价值得不到体现, 缺乏晋升机会, 绩效与薪酬不挂钩, 工资和福利待遇差等。面对大量的人才流失现象, 饭店现在已无心再培训员工, 害怕培训后员工翅膀硬了, 饭店留不住, 白白为别人裁制嫁衣。于是取消了员工培训中心, 员工服务技能每况愈下, 饭店口碑大不如前, 致使人才流失更为严重, 饭店经营陷入危机。而与此相反的是某旅行社员工李明, 2009年大学毕业后就在一家知名的旅行社做总经理助理。期间, 有不少公司想挖他, 而且薪水开得很高, 但是都遭到了他的拒绝。这么好的机会, 他为什么放弃呢?原来, 早在2008年, 李明曾向旅行社主动提出辞职, 当他临走前, 总经理对他说:“你是名优秀的员工, 只要你想回来, 我们永远欢迎你, 以后若有什么困难, 尽管来找我。”这些话, 使李明备受感激。第二年, 他又回到了该旅行社, 并且比以前更加努力地投入到工作中去。他常常对这里的同事说, 他喜欢这里的工作环境。总经理待人和气, 对于下属的工作从来不多加指责, 给员工的承诺也能一一兑现;公司的同事非常热情, 如果在工作中遇到困难, 他们都尽心尽力地提供帮助。在这种良好的环境中工作, 谁又愿意离开呢?

从以上两则案例中, 我们不难看出同样是两家旅游企业, 第一家饭店花费的成本也不低, 但是收效甚微, 而另一加旅游企业的员工却是和睦相处, 经营得如鱼得水, 这些不能不引发我们的思考, 究竟在现代的企业管理中我们应该怎样对员工进行管理, 才能使我们的企业能以最小的投入获得最大的产出呢?笔者认为, 当前在我国大多数的旅游企业中存在这样的问题, 这些问题的存在严重阻碍了企业效益的增长, 因此找出这些问题症结的所在, 再有针对性地予以攻克是迫在眉睫的大事。

三、旅游企业发展战略中人才流失存在的突出问题

(一) 缺乏完善的人事管理机制, 出现盲目用人现象。

现代市场经济的大背景下, 企业的最终目标是如何通过恰当的经营管理获得可观的收益, 一部分企业的管理者在选聘人员这一问题上显得“格外小心翼翼”。生怕一不小心, 增加自己的经营成本。据笔者所知, 在商丘市的40多家旅行社企业和部分大酒店当中, 有大部分的企业为了降低管理成本, 就直接任用自家的亲朋好友管理, 这些选用的“亲朋好友”中, 有些是对企业管理略略知晓, 有的甚至是没有一点管理经验的新手, 可想而知, 当这些人员上升到管理岗位的时候, 他们手中的指挥棒将会指向何方。很多应届的毕业生存在强烈的自尊心和满腔的热情, 当他们投身企业, 想为企业提出一些新的看法时, 这些手持指挥棒的管理人员是否有远见的卓识去恰当地处理问题, 给员工自我才华释放的空间。

(二) 绩效与薪酬不挂钩, 缺乏应有的量化考评制度。

我国市场经济体制的分配制度中强调, 多劳多得, 少劳少得, 不劳不得, 这一原则在今天旅游企业的管理中同样发挥着至关重要的作用。而在目前的企业管理中, 由于企业缺乏应有的合理的量化考评细则和制度, 不能够定期对员工的业绩进行摸底盘查, 这样就大大降低了原本表现良好员工的积极性, 长期下去, 磨洋工的现象在所难免, 企业实现战略性发展乃是空中楼阁。

(三) 缺乏一定的上升通道和平台。

每个员工都愿意选择一个具有发展潜力的企业, 这里所谓的发展有潜力即企业有着良好的企业文化, 能够为员工提供成长和自我价值实现的平台。当今许多应届毕业的大学生出现频频跳槽的现象, 问及跳槽的原因多种多样, 谈及最多的是没有上升的空间, 企业缺乏新鲜血液的注入, 往往使年轻的从业人员感到力不从心, 欲罢不休。

(四) 缺乏全员公关的理念。

有人曾经这样评价美国、日本和中国的企业管理:日本的管理像打桥牌, 每出一张牌都要考虑到同伴的情况, 充分展示了战略管理的重要性;美国的管理像下围棋, 每落一棋都考虑到这粒棋子对将来的影响, 充分展示了战略管理的重要性;中国的管理像打麻将, 每打出一张牌, 看看上家, 盯住下家, 我不和你也不和, 大家黄庄, 这说明中国企业缺乏合作性。由于企业缺乏清晰明确的目标, 使得一部分员工的工作自由散漫。没有将个人的得失与企业的利益挂起钩, 缺乏主人翁的意识, 致使企业的经营效益不佳。

四、旅游企业人才流失解决策略

(一) 充分了解员工心理需求, 树立以人为本的管理理念。

要实现旅游企业的人本化管理, 就要充分了解到企业员工现在所处境况。据一家非权威杂志介绍的企业员工的需求层次, 诸如基础层的要定期发工资, 给员工创造便利舒适的工作和生活环境, 在条件允许的情况下, 冬天配暖气, 夏天装空调和配送冷饮等;其次, 要敢于放权, 授予员工一项特权去做某事, 职位上的晋升, 加薪等环节, 结合这一层次示意图了解员工所处的位置, 有针对性地予以满足, 并不断结合员工自身的表现, 及时对他们表现优秀的地方给予肯定, 而非是一个只有“大棒子”, 没有“胡萝卜”的企业。

(二) 给员工塑造自我成长的平台。

据笔者所在的商丘市天禧嘉福餐饮店每年都要定期派送领班和管理人员轮换到广东大酒店学习先进的管理经验, 员工们反映良好, 极大地调动了广大员工的积极性。郑州大河锦江酒店每年对于表现优秀的中层人员和服务员都要给予一周出国学习的机会, 一切费用由饭店出资。还有些酒店定期聘请社会上知名的经营学者介绍成功的管理经验, 对员工工作过程中出现的问题给予及时梳理、排忧解难, 员工们看到了前进的希望, 工作士气和动力高涨。

(三) 建立健全完善的绩效考评制度。

绩效考核是每个员工在工作中都要面对的, 涉及到了员工的切身利益, 为了使员工得到公正评价的愿望, 发挥绩效考核的积极作用, 在绩效考核工作中应当遵循以下基本原则:

1、明确化、公开化原则。

绩效考评工作中, 考评的标准、程序和责任都应当有明确的规定, 并且在考评过程中要严格遵守这些规定。同时, 考评的标准、程序和责任还应当向全体员工公开, 这样才能使员工对考评工作产生信任感, 理解、接受考评的结果, 也只有这样, 才能保证考评的权威性。

2、客观考评的原则。

考评应当依据明确规定的考评标准, 针对客观考评资料进行评估, 尽量避免掺入主观因素和感情色彩。也就是说, 首先一定要把考评建立在“以客观事实说话”的基础上;其次要把“客观事实”与既定的考评标准进行比较, 而不是在员工之间进行比较。

3、差别化原则。

差别化原则主要体现在两个方面:一是考核标准的不同等级之间应当有鲜明的差别界限;二是针对不同的考评结果, 在今后的晋升、工资、使用等方面要体现明显的差异, 即考评结果要与员工的发展前途挂钩, 要能鼓励先进、鞭笞落后、带动中间。

(四) 实施待遇留人、感情留人的用人机制。

企业花费大量的精力、物力和财力去招聘一批员工, 进而对其进行培训、管理、引导、进行企业文化的灌输等诸多培养环节, 一旦员工对某一工作岗位的工作胜任熟悉之后, 有利于员工在本工作岗位上发挥创造性的见解。有利于企业长期的发展和稳定。在第一则案例中, 我们不难发现, 饭店虽然花费相当一部分费用培训员工, 但最终的效果并不理想, 留不住人, 与此形成鲜明对比的是, 在第二则案例中的李明这位员工, 别人支付高额工资都挖不走, 这些不得不能引起我们的思考, 同样是旅游服务企业, 差别是如此之大。案例二也指出了, 人才稳定的原因是, 这里的软工作环境好, 总经理能够很好地尊重每位员工, 待人和气, 积极地采纳下属的意见。所以, 作为酒店的管理者再用待遇留住员工的同时, 用一颗热心去感动员工。

(五) 严把服务人员的准入关。

服务行业是面对面与人打交道的行业, 旅游企业需要的是有良好的团队协作能力的乐观积极的人才。在员工的挑选过程中, 要注重亲和力、爱心、对工作有着强烈的热情的要作为首选。对于符合条件的员工进行培训, 在培训的过程中, 重新发现招聘到的员工是否是酒店所需要的。对于不符合企业需要的员工要及时的请出去。

(六) 注重员工的培训工作。

美国的经济学家舒尔茨提出:“人类的未来不取决于空间、能源和耕地, 它取决于人类的智力开发。实践证明, 教育培训会给企业带来丰厚的回报, 对旅行社员工提供岗前培训和继续培训, 将能得到许多收益。经过培训, 员工将掌握做好本职工作所需的方法和程序, 工作起来更富有成效。很长一段时间内, 许多旅行社的决策层把教育培训等支出当作纯成本, 觉得自己培训员工既耗时又费钱, 总有一种划不来的感觉。但实际上, 大多数员工把他们能否享受到企业提供的培训作为决定他们是否跳槽的一个重要因素。据行业研究表明, 受过培训的员工队伍将更加稳定。

参考文献

[1]杨雷, 戴卫东.旅行社经营与管理[M].北京:电子工业出版社, 2008.

[2]卜军, 姜英来.管理学基础[M].大连:大连理工大学出版社, 2006.

企业战略分析 篇3

战略分析方法的引入

公司战略事关公司的资源配置以及公司发展的长期目标，最適合对公司未来的长期业绩进行评价。公司战略是一种“内部人”，特别是公司管理层对企业增长前景和如何取得竞争优势的看法，是对公司管理层进行评价的重要依据。

公司战略分析是一种较为晚近的新方法。与传统的价值投资方法相比，战略分析方法具有注重业务性、长期性、未来性和内部观点的特点。

20世纪90年代中期，美国的战略管理教授雷蒙·苏特瑞在遍览了各种企业价值评估的方法后，深感这些方法均忽略了对企业价值具有重大影响的战略分析，因而撰写了《企业战略与证券分析——长期投资获利的关键》一书，首次将战略分析法系统地引入了公司价值分析。

他指出，战略分析是一种重要的基本面分析；同时也是一种自下而上的基本面分析；但与价值投资不同，它主要是关于企业业务的分析，而非财务分析；它深入到公司财务绩效的驱动因素——首先是公司战略的层次，对企业的未来发展和盈利前景进行分析和评估。

战略分析吸收了迈克尔·波特和亨利·明茨伯格等战略大师的理论框架，将战略分析方法用于投资分析；它将投资决策分析从财务分析和宏观经济预测中解脱出来，着重分析决定行业盈利能力的重要因素，以及使得企业在行业中获得竞争地位的行为。的确，在投资决策中，财务分析和经济预测的重要性不容质疑，但财务资源只是管理层用来实现其战略目标的工具；财务资源是稀缺的，但并不是惟一具有稀缺性的生产要素，甚至不是最重要的因素。

战略分析的基本假设就是，长期持续的利润增长是决定公司股票真实价值的关键性因素，因而也是股价增值的要素。根据迈克尔·波特的观点，战略对公司长期盈利能力的影响主要体现在公司所处的行业特性和公司在行业中的竞争地位两个方面。

竞争优势往往比行业特性更重要，但是系统地评价这两个因素及其相互间关系也很必要，不仅能解释公司以往和当前业绩，也为评价公司未来业绩奠定基础。显然，高盈利行业中的表现优异者是投资首选，而强势行业中的二流公司或夕阳行业中最有竞争优势的公司也是长期投资的不错候选对象。

例如，在20世纪90年代中期，美国制药业22家公司平均净利润率为8.3%，净资产收益率则为20.5%。业内所有公司都是盈利的，但利润率相差甚远，最好的公司销售利润率达22.2%，而最差的只有0.3%。虽然当时这仍是个很有吸引力的行业，但并不能保证其持续性。利润率如此不平均，也说明有些公司的确超越了其他竞争者，能做到这一点，就是因为它们已经获得了竞争优势——拥有受专利保护的大量产品，因而能高价出售。

战略分析法为价值投资者提供一种深入、系统的评价方式。系统化的分析方法很重要，首先，公司分析要求投资者收集大量有关行业及公司本身的信息，还必须能够评价这些数据的涵义。战略分析法为此提供了一套系统性收集、分析数据的方法。其次，投资者所作的每个决策都或多或少受到心理因素的影响。心理研究表明，投资者受到流行投资氛围的不良影响，因而对风险-报酬关系的认识会有所扭曲。系统方法虽不能完全消除，但有助于弱化心理因素对投资决策的影响。

战略分析方法并不试图将公司的未来加以量化，也就是说它从不预测利润、现金流、净现值。此类预测在动荡的市场环境下已被证实是极其失败的，许多知名的大公司也不用这种预测了。通用电气总裁韦尔奇曾说过，“试图用特定的定量分析来阐述未来三到五年的事情，是毫无意义的。世界远比你预想的变得要快”。

战略分析认为公司股票的真实价值在于公司的能力，它是决定未来收益的关键因素。它不仅解释了公司既往的业绩，而且，它还对既往业绩能否持续甚至改善起到了预示作用。战略分析加深了投资者对行业和公司的理解，有助于弥补现有投资方法的缺陷；它同样也可以采用技术分析作为选择投资时机的工具。

战略的基本类型及其判定

既然公司战略如此重要，那么，我们怎样才能识别一家公司所实行的战略呢？是根据管理层的宣言还是观察公司的实际行为？

要了解公司战略，通过年报、媒体报道似乎是一条有效的途径，问题是，这种公开披露的信息却往往过滤了某些重要的内容。

著名战略大师明茨伯格认为，战略不一定是公司正式规划作业的产物，就是说，不一定是一种“有意为之”的战略；公司战略在很大程度上是由一系列应急行动塑造的，就是说，我们只有在事后才能从公司策略走过的足迹中发现该公司的战略模式。因此，企业实际实行的战略大概是一种“有意为之”的战略和“脚印”式的应急战略的混合物。据此，哈佛大学的威廉·格鲁克进一步把战略分为三种类型：

计划型战略试图按照规划的方式指引公司未来发展方向，常常由企业中颇孚众望的老总向公众宣布雄心勃勃、稳定的增长前景。但这种目标在动荡、变化莫测的环境中并不见得可行。

适应型战略是指公司只是对经济、市场发展以及竞争者行为作出反应，其实是一种跟随战略。尽管这种战略从理论上来说应该在小规模企业盛行，但出人意料的是，许多大公司都采用这种战略。

应急战略是指高层管理人员制定公司的发展方向和目标，但中低层执行人员以灵活的方式来实现既定目标，有利于企业适应经常变动的经营环境。通用电气在杰克·韦尔奇的领导下，验证了这一战略的成功。

企业战略管理案例分析 篇4

Dell——创造直销的典范

姓名：孙丹

学号：2010404717

3专业：人力资源管理

学院：经济管理学院

一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有61,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到528亿美元

他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

二、战略问题：以直销模式而著称，占据19.3%的市场份额，年营业额超过500亿美元。戴尔会满足这样的成绩吗，当然不会！

三、DELL外部环境分析

外部环境分析主要包括PEST分析、竞争五因素分析和竞争态势分析。

（一）、PEST分析，即一般环境分析

一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律环境因素（P）、经济环境因素（E）、社会环境因素（S）和科学技术环境因素（T）。

1.政治法律环境因素（Political）分析：

全球政治环境相对和平稳定，虽然局部地区存在恐怖袭击和武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。

（1）、进入新世纪后，国际间爆发了一系列的恐怖袭击和局部武装冲突。”911”事件，阿富汗战争，伊拉克战争，和最近不断发生的恐怖袭击事件都对全球局势产生了巨大的影响。但是，从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定，不会发生大规模的战争。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展。

（2）、国际间贸易加强，世界贸易组织(WTO)等国际间贸易组织为国际贸易提供了良好的平台。贸易章程不断进步健全，制约贸易发展的不良因素大大减少，更好的指挥贸易的正常发展。

（3）、各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用。

（4）、环境保护问题成为全球关注的问题。法律对产品的环保性能提出了更高级的要求，人们对环保的关注程度大大提高。电子产品所用的材料和其废品回收利用问题变得尤为重要。

（5）、其它方面，对消费者的保护和员工权利的保护也非常重要。

2.经济环境（Economic）分析

2005年全球各主要区域的经济成长虽将略为趋缓,不过仍处於扩张趋势之上;国际原油供应仍然无法得到满足，价格不断上涨，并长期处于一个较高的水平;原材料价格大幅度上涨；国际汇率合理调整。

（1）、联合国发表的题为《2005年世界经济形势预测》指出,2005年全球经济增长率将为

3.25%,与2004 年的4%相比略有下降.该报告指出,在2004年全球经济的主要增长中,美国与中国大陆经济互为补充,共同成为推动全球经济全面增长的主要力量,其中美国的经济增长率为4%,中国为9.2%（2）、由于伊拉克战争和全球原有需求的不断上涨，国际原油价格长期持续在一个较高的水平。2005年国际全材料价格全面上涨，例如铁矿石价格的上涨使得以钢铁为原材料的企业浮泛加重，怎加了他们的生产成本，缩小了利润空间。

（3）、国际汇市波动，美元持续下跌，但逐渐趋于稳定。人民币小幅升值。国际贸易快速增长，但世界贸易组织表示，全球贸易增长将由2004年的9%放缓至6.5%。中国将超过日本成为亚洲最大的出口国，占全球出口商品的6.5%，仅次于德国的10%和美国的9%。

3.社会文化环境（Social）分析

由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也

越来越贴近。人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。

（1）、由于互联网的普及和全球贸易的影响力扩大，人们能够更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉进了不同地区、不同国家、不同民族之间的距离，使人们的联系更加的密切。我们能更加容易地接受别国的思想和价值观，使全人类的共识更多。

（2）、人们的生活水平不断提高，但非洲、亚洲、南美的部分地区人们的生活水平依然令人堪忧。特别是发达国家和发展中国家人民生活质量的距离进一步拉大。

（3）、人类受教育的程度大大提高，但一些发展中国家的基础教育问题依然严峻，但发展速度十分迅速。儿童教育不断普及，高等教育也有较好发展。

但应该注意的问题是，不同地区、不同国家和不同民族的文化差异依然十分大，在不同地区的问题上应该不停对待。

4.科学技术环境（Technological）分析

科学技术不断发展，各国政府和人民对科技水平的提高都相当关注和支持，促进了新技术的开发。科学向着多个方向细化发展，而计算机技术和生物技术成为两大热点。

（1）、随着科技水平的不断发展，IT产品的更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。摩尔定律依然发挥着神奇的功效，唯有创新才能使自己立于不败之地。掌握最新的高科技技术和创新能力成为IT企业发展的活力。

（2）、科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，使企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本。提高了利润空间。

（3）、掌握最新的技术并快速利用到生产中去变得尤为重要。

（二）、竞争五因素分析

1、供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。

2、进入威胁胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。

3、替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。

4、购买者的讨价还价能力弱。购买者购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。

5、同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。

（三）、竞争态势分析

电脑行业如今竞争无比激烈，无论是戴尔，惠普，苹果，还是联想等电脑品牌都在“争抢”中国这个潜力极大的市场。据2010年5月7日媒体报道，市场研究机构Gartner和TDC发布的最新报告称，全球PC市场再次重现强劲增长势头。在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。另一方面，据《卓越管理》杂志介绍，惠普，联想，宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更加灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。戴尔也应该研究好竞争对手的策略，打好自卫反击战。

四、DELL内部环境分析

客户第一

我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。

戴尔团队

我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。

直接关系

我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。

全球公民

我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。

致胜精神

我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。

（三）、企业管理

事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。为达到既维持功能的优越性，又做到责任分明这一目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。

以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。

工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。

戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。

五、企业经营领域

戴尔目前正在积极向几个重点积极推进，其中包括商用计算机领域、存储系统领域、网络交换产品领域和服务领域：

一、商用计算机领域：这个领域的市场潜在机会为500亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是IBM、惠普、SUN。商用计算机领域是戴尔公??直被IBM、惠普、SUN等少数几家公司统治着，在90年代中期以前，戴尔还从未考虑过进军这一市场，但现在，戴尔已经开始由低到高地向服务器市场进军，其低端服务器市场份额在短短三年的时间里就超过了业界的老大康柏，以31%的份额高居榜首，其最主要的秘诀就是紧跟业界标准，尽最大可能忽略厂商之间的产品区别，使戴尔公司的产品成为通用的计算产品。

二、存储系统领域：这个领域的市场潜在机会为220亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是EMC、日立和惠普公司。这个领域的产品通用性较好，是戴尔公司的主攻领域之一，但戴尔公司在该领域的经验较少，这使得公司在向这一领域扩张时遭到了一些挫折，好在戴尔公司及时调整战略，与业界的老大EMC积极联盟，推动EMC的产品标准，使戴尔公司很快扭转了不利局面，获得了客户们的肯定和支持。

三、网络交换产品领域：该领域的潜在市场机会为130亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是思科系统公司、Enterasys、北电网络以及3Com。在网络交换市场中，戴尔的主打方向是路由器和交换机，由于这一领域的产品通用性较差，产品科技含量非

常高，因此戴尔公司的努力主要还是集中在低端市场。目前，戴尔在这一领域的脚步已变得更加谨慎。

四、服务领域：该领域的潜在市场机会为3500亿美元，戴尔公司的竞争对手包括 Accenture、HP、IBM等许多公司。从“模式”到“服务”的转变大概是戴尔公司面临的最大挑战，戴尔公司一向是以产品打天下，因此进军服务领域多少有些底气不足，但这个市场实在是太大了，诱人的前景不能不让人心动，也许凭借一段时间的打拼，戴尔公司能够在该领域站住脚。不管怎样，以往20年的经验已经证明，戴尔公司值得信赖，即使短时间内不会获得预期的成功，戴尔公司也会在大浪淘沙中逐渐成为最后的幸存者。

六、企业经营方针

通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，企业客户：大型及中型公司

七、企业经营目标

戴尔的目标是为企业服务树立黄金标准，即使在发生故障或台风、地震等自然灾害的紧急情况下，戴尔企业服务指挥中心强大的运作效率也将最大限度地帮助企业缩短宕机时间，节省成本，进而获得最大化的投资回报——追求满意度、利益相关者投资回报

对于戴尔公司来说，与顾客接触不仅为了促进了企业业务的发展，同时也是为了获取信息，贴近用户——追求满意度，通过降低与客户沟通成本即直接沟通

八、企业职能战略

战略1：全面出击，加大与3C卖场合作力度

1、扩大与国美的合作

之前，戴尔在国内唯一合作的卖场是国美电器。2008年初，戴尔公司扩大与国美的 合作，目前消费者能购买到戴尔产品的国美卖场相比年初已增加一倍，达到近900家。在国美，消费者能够购买到的戴尔产品包括13.3英寸XPS M1330、Inspiron 1525 和 1420笔记本电脑以及XPS One一体式台式机、XPS 720高性能台式机和Inspiron 530台式机。

2、再次出击，牵手苏宁电器

2008年4月17日下午，戴尔正式宣布与苏宁电器合作，这是继戴尔去年打破直销模式后，与第二家家电 连锁卖场合作。消费者可以在300多个苏宁电器卖场购买到戴尔笔记本及台式机。在苏宁电器，消费者可以选购戴尔XPS M1330、XPS M1530、Inspiron1420 和1526笔记本电脑以及Inspiron 530S 和 531S台式机。

战略2：强强联手，与专业级IT零售渠道企业合作

1、全面进驻宏图三胞

戴尔与宏图三胞的合作将充分带动国内IT产业链上游企业与终端企业在产品、市场、技术等层面联动能力的大幅提升。戴尔(中国)有限公司大中华区总经理杨超表示：“此次戴尔系列新品电脑大举进驻宏图三胞店面，将是戴尔电脑在国内零售市场进行全面铺货的一大战略部署。”

战略3：扩大零售点，快速扩张覆盖城市

1、计划将零售点从45个城市拓展到1200个城市

为了在中国获得更高的市场份额，戴尔打破了直销模式，在2007年9月份与国美达成了零售协议。戴尔大中华区总裁阿米德表示，到2008年底，戴尔将借助合作伙伴的帮助，使中国的零售点从2007年的45个城市拓展到1200个城市。

另外，根据戴尔大中华区总裁闵易达表示，戴尔覆盖城市的快速扩张主要有三种途径：一是扩张戴尔直销队伍；二是通过国美电器直接销售戴尔产品；三是戴尔即将在商用电脑市场推行渠道合作销售计划，允许渠道直接销售戴尔商用电脑。

战略4：谋求低端市场，推低价笔记本

1、推出3699元戴尔500，刷新戴尔笔记本价格底线

2008年3月，戴尔重磅出击，推出了价格仅为3699元的戴尔500，该产品采用了与戴尔家用笔记本1525相同的模具，只是少了HDMI接口、S端子及一个USB接口，其具体配

置为赛扬M540处理器、512MB DDR2内存、80GB硬盘、15.4英寸屏幕、康宝光驱、Linux操作系统。最重要的一点是，该产品的价格刷新了此前戴尔笔记本的价格底线，也掀起了笔记本市场新一轮的降价潮。

2、计划进军低价超便携笔记本市场

在华硕易PC上市热销的影响下，不少厂商瞄准了低价超便携这一市场。如今，不仅华硕、惠普、宏碁看好低价笔记本市场，戴尔也已经开始部署，预计将于第三季度推出新产品。战略5：多触角飞跃，销售模式多样化

1、发挥互联网的优势

戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。从2008年3月开始，戴尔在淘宝网建立了首个“戴尔淘宝官方旗舰店”，这是电脑厂商首次以官方名义在淘宝这类B2C网站建立网络门店。

九、方案控制

在实行方案的同时，关注企业的发展随时纠正战略偏差，已取得更好的效果！

十、结束语

企业战略管理案例分析题 篇5

案例分析题1：福特公司的战略选择

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。

（一）集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。

福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

（二）纵向一体化战略

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。

（三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

（四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。

（五）其他行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。

（六）调整战略

在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。

也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由 1978年均的420亿美元下降到 1981年的 380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。

亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。

不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官 Philio Caldwell和总裁 DonaldPetersen开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向

着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商。供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

（七）放弃战略

多年来，福特公司不得不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想担负实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年实现现代化的费用为三亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

（八）收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自送达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型汽车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该汽车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Partrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

思考题：

福特汽车公司的案例很典型地说明了企业在不同的经济周期条件下应当做出何种战略选择。读者应当考虑：

1、福特汽车公司做出的各种战略选择分别处于何种经济环境下？

2、为什么在不同时期，福特汽车公司要进行战略调整？

3、你认为福特汽车公司的战略选择是否是最优的，如果不是，你认为何种战略更加合适？

案例分析要点:

1.福特汽车公司的战略变迁是一部鲜活的战略管理教科书，悠久的公司历史使福特汽车公司经历了兴衰起伏和

沧海桑田般的巨变。

（1）公司的早期是采取发展性战略，即：集中生产单一产品的战略；

（2）公司在发展到一定的规模后，采取的是纵向一体化战略、同心多样化战略、跨行业的复合多样化战略

等。

（3）公司在生产经营不景气的情况下，不得不采取调整战略及放弃某些经营单位的战略。

（4）公司在生产经营复苏的情况下，采取收购和合资经营战略。

2.从福特汽车公司在不同的经济环境下采纳各种不同的竞争战略，历经诸多战略成败的公司历史，不难看出战

略选择没有绝对的优劣判断标准。某种战略只要能够并且只有能够具有最佳的战略适应性，就是当时情况下的最佳战略。而经济环境的变化，特别是顾客需求和技术的发展，又会破坏既有战略的适应性，如果企业不能够及时学习、反应和调整，那么过去成功的战略也会成为企业的掘墓人。

3.个人观点

案例分析题2：百事可乐公司与可口可乐公司的竞争

1886年5月名叫John Styth Pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。1886年，AsaCandler投资集团购买了可口可乐的专利权。1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0 万美元。1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。铝罐装非常适用于长途及海外运输。1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团 Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成为公司的总裁。此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。

百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中

进行着直接的竞争。近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？

早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。第二次世界大战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行销世界。到第二次世界大战末，可口可乐的销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装厂一下子增加到64家。百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。当时有首流行歌曲唱到：“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司也许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”歌声唱出了百事可乐的兴旺。然而好景不长，战后可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销路也以5：1的优势领先于百事可乐。为扭转局势，百事可乐在采取不断改进味道和包装来改变其“穷人可乐”的形象的同时，采取在局部市场与可口可乐竞争的策略，经过一番奋战，使可口可乐的市场差距缩小为5：2。

60年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963年百事可乐公司便称其成功地将重点放在考虑用户的需求上，做出了长期占领市场的战略性决策，决定将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得养成习惯而又有迫切需求的市场。大约25年以后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略进行销售。1983年百事可乐公司开始将销售方针修正为“新一代的选择”并一直持续到90年代。百事可乐以它富有独创性的和强有力的广告攻势，包括邀请摇滚乐明星迈克尔．杰克逊和莱昂内尔．里奇、电视演员唐．杰克逊和迈克尔．福克斯，以及喜剧演员比利．克里斯特尔等出面大做电视商业广告，来吸引新的一代人。1985年花在广告上的费用估计有4.6亿美元之巨，超过了1983年花费的29%。

百事可乐公司另一成功的进攻是1974年始于德克萨斯州的“百事挑战”运动。做法是让可口可乐的忠实饮用者做盲目的尝试试验，并将他们应用时的反映用录象实录下来作进一步观察。经过如此反复试验发现，这些可口可乐的忠实饮用者在这些盲目尝试试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事可乐的味道。

各种报道表明，“百事挑战”运动从70年代中期开始就困扰着可口可乐公司的董事们。1985年4月23日可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而采用刚研制成功的新配方，并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新纪元。他们用了三年的时间，耗资500万美元，进行了20余万人的口味调查和试用试验，其中55 ％的人认为新配方味道较好。同时，该公司也受到了无数封抗议信和 1500多次抗议电话，还有人举行示威，反对改用新配方。这些反应乐坏了其对手百事可乐公司的老板。

88天之后，正当百事可乐公司老板乐不可支，可口可乐公司董事长 Roberto C．Goizueta突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐的生产，并将老配方重新取名为“古典可口可乐”。同时考虑到消费者的新需要，新配方的可口可乐也同时继续生产。

消息传出，美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃，老顾客纷纷狂饮老牌可口可乐，新顾客竞相购买新配方可口可乐。一时可口可乐销售量比往年同期增长8％，可口可乐公司的股票每股猛涨2．57美元，百事可乐公司的股票却下跌了0.75万美元。可口可乐公司的戏好就好在“假戏真做”，本来就不欲放弃的老配方可口可乐因此而有了“新生”的感觉，而借机抛出的新配方可口可乐又满足了追求新奇感的顾客之需要，这可是百事可乐的老板怎么也想不通的。

1989年百事可乐公司与可口可乐公司二者之间直接的面和对面的竞争仍在继续，这就是争夺健美可乐饮料市场。当时百事可乐公司推出牌号为“Diet Pepsi”的健美饮料，而可口可乐公司不甘示弱也推出牌号为“Diet Coke”的健美饮料，并以此来从广告上攻击百事可乐，声称已有500万家庭从饮用百事可乐转到了饮用可口可乐的“Diet Coke”健美饮料。百事可乐公司也用对己有利的统计数字予以还击，最终两家平分秋色。

思考题:1．百事可乐拟订的与可口可乐竞争的战略计划是什么？2．可口可乐在落后状况下是如何反击的？

3．可口可乐一度落后说明了什么教训？

案例分析要点：

1.可口可乐与百事可乐之争是现代工商管理中的经典案例。可口可乐由可乐市场的绝对主宰者被百事可乐赶

上，以及后来又奋力直追，到目前势均力敌、平分秋色。本案例描述了这个过程。其中，在可口可乐与百事可乐的激烈竞争中，竞争战略是否得当对双方的成败起到了至关重要的作用。

2.从案例中，不难看出，制定竞争战略并非是一件随随便便的事情。从确定己方拥有的内部资源和优劣势到

企业竞争战略的分析 篇6

一、企业竞争战略的概念

(一) 企业竞争战略的定义

根据迈克尔? 波特的竞争战略理论，形成竞争战略的实质是将企业与外部环境建立联系，由于企业外部环境将影响该行业内的所有企业，因此企业对外部环境的应变能力对企业起着至关重要的作用。

企业竞争战略是指企业在激烈的市场竞争中，成功地应对行业的竞争状况，从而为公司赢得超常的投资收益而制订和实施的一系列方针、政策和措施。迈克尔? 波特将行业的竞争状况归纳为五种基本竞争作用力――潜在进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、供方的议价实力、买方的议价实力和现有竞争对手的竞争。

这五种基本竞争力决定此行业内的竞争状态，这些势力的综合强度决定了行业内的利润潜力。因此企业通过对行业内五种竞争作用力的分析，从而制订出符合企业自身的竞争战略对企业的长远发展具有重大意义。

(二) 企业竞争战略的内容

各企业为了在本行业竞争中取得优势地位，针对内部条件和外部环境的综合分析，相应地制订符合本企业的竞争战略。根据企业实施竞争战略的内容，迈克尔?波特提出了三种基本战略，包括低成本战略、差异化战略和专一化战略。

1、低成本战略

低成本战略是积极地建立起达到有效生产规模的生产设施，全力以赴降低成本，严格控制各项费用支出，使其在总成本水平方面低于同行业企业的水平。处于低成本地位的公司即使在竞争激烈的行业中，仍可以获得高于本行业平均水平的收益。实施低成本战略的企业通常具备较高的市场占有率或者在某一方面具有其它企业无法比拟的优势。例如零售业中的沃尔玛公司在短短的50年的时间中，由美国阿肯色州的一家偏远超级市场发展成目前全球最大的零售企业，年销售额突破2400亿美元， 对顾客提出“天天平价”的口号是低成本战略最显著的体现。沃尔玛公司最引以自豪是它的强大的物流配送系统，通过全球定位系统控制着每一部货运卡车，成功的实现了为门店的集中采购，集中配送，从而大大降低了商品的采购成本，在顾客心中树立了良好的价格形象。

2、差异化战略

差异化战略是指提供的产品或服务差异化，形成在全行业范围中具有独特性的优势。实现差异化战略可以有许多方式，例如设计名牌形象，保持技术性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性等等，这些方式会提高顾客对产品的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性的下降，可以提高利润。最理想情况是企业在几方面都具有与众不同的特点，由于建立企业差异化战略中通常伴随着成本提高的代价，因此这一战略与提高市场占有率的目标很难达成一致。

3、专一化战略

专一化战略是指主攻某个特殊顾客群、某个产品线的某一个细分市场，相对于低成本战略和差异化战略要在全行业范围实现其目标，专一化战略要求企业业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一相对狭窄的战略对象服务，从而超过较广范围的竞争对手。企业通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得，这样使企业的赢利水平超过行业的平均水平。

每个企业都要依据自己的目标和条件以及市场竞争状况来制订相应的竞争战略，即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也应该采用不同的竞争战略。因此，企业应当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的方针、政策和措施。企业竞争战略的核心是竞争优势，企业要获得竞争优势就必须选择将在自身擅长方面取得先机，面面俱到的想法将使制订的竞争战略失去特色，难以达到预期的目标。

(三)企业竞争战略的意义

制定企业竞争战略对企业的生存和发展具有重大意义。对于一个企业来讲，企业竞争战略的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性，具体主要体现在以下几方面：

1、明确企业所涉及的行业，经营范围和领域。行业内的竞争激烈程度，决定了企业的盈利能力。在确定企业竞争战略过程中，通过对企业的五种基本作用力的综合分析，明确行业中业已存在和潜在的机会与风险，指导企业选择相对优势的行业，以及在行业中对于该企业最具有吸引力的竞争位置。

2、明确企业的目标、任务以及远景规划，其中重点是企业的价值取向和战略目标的确立。

3、明确企业的战略核心，确定企业建立核心竞争力的领域，综合考虑包括市场切入点、产品、顾客群、市场的地理位置等各项基础条件，确立企业的优势项目。

4、通过竞争行动来影响各种力量的平衡，从而改善自己在竞争中的相对地位，在竞争对手意识到这些影响因素变化之前，采取行动使各种力量达到一种新的竞争均衡，从而使企业充分利用这种变化获得利益，

成功的竞争战略可以有效防止五种竞争力的冲击，使企业在激烈竞争中处于一个相对有利的地位。

因此企业竞争战略核心作用是通过对市场以及竞争对手的分析而为企业未来发展所做出的前瞻性的指导，确立未来的发展方向。

二、目前企业竞争战略存在问题及原因分析

企业制订的竞争战略以及企业在实际运作过程中，经常会遇到各种各样的问题，但最重要的是企业必须明确要采用的基本竞争战略。一些企业既缺少市场份额及大量的资本投资，不具备低成本战略的条件，又没有实现产品的差异化的技术条件，也不适合在有限的市场中实现专一化，这样的企业在竞争中将处于十分被动的境地。这类企业必须做出根本性的战略决策，选定一种基本战略作为目标，采用低成本战略将意味着投资的增加以换取市场份额的扩大，采用差异化战略和专一化战略将意味着收缩市场份额和绝对销售量的减少。

市场占有率和利润率之间存在着一条V形关系曲线。在V形曲线上，市场领导者希望扩大自己的市场占有率，并通过低成本战略获得较高的利润回报率。市场占有率较低的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制订专用于该细分市场的生产、市场营销的策略方针，采用差异化战略或专一化战略通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利润率，这就形成有些企业其市场占有率虽然较低，却有高利润率的现象。而在V形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济带来的低成本效益，又难以获得通过专业化竞争优势，而获得的高利润率，利润回报率最低。因此企业必须明确自身在竞争中所处的地位，以利于获得较高的利润空间。关于企业的现状及存在问题有具体体现在以下几方面：

(一)有关产品研发领域的问题

1、企业主要的威胁来自于竞争对手的模仿，模仿致使产品的差异性减小，其产品与服务过于同质化，降低顾客对产品的忠诚度，加剧市场竞争;另一方面，模仿者不必花费高昂的研发费用，因而其产品成本可以大大降低，因此要求企业应不断的推陈出新，加快产品的更新换代，企业忽视产品的研发、新细分市场的开辟将是致命的。

2、在市场竞争中，企业为了获得更多的市场份额，造成产品线过深，同类产品型号、规格过多，这必然产生某些产品特性、服务实用性差，性价比下降，容易造成有限的资源分散使用，不利于企业的长远发展。

(二)有关产品生产领域的问题

1、保持成本领先要求不断的采用新技术、新工艺，进行设备更新以提高生产效率，降

低产品成本，这样有利于维持和提高产品的市场占有率，实行低成本战略的企业对市场占有率有很高的要求，否则在同行业中很难实现规模效益，在竞争中将处于劣势。

2、实行差异化战略企业的产品及其服务所具有的独特性导致其不具备大规模生产的条件，产品缺乏成本方面的优势，很难占有很高的市场份额，企业要想获得高利润必须采取措施提高产品附加值，维护顾客对产品的忠诚度。

(三) 有关市场营销领域的问题

1、某类产品的市场是有限的，其容量不可能无限扩展，当该产品的市场占有率达到一定程度时，很难进行进一步的增长，因此必须采取相关措施扩大市场需求，例如拓展国际市场，开发该类产品新的使用功能等。

2、低成本战略的企业将主要的精力在产品的成本方面，对于产品需求变化和市场营销管理重视不够，通常实施低成本战略的企业对于竞争对手的主要进攻手段主要是价格，对于其他的营销手段重视不够，对于市场需求反应相对滞后。

3、专一化战略的企业规模相对较小，所涉及的细分市场过小以及市场的不稳定性直接影响企业的生存和发展，小规模的企业要开拓新的细分市场难度很大，因此这些企业必须具备良好的顾客忠诚度，保持相对稳定的顾客群。

4、企业的专业技术水平、服务能力、个性化需求变化直接影响企业的未来，目标市场与整体市场之间的产品或服务的差异缩小，使专一化的企业在细分市场的竞争优势降低，因此不断提升企业技术水平，向顾客提供专业化的服务就显得尤为重要。

三、企业竞争战略的制定

一个企业制订竞争战略的目的在于使公司在行业内部处于最佳位置，抗击五种竞争力，或根据自己的意愿影响这五种竞争作用力，由于这五种竞争作用力对所有竞争者都是显而易见的，因此战略制订的关键就是深入表面现象之后分析竞争压力的来源，同时在制订竞争战略时要充分考虑到由此产生风险。

(一)低成本战略

以低成本战略作为其主要竞争战略的企业通常在相关产品的市场上具有最高的市场占有率，这样的企业被称为市场领导者。大多数行业都有一家企业被行业内公认为在价格调整、新产品开发、销售渠道和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车行业的通用公司。

企业战略发展策略分析 篇7

一、内部管理战略发展策略

在电力企业战略发展策略体系中, 企业的内部管理是一个重要组成部分, 也是一个复杂性的综合体, 就笔者的总结归纳主要包括以下几个方面的内容。

1. 集约化运营管理战略。

集约化运营管理不仅可以规范管理, 优化资源配置, 还能实现效益规模化, 促进电力企业健康发展。因此, 推进集约化运营管理是电力企业战略发展的重要举措之一。可以从以下几个方面来提升电力企业的集约化管理水平:首先, 规范规章制度和业务流程的制定标准, 确保制度及政策体系的统一, 明确各层次机制效力等级和制约关系。其次, 加强营销管理、人力资源管理、物资管理等基础信息化系统的建设, 符合国家电力系统发展统一部署, 为电力企业各项信息的完整掌握和发展决策的科学制定提供参考。最后, 建立统一的公共关系管理体系、长效优质的服务机制以及标准的企业品牌标识, 以构建完整的电力企业文化体系, 为企业的战略发展注入精神动力。

2. 智能电网建设战略。

智能电网是未来的电网发展主流趋势, 当然基于电力企业战略发展视角而言, 智能电网建设是不可或缺的, 直接影响着电力企业核心竞争力的提高。为了实现电网智能化, 各种电力资源要做到优化配置, 并优先利用太阳能等清洁能源。不断提高供电能力, 满足经济及社会发展需要。同时做到电网风险的快速评估、快速反应, 实现电力设备的状态检修及全寿命周期管理, 保证供电可靠性和电能质量等指标达到最佳水平。

3. 人才发展战略。

人才是电力企业战略发展过程中的关键部分, 必须制定人才强企战略。根据电力发展战略需要, 构建科学、顺畅、高效的组织体系, 通过对岗位配置的优化, 不仅保证人才结构的合理, 还能合理的控制员工总量。同时, 建立以需求为导向的人才引进机制, 以保证主营业务对专业人才的需求。另外, 通过对电力企业人力资源现状和需求的分析, 细化各专业人才培养计划, 将培养目标人才定位到各个专业, 有针对性地建设电力人才队伍, 为电力企业发展提供强有力的智力支持和人才保证。为了保证人才战略的实施, 还需完善人力资源管理平台和各项管理制度, 以提高员工的工作绩效, 形成更为有效的人才培养机制。

4. 科技创新和信息化战略。

电力企业属于资金技术密集型企业, 技术创新和应用是企业发展的基石。应加大对科技创新和成果转化的投资力度, 特别重视风能、太阳能等可再生能源发电技术、零排放燃煤电站及二氧化碳捕捉技术、智能电网、电网储能技术的创新, 提高企业生产经营过程中的科技含量, 从而增强企业竞争力。另外, 促进已建成专业信息系统的推广和应用, 全面提升电力企业信息化管理水平, 并加强数据化管理, 逐步实现基础资料的数据化, 实现企业信息资源共享, 为生产经营提供信息支撑。

二、外部市场战略发展策略

对于电力企业而言, 除了内部的管理外, 还需重视外部的市场经营, 因此, 外部市场战略也是必不可缺的, 可以从以下两个方面加以实施。

1. 提升客户服务品质。

随着市场经济时代的到来, 服务品质的提高是企业实现营销、获取经济效益的关键, 对于电力企业也同样如此, 为了提高客户服务品质, 需要建立以客户为中心的电力服务分析体系, 实现对差异化客户用电特性、服务需求、满意度标准的精准把握, 从而指导电力营销活动, 优化终端能源消费结构。在电力产品方面, 针对不同的客户设计差异化的特色电力产品;在电价管理方面, 建立基于“量、价、费”的电力营销管理模式, 提高平均售电单价;在服务策略方面, 针对不同的客户群体, 采取差异化的服务方式, 特别是大客户, 可提供个性化的电力服务, 而对于居民用户, 可参照日本推行的“全电力家庭”用电模式, 开拓居民用电市场。

2. 挖掘新的效益增长点。

根据目前电力市场发展需求, 加大清洁、可再生能源发展和使用的力度是大势所趋, 这也是电力企业未来战略发展中的重要方向之一。因此, 电力企业需抓住机遇、攻克挑战, 并加强相关政策的跟踪研究, 使支持和推广新能源发展成为企业新的经济增长点和履行社会责任的切入点, 从而推动电力企业创新业务的发展。在具体的实践过程中, 电力企业可以充分利用自己的技术、资金、信誉等优势, 有序的进入新能源和可再生能源的开发、利用, 向分布式能源建设项目等新型市场领域扩展。

三、结语

对于电力企业而言, 战略发展意识和策略是必不可缺的, 文章结合笔者认识主要从两个方面对电力企业战略发展策略进行了分析, 在具体的战略策略制定过程中, 还需结合企业实情及电力市场发展状况、趋势加以实施。

参考文献

企业多元化战略分析 篇8

关键词:多元化;专业化;协同效应

1 企业多元化战略的概念以及国内外发展历程

多元化(diversification)又称多角化或多样化经营。最初是由著名的产品-战略专家安索夫在50年代提出的,此后,尤其在70年代,多元化风靡一时,各国企业争相采用。

20世纪50-60年代,人们普遍认为经验管理不能再满足现代企业管理的需要,企业的发展必须采取科学的管理知识,科学的管理知识促进了企业多元化的发展却在公司的治理上造成了难题。

20世纪70年代,众多企业采用业务组合计划。1979年《财富》杂志所列的500家大公司中,有45%的企业采用了某种形式的业务组合,但也暴露了许多问题。因为不同的业务有着不同的目标,因而要求有不同的管理方式,这对唯一的管理层来言,是不可能的,因此造成了诸多多元化业务的衰退。由此引发了80年代企业分立、并购的狂潮,1981—1987年间大约50%的《财富》500强企业由返回了主营业务上。

尽管在20世纪90年代,企业核心能力的概念被广泛的接受,但关于企业是多元化还是专业化更能提高企业绩效的争论并没有停止过,有学者认为,在西方发达国家奉为经营准则的专业化并不适合新兴的市场环境,因为新兴的行业需要付出更多的代价来占领市场,而原已经多元化的企业却可以利用原有的品牌和声誉来迅速的占领市场。在这样的市场环境中,多元化经营的企业往往向投资者展示自己以往的业绩,因而更容易得到投资,拿到更多的订单以及其他帮助。

2 正确看待多元化战略的作用

企业多元化战略的作用主要有以下几个方面:

(1)有利于分散企业的风险,“避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。谨慎的公司规划者在制定多元化战略时,会极力避免公司因某一产品的崩溃而元气大伤。因此,许多企业通过加强自身的开创力和应变力,冲破行业壁垒,向新的行业和领域开拓以规避风险,努力做到“东方不亮西方亮”。

(2)多元化可以扩大企业的品牌优势,增强市场的影响力。企业的产品使用同一商标会造成一种声势,扩大了市场却节约了促销费用。

(3)能够充分利用现有的营销网络,从而降低营销费用,使消费者得到更好的售后服务。中国企业界的有句话:得渠道者得天下。因此,许多的中国企业对销售渠道非常重视。

(4)能够充分的利用企业现有的资源,达到资源的优化配置,提高经营效益,挖掘企业潜力。企业在生产的过程当中可能会产生闲置设备或废物,多元化的经营恰恰能发掘和调动该潜能,提高资源的优化配置。

(5)能够产生协同效应。所谓协同,是指实行业务多元化战略的企业,通过各业务单元的相互协作,使用较少的投入资源完成同样的,甚至更多的业务量,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。从长期看,多元化经营的企业可以获得一定程度上的经营协同效应,如销售协同效应,企业的各个业务部门可以共享仓库、广告、以及商誉等。

此外,企业实施多元化经营战略还有利于主导产品的多样化,以及集团增长的实际优势。

3 企业多元化发展战略的科学实施

(1)实施多元化战略,应该注重把握其时机性、节奏性和适度性。

时机性,既看企业是否具备了从专业化转移到多元化的条件,比如是否积累了足够的资金,原有主业的管理水平是否能跟上新行业的需要。

节奏性,即多元化战略的实施不能急于求成,否则会出现“熊瞎子掰玉米,掰一个丢一个”的现象,应当采取循序渐进的策略。回顾日本本田公司的发展,我们可以看到:当本田为打入欧美的摩托车市场时,将资产负债率从1∶0.5调到1∶3,在顺利进入欧美市场后又调回1:0.5。此后,本田进入汽车行业,这一比例再次调回1∶3,本田的成功经营取决于它成功的把握了多元化推进的节奏。企业的能力应当与多元化节奏相配合,一般说来,能力高时,节奏就快一些,能力一般时就适当的慢一些。

适度性,既多元化战略在实施的过程中不能“多多益善”,而应该有个适当的度,否则容易损伤主业。

(2)客观的选择多元化经营范围、行业。多元化经营的成功率取决于各“元”之间在技术、生产、销售等要素上的相关性。而相关性又可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面,相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时,其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功,主要是因为企业的竞争优势可以扩展到新领域,实现资源转移和共享,在新行业容易站稳脚跟,发展壮大。

因此,企业决策要以自身优势为基础,多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准,判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。选择好适合市场需求的经营范围是多元化战略成功的前提和基础,企业在进行多元化经营时不能过度的分散企业的资源,应力求选择与本企业核心技术正相关的行业,并对拟进入行业的进入壁垒有清醒的认识,对行业的获利机会及其关键成功因素有准确的把握,以避免不顾自身条件的盲目多元化。

(3)综合考虑企业所处的外部环境。

企业的外部环境包括宏观的经济环境和微观的行业环境。

宏观的经济环境是指国际和国内等各种经济环境。企业多元化战略的推进应当与整个经济环境的发展相适应,积极利用各种外部的有利因素,促进多元化的进步。韩国的现代、三星、大宇、LG和鲜京5大企业集团在亚洲金融风暴的冲击下,决定放弃弱势行业和多元化经营,加强各自核心业务和专业化经营战略,1998年底,这5大企业决定在1999年前把资产负债率调低到百分之二百,清理扭亏无望的企业,实现了核心产业的专业化。成功的减少了金融危机对本企业的不利影响。

微观的行业环境主要是指行业供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求,行业内竞争不太激烈,对于这样的行业和产品就应该及时进入,以抢占市场先机。但是我们必须看到今天的市场环境发生了巨大的变化,已不同与改革开放初期的短缺经济时代。在此情况下,企业如果无视环境的变化,一味为了多元化而多元化,不但达不到目的,反而会给企业带来更大风险。近些年,多元化经营企业失败率的大幅提高,就证明了这个道理。

参考文献

[1]林叶.战略选择和管理模式是如何决定企业成败的[J].经济导刊,2005,(7).

[2]刘德钦等.企业多元化经营的利弊分析[J].当代经济,2005,(3).

[3]潘文安.多元化理论和企业管理[J].管理现代化,2005,(4).