如何做好销售管理（共9篇）
一、简单理解
先讲明一个观点，简单不是直接，对于销售管理工作而言，销售活动的简单理解可以概括到三句话：第一句是销售活动的执行者会不会做?第二句是销售渠道愿不愿做?第三句是消费者是否愿意买?针对这三个环节来设计相关的利益驱动方案，这个销售方案才能算是有用的方案。很多公司做销售方案最先是想到顾客，或者是想到经销商，这个是对销售整体利益把握不当的表现，销售活动中，首先是要照顾到销售人员的利益，因为是他们在执行销售方案，很多的老板听到这个可能不高兴了，都没有看到销售人员业绩，怎么考虑销售人员的利益呢?其实就销售人员的利益而言，笔者认为更多是短期的利益，简单说就是待遇，分物质待遇和精神待遇，物质待遇分工资待遇，出差待遇，奖金提成这几个部分，精神待遇是要时间来体现，在进公司头几个月，对于员工来说，好的物质待遇就是好的精神待遇，因为你给的待遇好，让员工感觉到她的价值得到认可，这个在员工看来就是精神的尊重。关于销售人员的薪资设计笔者不做赘言。
二、简单沟通
这个是老生常谈的问题，但是很多人对销售沟通的目的是什么都没有一个质的把握，销售沟通目的是为了什么呢?笔者认为是为了团结一切可以团结到力量。很多人认为沟通很难，公司内咳嗽惫低眩刖坦低眩胂颜吖低眩训脑蚴抢斫獾慕嵌炔欢猿疲膳9居懈隼砺郏赜诠低ǖ氖“三换”思维，换位思考，换心思考，换向思考，这个基本上囊括了要取得良好沟通的途径和方法。对于具体的销售管理工作而言，在沟通中，笔者倾向于二个观点：一个是多问，在问的过程中交换资讯和引导对方。一个是多要，很多销售人员在于客户沟通过程中倾向于先展示自己的实力，拼命的说自己的事情，一次见面把所有政策都讲完，下次见面不知道说什么好。人性的弱点表明：送上门的东西顾客不会珍惜，也都会持怀疑和否定的态度，在谈判艺术上来说，你先告诉对手你的筹码，就是等于你先开价，那么你的谈判空间就要被对方压缩。所以简单沟通中要坚持多要，多向客户提要求，做我们产品代理，要多少哦啊资金，要多少人员配备，要多少首付货款等。
三、简单培训
培训也可以简单两个方面，一个是态度方面的，一个技能方面的，态度的培训要花时间，是个长期的过程，技能的培训是随时随地的，不一定要专门找场所，销售高层可以做，销售人员也可以相互培训，比如走访相关市场，现场总结好的操作方法等。
销售中说法千千万，做法万万千，最终的目的无非是要盈利，这个利不是单纯的利润，是利益，对于利益的多角度的把握也是很多销售新人所欠缺的，甚至有的从事销售工作很多年的老销售人员也常常对利益认识单一化。笔者在这里把这个对利益的认识稍微复杂化一下，其实利益笼统说可以分为得到的和避免失去的东西。
对人的心理研究结果表明，逃避痛苦的压力比追求幸福的动力要大四倍，什么意思呢?就是说负面的东西给人带来的心理震撼要远远大于正面的。所以在销售活动中多给顾客讲述负面的东西是很有效果的。利益如果细分出来可以有产品利益，有品牌利益，有差别利益，直接利益，衍生利益等等，这个方面的内容有很多大师的书籍中有详细的论述，笔者不再多言。在与经销商沟通中，用得多的就是复合利益，什么意思呢?就是说经销商，或者说是渠道，追求的是复合利益，除了要得到利益，又要避免遭受损失。所以在与客户沟通中，拼命的承诺可以让经销商赚多少钱这个做法已经没有效果了，目前很多客户想的是如何才能保本，笔者把这个现象称做为经销商投资思维百姓化。对于普通人的投资思维分析，一般人投资思维是按照这三个顺序来做：首先是安全，其次是赚钱，再次是舒服的赚钱。而专业投资人的思维呢?是按照这个顺序来思考的：首先是赚钱，然后是保本，也就是安全，最后是舒服赚钱，威什么会有这个变化，是因为大的环境变化了，经销商以前经历过的“流金”岁月一去不再来了，替代产品的增加，厂家的增加，竞争同行的增加，导致经销商高喊，活着就是好的!
所以在销售管理工作中，对人性把握好了，利益驱动设计好了，就简单了!
基本概念
“零事故”是安全管理者共同追求的目标, 但要实现该目标就要将管理与控制落实到每一项操作、每一台设备中的每一个细节上。这种细节在一个工厂里会存在成千上万个, 这些细节哪怕已经控制了99%, 而那被忽略了的1%还是有可能造成大的安全事故, 形成不可挽回的巨大损失。所以安全管理就要事无巨细、面面俱到。但很多企业都面临着管理人员有限的困境, 如何让有限的管理者掌控近乎无限的安全细节就成为摆在企业面前的问题。这时就要引入属地管理, 即将安全职责分解, 将细节的管理层层分解、层层传递, 做到“人人有事管, 事事有人管”, 让每一名员工都承担起一定数量的安全责任, 进而达到一个区块的安全运行, 这种安全任务的分解、职责的明确、责任的共担就是属地安全管理的要义之一, 即人们通常说的“谁主管, 谁负责”。
安全属地管理就是各级各类直线组织对自己属地内的安全管理负责, 人人都有属地, 人人都有安全职责, 包括各级经理、主管、班组长和员工。通过属地管理这种方法, 能够把安全职责、培训和评估、人员变动、承包商管理、安全标准的执行和业绩考核等落到具体的岗位。
属地的划分可以按照具体的区域、业务职能、装置设备和风险大小的类别来进行, 如表1。
安全属地管理落实的具体内容, 主要包括以下几点:
1.开展属地划分, 明确安全职责, 保证属地主管清楚安全职责、安全标准、风险和应急预案并有效落实;
2.制定岗位技能矩阵, 实施有针对性的安全培训计划, 并确保属地主管评估合格, 具有足够的安全技能;
3.对影响工艺安全的关键人员变动进行有效管理, 确保人员变动后具备必要的安全技能;
4.通过正面和负面的激励和既注重过程又注重结果的业绩考核, 落实属地安全职责, 且业绩考核必须及时并与员工沟通, 使员工清楚自己的安全表现和改进方向。
安全属地管理是安全文化推进的主要载体。从宏观上讲, 所有的员工都是属地主管, 都应对自身和所辖范围的人员安全负责。只有这样安全标准才能得到有效的执行, 安全文化建设才能生根发芽。
需要注意的问题
在属地管理推行过程中, 容易出现以下问题:
1.安全管理没有自上而下瀑布式地展开, 基层的安全职责较多, 而责权利不对等, 最终影响执行效果;
2.安全职责划分比较笼统, 和员工沟通不足, 压力传递力度不足;
3.在部分单位的安全培训中, 岗位技能和培训需求矩阵、培训计划和实际培训内容三者脱节;
4.由于社会环境的影响, 部分约束和激励手段得不到落实, 特别是对于承包商的约束和激励。
这些问题需要企业根据自身具体情况在实践中不断摸索, 逐步加以解决。
另外, 属地管理不仅是管好了要进行奖励, 同时在日常就应采取一定的考核促使其管好, 而且是针对职责的考核, 比如是否按时进行了巡检、属地内有没有过多的不安全因素等等。对日常属地职责的履行必须进行考核, 且考核应与奖金挂钩。只要坚持公平、公正地考核属地安全职责就能不断提升与完善属地管理。
方法和步骤
属地管理就是要通过明确责任主体、职责分配、岗位描述、培训和绩效考核将安全落实下去, 对于属地管理的推进主要包括以下工作:
1.全面开展岗位职责描述, 明确属地安全职责。
各企业应在所有的基层单位全面开展岗位描述, 所有的基层单位应通过编制职责分工表, 将本单位所承担的产量、质量、安全等职责清晰地落实到每个岗位。
业务流程和角色的交点即为该角色职责, 这些角色的职责用R、A、C、I来描述, 其中R (Responsible) 为执行者, 主要负责任务的实施及推行;A (Accountable) 为负责者, 有权力否决任务的实施, 并控制任务的内容, 并承担全部责任;C (Consulted) 为咨询者, 在任务实施前或过程中提供指导性意见;I (Informed) 为被通知者, 须得知任务实施的情况及详细内容。
对于职责不清或是新岗位来说, 可以临时用RACI的方式进行职责划分。RACI方法是一种有效的管理工具。RACI方法不仅仅可以定义个人在组织中的角色, 还可以定义各层次的组织或部门在某个流程中的职责。当这些角色定义的主体是个人时, RACI方法是典型的人力资源管理工具;当主体是组织时, RACI方法是典型的项目管理工具。RACI方法能够使职能分解和岗位分工同时实现。
以站队或车间工业动火管理流程为例, 承包商具体实施动火作业并负责办理动火作业许可证, 承包商为R;动火许可证需由站队或车间相关人员审核并现场落实动火安全措施, 这些人员为C;审核后由站队长或车间主任审批动火许可证, 其为A;动火作业前须将动火许可证的相关内容告知动火区域的相关操作或维修人员, 其为I。
2.编制岗位技能和培训需求矩阵, 对安全培训实施矩阵式管理。
各基层单位应根据岗位职责描述, 制定岗位的技能和培训需求矩阵。在岗位技能和需求矩阵的基础上, 结合每个员工的实际情况, 制定安全培训计划。例如塔里木油田公司根据岗位技能和需求矩阵, 在各个层面开展了大量的有关安全文化内容的培训, 对于高中层领导重点在安全理念和安全管理知识, 对于基层的主管重点在安全管理技能, 对于员工重点在安全技能, 对于安全人员重点在安全专项技能, 从而全面提升了全员的安全意识、知识和安全技能, 为安全文化建设奠定了基础。
3.全面改进安全绩效考核, 注重过程和激励, 加大安全激励力度。
各企业应明确要求各单位安全业绩应占总业绩的一定比例 (如30%) , 以提高安全考核的力度。在现有绩效考核的基础上, 应对主管和员工个人考核增加过程绩效和日常安全绩效考核, 把安全绩效考核从单纯的后果考核转向注重过程的考核, 从而有力配合安全管理向预防性、前瞻性管理的转变。在指标设置上, 对于单位和个人均应设置激励指标, 对于安全表现好的单位和个人应予以奖励, 从而提高单位和个人做好属地管理的积极性。
4.加强工艺安全关键岗位人员变更管理, 确保工艺的安全运行。
各企业应对工艺安全关键岗位人员的变动制定限制条件并形成制度。例如, 塔里木油田公司通过制定《塔里木油田的关键岗位人员变更管理制度》, 来约束人员的任意变更, 并保持从事工艺管理、技术、操作和维护的人员维持应有的经验和知识水平, 以保证各项工艺的安全运行。
实施体会
属地管理工作是安全文化建设能否落地生根的关键, 需要各企业在观念、认识等方面转变, 需要各个部门的通力合作, 需要全体员工的参与。
在属地管理推行过程中, 人事部门的主导和参与是非常重要的。岗位职责、绩效考核、培训、人员变更均属于人事部门主管的工作, 因此属地管理工作要在安全部门的技术支持下, 由人事部门负责此项工作。企业在推行属地管理时, 人事部门应在企业主要负责人的统筹下始终起主导作用, 这样就保证了属地管理能够真正得到执行。
属地管理是一个非常大的管理系统, 包含职责的履行、业绩考核、人员变更、奖励以及技能培训机制等很多方面。这样一个系统如果要全面在基层进行推行要花很多时间与精力才能逐步取得效果, 所以不能一蹴而就, 应从最简单的安全职责的履行开始, 而且要制定简单实用, 普通员工都能理解的职责, 这个职责的约定就可从“家”的概念引入。作为一个主人, 会定期看看“家”有没有变化, 也不允许他人随意进入或在“家”中乱操作。引申为属地安全职责可以概括为4个内容, 一是按时巡检、检查自已属地。属地主管要根据实际情况, 包括属地内安全风险及区块的大小制定定期与不定期的检查计划, 对区块内负责的各项安全细节进行检查, 及时发现问题、及时整改。二是对进入属地的人员全面负责其安全。这是一种泛泛而谈的定义, 但也是属地管理升华的要点, 这其中包括有对属地的责, 同时也含有针对所管属地的权。责就是要对其中的风险等进行培训、提示、要求, 而权就是无论何人只要违反我属地的成文管理规定就可以制止, 甚至处罚。在实际推行中, 通过用家的概念, 可以让员工更好地理解, 即“我的家我要管, 我的家我有权说了算”。三是管好自已属地内的施工或操作。这应是第二条内容的延伸, 对进入我“家”进行活动的行为, 作为主管要进行干预, 检查其有无操作资质、是否为受控操作、操作中有无违规等。四是做好属地内的清洁。这是对“家”的热爱, 只有爱“家”才能护“家”, 才会充分履行好自己的职责。这4条无论理解还是执行对于员工来说都是易接受、易掌握, 而且也相对切实的。
那么，到底该如何去把握尺度，在实际管理中，真正用好加盟这种经营方式呢？
明确加盟方与总部关系
现阶段许多连锁企业建立的加盟体系本身就是一种比较脆弱的合作关系，双方既没有股份的制约，又没有共同发展的远景，完全是一种相互利用关系。
加盟店仅仅希望借助总公司迅速发展并壮大，没有长期合作的意愿，总公司又贪图市场份额，在自身体制尚不完善的前提下盲目发展，能够起到联系的仅仅是加盟费和类似销售提成的费用关系。
这种关系存在可转移性，如果合作不愉快，双方都可以另觅合作伙伴。因此这种连锁加盟是一种不稳定的合作关系，也是造成分歧的主要原因。
贯彻“双赢”思想
加盟从某种意义上说是提供客户生财之道。总部以优秀的品牌、科学的管理、周到的售后服务给予加盟方实惠，而它们带来的是规模上的优势、品牌知名度上的提高、地理空间上的拓展和利润的增加。两者共同获利，达到双赢。
因此总部要投其所好，给予他们真正关心的东西，如提供政策，配合他们做足生意。
总部各部门要从思想上、行动上真正做到“重加盟”。可能在实际工作中，直接相关的加盟管理部室已经在真正重加盟了，但他们心有余而力不足。
重加盟是个“系统工程”，它牵涉到许多相关业务实体、职能部门，只有在这个体系中形成了共识，并从行动上表现出来，才能真正做好“重加盟”。
苦炼内功
形成具有核心竞争力的业务体系商品品种和价格，是每个生意人最关心的东西。
哪里品种多、价格优惠，哪里就成为他们进货的目标。因此，连锁企业总部要强化自身建设，解决“产品开发、品牌工程和管理创新”这三大问题，来创造新的核心竞争力，用“吸力”而不是“拉力”去巩固提高连锁体系。
连锁企业的发展不是简单的将自己的模式完全复制，而是一种资源整合，这种资源包括资金、技术、人才、管理等资源。这种事例是企业的物流、资金流、信息流的整合，从而加速企业的物资流通，保障信息畅通，使企业充满活力。
注重管理培训
由于加盟者自身素质良莠不齐，管理上往往是经验式、习惯式的管理。特别是加盟体系中往往是夫妻店、亲族群为多，管理模式往往被忽视，或者无法执行。
因此，在注重技术培训的基础上更加重视管理培训。在考察加盟和加盟培训中，多向加盟者沟通，在理念上达成默契，在企业文化上达成共识。
完善加盟体系
开店系统国际上特许制度发展到今天，连锁零售已成为它的特征之一。而连锁的核心就是要开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的开店支持系统。
没有这个前提，特许加锁经营会成为无源之水，无本之木。
最重要的一点，就是它已经建立了一套比较完备的系统，这个系統可以放到任何地方去复制。有了这个系统，开店可以采用直营、特许经营、合资、输出管理、托管、兼并、收购等多种方式。
提升售后服务质量
良好的售后服务是巩固加盟体系的有力保证。
连锁零售业中的配送是加盟店意见比较集中的环节，好销的商品点不到、商品窜号、坏商品退调手续的繁甭等问题，都是制约总部为加盟店提供更高服务质量的瓶颈。
一、做好人员培训与管理
1.制定规范的人员管理制度，并不折不扣的执行。包括门店人员出勤、外出规定，交接班、排班制度。同时，门店实行绩效薪酬福利管理，及岗位晋升管理。2.加强人员培训,人才是企业稳定发展的根本，因为销售行业的竞争，归根到底是人才的竞争。对新老员工进行入职培训、不定期产品专业培训、销售技能培训、积极心态培训等.通过培训，让新员工能快速进入工作状态,让老员工更具专业和职业化，让所有的员工对企业的忠诚度、归属感加强，为企业发展储备人才。3.加强门店负责人员的管理。门店负责人必须提高自身素质和管理水平，尤其是要熟知和掌握日常管理标准，日常管理考核方法，门店突发事件处理能力，以及员工考核反馈等重要工作，使自己成为合格的管理者。其次，门店负责人要高度重视员工考核细则的实施，必须以身作则，带动员工积极实施和落实，并做好员工的业务辅导、督促和管理员工的日常工作，公司将对门店负责人的工作表现，纳入门店中层管理人员的考核，从而使门店负现人及员工的工作积极性和主观责任心进一步提高。
二、卖场商品陈列
1.货架商品的陈列:所有陈列商品的大前提是要有清洁感，都要给进店挑选商品的顾客留有一种明亮、整洁、朝气蓬勃的印象。要保持商品的清洁，必然要保持货架、柜台及商品包装的清洁。各个货架按商品品类陈列.划分好各个区域。2.卖场布局:通过合理的布局能起到很好的作用.在卖场的重要通道配置合适的商品促进销售,例如:卖场中主通道的两侧，或者消费者视觉能清晰看到的地方，都是商品销售最主要的地方。此处配置的商品主要是：①主力商品,②购买频率高的商品,③快速消费的商品。
3.特殊商品的陈列:特价商品和活动商品的陈列比较特殊,这种商品多数是库存较大或则是换季商品,需要在短期能大量出售清理.可以有几钟方式来:大量堆陈：大量的堆陈有量的感觉，会吸引顾客注意，顾客可联想到“便宜”。明显的价格牌：越大越清楚的价格牌，会有越便宜的感觉。价格让利：吸引人的价格，让顾客第一眼看到商品的价格，觉得“物超所值”，刺激消费者产生购买欲。
三、销售管理
门店最终目的还是为了能有一个较好销售业绩，从人员管理到商品陈列都是为了销售做准备，销售业务的开展，除平时的正常销售外，还可以利用促销活动来提升销售。
1.促销活动：做促销活动要有针对性，主题要鲜明，如：节假日特价等。避免天天都是做促销的方式.这样让消费者反感，有上当受骗的感觉。
2.活动目的：做促销活动要有目的性,如提升营业额，并提升毛利额；稳定老顾客，吸引新顾客，以提高门店的会员人数；及时清理店内滞销存货，与竞争对手抗衡，以降低竞争对手各项促销活动对本店的影响。
对于本期活动，主持人预设的五个问题，我就先来谈谈第一个问题：
本人负责公司的XX市场销售的,目前在本地区已经签约了当地代理商,可是在如何避免出现撞单,串货这个问题很迷茫,请问如何管理各区域销售?
我认为本问题应该是企业的销售主管提出来的问题，而作为销售主管应该如何搞好销售？我曾在《如何做好销售？》一文中有较为详细的介紹。在区域销售中，出现撞单、窜货现象，这并非单纯是由销售策略不正确、销售人员不愿努力等原因引起的，而恰恰是因为销售管理工作不到位造成的。下面我就结合一个区域销售的实例来剖析。
销售计划的制定。Ａ企业是一家全国知名的燃气具生产企业，由于重庆是一个连出租车都用上天然气的地方，其燃气用具的市场潜力对于燃气用具产品来说就犹为至关重要。Ａ企业为了重拾半壁河山，派出曾负责集团品牌管理部、市场部的高级主管Ｖ先生亲临重庆区域一线。Ｖ先生到重庆后做了以下工作：
一、市场调查。整个重庆区域分布是一个人字型，从南川---武隆---黔江直至秀山
等地区是一撇，再从长寿---垫江---万州直至城口等地区是一捺，而围绕重庆市区的涪陵、永川等地区就是人字型的交合点。于此，结合重庆区域分布地形最快并且在最有效的时间里，先后拜访了重庆区域各县区的所有经销商，找出问题所在。
二、先谋而后动，制定“分而治之”的对策。
１、对代理商的操作范围进行调整。对代理商的操作范围进行调整，并不是弱化其代理权限，而是根据其特点与实力做到专业有分工。同时做到任务重新分解，制定好相应的目标，不能让其总是看不到头看不到希望？因为目标总是要跳一跳够得着，这样才能重新激起代理商的信心！
２、天然气公司作为特殊渠道从代理区域进行剖开。天然气在重庆有着得天独厚的优势，基本覆盖了整个重庆区域，其潜力巨大。所以制定好此策略后，积极主动地寻找拥有天然气渠道的代理商，在用了一个多月的时间就打通了天然气公司的脉胳，因为在此策略的牵引下，达成目标的速度总是倍之。
３、重庆外围由分公司进行前期辅助性操作。针对代理商操作近一年重庆外围遇到的一些实际问题，造成代理商与经销商在合作中产生的隔阂。为此，由分公司进行前期辅助性操作直至将其理顺，而代理商在此时间阶段只负责着物流配送；其次，在重新促使代理商、经销商签定经销任务合同，分公司也加上一个监督与协调义务的三方协议，让分公司在履行一个监督作用的同时，并真正做到桥梁的作用，以此保障渠道畅通及价格的合理性与透明度；
而针对经销商提出各种问题，虽然不能全部解决，但秉着想办法减到最少化的态度面对经销商。Ｖ先生带领区域两位业务经理（包括代理商）用了整整一个月的时间，采用集体式的对经销商亮相性拜访，以此杜绝今天候经理、明天马经理等现象，并倾心听经销商对于品牌、产品、操作思路等一些实际操作的感与悟；并想尽办法对于前任区域销售人员（包括代理商）遗留问题进行处理，以此取得经销商的重新认可，从而重新架起代理商、经销商与公司的桥梁，以此促使整个渠道的畅通！
从总部到区域一线，Ｖ先生感觉到区域销售人员的调整对于区域的重要性，所以建议公司（包括有类似现象的其它公司）在调整销售人员中要从市场角度考虑，而不能单纯的从公司角度考虑，因为区域销售人员的调整一动牵动整个区域，并且会产生连锁反应；其次，那怕区域销售人员进行调整，建议新的区域销售人员要从公司的长远利益考虑，不要滋生短、频、快的思路（包括有类似思路的其他销售人员），不要为了完成短期任务轻易地调整代理商与经销商，因为一个代理商与经销商在做公司产品时，都会凝聚着很多对公司发展的利益，如消费者对其店址的熟悉程度、消费者对经销商诚信的认可程度、经销商相关知识以及操作思路的专业性等等。
我们自己都明白销售就是门店最重要的一件事。没有任何事情有在他之上的特权。我们做的所有工作都是为了销售做服务做基础。说明确一点。经商就是以赢利为目的。
我是这样告诉伙伴们的：“我做为销售人员我要站在老板的角度看待商品，站在专家的角度理解商品，站在客人的角度介绍商品。”
因为我们是诺奇的销售人员，所以我们要从公司出发理解商品的定价理解商品的风格选择并且及时得在我的销售过程中对于这些商品的种类销售情况进行汇总。简单说来作为区域的负责人，那么我负责鞋区，我肯定要象鞋店老板一样关心和分析我鞋区的销售情况并制定销售方案。同时对于一些产品质量问题我也该及时的分析和做出处理。试想一下，如果作为鞋其实站在老板的角度看待商品就是要养成伙伴们的自主意识，以及发现和解决问题的能力。同时也是要培养伙伴们养成对于企业和公司以及门店的信任感和归属感。如果我是老板，我会不会想告诉别人我的店有多出色？站在老板的角度来看商品是做好销售的前提条件，也是我们伙伴们应该明白的我们销售动力的来源。区域熟练了以后，你才有可能去了解其他的商品，从而慢慢发现其实做整个卖场的销售也就好比销售一个大的“鞋区”一样
站在专家的角度理解商品。这个我们所有的伙伴都在做，背商品面料，熟悉库存，了解商品洗涤保养。。。不断的积累着我们的商品知识。但是这样之后我们就成为专家了么？在这里我耽误各位店长一点时间说一个小故事。以前我刚做储干不久在江西的时候，曾经接待过一个森马的店长。她是要买羊毛衣给她父亲，在接待过程中我发现她竟然连腈纶和抗起球纤维的面料知识都不懂，然后面对她的询问，当时基础知识还不是很丰富的我自然是含糊的结合了个人创作语言瞎掰了一通，最后她也很高兴的买走了商品。以后我说起这个故事的时候总是和大家说我们诺奇人有着很专业的基础技能和知识，大家要引以为傲！赣州最大的森马专卖店工作了四年的店长也还不如我们伙伴们对于商品的了解多！。。。可是此刻我又为什么要和大家说这个故事呢？因为现在我想起这件事来的时候，就觉得有点惭愧。我们以为我们很理解了商品的面料，我们以为我们对商品的非常了解说明了我们的专业性，可是在实际中是如何运用的呢？区域负责的伙伴，真的了解每一款商品的库存么？了解每一件商品的面料和卖点么？不要说我们还做得不够，即使了解了面料和卖点，熟悉了库存也并不等于成为销售高手！大家现在可以想一下同样做为销售人员的森马店长，“不了解商品”确又成为销售行业的专家的秘诀到底在哪？
其实其他品牌专卖店的导购员很早都是站在老板的角度去看商品，或者说她们懂得如何想方设法的销售自己的商品。因为她们有一种叫做提成的东西在刺激！即使她们不了解商品，单单这样销售起来也不比我们专业诺奇人真正差多少！我们既然成为了商品的“专家”，那又要怎么样去让我们所提倡和掌握的东西真正做到有竞争力呢？那么下面我来告诉大家要怎样真正成为商品的专家。
这里开始可能要求很多人都要重新改变我们对于销售的态度。
站在客人的角度介绍商品
之所以把这项作为重点中的重点来说，并且还将他作为上面提到的两点的重要补充来说，因为这就是我所理解的销售根本要素所在。
“你有从客人的角度出发么？”其实大家看到这个题目的时候有的人可能会想到这样一个词“服务”。诺奇发展到现在，销售导购环节最重要的内涵也许就是服务。区的负责人，我一个月才卖一双鞋，却卖了6件毛衣，5件夹克，问题的根本原因是什么呢？
那要怎么样才能做好服务呢？“三个一” “以客为先”都是给我们思路上的提示。其实我觉得服务的本质就是在销售的时候一切从客人的角度出发。
首先我们明白客人需要我们做什么？
充满购买欲望的客人和闲逛型的客人，希望得到热情接待的类型和希望有距离感的类型他们想得到可能都是不一样的东西。但是做为导购员的我们首先要明确自己的职责，发现客人的需求，那要求我们首先与客人进行主动接触的尝试。面对部分不希望有人给予压力的客人，我们就要使用到一些服务上的小道具，给予距离式的服务（具体方法会在接下来和各位探讨一下）这个我在以前话术中都有提到过了。而除此之外基本上所有的客人类型都需要，我们从他们的角度出发发挥好我们的工作职责，扮演好“导购”员的角色，提供他们所期望的甚至超越他们期望的服务。
然后进入导购的角色定义，我是要引导客人消费，所以我要推荐给客人适合他的商品。什么是适合他的商品？就需要我们站在专家的角度理解商品，我熟悉商品的面料卖点洗涤保养和库存，了解商品的搭配原则才有可能象不同的客人推荐出适合的商品。那么大家本来也都知道的道理可是要怎么做呢？
我知道着款商品是棉的，是丝光棉的，而我在销售的时候告诉客人“丝光棉手感柔滑，这个面料很有档次，轻身，很适合你。。。”大家站到顾客的角度去想，这种我们常用的话术有多大的吸引力？面料是什么样的和顾客购买的关系很大么？那么有时候在销售时又说“先生这件衣服设计是。。挺时尚的，您可以试一下。”试想一下，这样的话术对于客人的购买能起到多大的导向作用？？然后又经常问客人：“您看下这两件衣服您喜欢哪一件？”。。“您觉得这件怎么样呢？”。。。
不是要说明上面的说法是错误的，而是这样的导购过程我们遗忘了自己是商品的专家，没有注意到我们的导购流程本来就是应该从客人的角度出发，才能从根本上说服客人购买，提供不一样的服务。而我们以前对于导购环节的重心大都偏向了介绍商品的角度和急功近利的销售目的。
你在客人刚进店的时候会想到什么？
是不是马上在脑海里通过分析客人的衣着打扮，身材特点，然后飞速的为客人搭配出适合的衣服，或者想好应该为他推荐的款式呢？
如果你这样做了，好吧。我们的销售工作才算是正式开始了。
我们都是服装销售的专家，这套衣服客人穿着起来的效果就很好看，那么我们有什么理由不叫客人试穿呢。我有足够的信心，我了解商品的特点，了解面料的优势，在不断的导购过程中我积累和丰富了搭配的经验。那么我才可以告诉客人：
先生，我推荐这款衣服给你看一下，它是全羊毛的现在这个季节穿着正合适呢，（平时您单穿这件的话。。，早晚的时候搭配外套的话效果也很好因为。。，他适合配。的外套）这款衣服和您的这条裤子配的效果很好，因为他这种淡蓝色就很配你身上这条浅色的牛仔裤，而且他的设计又是这种大的横条纹，刚好您如果穿这件衣服的话看上去肩膀就显得宽了很多，会很精神的呢。合适的地方）并且这种颜色对您的肤色来说又会提亮很多。您平时上班的时候应该也是穿的比较偏休闲吧。“。。。”刚好这件衣服上班的时候穿起来也显得大方得体，（看客人反映调整介绍长度）
平时穿呢，如果能配上这种类似的休闲鞋的话感觉又不一样，因为这双鞋子象板鞋的设计再加上漆皮灰绿色的光泽会让您这身衣服显得非常休闲而且感觉很年轻时尚，您就一起拿去试一下，效果肯定很好的。试穿时再告知面料，或顾客对价位有疑问时候。。（客人不喜欢）
那您看下这两件，这种风格就完全不一样啦。这件是。。。但是您可能配这种裤子效果
更好，因为。。。您可以去试穿一下。这件的话。。。。
以上不包括理念部分，我觉得理念的部分最好在交际过程中运用。话术另外整理
为什么我已经了解的商品的特点，我知道了衣服的面料尺码卖点，我会进行服装搭配和色彩分析，那我还要询问客人：“您喜欢这件么？您觉得这件怎么样？要不要试一下”客人进来店里，难道我们不能真正做到主导他的消费方向么？如果客人都象我们想的那样有主见和购买目的，那我们的导购环节还是真的那么必须么？我们了解和分析客人的喜好，所以我们也要给这些大部分的能接受我们服务的客人带来不一样的消费体验，不一样的服务感觉。真正把我们想做的（提升销售的欲望）和我们要做的（销售的基础知识运用）能够和实际结合在一起，从客人角度出发，满足甚至超越他们的期望。我就必须有做客人服装形象的设计师的能力，才有可能从本质上改变我们现在的销售状态，才有可能让我能从客人的角度开始销售最适合他的商品。
。。。
面料知识掌握------------------是为了告诉客人这款面料对他来说穿着上的质感为什么与其他面料不同，这对他来说好在哪里。对他来说穿着持久性（能穿多长时间，季节跨度），耐穿程度等等。。。
商品设计款式的了解---------------是告诉客人为什么选择这件衣服的关键，因为衣服主要穿起来还是为了好看，设计上为什么适合他？是与他身上的什么很搭配，是颜色上适合他的肤色，是适合他的工作环境，生活习惯，还是就是适合他的发型，年龄，身材。。。。商品销售情况的留意-------------是为了验证我们对于商品的了解，这款简单的衣服裤子穿着起来可能是完全不同的效果。。同样尺码的衣服有大有小，我们怎样给客人选择最适合他的？
商品库存的留意---------提高销售的时效性和准确性以及增加顾客的选择性。。。商品搭配的不断尝试。。。
组合陈列的调整-。。。
。。。
最后告诉大家销售的四个W不知道大家有没听过。在一次成功的销售过程中，你用到四个W了么？“WHO”这件商品适合的对象群体，“WHERE”这件商品适合穿着的场合，“WHEN”适合什么时候穿着能穿多久，适合在什么时候穿？“WHY”也就是最后你怎么样告诉客人购买的原因。也是教会我们如何从客人的角度出发，如果我是这位客人，那我为什么要购买它，我最关注的究竟是什么（商品还是价格）？一切的一切都靠你来解释。
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作为企业生产经营中一种综合的计划管理方法, 预算管理在企业管理系统中地位显赫。随着市场经济的逐渐完善, 预算管理的有效实施有利于降低企业的风险, 有利于提升的企业价值, 有利于推动企业不断发展。所以, 在进行实践之前, 企业往往会首先展开预算, 并实施预算的管理工作。但是, 受我国长期以来计划经济体制的影响, 许多企业内部管理人员, 特别是企业的领导者没有准确把握预算管理的内涵。对于预算管理的工作没有做到位。普遍存在预算管理目标不明确、管理核心不突出、预算执行力度不够等不良现象。这些问题之所以出现, 原因之一就是没有把握好企业的预算管理的定义及内涵。故而, 文章在此首先对预算管理的定义进行了概述。
1、预算管理的定义
预算指的是对企业行为计划的量化。企业通过这种量化为管理者进行计划的协调和贯彻提供了保障。有助于管理者协调、贯彻计划, 是一种重要的管理工具。企业的预算有助于企业制定并实施计划, 有助于企业内部协调交流, 有助于企业进行绩效考核和评价, 有利于为员工描绘发展愿景, 从而起到激励员工的作用。
企业预算产生于生产经营的预测及决策基础, 通过一系列价值等予以反应的计划或规划。企业的预算管理通过预算的这一过程对企业内部的各个部门的经营活动、各种资源的有效配置进行复核和评价的一系列活动。企业预算管理的实施有助于企业预算的实现。具体而言, 企业的预算管理主要包括下述几个环节:从企业全局出发综合考虑预算期内所需的各项支出费用;根据预算的规定, 指导各部门展开生产经营活动;对企业预算的执行情况进行实时监督和控制;针对预算的执行情况进行考核和评价。
2、预算管理所要解决的问题
(1) 沟通问题。预算管理中首先要解决的问题就是沟通问题。因为预算并不等于上级对下级传达的一系列指标, 也不是下级上报给上级的一大堆数据。预算需要上级和下级之间在反复沟通的基础上达成一致, 最终确定要实现企业的生产经营目标需要哪些资源, 这些资源应当如何分布。而这很明显需要解决的问题就是有效的沟通。
(2) 预算编制程序问题。企业要制定预算, 必须要有科学、合理的预算编制程序体系, 一般而言, 预算程序体系可以划分为三种:预算的组织体系、管理体系以及模型体系。企业的预算组织体系主要阐述用为明确预算所涉及到组织结构;预算管理体系主要是进行预算的编制、审定、协调、调整以及反馈;预算的指标体系主要是指预算所涉及的指标的选取和确定。预算管理中应当对预算程序的这三个不同阶段的问题进行妥善处理。
(3) 预算的决策者。预算管理需要解决的第三个问题就是最终决策者问题。许多项目预算的最终决策者应当是企业的领导:股东或代表股东利益的董事会, 这在某个角度上是正确的。但是进一步考虑的话, 股东或董事会由于并不直接接触企业的业务, 所以很难对企业的情况直接把握, 所以, 为了做好预算管理, 应当制定预算管理委员会, 而且最终的决策权交由预算管理委员会执行。
二、预算编制过程的管理
1、预算编制的起点
预算在编制时应当确定起点, 预算编制的起点是管理预算编制的首要问题。一般而言, 企业编制预算时的起点有两大类:以销售为起点和以目标利润为起点。
首先, 以销售为起点。采用销售为起点进行预算的编制即以预期的销售收入作为编制预算的基础, 进而展开对销售、生产、成本、利润以及现金的预算, 该模式以销售收入作为主要指标, 以利润以及现金作为辅助指标。
其次, 以目标利润为起点。该方法起始于企业的目标利润, 进而编制收入预算、成本预算, 在反复试算平衡的基础上, 直至达到企业的目标利润。这种编制模式多为以利润最大化作为经营目标的企业所采用。
企业在选择预算编制的起点时, 应当明确区分不同方式的利弊, 比如目标利润为核心虽然能够激励企业不断提升利润水平, 但是也可能会导致短期行为的发生, 加大企业的经营风险和财务风险。因此, 在编制预算时, 企业应当综合考虑多方面因素, 结合企业的实际情况, 围绕企业的战略目标, 展开预算。
2、预算编制的原则
预算管理中应当注意把握编制预算的原则, 一般而言, 预算编制时应当把握以下原则。首先, 坚持量入为出的原则。企业在编制预算时, 必须考虑企业期间内的收入和财力, 只有在一定收入的范围之内的预算才是具有可持续性的。其次, 应当坚持实事求是原则。企业在编制预算时必须坚持实施求实, 避免因为瞒报、虚报、隐匿、舞弊等现象而导致的错误预算。再次, 坚持综合预算和部门预算相结合的原则。所谓综合预算是指企业在编制预算时必须对企业内部和外部的资金进行统筹。同时, 在编制预算时还应当坚持总体预算。而部门预算就是对单位内部总体的核算, 它涵盖了企业内部所有的资金收支预算、资金的专项预算和正常预算、企业总体的预算和企业内部下属单位的预算。
3、预算编制的方法
首先, 拟定科学的预算目标, 使预算在编制过程中有的放矢, 避免因盲目预算而导致的工作的无序性。预算目标的确定在整个预算管理过程中居于关键性的地位, 预算目标设定的是否准确, 关系到企业编制预算的正确性、预算的执行过程是否可控、预算的后期评价是否科学准确。所以预算管理应当明确指出:企业在设定企业的预算目标时应当综合考虑以下两点。第一, 预算的目标应当具有导向性和可调整性。所谓预算目标的导向性指的是企业在设定其预算目标时应当着眼于企业的长远利益和长期竞争优势, 充分考虑预算目标的导向性作用。所谓预算目标的可调整性, 是指预算的目标并非“一经确定, 永行不变”, 而是应当根据企业自身经营过程中围绕企业的经营战略做出适当的调整。第二, 预算目标的可执行性和层级性。强调预算目标的可操作性, 即评价预算是否能与企业实际情况相符合。作为企业战略目标的具体体现, 企业的预算目标必须相对清晰、明确, 从而使其具备可理解性和可执行性。预算的目标应当具有层级性:通常而言, 企业有多重不同的组织机构, 当然也包含多个层级的管理层、业务部门以及执行部门等等。对于不同的层级, 企业预算的目标也不同, 与之相伴的则是不同的权利和不同的义务, 所以, 企业在确定预算目标时必须考虑与具体的管理层级相适应, 这样才为企业的预算管理提供积极的作用。
其次, 预算管理应当坚持销售业务的起点位置, 并不断适应市场的需求。随着我国经济体制改革的日渐深入以及市场经济的不断成熟和深化, 我国的市场化进程也呈现加快趋势。在激烈的竞争体系下, 谁拥有市场, 谁就会有更多的机会成功, 同时, 谁失去了市场, 谁就无法在充满竞争的市场上生存。但是, 市场瞬息万变, 风险无处不在, 这就对预算管理提出更深层的要求, 即预算管理必须对市场上的风险性以及多变性加以考虑, 从而使预算具有弹性。故而, 市场在某种程度上引导了企业发展的方向, 也就在一定程度上引导了企业进行预算管理的方法。销售是企业中与整个市场最贴近的环节, 所以应当将其作为企业进行预算管理的起点。作为预算管理的基础预算编制, 预算编制应当以哪种方式为起点是编制预算时应当解决的首要问题。而在面对着日益激烈的市场竞争的前提下, 为了适应竞争, 企业应当以销售为起点, 以销定产的原则逐渐为越来越多的企业所采用。
再次, 预算管理的重点在于对成本进行有效的控制。在公司收益确定的前提下, 成本费用的高低决定了企业最终经济效益的高低, 决定了产品的最终竞争水平。客观上而言, 每一个企业都有自己的优势或是竞争力, 所以, 在开展企业预算管理时, 必须将重点放在对成本费用的控制上。在展开对成本费用的控制时, 首先应当重点确定同成本费用存在密切关系的因素和指标, 它关系到企业成本的构成、成本的分析, 对其的控制是否有效关系到企业最终成本的高低。同时, 在对成本费用进行控制时, 企业还应当把成本费用指标进行层层分解直至最基层的组织或个人, 比如将总体的费用控制目标分解到部门、继而到车间、最终到个人。在指标分解的基础上, 实施责任到人的管理。
最后, 坚持预算管理应当把握资金的平衡, 以为企业能够进行顺利的生产经营提供保障。作为企业的血液, 资金是企业赖以生存的基础, 也是为企业资金能够顺畅地流转提供保障的基础, 尤其是面对资金短缺的企业, 预算管理把握资金平衡的准绳更是意义深刻。
三、预算执行过程的管理
企业的预算是否有效, 是否有利于实现企业的最终目标, 关键的一点在于预算的执行, 所以预算的管理应当特别注意在预算执行过程中的管理。而在执行过程中, 所要重点关注的就是对预算的实施监督以及保持预算的一致性。
1、保持对预算执行的实时监督
预算执行过程中的管理应当重点把握对执行过程的实时监督。一般而言, 预算执行的过程或结果, 反映了预算是否得到有效的贯彻和执行。因此, 企业对预算执行的评价和检查不能等到预算执行结束后才开始, 而应当在预算执行的整个过程中实施监督。在预算的执行过程中, 应当力求及时对整个过程进行监督, 分析预算执行的偏差, 分析偏差产生的原因, 追根溯源, 找出偏差产生的原因, 并探讨改进措施。只有如此, 企业才能更加准确地把握预算执行的效果, 把握各种方案的执行情况, 及时差错防弊, 避免错误或损失的进一步扩大。
2、保持预算的一致性
预算一旦制定, 就不应当轻易进行调整。因为企业在编制预算时一般是建立在一定的假设基础上的, 倘若所依赖的假设条件存在变化, 那么就会导致预算产生偏差, 所以预算的编制在起始阶段就应当特别注意考虑预算的调整, 通常, 如果日后在企业预算的执行过程中所发生的事项属于之前编制预算时考虑的范围之内, 则不应当进行调整。一般而言, 企业不应当轻易调整预算, 除非受到不可控因素的影响, 该影响对企业原预算的执行产生影响较大, 而且需要经过企业相关领导和决策部门认可之后, 才可以进行调整。通常情况下, 企业调整预算的时间为半年一次, 不易过于频繁。
另外, 在对执行过程中还应当注意对工作的评价之后所进行的措施。很多企业在进行预算管理时会将企业预算实施的成果同相关人员的业绩进行挂钩, 通常而言, 对于奖惩的实施应当注意分段执行, 不可操之过急、不可一步到位, 因为阶段性的成果并不等于整体工作的结果;一般而言, 对于企业在执行过程取得的良好效果, 应当及时加以奖励, 以便增加工作人员的积极性, 而对于工作当中出现的瑕疵, 应当进行调查分析的基础上谨慎的予以惩罚, 除非查明原因, 方可酌量惩罚。
总之, 预算管理为企业财务管理的重要组成部分, 有利于对信息进行及时和准确的反应, 有利于企业把握预算执行过程中存在的问题, 从而有助于及时分析问题、解决问题。而企业的预算管理又应当分为两大方面展开———预算的编制方面和预算的执行方面, 最终促进企业价值的提升。
摘要：预算规划的是否合理, 预算是否得到有效执行对企业下一期间经营目标的实现具有直接影响。笔者结合多年的实际工作经验, 对企业应当如何做好预算管理进行了探讨。
关键词：预算管理,模式,预算编制
参考文献
[1]李永辉:严格成本控制提高企业竞争力[J].经济师, 2010 (8) .
[2]王海杰、马冬梅、孙晓燕:浅谈企业财务预算管理[J].农场经济管理, 2009 (3) .
“只重结果，不重过程”的说法曾经风靡一时，但这句话对于企业的中层主管并不适用。企业高层的任务是做正确的事，而中层主管的任务是把事情做对。那么，如何才能把事情做对？是你对下属义正辞严地说“我只要结果”就能有好结果了吗？如果主管只是发号施令，又如何体现你的价值呢？
用流程把员工串起来
中国人身上的随意文化，造就了不按流程办事或者根本没有流程意识的现象。而作为新任主管，由于你对团队和下属的了解有限，不可能完全做到心中有数，就更需运用过程管理。
首先，设计流程表。工作流程表是许多经理人熟悉的方法，通过时间、工作内容、人员的对照，可以很清晰地看到工作的推进情况。
其次，按时汇报和随时监控。完善的流程可以体现每周（每天）、每人的工作内容，但是员工是否执行到位则需要主管的监督。一些日本企业通常都会召开日例会。这个会议每天都在下班后举行，为了提高效率，大家都站着开会，沟通每个人每天的工作进展以及遇到的问题，以便主管可随时监督和辅导下属的工作。海尔所实行的“日清日高”、“日事日毕”的管理方法，同样是基于结果的过程管理。
再次，尊重工作流程。为了保证良好的结果，主管需要不断强化下属的“流程意识”。要让流程中的每个岗位、每个人都意识到“尊重流程”的重要性。
也许，你会说我们是销售部门，流程管理难以实现。但是，出差流程、报销流程、回款流程是不是可以有相应的规范呢？流程就是一种习惯，它可以渗透在部门的各个方面，这些细节都将对结果造成影响。
尊重流程多受益
当你希望在部门内推广流程管理时，或许会让下属不习惯。那么，如何让每个人都心甘情愿地尊重流程？
第一，流程一定是简便的。你设置的工作流程，必须使工作更为顺畅，工作效率更高，并且使更多人可以受益。这样的流程又有谁会不遵守呢？
第二，有搭挡和“客户”。每个人都需要在团队中获取安全感、尊重、自我实现等，那么主管就要在此下下功夫。比如：一个员工自己承担一份工作时，他可以找出各种理由拖拖拉拉，而他只需要向你一个人解释。但如果有了搭挡，完不成工作就会连累合作者。搭挡可无法一直为你承担责任和批评，因而具有强大的制约力。同样，这个流程的下一个流程要由他人接手，你如果完成不好，就会直接影响下一道流程，谁又会听你的解释？因此，流程里设置相互制约的因素非常奏效。
第三，流程不是一成不变的。作为一个管理工具，流程管理也是要在实践过程中不断修正和进行革新的。流程的修改，可以是全体共同讨论后的结果，也可以是主管的意志。但其原则一定是为了提高绩效。此时，主管一定要注意“取法乎上，仅得其中”的道理，流程不可以过松，否则会形同虚设。
第四，给你的流程“讲故事”。适当讲故事可以让员工对流程管理更信服。比如：这个流程是丰田公司正在采用的方式，绩效提升了XX倍，还有某知名企业也是在效仿它。当然，你的故事一定要是真实的，并且也一定要是有说服力并且权威的。
第五，流程要使员工“紧张”起来。这里所说的紧张不是让员工惧怕，而是调动起员工的激情来。
流程管理的目的，是为了高效地达成结果。因此，对于在流程中有贡献的员工，应该给予相应的激励，相反，有负面作用的员工，也要得到相应的惩罚。
但是，这里有一个原则，就是要考虑到每个人切身的原因，比如：其自身的技能、团队中的角色、其特殊原因等。完成流程是一个合作过程，就如同10000米接力赛一样，每个人的作用有所不同，但前提一定是每个人都在尽力而为。管理
一、公司商品房销售部岗位责任制及操作程序 5
（一）售楼部售楼厅策划 5
（二）商品房销售部经理管理目标和管理职责 6
（三）销售员管理目标和管理职责 8
二、必须掌握的房地产开发基本知识 10
1、商品房的现售条件 10
2、商品房的预售条件 10
3、商品房销售面积、整栋房屋建筑面积、套内建筑面积 11
4、土地使用权出让（可看作土地的出租）11
5、房屋所有权 11
6、建设工程设计使用年限及应满足的功能要求 14
7、建设工程的质量监督管理机制 14
8、建筑工程的保修 14
9、商品房单价的构成 15
10、建设工程竣工验收应当具备的条件： 15
三、必须掌握的商品房销售法规知识 16
四、商品房销售重点问题解释 19
1、问：返本销售和售后包租的销售方式为什么要被禁止？ 19
2、问：商品房必须按套销售吗？可不可以分割拆零销售？ 19
3、问：已设定抵押权的商品房能不能再出售给他人？ 19
4、问：“一房多售”属违法吗？怎么进行处罚？ 20
5、问：新办法如何规范买卖合同的内容，防止“合同欺诈”？ 20
6、问：合同约定面积和产权登记面积发生误差，如何处理？ 20
7、问：商品房可以按套计价销售吗？ 20
8、问：房产商擅自变更规划、设计，购房者有权退房吗？ 20
9、问：“订金”或者“定金”都可以退还吗？ 21
10、问：延期交房，房产商将承担什么责任？ 21
11、问：商品房面积由谁来申请测绘？ 21
12、问：房产商要在房屋交付的多少天内办理产权登记手续？ 21
13、问：中介代理机构要有什么资格才能代理销售商品房？ 21
14、问：广告和样板间的内容要和实际交付的房屋一样吗？ 22
15、问：商品房的销售要过哪 7 道关？ 22
16、问：房产商要对所售商品房承担质量保修责任吗？ 22
五、贷款购房的相关知识 22
1、评估贷款购房的经济能力 22
2、借款人必须同时具备的条件 23
3、借款人应向贷款人提供下列资料： 23
4、贷款的程序 23
5、贷款期限 24
6、贷款利息 24
7、贷款抵押 24
8、房屋保险 25
9、抵押物或质物的处分 25
六、房屋权属登记知识 25
1、房屋权属登记的种类（即办理房产证的种类）25
2、哪些房屋权属暂缓登记（即哪些房产暂缓办理房产证）26
3、哪些房屋权属属于不予登记（即哪些房产不能办理房产证）26
4、房屋权属登记程序（即房产办理房产证的程序）26
5、办理城市私有房屋所有权登记或转移、变更登记手续时，须提交的证件 26 6
、办理外国人私有房屋所有权登记或转移、变更登记手续时，须提交下列证件 27
七、建筑结构基本知识 27
八、屋面类型基本知识 28
九、楼层层次基本知识 29
十、建筑、水、电、消防等基本知识 29
1、建筑强制性标准提要 29
2、建筑消防强制性标准提要 33
3、建筑室内装饰、水、电标准提要 39
4、其它配置要求 44
十一、物业管理基本知识 45 十二、一般销售程序 49
（一）诚信规范 49（1）诚信 49（2）现代营销必须讲求道德 50（3）营销道德的基本原则 51
（二）社交礼仪 52
（三）前期准备 56（1）市场环境的主要内容 56（2）销售机会分析 57（a）销售机会的含义与特征 57（b）销售机会的种类 57（c）捕捉销售机会的诀窍 58（3）销售风险分析 59（a）销售风险的含义与种类 59（b）关于销售风险的防范 60
4、约见顾客 60（1）寻找顾客 60（2）寻找顾客的基本方法 61
5、商务谈判 63（1）报价 63（2）先报价的利与弊 64（3）何时先报价利大于弊 64
（4）报价必须遵循的原则 65（5）西欧式报价术与日本式报价术 66（6）进行报价解释时必须遵循的原则 66（7）对待对方报价的策略 67
6、处理异议 67（1）顾客异议存在的客观性 67（2）顾客异议的类型 68
7、促成交易 69（1）创造有利的成交环境 70（2）善于捕捉购买信号 70
8、客户管理 71（1）客户分类 71（2）客户管理的内容 72（3）客户管理的原则 72
9、销售管理 72（1）赠送优待券 72（2）折价优待 73（3）集点优待 73（4）退费优待 74（5）竞赛与抽奖 75（6）赠送样品 75
十三、排除顾客反对意见的 9 大成交法： 76
十四、组织销售例会的方法 77
（一）销售例会不能如愿进行的原因： 77
（二）如何组织高质量的销售例会： 78
十五、销售员工的知识素质 79
十六、销售员工的技能素质 80
十七、销售员工的心理素质 80
十八、销售员工的禁忌 81
十九、销售员工的交际技巧 82
（一）销售人员应遵循的人际关系原则： 82
（二）销售人员应该注意的交际中的风度 83
（三）销售人员的交际技巧 83
（四）销售人员“牵线搭桥”的技巧 84
（五）销售人员交易谈判谋略 87
二十、员工培训考试内容 92
（一）物业管理概论考试题 92
（二）物业管理概论考试题答案 95
（三）物业管理法规考试题 102
（四）物业管理法规考试题答案 112
（五）房地产开发经营与管理考试题 123
（六）房地产开发经营与管理考试题答案 130
（七）房屋结构构造与识图考试题 137
（八）房屋结构构造与识图考试题答案 141
二
十一、广告、楼书等宣传操作 145
（一）广告投放如何更有效 145
（二）房地产报纸广告的策略 147
（三）最有效的
的广告是可以预估广告效果的 149
（四）最有效的广告可建立品牌个性 150
（五）怎样撰写Ｔ计划 150
（六）最有效的广告有一个可以认知的意念 152
（七）怎样写房地产楼书 153
（八）商品房销售展示会策划案例 154
（九）售楼开盘仪式策划案例 156
（十）百家房地产开发企业承诺销售“放心房”联合 158 二
十二、市场调查的运作 159
（一）什么是市场调查 159
（二）关于市场调查的若干知识与方法 159
（三）市场调查的过程 161
（四）关于商品房消费者调查 161 二
十三、商品房开发成本控制模块（另附）161 二
十四、商品房调查数据归纳及单价测算模块（另附）161 二
十五、商战案例 161 二
十六、涉及商品房销售的有关政策法规 183 ●城市房地产开发经营管理条例 183 ●中华人民共和国土地管理法 186 ●中华人民共和国土地管理实施条例 195 ●城市国有土地使用权出让转让规划管理办法 200 ●房产测绘管理办法 201 ●商品房销售面积测量与计算 203 ●商品房销售面积计算及公用建筑面积分摊规则 204 ●商品房销售管理办法 205 ●关于商品房销售管理办法十六问答 210 ●城市商品房预售管理办法 212 ●中华人民共和国经济合同法 214 ●经济合同示范文本管理办法 219 ●中华人民共和国经济合同仲裁条例 220 ●中华人民共和国仲裁法 223 ●中华人民共和国广告法 229 ●房地产广告发布暂行规定 233 ●个人住房贷款管理办法 234 ●中华人民共和国担保法 237 ●城市房地产抵押管理办法 244 ●住房公积金管理条例 249 ●中华人民共和国发票管理办法 253 ●城市房屋权属登记管理办法 256 ●城市房地产转让管理规定 261 ●城市房地产权属档案管理办法 263
●城市房地产中介服务管理规定 266 ●建筑法 269 ●建筑结构可靠度设计统一标准 GB 50068 2001 276 ●建设工程质量管理条例 286 ●家庭居室装饰装修管理试行办法 294 ●建筑内部装修设计防火规范 296 ●A 装修材料燃烧性能等级划分 A.1 试验方法 300 ●建筑装饰装修管理规定 302 ●住宅室内装饰装修管理办法 305 ●房屋建筑工程质量保修办法 309 ●物业管理条例 310 ●城市新建住宅小区管理办法 316 ●城市异产毗连房屋管理规定 318 ●城市居民住宅安全防范设施建设管理规定 320 ●中华人民共和国消费者权益保护法 322 ●中华人民共和国反不正当竞争法 326
成功的销售主管带人带心，要学会抓住业务员的心，根据个人经验与实际验证以关怀为 出发点是最佳途径，以真诚的心对待业务员，排除管理惯性中隐藏在每个人内心中的障 碍，放下身段诚善沟通就能获得业务员的回应与合作，以身作则进行教导式的引领团队，时常亲临销售
一线带头去完善终端及了解销售存在的问题与在办公室命令指挥他人去 做，所表现出效果是不一样的，唯有身先士卒带头向前，展现出自己的实力就能增强部 属的信心，树立管理的威信，对待部属不但能为其师也能为其友，为师者当纠正其错误 行为，以避免再次犯错，为友者则要在工作生活上给予鼓励与支持，必须兼顾情与理，才能在部属没有戒心下真心面对共同向目标前进.考虑问题时要把自己当作公司的老板，从不同角度去分析问题产生的原因，解决问 题时千万不要替老板拍板，则要回到销售主管的位置上，不要超越自己的权利去擅自处 理问题必要时务必请示上级领导，这样才能充分发挥自身的主观能动性，考虑问题要真 正从公司整体利益出发，积极地寻找、争取和利用各种资源，整合各销售渠道促销资源 依实际情况进行资源合理再分配，实现销售目标，销售主管是公司与客户之间的桥梁，起到上传下达、承上启下的作用所以要掌握沟通技能，在当今残酷的市场竞争环境获取 各种信息和知识的同时，要向客户推销和展示自己，除公司会议、报告形式的正式沟通 渠道外，还应主动经常和你的业务员进行非正式沟通，且要创造轻松、和谐、没有压力 的沟通环境，在没有压力和约束的环境下你可以从业务员那里获取更多的市场一线信息，就便于及时发现问题，同时给予业务员相应的指导和帮助，从而实现销售团队从上至下 统一思想统一行为.作为销售主管要去多鼓励业务员，自身在同其他部门协调过程中应尽量保持低调，尊重其他部门所提出的任何意见和建议，要善于听取其他同事的意见，要学会把功劳让 给别人，敢于面对问题，敢于独立承担责任，这样会深受部属的爱戴与拥护.另做事要有 原则不是什么事都可以做的，什么事情都可以管，有的销售主管工作态度比较随意，他
在一天之内对于同一个问题可作出很多个决定，犹豫不决见异思迁，不断地肯定又不断 地否定，也经常向自己的客户许下很多承诺，许多承诺都超过自己的权利范围，最终会 失信于他的客户，销售差总是抱怨市场不景气，业务员能力差配合度不好，却从来不反 省自己的问题，比如促销活动整体规划是否存在问题，导购员是否得到适当的技能培训，是否督促业务员完善终端等等，对于创新的新事物总是只有三分钟的热情，他的思想不 是老板的思想，但行为却是老板的行为。销售主管要有博大的包容心，业务员犯一点错误就抓住机会狠狠的训斥指责一通，结果可想而知是没有什么效果，道理很简单事情做的越多出错概率就越大，这样只会打 击业务
【如何做好销售管理】推荐阅读：
如何做好酒店销售06-12
如何做好会务管理11-13
如何做好销售总结12-26
如何做好销售培训01-08
如何做好网格化管理10-22
如何做好一个管理人员12-07
如何做好营销管理12-25
如何做好店面的管理02-04
如何做好员工情绪管理02-26
如何做好生产现场管理03-18
