职代会材料

职代会材料（精选4篇）

职代会材料 篇1

抓西电网公司总经理黄进平在2009年工作会议暨一届四次职工代表会上作的工作报告引发了与会代表的热烈评议和高度评价。会议间，代表们群情振奋，本报记者对部分代表进行了专访。访中，代表们认为，今年的工作报告有四个特点，一是“求真务”，报告从头到尾都很实在，各项工作新措施亮点纷呈，体现出连性、改革性和创新性，可操作性强，可以看出公司领导班子是一非常务实的班子；二是“定位准确”，报告客观、清醒地分析了当国内外经济形势急剧变化带来的影响，以及我们迎接艰难挑战的心来源，把握住了时代的脉搏；三是“主题鲜明”，2009年的首要务目标明确，工作重点突出，自始至终贯穿科学发展观这条红线，得深刻、透彻；四是“思路清晰”，显示出领导班子深入学习实践学发展观，以奋发有为的精神状态去迎接挑战、在促进广西经济稳较快发展中体现新作为的信心和勇气。表们认为，报告对过去一年工作的总结实事求是、全面中肯，明了今后的奋进方向和主要任务，坚定了干部员工克服困难的信心勇气，具有很强的指导性和实践性，鼓舞人心，催人奋进，对进步做好工作具有十分重要的指导意义。告内容全面系统，创新务实 作会、职代会代表、广西水利电力建设集团公司总经理梁寿龄说，进平总经理的工作报告内容丰富，结合实际，对水电建设集团2008以“稳定、安全、发展”为目标，积极开拓市场，提升生存发展力等方面所做的工作给予了充分的肯定。在新的一年里，水电建集团要在电网公司的正确领导下，以“抓发展、促和谐、保安全”目标，抓住机遇，破解难题，以发展来确保队伍的稳定。作会、职代会代表、营销部主任钟声说，今年春来早，公司工作仅在南网工作会议结束后两天举行，体现了公司领导班子雷厉风、真抓实干的工作作风，以及为实现各项目标“只争朝夕、时不待”的决心。黄进平总经理的工作报告层次高、内容全面，形势析充分深入，思路清晰、任务明确，重点特别突出。报告与中央、网公司的精神保持高度的一致，采取的措施是在当前经济形势发重大变化的情况下非常时期的非常措施，具有很强的操作性，是导公司今后一个时期加快发展、科学发展的纲领性文件。营销部组织好员工学习好、领会好、贯彻好报告的精神，进一步摸清上游市场和各单位的具体情况，制订更有力的措施，加强增供扩销营销管理工作，用“勇气、精神、作风”来保证各项措施的落实，终实现全年的工作目标。作会、职代会代表、河池供电局局长文浩说，今年总经理报告全客观、鼓舞人心、有新意、有远见。作为河池供电局第一责任人，将坚决贯彻落实报告精神和工作部署，面对形势变幻保持平常心，对任务目标激发进取心，面对公司党组重托增强责任心。河池局积极学习贯彻工作报告，主动把本次会议精神向市委市政府汇报。坚决以南网方略统揽全局，发扬面对困难不低头、面对问题不后、坚忍不拔的河池供电局创业精神，全心全意依靠员工办企业，好机遇促发展。

工作会、职代会代表、梧州供电局局长谭晓刚说，总经理工作报告非常务实，具有很强的操作性。2009年各单位面临的形势将更为复杂，但我们要坚决做到“守土有责、守土尽责”，以奋发有为的精神状态去迎接艰难挑战。梧州供电局领导班子将带头学习领会好报告的精神实质，结合梧供的实际，把工作报告提出的目标和要求逐条落实到具体工作中，以好的业绩支撑公司全年目标的完成。

工作会、职代会代表、防城港供电局局长陈于华说，黄进平总经理的报告高屋建瓴，内涵深刻，充分反映了公司领导班子要把今年各项工作做得更好、交出满意答卷的决心和信心，具有极强的指导性和可操作性，是全公司纲领性文件。在经济危机形势多变的情况下，为我们2009年工作指明了方向。当前，北部湾开放开发风生水起，防城港供电局将利用这一难得机遇，加快发展。

公司工作迎难而上，令人振奋

工作会、职代会代表、柳州供电局党委书记甘进崇说，黄进平总经理的工作报告以科学发展的新思维，提出了“两个确保”和“七项重点工作”，对策有力，思路清晰，重点突出，是一个可望可及、振奋人心的好报告。柳供将把报告中的要求与柳州市“二次创业”、“城市转型”、“经济升级”提供强有力的电力服务有机结合起来，在困难面前坚定信心，奋发有为，充分激发干部员工的智慧和激情，特别是要利用“动感党校”这一新载体，大力推进“党员先锋工程”建设，激发党建新活力，促进柳供各项事业再上新台阶。

工作会代表、崇左供电局党委书记苏宏羽说，报告回顾成绩实事求是，分析困难深刻全面，对今年的工作安排也是脚踏实地。透过报告，我们看到了一个充满活力、积极向上的广西电网，报告为崇左供电局科学发展、和谐发展、跨越发展树立了前进的航标。思路决定出路，2009年我们将贯彻落实好公司的新思路新举措，以新思路谋求新发展，以新举措赢得新突破，在促进广西经济平稳较快发展中体现崇左供电局的新作为。

工作会、职代会代表、来宾供电局党委书记陈丰说，工作报告内容充实，针对性、指导性和操作性很强，让基层领导干部很定心、很踏实，学起来干起来不慌不乱。来供将坚决按照公司的部署，紧扣保增长这一个中心，突出抓好市场营销和电网建设这两个基本点，同时特别注重解决地方产业发展布局与电网科学发展相矛盾的问题，用心做好服务、解释、沟通工作，营造良好的外部环境，维护公司形象。

立足本职，为公司发展再立新功

2008劳动模范、南宁供电局生技部主任彭宇翔说，认真聆听工作报告后，感触很深。报告深情回顾了艰辛与荣耀交织的 2008年，抗冰复电、“三大活动”保供电„„那一幕幕往事历历在目，今天仍令人百感交集。能加入到这些特殊的考验和战斗中，我感到无比自豪和骄傲。今后，我要以更奋发有为的精神状态，想尽办法完成每一项工作任务，无愧“劳动模范”的光荣称号。

职代会代表、玉林供电局营销部主任刘立焰说, 作为基层单位营销人员，一定要为公司确保完成售电量增长5.3% 这一首要任务鞠躬尽

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班、抓务作结个长，投“作作体后求资代认划提代层方地、履责创新。要积极拓展供电市场，紧紧盯住农村电力市场，切好县域市场的挖掘，切实抓好停电时间的控制，切实抓好优质，努力开拓玉供营销新局面。会、职代会代表、邕宁电业公司总经理黄庭文说，2009年我们合县级供电企业实际，抓住保增长、强电网、练内功、促和谐关键环节，一方面围绕今年保增长首要任务，从培育新的用电点、创新管理方法、注重服务细节三个方面做大电量。另一方把握我公司电网纳入南宁配网建设的机遇，完成1亿多元的电资，做到责任、规划设计、争取政策支持、工程管理、保障监五个到位”。会、职代会代表、桂平市电业公司党总支书记冯健说，今年的报告对县级供电公司高度重视，对县公司的改革与发展提出了的要求，听了非常振奋，这是我们发展的大好时机。反复读报深感责任重大，我们一定要按照“七统一”和基础管理标准的，尽快提高自身素质和管理水平，努力实现售电量和电网基础的“两个确保”。会代表、贺州供电局规建部副主任朱毅林说，我将组织部门员真学习贯彻报告精神，继续滚动修编贺州电网十一五、十二五，使规划符合地区经济发展需要，加快工程施工进度，最大限高工程建设效率，为实现“保增长”目标奠定基础。会代表、贵港供电局输配电管理所配电班班长李英新说，现在，员工对公司工作了解多了，认识加深了，热情更高涨了，公司面工作一年一个脚印，一年上一个台阶，让我们深受鼓舞。小也会有大作为。只要每一位员工做好本职工作，站好岗、值好服好务，上下同欲，就一定能完成各项工作任务！

未来五年，金川集团公司将是什么样子？未来十年，金川集团公司又是怎样的规模？“十五”之后，金川集团公司将如何定位如何发展，我们靠什么实现我们的宏伟蓝图？7月28日至29日召开的金川集团公司六届四次职代会对所有的这些疑问给出了明确的回答。

7月28日上午，装饰一新的公司工人文化宫前鼓乐喧天，花团锦簇。“大力开展技术创新活动，提高公司核心竞争力”、“瞄准世界先进水平，大力推进技术进步”这些高悬在彩球上的巨幅标语，昭示着金川人的决心和志向。伴着离退休职工鼓乐队昂扬的节奏，600多名职工代表和400余名列席代表精神抖擞地步入会场。他们要在这里总结公司的“十五”发展成就和经验，审议公司的“十一五”发展规划，描绘公司未来发展的宏伟蓝图。

精心布置的文化宫内，灯

火辉煌，鲜花吐翠。公司领导

李永军、邓少军、吴国贤、汪

海洲、石培荣、沈延有、王贵

平、包国忠、李尚勇，特邀代

表、公司老领导杨金义、李学

庭、吴长平、刘同有、于世伟、徐伦、吕锡斌、宋志忠、何焕

华、陶永海、谭世雄，公司党

委常委段立明、李逢国与主席

团成员在主席台就座。8时整，金川集团公司六

届四次职代会在雄壮的国歌声中开幕。大会由公司工会主席吴国贤主持。

公司董事长、总经理李永军代表公司作了题为《勤于学习，善于创新，扎实工作，为实现“十一五”发展目标而努力奋斗》的工作报告。

报告中，李永军全面回顾了公司“十五”计划的完成情况，介绍了“十一五”发展规划的编制过程、指导思想及主要工作，并用简约的语言安排部署了今年下半年及2007年的主要工作。

他说，“十五”期间，公司在甘肃省委、省政府的正确领导和金昌市的支持

下，按照党中央、国务院提

出的坚持科学发展观的要

求，认真贯彻落实省委提出的“两个高举、一个加强”

和“工业强省”的战略部署，依靠科技进步，立足全球发

展，实施国际化经营，不断

扩大经济总量，努力提高经

济增长质量，全面完成了 “十五”计划的目标任务，步入了加快发展的新阶段。“十一五”期间，公司将坚持抓好以公司治理、提高效率为重点的改革，坚持抓好以重点项目建设为载体的发展，坚持把公司的发展建立在扩大资源拥有量和有效利用资源的基础上，瞄准世界先进水平，大力推进技术进步，全面提升管理水平，进一步扩大经济总量，提高经济增长的质量。到2010年，有色金属年产量60万吨，化工产品280万吨，有色金属压延加工材15万吨；营业收入过400亿元，利税总额过50亿元。再用5-7年的时间，有色金属及加工材年产量达到100万吨，化工产品350万吨，营业收入800亿元，利税总额80？100亿元，把公司建设成为具有较强国际竞争力的大企业集团。

“十一五”规划是公司今后五年和更长一段时期发展的纲领性文件。早在2002年公司就开始部署此项工作，规划的编制经过了前期调研、论证、征求意见等阶段。组织有关人员深入调查研究，听取专题汇报，充分吸收了各单位调研课题和专项规划的成果。数十次组织技术人员和管理人员参加论证，8次组织有公

司领导、各单位党政负责人和职工代表参加的专题讨论。主动征求省级有关部门的意见和建议，先后有2000多人次为编制规划建言献策，编制时间之长、讨论次数之多、参与范围之广是公司历史上前所未有的。规划的形成过程是充分发扬民主、集思广益、科学决策的过程，是实事求是、与时俱进、不断创新的过程，也是统一思想、动员和组织全体职工的过程。规划贯穿了科学发展观和可持续发展的战略思想，突出了以人为本的发展理念，突出了公司未来发展的方向和重点，突出了正确处理好国家、股东、公司和职工利益的关系，突出了把公司的发展定位于全球范围。规划把实现“十五”发展目标和为“十一五”发展奠定基础紧密结合起来，把制定“十一五”发展目标和2020年的远景规划紧密结合起来，使“十一五”规划起到承前启后的作用，确保在“十二五”期间公司能够继续保持较快的发展速度。

会议期间，公司领导分别深入18个代表团，听取意见，解疑释惑，与代表们共商公司发展大计。与会代表以对公司发展高度负责的态度，认真履行职责，审议通过了李永军所作的公司工作报告，吴国贤所作的题为《服务大局，建功立业，努力实现公司新的发展目标》的公司工会工作报告，公司副总经理、总会计师石培荣所作的公司财务预决算报告和公司工会财务工作报告、公司六届三次职代会职工代表提案落实情况报告等书面报告，提出了许多建设性的意见和建议。代表们特别对公司工作报告和“十一五”规划给予了高度评价，认为那是公司今后发展的行动指南。面对宏伟的目标，群情振奋的代表们发出了公司六届职代会职工代表致全体员工的倡议书。

本次职代会上，文化宫大厅正面鲜花簇拥的光荣榜格外引人注目，公司各类先进集体、先进个人榜上有名，他们是“艰苦奋斗，敢争第一”金川精神最好的形象代言人，也是“爱公司、爱岗位、爱学习”风尚的积极践行者。在公司7月29日下午召开的表彰会上，公司领导为2005劳动模范、老有所为特别贡献奖、先进单位、先进部室和先进车间、科室，思想政治工作先进单位、红旗党支部，公司科技进步奖颁奖；同时授予中国恩菲工程技术有限公司教授级高工顾凌宵、昆明理工大学国土资源工程学院院长庙延钢教授“金川集团公司荣誉职工”称号。

表彰会后，公司党委副书记邓少军发表讲话。他说，我们要坚持发展这个第一要务，全面落实公司六届四次职代会精神，加强“三支队伍”建设，为实施“十一五”规划提供组织和人才保证，开展好“教育、实践”两项活动，建立健全永葆党的先进性长效机制，建设优秀企业文化，为实现公司“十一五”目标提供强大的精神动力。

7月29日下午5时20分，完成了各项议程的公司六届四次职代会伴着《歌唱祖国》的豪迈旋律落下帷幕。

公司职代会典型发言材料 篇2

一、主要工作亮点

1、生产保持基本稳定顺行，主要产品产量完成计划

1-11月份露天分别实现采剥总量99.9万吨、矿石55.52万吨，完成计划的110.41%、114.06%;地采矿石实现47.12万吨，完成计划的75.88%（安监局1-4月要求停产影响产量完成）；掘进实现4619m,完成计划的119%;充填方量16.72万m?,分别完成计划的117%.

2、继续坚持安全标准化管理，力求从管理和技术两方面抓好安全，以实现本质安全。地采每月进行一次安全标准化大检查、同时结合专项检查、日常安全检查，加大安全检查的频次和力度，及时发现和处理安全隐患。露天同时进行斜坡道剥岩、北部+90及南端部矿石开采，在施工过程中，及时整修运输道路，确保车辆运输安全，关注边坡增大后的坡面裂隙及浮石情况，发现问题及时处理；当时工作面宽度为30m左右，铲装作业设备作业难度加大，为此加强职工安全教育，增强安全意识，确保安全生产；每次爆破作业时，根据现场实际情况调整爆破参数，减小爆破震动对边坡的影响，确保边坡安全稳定。王峪基建方面结合监理抓好王峪北风井提升系统的安全检查，确保提升系统安全运行；日常安全检查外，每月两次基建科、安全科、监理单位对两个施工单位进行安全检查，对不符合项下发整改单及监理通知单整改。

3、王峪基建安全、质量、进度达到要求：本年胶带斜井基本按计划推进，预计12月底0米-地面能够贯通，全年掘进1082m,完成计划的106%,其中胶带斜井462m,完成计划的105%;支护2600m/2548m?,完成计划的105%;水沟掘砌1240m程量约2548m?,完成计划的103%;斜井Ⅲ-Ⅲ段钢筋混凝土浇筑完成50m,斜井所有钢筋混凝土浇筑工程安全顺利完成；顺利完成Ⅱ-Ⅱ段（巷道长度45m）的锚网喷支护作业，回填方量8000m?,防水闸门主体工程已完成。另外严控施工质量，确保光面爆破效果。

4、改革效果初步显现，大部分职工接受多劳多得理念，劳动生产率大幅提高。经过7个多月运行，量化考核单位职工逐步适应新模式运行，劳动生产率较去年大幅提高，两个采掘队伍的月产量基本保持在3万吨左右，最高达到3.6万吨，工人劳动生产率由以前最高267吨/人。月提到现在的448吨/人。月；电机车司机也由以前被动工作变为主动工作，劳动生产率由以前最高998吨/人。月提到现在的1419吨/人。月，积极性主动性大幅提高。露天承包后劳动生产率由去年829吨/人。月提高至2218吨/人。月，出入储矿堆矿石由18万吨增加到现在58万吨，劳动生产率由去年1363吨/人。月提高至7545吨/人。月。（劳动生产率提高的背后是我们职工辛勤的付出，特别是地采量化考核单位和露天承包单位的大部分职工基本没有休息日，他们既是操作人员也是检修人员，平时设备故障及月底检修大家共同动手完成，抢修时加班甚至上连班也是常有的事；同时大部分进行工种合并，像台车、T-100凿岩操作人员由以前8人减至7人并兼职领药、装药、爆破及涉爆物品全过程录像，取消了原先爆破工段；放矿人员1人放2个溜井，()放矿时连泥带水，衣服基本弄湿；电机车及主井提放矿人员基本按每月休4个班配置，但月底共同检修也基本没有休息时间；露天承包的人员、储矿堆人员及后勤服务人员也是基本没有休息日、操检结合，值得一提的是露天自3月中旬改革承包以来一直没有停产检修。）

5、加强设备管理，及时组织设备抢修、定修，同时逐步进行设备自动控制，为生产稳定顺行奠定基础。今年组织职工铺轨架线1800米、更换副井钢丝绳、井下变电所拆除并异地王峪安装、主井仓壁6m×6m衬板更换焊接、计量漏斗的更换以及2台柴油铲的变速箱、发动机大修、更换，完成了井下压风机自动控制。

6、着眼于矿石资源接续，配合公司相关部门编制了采掘计划。20采掘计划考虑露天现实情况，地采必须全力以赴，不管是-50还是0米中段、王峪基建基本完成并且王峪0m以上必要的开拓、采准要完成，为150万吨矿石奠定基础。

7、分析地采矿石成本构成，抓大不放小从多方面控制矿石成本。一是坚持修旧利废、以旧换新制度，减少不必要浪费；二制订成本定额，节约奖励，超支扣款，对于量化考核单位，加大提奖比例，特别是对于负责人加大提奖比例，效果明显；三是将原采掘队伍分拆成2个队伍，相互竞争，以提高效率（这种做法必须建立在矿量充足的前提下，否则无矿可采也达不到目标），在矿石总量不变的情况下，自采矿石量增加后，项目部费用随之降低，这样总成本肯定降低；四是力所能及承担外委工程，减少费用支出，本年自己承担了铺轨架线1800米（1800米×200元/米=36万元）、更换副井钢丝绳（10万元）、井下变电所拆除并异地王峪安装（10万元）及相关电缆敷设、自主进行台车保养（以前厂家来指导保养1次人工费2天基本7000-8000元，1年2次基本在1.5万元）；另外对一些设备实施自动控制，再加上人员辞职46人（11月至今辞职65人），也减少费用支出。

二、下步工作打算

年从公司实际矿石需要及露天现状地采矿量必须提升，地采85万吨矿石具有一定挑战性，从作业时间计算，除去安监局停产1个月及全年检修时间1个月，只有10个月生产时间，每月平均8.5万吨，对地采来说前所未有。面对挑战他们从以下几方面做工作：

1、继续坚持安全标准化管理，从管理和技术两方面力求本质安全。管理上坚持安全标准化管理，技术上从采矿方法上进行优化，从本质上确保安全；同时针对岁末年初人心浮动特点，从严管理、细处着手，确保安全生产。

2、加快0米以上预控顶及底部结构施工，以尽快形成生产能力，缓解-50中段出矿压力。目前0米新进电机车已到货，现正组织分解下放，以提高0米运输能力；另外优化0米运输线路，以提高运输效率，目前0米未形成环形运输，影响效率提高。

3、王峪北头矿体现基本具备出矿条件，压风机、铲运机下放后组织进行矿石回采；67线附近矿体回采由于采用带底部结构的下向深孔爆破，由于准备工作较长，大约在2017年下半年能够进行矿采。

4、针对井空区不断扩大的情况，他们对造浆池底部造浆阀排列进行优化，争取1.5-2个月清理一次池底沉淀物，尽最大努力进行充填；目前尾矿坝24小时输送尾矿100-200m3左右，现在充填量基本保持在1000-1100m3之间，离要求采充平衡并弥补欠账还有相当距离，希望相关部门及兄弟单位继续加大尾矿供给量，以暴露地采充填系统问题并改进，真正达到采充平衡并弥补欠账。另外配合相关部门及兄弟矿山搞好新充填系统建设，以解决0米以上及王峪充填问题。

5、根据采掘计划找出关键节点，集中力量进行突击，确保生产持续。目前上河0米以上及王峪基建是重中之重，特别是王峪基建不仅有采掘支护部分，还有设备安装以及六大系统形成，时间紧、任务重、要求高，需统筹规划保质保量完成。

6、露天部分主要制约因素是岩石剥离，这样将要求乙方加人加钻三班作业，为下步生产争取主动；虽然现在露天劳动生产率已经很高，采剥总量最多实现近12万吨，但离我们生产需求还有差距。

7、针对人员减少影响生产问题，将从两方面做工作，一是继续进行一些设备自动控制，以节省人员；二是参照项目部外雇一部分人员，以解决制约生产难题，如矿房内大块急需YT28钻穿孔爆破。下步0米中段及王峪矿段进行生产将增加电机车、铲运机、T-100或90钻，人员也需增加。

8、针对量化考核暴露出一些问题进行解决，并向纵深量化，最好能够达到所有活均明码标价，干什么活拿什么钱，并且公平、公正、公开，提高职工积极性，终极目标全面细化量化。

9、根据项目部试采二步房情况，有针对性制订方案，以便于他们自己能够回采二步房。

10、适当时机实施项目经理制，参照矿建模式减少中间费用，同时带来安全风险增大，可逐步实施，现在王峪北头矿体回采采用承包工序模式，即项目部进行凿岩爆破，我们进行出矿，费用节约50%.

职代会星级创建活动汇报材料 篇3

职代会星级创建活动汇报材料在学校党总支的领导下，在上级工会组织的指导下，充分发挥教代会的作用，紧密团结全体教职工，促进了学校管理的民主化、制度化和学校决策的科学化、透明化，进一步加强了教职员工的师德建设，切实维护了教职员工的合法权益，认真贯彻执行了民主集中制原则，为丰富教职工文化生活，增强学校凝聚力，调动广大教职工的工作积极性，为广大教职工办实事办好事，为提高学校教育教学质量，做出了积极的工作。

一、加强学校工会自身建设，发挥工会在学校建设中的作用

组织教职工认真学习新《工会法》和上级有关教职工大会工作规程，确保教职工的“源头参与”。根据学校实际情况，坚持民主管理，民主监督，维护教职工的合法权益，建立健全工会会员档----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------案。完善提案处理与反馈制度，建立学校有关职能部门与教职工、提案人见面与沟通制度。在校党总支领导下，不断完善以行政为主实施，以教代会为基本载体的校务公开制度。根据学校工作需要和学校的实际情况，研究布置学校工会工作，使大家统一认识，团结务实，形成有力的工会组织。每次召开教代会，工会组事先开筹备会，印发提案表，会上有关领导针对教师多项提案一一回答，努力得到教师们的满意。

二、充分发挥教职工民主管理监督的作用，推进学校民主化管理进程

我校充分发挥好教职工的民主管理和民主监督作用，实行民主化管理。一是重视发挥好教职工参与学校教育教学工作决策的职能，凡学校学期工作计划、发展规划、改革方案、教职工队伍建设等重大问题，都通过教师大会，教职工代表大会进行讨论；凡学校制定的人事制度改革方案、教职工奖惩办法以及与教职工有关的规章制度，都交由教----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------职工代表大会进行审查讨论、修改完善，最后讨论通过。二是重视发挥好教职工全程参与学校工作的监督检查职能，凡学校管理重大问题的决策执行情况和效果，都由教代会进行定期的检查；凡涉及到学校班子成员的政策执行情况和思想作风等方面的情况，都通过领导年终述职等形式由教职工进行评议和监督。三是重视发挥好工会在学校民主化管理中的协调关系职能。通过组织开展民主评议监督领导班子成员的活动，调节干群矛盾，密切干群关系；通过组织教职工讨论岗位责任制方案，教职工奖惩办法以及决定教职工生活福利、晋级升资、评优选先等方面的重大问题，通过召开教育行政会议，党政工领导联系会议等，平等的商讨学校大事，协调解决好学校党政工三者关系和学校各处室之间的关系。四是坚持推行校务公开制度，通过建立规范的校务公开栏，对教职工的评优选先、职称评聘以及教育经费的使用和管理等重大事项定期予以公布，自觉----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------接受社会和师生的监督；通过设立校长信箱，建立校长接待日制度，主动向社会、家长、教师、学生征询意见或建议，不断改进教育工作的方式和方法。

三、为学校教育教学工作发挥生力军作用，提高学校教育教学质量

我们教代会成员，是通过全体教职工选举出来的，代表了教职工的心声，也是我们淄川实验中学的骨干力量，在教学和管理中也体现出了自身的价值，比如我们配合教导处，认真搞好了教学工作，教研教改工作，推介优秀教师参加各级各类教学比赛，为青年教师的成长搭建平台。另外，我们还配合学校政教处和总务处搞好了学生的管理工作，让整个学校的各项工作能够有序、高效的运行。学校教职工每年都有100多篇论文先后在市级以上论文评选中获奖或发表，一些教师在市区优质课、示范课比赛中获奖，涌现出一批市、区骨干教师。学校教育教学质量始终处于淄川区学校领先地位。近年来学校先后荣获：----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------全国艺术教育工作十佳单位、省规范化学校、省绿色学校、省心理健康教育先进学校、淄博市教育科研示范学校、淄博市学校艺术教育特色学校等荣誉。2010年学校荣获“改革开放30年淄博最具影响力学校”称号，2010年荣获“山东省第二批教学示范学校”称号。

四、充分发挥工会组织的桥梁纽带作用，促进学校和谐发展

根据学校教职工思想状况和学校的实际情况，工会注重凝聚全体教职工的心，调动广大教职工的工作热情和积极性，在认真做好工会日常事务性工作的前提下，不断进取和创新，积极组织教职工开展各项活动，做好送温暖工作。一是对教职工政治上的关心，开展多种形式的党员活动，提高党员教职工的思想觉悟，带动了身边的大多数教职工。二是鼓励教师积极提高学历层次，争取为许多教师提供外出参观、学习、培训的机会等等，为提高教综合素质提供了坚实的保障。三是关心教职工生活，努----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------力为教职工办实事，办好事。组织开展丰富多彩的太极拳、球类、拔河、踢毽子、跳绳等职工文体娱乐活动。在政策允许的范围内，努力改善教职工的福利待遇，提高班主任费，每月为教师发放误餐补助，在重大节日坚持为教职工发放福利费；重阳节组织老教师外出观光学习，在春节期间慰问退休老教师；主动探望生病或父母去逝的教职工并慰问；在教师节期间隆重表彰奖励教研先进个人、教学成果优胜者及先进教职工；组织离退休党员外出参观学习，慰问家中有困难的教师等等，解除了教职工的后顾之忧，增强了集体的凝聚力。

职代会材料 篇4

立足目标抓落实

追求卓越强绩效

袁 宏 明

二〇一二年一月十六日

立足目标抓落实 追求卓越强绩效

袁宏明

各位代表，同志们：

现在，受方董事长及经理班子的委托，我向大会做题为：立足目标抓落实，追求卓越强绩效工作报告，请审议。

2011年是“十二五”的开局之年，也是公司转型升级、提高核心竞争力的重要一年。国家为抑制通货膨胀，采取了紧缩货币流动性，控制经济运行节奏的宏观调控方式。受此影响，全国汽车行业特别是重卡行业呈现出平稳缓慢的发展态势。面对复杂的国内外市场形势，公司全体干部员工按照“重绩效、抓落实、抢机遇、快转型”的指导方针，聚集各方力量，以敢于自我否定的勇气转变发展方式，创新营销模式，通过服务型制造理念的落地，企业整体实力进一步增强，运营效益稳步提升。2011年，全集团生产各类汽车10.7万辆，销售11.9万辆；实现工业总产值376亿元，同比增长4.42%；销售收入310.87亿元，同比增长3.09%；利润总额2.96亿元；利税总额10.57亿元。其中，陕重汽生产汽车9万辆，销售汽车10万辆；完成工业总产值278亿元，实现销售收入247亿元，利润总额4.56亿元，利税总额8亿元；宝华公司产销汽车7000余辆，实现销售收入 7.74亿元；欧舒特公司产销客车1029辆，实现销售收入1.72亿元;通家公司产销汽车1万辆，实现销售收入3.09亿元；汉德公司产销各类桥总成33.3万根，实现销售收入46亿元。2011年，陕汽集团荣登中国企业500强第250位，较2010年上升17位；名列中国制造业500强第128位，较2010年上升7位；在中国机械500强排名由第26位上升至第24位。

一、2011年工作回顾

1．激情面对市场挑战、抢抓市场机遇，营销模式创新明显加强，民品市场份额稳步增长；国际市场开拓力度进一步加大，品牌美誉度显著提升；军品市场全面开花，销量实现历史性突破 2011年，我们对营销体系和模式进行了较大力度的改革和调整。有针对性的提出区域点对点促销政策和模式，根据市场状况及时采取措施，有效提升了区域销量和市场占比，专用车销量和市场份额连续数月保持行业第一。通过加强资源管理，提高车辆发送管控力度，2011年提车准时率同比提高8.71%,发送及时率同比提高16.3%。加强市场纪律维护和相关政策执行力度，有效的维护了市场纪律。宝华公司产品序列更加丰富，市场布局调整初见成效；欧舒特公司立足西北，发展公路公交及专用客车，汽车实现出口；通家公司加大品牌宣传力度，汽车产品在区域市场出现热销。

国际市场方面，面对人民币升值和出口市场无序竞争的不利因素，2011年我们及时调整战略，在巩固传统国际市场的基础上，不断创新营销模式，实行区域化营销策略，成功开拓加纳、斯里兰卡、巴西、乌兹别克斯坦4个全新市场；在东南亚、中亚及俄罗斯市场实现销量突破。2011年公司共有海外办事处30家，自建大型维修服务中心2家，服务站200家；伊朗CKD和埃塞俄比亚SKD装配线即将投入运营，阿联酋迪拜公司完成工商注册。公司海外市场开拓、服务以及综合应对能力得到全面提升。

军品市场方面，2011年我们将服务型制造与军品营销实践相结合，加强市场调研力度，紧盯部队需求，有针对性的设计产品，由专人对重点项目跟进。首创性的采取带项目随装定型的模式进行新车型推广，在高新工程、越野运输车等全军重点项目上独占鳌头；同时通过我们及时有效的服务，开拓了军品营销后市场。全年签订订单4034辆，同比实现翻番增长，保持了重型军用越野车市场的领导地位。

品牌推广和产品宣传方面，策划并组织了“陕汽杯2011全国超级卡车越野大赛”、陕汽重卡“挑战极限之旅”、“中国绿色经济新能源重卡战略联盟高端对话”、第五届“中国卡车司机节”暨财富重卡VIP用户品鉴会、“陕汽重卡年中营销工作会暨《服务公约》发布会”等大型营销推广活动；积极组织参加第十一届中国西部装备制造业博览会、第四届亚太（北京）天然气汽车协会国际展会等共19次。陕汽集团荣膺“亚洲品牌价值冠军”，方红卫董事长荣获“亚洲品牌十大领军人物”；陕汽重卡荣获“中国绿色新能源重卡自主创新领先品牌”、“中国重卡售后服务用户满意最佳 品牌”、“全国产品质量服务消费者（用户）体验全过程满意品牌”，“陕汽“品牌知名度得到大幅提升。

销售金融方面，通过定期信用评级、提高经销商信用保障能力和风险管理能力，强化事前风险管控；通过建立管控标准、推进银企共管，强化事中风险管控，彻底解决了保兑仓管理中“一抓就死，一放就乱”的局面，在行业内一支独秀；通过优化终端产品、深入一线推广实现终端支持的销量突破。全年支持销量4万辆，支持回款110亿元，金融风险逾期率1.63%、损失率为0，金融创效超过1200万。

2．优化业务流程，企业基础管理继续得到加强，运营质量不断提升 集团管理方面，我们围绕集团战略部署及未来五年发展规划，完成23家子公司“十二五”规划的评审和修订；制定了陕汽新能源汽车发展规划、重卡及新能源专用车总体规划、陕汽西厂区总体发展规划等，将企业战略落到实处。同时我们加强对集团子公司的战略体系诊断和梳理，有针对性的提出具体的调整建议，有力推进了集团的战略管控。

创新集团商业模式，组建“陕西德银租赁有限公司”；妥善解决了企业的不良债务，为集团进入资本市场扫清了障碍。2011年，成立专用车及新能源子公司8家；推行六西格玛管理方法，2011年全集团共培养绿带150人，完成了154个改善项目，实现经济效益7560余万元；在子公司推广陕重汽运营模式，规范其组织机构和工作流程；对东风车桥、方圆等子公司进行了股权重组；建立新能源产品的技术、采购、市场营销流程，实现新能源公司与总部业务的规范对接。

2011年，集团子公司基础管理不断加强，竞争力进一步提升。宝华公司进一步明晰了企业的发展战略，调整了产品开发思路，有效的降低了无序生产带来的经营风险；欧舒特公司明确以“整车为主，底盘为辅”的经营战略，企业转型工作稳步推进；通家公司初步建立起覆盖20个省市地区的经销商和服务商队伍，为2012年实现市场突破奠定了基础；汉德公司在满足集团需求的基础上，开发适应外部市场需求的产品，外销桥占比达16%；西安康明斯公司推行COS（康明斯运营系统）系统，实现市场和服务的有机结合，培育了新疆、江苏等优势区域市场。新成立的西安德森 新能源装备有限公司，一年内完成工厂建设、产品设计、试制实验，并小批量投产，各项工作全面高效完成。LNG气瓶通过了国家质检总局的产品试验、型式认证和工厂审核，获得国家LNG车用气瓶制造许可证，为我公司在新能源汽车核心技术掌握和产品市场竞争方面打下良好的基础。

项目建设方面，完成新疆、大同、榆林、淮南、重庆等合作项目，富平、喀什及新余物流园项目；与能源企业在LNG领域开展战略合作；实施陕汽万安汽车制动器和江苏极东特装车合作项目，使集团产业布局和产业链进一步完善。2011年，我们加强集团投资项目管理，完成陕重汽技措项目170项，完成率93.5%；宝华6万辆车身项目、欧舒特5000辆南厂区项目、金鼎15万吨铸件项目、进出口公司海外CKD/SKD项目等有序推进。

企业管理方面，我们通过内部管控体系的建立，构建人（团队）、法（制度）、环（文化）的内控体系，打造了以部门为基础，以系统提升为主的双层次平台；编制新版《组织管理手册》，建立新的子公司预算制度及计划管理体系，实现了业务倒推预算管控；不断优化项目管理平台，建立分级评价体系，保证了项目既符合公司战略方向，又能够解决实际问题。行政管理部门注重发挥承上启下、协调各方的中心枢纽作用，以加强执行力为着眼点，主动服务、有效沟通、重点监督的意识更加强化，确保了公司重大决策落到实处；加强系统管理，整合行政资源，业务水平跨上新台阶。2011年公司级项目立项23项，完成20项；重点工作立项262项，计划完成率95%。运用产销平衡原理，建立了生产、销售及库存情况的数据分析模型和预排车数理模型，为产销平衡提供了分析工具。实现PLM、CAPP、ERP三系统贯通及生产任务自动下发、修改，提高了数据处理的时效性和准确性。

财务管理方面，以价值管理为主线,以预算管理为工具，系统推进集团财务管理。通过降低成本、提升收益和防范风险等重要管理活动落实预算管理；通过细化管理、过程跟踪、模式创新，将预算管理融入公司ERP系统，实现了业务推进与财务管理的有效衔接；通过建立覆盖岗位与核心业务的风险矩阵，进一步完善财务会计制度和流程体系，增强了财务风险掌控能力。通过管理审计、制度输出和业务培训多措并举系统地培育和提 升子公司的财务管理水平。挖掘银行承兑汇票据时间价值，创新金融理财模式，增加现金存量。以创新共赢为原则，优化融资渠道，突破融资困境，提升理财收益。初步建立了资金计划管理体系，规范融资办法，强化资金动态管理及保障，有效缓解了子公司资金困境，全年累计为子公司筹措资金超过18亿元；组织开展集团中期票据发行工作，成功注册14亿元发行额度，构建了集团可持续融资平台。

3．加大质量问题的整改力度，产品质量稳步提升

我们根据国家新发布的ISO9001：2008、GJB9001B：2009标准要求，完成了公司2011版质量管理体系升级换版。我们继续推广六西格玛管理方法，制定了《陕西重汽2011年六西格玛绿带项目管理办法》、《陕西重汽六西格玛管理实施工作办法（试行）》等，开设5个六西格玛培训班（其中2个设计六西格玛班、1个质量改进班、2个运营流程班）。同时强化质量考核工作，有效提升了员工责任心和部门质量管理水平。

2011年我们确定质量指标14项，达标9项，质量成本大幅下降。制定“高新精品工程质量控制计划”，完善了军车生产过程中质量控制的流程和要求，编制检验规程，培训检验员，军品质量显著提升，顺利通过“装备承制单位资格续审”。完善了生产一致性控制系统并进行生产一致性检查，符合率显著提升。对新产品、批量产品开展静态评审，强化内部质量管控，确保了产品质量的稳步提升，一次交验合格率：北郊95.84%，东郊95.15%，军车93.77%。

2011年，我们高度重视痼疾性、重复性质量问题的整改，公司级项目组解决了前轮打摆这一行业中普遍存在的质量难题。完善售后质量问题快速处理和归零流程，建立内部追偿档案，识别售后初期故障212项，整改完成率91.04%；售后失效件121项，整改完成率88.16%；对上市新产品、重点区域市场进行了质量跟踪，主动识别质量问题进行整改，使产品可靠性进一步提升。

4．持续改善，合理调配，生产组织游刃有余；实施战略性采购，打造优势的供应链

生产管理方面，2011年我们创新生产管理模式，推行协同制造，主动 出击，加强生产准备全过程控制，做好试制到批量生产的转化衔接，动态分析产能提升瓶颈，提出产能提升目标，科学平衡产能，合理排产，产能布局调整初见成效。全年装配车型1154个品种，并在北郊生产线成功组织军车、天然气车装配，充分发挥了企业产能优势，计划的可执行性和生产柔性得到提升，全年订单准时交货率达到97.55%；通过优化工艺、提高材料利用率、降低消耗等措施，实现全年生产降成本3000万元；在精益生产方面，突出综合流程再造，扩大改善范围，强化基础单元参与的作用，全年收集员工改善提案1895项，公司重大精益改善项目19项；大力推行TPM设备管理，强化预知维修，使设备停机率逐渐下降，建立起生产综合保障平台。班组建设方面，创新班组管理模式，推进多能工培养和标准作业指导书；以文化为引领，以改善和创新为抓手，在生产单元开展“五型班组”创建工作，为生产全过程有效运行夯实了基础。

供应链管理方面，2011年我们实施战略性采购，打造优势的供应链。调整供方配比，开发第二、三供应商，消除独家供货，有效保证了公司产能。截止目前共开发供方57家，涉及237个品种，解决了40种产品独家供货。组织对国Ⅳ82种车型的159种专用件进行生产准备和第二供方开发，对14类46种产品进行生产准备，9类25个品种进行了切换。开展初期故障、静态评审等专项质量改进，全年共开展专项质量整改950项，涉及供方533家，整改落实率达91.71%。实施战略采购降成本，严格控制储备资金占用，实现了非金属物资零库存管理。2011年资金占用减少，存货周转天数加快。处理积压物资165万元，汽配件退库591万元。

5．以服务型制造落地为切入点，明确方向，助推集团公司战略落地 2011年，我们制定了面向客户的服务型制造落地方案，确定了四大业务板块方向，使服务型制造理念成为可操作的方案；开发“天行健”车联网智能服务系统，推出了新的增值服务品牌，使我公司在车联网大潮中走在科技前沿，使陕汽重卡的服务品牌得到质的提升；重新修订、定义物流园的商业模式，创造了金融+物流的全新业务模式，融资租赁公司正式成立，开始实践租赁+四方物流的全新商业模式，标志着服务型制造业务中最大的板块开始运作，实现了服务型制造落地的巨大飞跃。6．研发队伍活力显现，为公司可持续发展奠定坚实基础

2011年下半年我们成立了集团公司技术中心，公司技术人员得到了锻炼，技术队伍不断壮大，为集团和各子公司提供了有力的技术支持。结合集团各专用车板块现状和区域市场特色，技术中心编制完成了《陕汽集团专用车产品及技术中长期发展规划》，并与每个专用车子公司进行对接辅导。针对专用车子公司能力现状，统一下发了系列重卡自卸车上装基础型图纸，自卸车上装产品技术标准、上装生产工艺技术规范和过程检验细则等，同时进行集中培训和上门专项服务指导，初步构建起集团重卡自卸车上装基础技术平台，统一了技术状态。中心成立后，建立健全了集团公司科技管理体系，理顺了科技创新项目管理流程，实现科技项目申报工作的统一管理；2011年，获得政府科技补贴资金共计220.5万元。搭建起产学研平台并确定了一批具有市场前景的关键技术研究项目，为集团及子公司提升自主创新能力提供了支持和保障。

“HD10”项目在产品规划、市场研究、标杆分析、产品方案研究、制造工程与工艺开发分析策划、价值工程、质量控制、供应商准入、项目管理等方面取得实质性进展；“HX”项目围绕提高整车可靠性、降低自重、降低油耗等工作取得了重要进展，开发的全新驾驶室已转入工装制造阶段。我们拓展了M3000系列产品，部分车型已实现批量销售；开发了涵盖公司全部主销车型的92个国Ⅳ车型；完成了欧Ⅴ车型的开发工作；超重型高机动（10X10）车型、全防护车型完成了设计试制，SX2255机场消防车实现批量销售，公司军品的领先地位进一步得到巩固；完全自主设计和制造了SX2155全防护军车承载式车身，实现了历史性的突破。全年累计完成试制车型100余种，产品改进200余项。在技术系统推行项目管理，彻底解决前轴制动打摆难题；降油（气）耗工作取得阶段性成果，初步掌握电动汽车的通讯、整车控制、天然气-柴油混燃控制系统集成、整车控制器软硬件开发等新能源车辆的核心技术。成功入围“十二五”国家863高技术研究计划“增程/插电式纯电动重型商用车开发”项目，参与“甲醇柴油重型柴油机关键技术研究”、“商用车混合动力模块化总成”项目申报，共获得国家财政支持经费1351万元。成功开发高、低速纯电动微型 车，三款国Ⅱ、国Ⅲ柴油/天然气混燃车型获得国内首家产品公告，公司在新能源汽车技术方面的领先优势进一步增强。

7．加大观念与制度创新，改善企业人才成长环境；深入开展创先争优活动，以“德”文化的深刻内涵和强大动力助企业发展战略落地

人力资源管理方面，2011年我们建设了覆盖全集团的绩效管理体系，以员工工作创造的价值来确定收入，推动从计件管理向效能管理模式的转变。我们以解决企业突出矛盾为契机，力求突破企业发展的人才瓶颈，加大人才引进力度，集团全年招聘本科以上应届及成熟人才近1000人，为历年招聘之最。建立专业总监、项目经理队伍，制定《专业总监管理办法》、《引进人才住房管理办法》，增强了人才的成就感和对企业的归属感。采取“行政要求+服务”的模式，稳步推进子公司绩效管理体系建设；策划“员工沟通年”，组织沟通20余次，参与员工1800余人次。就员工权益密切相关的薪酬、社会保险、职业发展等政策与员工充分沟通，员工满意度提高12.3%。

作为省委书记赵乐际的党建工作联系点，集团公司党委始终牢牢把握“三个坚持”（坚持以生产经营工作为中心，坚持以集团公司的健康、持续、快速发展为根本目标，坚持以稳定职工队伍为己任），紧紧围绕企业发展战略，以创先争优活动为契机，突出“四个结合”（结合企业战略开展党委中心组学习、结合生产经营工作开展党组织日常工作、结合企业文化落地开展思想政治工作、结合人才队伍建设加强组织自身建设），不断创新党建工作方式方法，强化两级领导班子建设。创先争优、学习型党组织建设、思想政治工作，受到了赵书记和省国资委的表彰奖励，多次参加全省党建工作经验交流会，进一步扩大了公司的影响力，提升了企业的知名度。及时准确掌握公司特殊群体思想动态，确保职工队伍稳定。2011年，我们大力加强党风廉政建设，有效落实了“一岗双责”，建立关键岗位廉洁从业承诺制，加强了权力规范运行的针对性和有效性；编发、宣贯《陕汽集团廉洁文化手册》，建设具有陕汽特色的廉洁文化。

2011年，我们开展了“深化全员危机意识，增强员工队伍活力，推进 公司管理变革，落实公司发展战略”大讨论系列活动；深入基层，扎实有效的开展企业文化落地工作，完成了对乌海、旬阳宝通、榆林东方等34个单位的德文化落地现场培训,科级以上干部近3000人参加；完成8期600多名新进员工企业发展史和德文化培训，实现了全员思想一致、目标一致、行动一致，为企业发展提供了持久的动力。

三产公司、保卫部、社区、医院、业主委员会等单位不断提高服务意识，拓展服务项目，创新工作方法，为员工构建了平安、和谐、健康的工作与生活环境。

二、2011年运行中存在的问题 1．运营方面：

(1)除重卡板块，其它整车和专用车板块市场竞争力不强，对集团整车销量及利润贡献不大；零部件板块的配套能力偏弱，核心技术水平不高。

(2)集团的运营能力距行业水平及标杆企业仍有明显差距。(3)全面预算管理中，分解目标对预算总目标支持力度不足，资源配臵缺乏战略性。

(4)服务型制造战略虽然取得实质性进展，但推进较慢。(5)企业产品中的短板多年来未能实现突破。2．管理方面：

(1)面对更加激烈的市场竞争，全员的危机意识、创新意识和服务意识仍然不足, 内部沟通协作不够，系统、部门之间协同效应不明显。

(2)对市场的研判能力较弱，缺乏统筹兼顾，把握机遇能力不强。(3)专用车子公司尚未建立起整体管理框架和制度，其战略定位及与总部的关系需进一步明确。

(4)干部队伍的执行力不强，一抓到底的精神欠缺，许多重点工作抓得不实，严重制约组织能力。

(5)“信息孤岛”的现象虽然得到缓解，但是仍然未能达到销售、研发、采供和生产系统信息一体化。

(6)长期困扰我们的质量问题没有得到有效解决，质量问题的解决效 率不高。

这些问题既是我们工作中的不足，也是我们通过改进提高的潜力所在，要引起各级干部、各个管理部门的高度重视，要在2012年采取切实措施认真加以落实。

三、2012年形势分析

国际方面，由于美国经济增长乏力、欧债危机加深，2012年，国际经济形势依然复杂。加之中东局势紧张，政治风险加大，我国出口增长将会面临挑战。受此影响，汽车企业在国际市场上将面临更加严峻的考验。国内方面，为保持国民经济平稳较快发展，国家宏观调控政策将会以“稳”为主，加快经济结构调整与发展方式的转变，经济增长速度会进一步放缓。受紧缩货币政策，城市交通拥堵、治超、能源紧张等因素影响，现阶段国家将不会出台有利汽车消费的新政。汽车行业将告别“忽冷忽热”，步入平稳发展的道路。

国务院2011年发布的《关于促进物流业健康发展政策措施的意见》，提出“切实减轻物流企业税收负担，促进物流车辆便利通行，加大对物流业的投入”等国八条，明确了进一步增强流通在消费中的作用，同时国内消费的刚性需求依然存在，尤其是二三线城市，这将为物流运输行业提供利好条件；集团在行业率先提出的服务型制造模式抓住了汽车后市场的发展机遇，同时汽车租赁市场作为其重要组成部分发展迅速，业务前景广阔。新能源汽车是汽车行业发展的大方向、大趋势，而我们在新能源产品方面的技术优势，将为公司2012年市场提供新的增长点。受益于城镇化加快，短途物流的拉动，中高端轻卡及轻客市场机会较多；大中客车市场，长途客运、公交车市场将保持稳定增长。

综上所述，只要我们认清国内外经济形势的变化特点，准确把握汽车市场趋势和用户需求，切实做好市场、产品和管理工作，就一定能克服困难,实现16.16万辆汽车产销目标。

四、2012年的经营目标和重点工作

集团公司2012年指导方针确定为“立足目标抓落实，追求卓越强绩效”。即以目标导向、过程控制、业绩评价、持续提升为思路，上下同心、充满激情地迅速行动，通过计划、组织、协调、控制等职能抓好落实；通过建立卓越绩效管理体系，抓好关键绩效指标，逐级落实战略目标，实现企业管理全面、持续升级。

集团公司经营目标：汽车产销16.16万辆，实现工业总产值400亿元，销售收入400亿元，利润总额2.4亿元，出口整车1.3万辆。其中陕重汽产销12万辆，实现工业总产值335亿元，销售收入316亿元，利润总额3亿元；汉德公司桥总成产销43万根，营业总收入56亿元，利润总额2.5亿元；欧舒特公司汽车产销1600辆，实现工业总产值、销售收入3.5亿元；宝华公司产汽车销1万辆，实现工业总产值、销售收入13亿元；通家公司产销微型车3万辆，实现工业总产值、销售收入9.2亿元。

围绕2012年的工作目标，我们将从以下几个方面认真开展工作。1．以清晰的产品和市场战略以及到位的执行做市场的领导者 集团公司经过多年的发展和积淀，陕汽品牌已经具备了广泛的社会影响力，产品已获得用户的充分认可，在某些方面（军车、天然气重卡、专用车、自卸车等）已经成为市场领导者，我们冲击行业第一梯队，做市场领导者的基础条件已经成熟。我们提出“做市场领导者”，对我们各项工作提出了更高的要求。2012年，面对相对平淡的市场，竞争将更加激烈，这就要求我们充满激情迎接市场挑战，以坚决到位的执行，抢抓每个难得的市场机遇，坚决完成12万辆重卡销售目标。

营销推广方面，要关注国家法规及重点项目建设，对细分市场及产品等进行专项研究，制定相应营销策略，给予弱势区域和渠道支持政策，提高市场占有率，巩固传统强势市场占有率，引导渠道拓展产业链，实现功能一体化；加大重点产品在目标市场的推广力度，实现市场份额的增长；创新推广模式，采用体验式营销、挂靠推广方式，实现“车、气”联营，捆绑资源，拉动新能源汽车销售。通过开发差异化产品，推行大客户行业代理模式，建立全过程服务机制等营销举措，实现对中国外运股份有限公司等十余家行业大客户的成功开发。进一步加强国际市场策划，实现边贸和东南亚市场的销量突破；加快海外本地化招聘工作，以适应海外发展的需要。继续抓好三代军车的推广工作，加大宣传力度，提升公司产品在各 军兵种市场的影响力；大力拓展各军兵种市场，做好高新工程项目、越野运输车跟踪保障工作。大胆创新军品服务，提高服务的及时性和有效性，巩固军品市场领导者的地位。

产品策略方面，抓好“HD10”项目，完成方案样车装车，展开详细技术设计工作。做好HX”项目（特别是驾驶室）的开发、试验、生产技术准备、上市策划等工作；深入开展降油（气）耗、轻量化工作；完成F3000、M3000两大平台公路标载车型的开发，力争实现载货车领域量的突破；完善工程车和特种车系列，保持行业领先；继续完善国Ⅳ、国Ⅴ、新能源产品系列。完善三代重型军车产品，确保实现中标；与各军兵种合作开发适应的产品。明确大客车产品方向，保持中高端大型底盘的市场优势，同时加强整车产品的开发力度，开发2款校车产品，加大城市公交用车、公路客车的产品开发力度。中卡板块要做好产品结构调整及开发工作，弥补自身在产品结构方面的短板。微型车板块要加大产品的适应性研究力度，丰富产品系列，推进产品拓展升级。零部件板快要增加研发投入，提升自身技术水平和配套能力，不断开拓外部市场，提高风险防范能力。

服务提升方面，进一步加强服务网络建设，实现市、县、重点镇矿的无隙覆盖；继续推行星级评定，提高服务站服务质量；进一步加大配件保障力度，完善配送中心布局，落实配件保障措施，加快发货速度。

2．以领导班子作风转变带干部绩效提升，进而推动组织能力提升 一个组织，领导班子是关键。领导班子作风对战略落实、重点事项关注及企业文化有决定性的导向作用，领导班子作风转变重在行动。2011年整个汽车行业增长放缓，2012年的发展形势仍不容乐观，这对我们企业来说将是一个严峻的考验。这就要求我们班子成员要树立危机意识、服务意识和创新意识；要以陕汽发展的大局为重，有克服一切困难、战胜艰难险阻的信念和勇气；要加强学习、善于总结，在抓重点工作、重点项目的过程中做好调查研究，不断识别体系和流程中的问题，持续改进，提高自己的领导艺术和管理水平；要严以律已，关心员工，以高尚的人格和扎实的工作作风，在真抓实干中切实提升组织绩效，凝聚全体员工的智慧和力量，早日实现将陕汽集团做强做大的宏伟目标。3．以全员岗位动态管理体系的建立为抓手，推动建立企业卓越绩效管理体系

全员岗位动态管理就是通过建立一套基于全员的绩效管理体系，加强对重点项目的管控，把公司战略目标层层分解，将组织绩效与个人绩效有机统一，将市场压力传递到每个岗位，建立干部能上能下，员工能进能出的动态管理机制，调动干部、员工的积极性、主动性和创造性，促进公司各项工作上水平。2012年全年优化比例：中层干部﹥科级干部﹥员工，员工优化比例不低于3%。

我们要全面推行企业卓越绩效管理体系的建立，深刻理解和充分应用这套管理方法。要以申报全国质量奖为契机，形成持续追求卓越的内部文化。以顾客为导向，识别公司的关键业务流程，按照方法、学习、展开、整合四部曲，通过卓越的过程实现卓越的结果；要在行业、国内、国际寻找标杆，不断超越自我，追求卓越；要关注员工、供方、社会等利益相关方的诉求；要发挥战略、领导、顾客与市场的驱动力，从财务、客户、流程、学习与成长、社会责任等5个方面制定公司的战略地图，实现公司的战略落地，从而实现公司的持续发展。

4．理顺流程，落实措施，创新应变，确保目标实现

2012年在重卡市场整体形势预期并不乐观的情况下，我们确定了销售12万辆重卡的高目标，要实现高目标就要有顺畅的流程保障和有力的措施去落实，否则目标的实现将无从谈起。

运营管理方面，继续强化内控宣贯，促使公司内控文化形成。建立公司运营分析体系，优化分析架构，促进公司总体运营分析上水平。结合公司级项目与季度重点工作管理，整合公司运营管控平台；建立预算的信息化管理手段和评价机制。构建新的组织管理模式及组织绩效指标体系，健全、完善企业统计指标体系。

财务管理方面，以净资产收益率的提升和营业周期的改善为财务管理主线，科学分解各项关键财务指标，加强资源投入过程管理，强化资金风险管理，减少不合理的资金占用；以能力提升为主线深化子公司财务管理服务，提升子公司财务核算、管理水平。细化财务核算，加强与业务沟通，以支持服务促进管理落地。强化产品价值分析，推进相关价值提升项目落地。加强价格管理，推动各部门开展降成本活动。继续推进财务管理由侧重静态、事后管理向侧重动态、前瞻管理转型。

生产管理方面，要继续推行协同制造模式，推动产、研、销沟通的流程化和执行规范化，逐步实现订单交付链的系统协同。优化过程与生产节拍控制，实现关键生产环节投入产出的有效管理；充分发挥计划管理平台的信息化优势，完善产能数据库，综合平衡陕重汽与各专用车公司生产能力，最大化发挥综合产能，提升快速反应能力。充分发挥工艺人员的核心作用，提高系统质量管理能力，转变基础单元员工观念，并制定相应机制和落实措施，引导员工“从干得多向干得好”转变。在推动精益改善项目的同时，注重精益文化的建设，推行精益生产“双核推动模式”，积极探索和创新班组管理。

质量管理方面，将质量控制前移，加强对新产品研发过程质量控制，做好售后质量跟踪，加快批量性质量问题的整改速度，降低设计质量问题发生率；继续对下线产品进行静态评审，将整改效果与质量工资挂钩，整改完成率大于95%；采取措施识别售后初期故障，高度重视重复性质量问题的整改，针对市场反馈的普遍性问题，成立项目组，快速处理和归零，给销售系统提供质量上乘、有价格优势的产品。

集团管理方面，按照现代企业制度要求，进一步建立健全集团管控的基本制度和子公司法人治理结构，全面导入EVA价值管理模式，提升集团运营质量和价值创造能力；以预算考核为抓手，狠抓预算目标落实工作，确保目标实现。推进企业重组并购工作，加大产业链和产业集群建设，加大培训，支持集团快速发展。

5．以推动企业转型升级为契机，改革培训机制，加大引进力度，解决人才瓶颈，做好战略人才储备

当前，我们的企业正处在转型升级的关键时期，要从发展和转型升级的角度来抓好人才队伍建设。要持续优化我们现有人才成长通道和人才管理模式，建立基于战略的人力资源管理平台，突破现有人才培养模式、改革人才选拔和培训机制。要根据企业转型升级要求，为企业现有人才快速 成长搭建绿色通道，锻炼出一批符合企业发展的人才。实施人性化管理，为人才创造良好的工作环和发展环境。

要按照“招的来、留的住、用的好”思路，继续加大人才招聘力度，加强基层技术人员和班组长能力建设，建立现场工艺员队伍，鼓励技术人员在基层锻炼和成长；继续改进后备干部选拔和培养机制，让后备干部在工作中成长；继续完善项目制，通过项目培养和锻炼人才；要不断引进各类高层次人才或核心团队，做好战略人才储备，为企业转型升级注入新的动力。

6．以平台建设及内涵优化带运营水平的提升及服务型制造的全面落地 2011年我们提出了“八大平台建设”，分别从商业模式、对外合作、融资及金融、产品和技术、人力资源、信息化、新能源技术和产品、销售网络提出改进方向。2012年又提到了“平台建设”，就是希望我们不仅要巩固已建立的平台，更要加快新平台的建设，同时结合企业发展实际，巩固基础平台，不断丰富和优化平台内容。充分发挥平台作用，实现集团范围内的资源共享，不断提升企业的运营质量和运营效益，促进服务型制造的全面落地。

7．以供应链价值优化推动战略供应商体系建立

通过供应链结构及采购工作流程的优化，提升供应链品质，减少不增值不增效的采供活动和过程；通过引进质量好、技术先进、价格优、交货期短、服务好的零部件供应商，推动建立战略供应商体系，以战略合作协议明确双方权利、职责与义务，制定战略供应商管理策略，建立战略供应商综合评价指标体系，构建可持续发展的利益共同体；贯彻一体化、协同化作战思想和系统化、模块化供货方向；建立以市场竞争为导向、能快速响应的协作配套体系，实现供应商与企业共同发展。

2012年，要加强供应环节的过程管理，将企业的要求直接贯彻于采供件的生产过程中，从源头提升产品品质。建立成本价格模型和成本基础信息库，为技术降成本提供数据支持；推进精益生产，不断优化生产流程；对采购物资进行分类，重点对批量大的物资按类进行分析，寻找降成本的突破口；进行市场调研，分析重点零部件的成本；根据行业形势实施战略 采购，对重点物资采取招议标方式；继续推动第二供方开发，打破独家供货，杜绝大宗物资代理制。

8．构建集团可持续发展框架，实现关键项目突破

我们要实现可持续发展，就要在资本市场、研发体系建设、在后市场服务、产业链建设、后勤及服务方面取得新进展、新突破。

资本市场方面，2012年，我们要完成对集团本部及各业务板块的梳理、规范，构建集团融资平台。完成集团内部资产和业务重组，搭建集团并购主体，制定对外并购重组方案，完善集团融资平台的组织管理体系。

研发体系建设方面，我们要以国家863计划（天然气商用车和电动车项目）、HD10项目、HX项目、三代军车项目为契机，建立规范高效开放的研发体系，提升企业核心竞争力。加大技术中心及子公司研发投入力度，培育自主创新能力，建立健全专用车、特种车产品开发平台，开发出一批适应市场需求、具有核心竞争力的整车及关键总成产品。加强工艺基础工作，积极开展工艺研究、技术攻关、工艺改进、工艺技术竞赛等活动，推广应用新工艺、新材料，全面提高公司整体工艺水平，切实发挥工艺在生产中的指导作用。继续做好天然气及生物燃料商用车、电动车及关键控制系统和零部件技术开发。加大对外的合作力度，引进国外先进汽车及零部件技术，突破节能和新能源汽车关键技术；积极推进中国绿色新能源重卡的战略联盟，通过技术合作积极推进装备制造产业转型升级。积极开展官、产、学、研、用的合作，突破中重卡、微型车、客车的关键核心技术，实现重大科技成果应用与产业化。

后市场服务方面，2012年我们要重点抓好“以市场为中心的技术产品平台创新和战略新系统开发”项目；做好融资租赁、第四方物流、车联网信息等工作，积极探索后市场的商业机会，构建行业领先的后市场服务模式，实现对产品的全生命周期、全方位、超越客户期望的增值服务，提升集团的综合竞争力。

产业链建设方面，我们坚持以整车为核心，上下游适度延伸，完善产业链，提高区域配套水平，建设微型车发动机、变速箱、汽车座椅、转向机、板簧、仪器仪表、内（外）饰件等产业链项目；以快速转变发展方式 为主线，发展新能源汽车、新材料和高端制造，推进低碳制造和节能技术的应用。

后勤及服务方面，我们要进一步做好社区所承担的政府职能，维护职工队伍思想稳定，改善职工住房条件，推行服务规范标准化，为企业发展提供强有力的后勤保障。同时，积极与政府沟通，确保项目配套用地得以快速解决，依据各专用车公司项目建设进展情况，谋求发展突破。

9．以“德赢天下，服务领先，品质成就未来”的经营理念，团结带动全体员工，协同推进企业快速发展

2012年，我们要紧紧围绕“三个坚持”和企业发展战略，坚持“四个结合”不断创新公司党建工作方式方法。深入推进学习型党组织建设，发挥党组织体系优势功能，继续抓好“四好班子”创建工作，开展以“三比”活动（比服务、比技能、比业绩）为主题的创先争优活动，坚持“双培养”理念，加强党员的教育，提升领导干部绩效和党员服务于生产经营的骨干带动作用。

2012年，在企业文化建设方面要以质量文化、精益文化、安全文化、执行力文化、品牌文化、创新文化等为重点，在集团公司和各系统的重点工作上，全面落实德文化的内涵要求，党政工团齐抓共进，切实抓好德文化进班组系列活动，以班组为阵地，以员工为主体，结合“五型班组”建设，充分发挥班组自我管理职能，促进德文化落地；对全集团副科级以上干部和业务骨干、全体员工有针对性、持续、深入地开展德文化培训，不断强化干部员工对德文化内涵要求的认知，培育强大的企业文化建设氛围；加强对新建子公司的德文化导入，以德文化的深刻内涵支持集团公司战略实施和管理平台的建立，引领、促进子公司发展。“量体裁衣”，有针对性的做好重组子公司的文化融合工作，助企业发展战略落地。

各位代表，同志们：

2012年汽车产销16.16万辆的目标已经确定，这既是企业发展的需要，也是对我们的考验。从目前经济形势来看，2012年我们将面临国内市场需求趋于平淡、通胀压力增大、出口市场疲软、企业运营成本上升、集团基 础管理比较薄弱等不利因素，要实现这个目标绝非易事。同时我们也要看到我们自身的优势：一是通过2011年的运行，我们在内部流程梳理、资源有效整合、科学激励机制建立、部门的协同与合作等方面取得了一定的进步。二是集团自主创新能力、研发能力大大增强，产品系列更加完善。三是我们通过建立对外合作平台，积极开展合作项目，产业转型升级稳步推进。四是我们通过与国内外知名经销商合作，在国际化方面取得了突破。五是通过近几年的发展，集团在各级政府及社会各界的影响力逐年增强。

同志们，形势的变化正是对我们的意志与能力的检验，新的目标不断激励着我们前进。只要认我们认真落实“立足目标抓落实，追求卓越强绩效”的指导方针，以只争朝夕的紧迫感和不达目的决不罢休的毅力，上下一心，振奋精神，扬长补短，苦抓落实，相信通过我们的共同努力，把陕汽打造成为中国重卡行业领军企业的目标一定能够实现！

最后，预祝各位代表、全体职工家属身体健康，新春愉快！

关于学习集团领导在职工代表的讲话

在学习完集团领导在职工代表上的讲话之后，针对过去一年中公司中存在的问题，以及2012年国内外汽车行业现状，公司将进入一段稳步发展的阶段，在这期间将以“立足目标抓落实，追求卓越强绩效”为出足点和发展导向，解决过去一年中存在的各方面问题，把重点放在过程的落实和监督，并不断完善绩效考核，使问题得解决更加有效果和效率。

按照这种 工作思路，再结合科室的实际情况，对于2012年需要完成的各项目标，也应该以“抓落实和强绩效”基础，在执行过程中不断强化此理念，而要认真贯彻，需要对工作细化和具体化，并且在过程的运行之中进行协调和跟进，对于出现的问题，应及时分析和商议，消灭过程中的绊脚石，使工作可以按时完成。另外，完善业务流程和标准化作业方式，并让员工进行学习和讨论，使其充分理解和运用，较少因流程不畅带来的不必要损失，同时对长项工作进行标准化、规范化，在工作时将会有明确的目标导向，避免盲目的工作。

面对2012年新的环境，本科室也将以“抓落实，强绩效”为立足点，去完成既定目标，不断追求卓越。