连锁加盟酒店介绍

连锁加盟酒店介绍

连锁加盟酒店介绍 篇1

【酒店连锁介绍】

酒店连锁等同于连锁酒店，是指品牌酒店发展到一定的规模后，在全国各大城市所开的分店。有一整套完善的预定系统和一定的酒店订阅源，卫生服务指标合格，比星级宾馆有一定的价格优势。但由于地区经济差异，也会出现一定的价格差，一般连锁酒店都是经济型快捷酒店，性价比较高，所以是出差、旅游的好选择。

【酒店连锁的优势】

现在很多中小型的投资商看到了经济型酒店加盟的商机，近期在经济危机的影响下，经济型酒店的生意并不像其他行业明显下滑，反而在在下半年里有所回升，这么突出的业绩表现让其他行业刮目相看。在经济情况不好的情况下，盈利就是行业最大的优势所在。加盟经济型酒店与单店经营相比，优势主要表现在几个方面。

第一，能够借助品牌的影响力与经验，降低投资和经营的风险，从而达到单体酒店单打独斗的经营弊端；

第二，连锁酒店品牌具有专业的管理和经营团队，能够为加盟后的单体酒店营运打造坚实的运作保障。现在很多二三线城市的中小酒店的投资者急切加盟适合自己酒店品牌，但现在无论是国外还是国内的经济型酒店品牌的加盟费用大都在20万到40万之间，高额的加盟费用使这些投资者望而却步。而2009年开展经济型酒店加盟业务的尚客优酒店管理有限公司以全行业最低的加盟门槛，受到了中小投资者的青睐，在短短不到半年的时间里已经形成自己的连锁网络，成为中国发展最快的经济型酒店连锁体系。品牌已覆盖国内大部分省市的二三线城市，为国内外商旅客人提供了时尚、精致、品味而且价格适中的经济型酒店。连锁经济型酒店的经营优势日益凸显，将成为中小城市投资者的热选。

【酒店连锁面临的挑战】

国外经济型酒店品牌的进入，国内经济型酒店的盲目投资都将冲击现有的经营格局。可以说，目前市场上的主要经济型酒店品牌都将受到一系列挑战，概括一下，中国经济型酒店将面临来自内部、外部等诸多方面的挑战。从外部来看，一方面经济型酒店面临这成本模型的考验，另一方面又面临着市场规范的考验。经济型酒店的相对低价格来自于良好的成本控制。可以说，对经济型酒店最大的挑战就是控制成本。由于经济型酒店多选择在大城市交通便利地带建店，房价控制在150～300元之间，当客房出租率达到100%时，总收入就到顶了。因此，只有最大限度降低成本，才能有最高的利润率。但是，目前国内的大中城市由于窗体顶端窗

体底端房地产的持续升温导致窗体顶端窗体底端商业地产的价格节节攀升，而商业地产的租金是经济型酒店最重要的成本构成之一。同时，国内的能源的短缺，也导致能源的成本变动，不断变动的能源成本也构成了对经济型酒店的巨大影响。所以很多知名快捷酒店集团相继推出了快捷酒店升级品牌，例如汉庭推出的全季酒店、锦江推出的白玉兰、尚客优推出的骏怡城际酒店，都是快捷酒店升级品牌。

【酒店连锁经营战略】

全球战略管理：

在酒店业的市场环境和制度环境快速变化的今天，酒店的管理者必须考虑超越现在和企业之外的问题：客源

市场的消费模式是否变动？政府的产业政策对我是否有利？替代型和互补型的厂商的发展战略和市场策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更长时期以后我的企业的发展目标是什么？还需要什么资源？等等。对上述问题的思考和解答将导致中国酒店管理的重心从策略到战略的转移。策略层面的管理行为正在成为常识和常规，而战略层面的管理行为则成为企业家的分水岭。没有战略层面的管理，中国的酒店企业也可能有一时的红火，但是不能保证其长期稳定的成长，也不能保证人力资源、营销网络等方面的良性运作。

发展扩展经营：

从国际酒店集团的发展进程来看，集团化与国际化是高度相关的，而国际化又是与客源流向相关的。就目前而言，中国酒店集团要不要搞跨国经营？我想答案是肯定的，关键是如何搞？我想主要是融入、学习和创新。即融入到跨国旅游企业集团的国际分工体系中去，充分发挥自己的比较优势，学习成功的国际酒店集团的商业运作和内部管理模式，充分发挥中华民族的传统文化智慧，结合国内旅游市场和出境旅游市场的变化进行持续的制度创新和技术创新。可以说，随着中国公民出境旅游市场的发育和壮大，中国酒店业采取更高级形式的跨国经营，在酒店产业全球化的进程中占有一席之地是完全有可能的事。

复合型酒店建设：

连锁加盟酒店介绍 篇2

1930年开始, 美国大众的消费兴起, 市场经济形态开始发生翻天覆地的变化。伴随着网络时代到来, 道路交通的不断发展和完善, 美国街头出现了最早出现的汽车旅馆, 也就是最早出现在世界市场上经济型酒店, 只提供最基本的住宿服务, 除去了其他选择性服务, 从而可以大大减少不必要的开始, 缩减成本, 达到经济目的。它的到来给住宿服务带来了新的希望, 它不仅提供了一个平价亲民的住宿条件, 它更作为一个新兴的产业给社会发展带来新的契机。1945年后, 美国经济开始翻天覆地的变化, 经济实力猛增, 国际市场上的地位也增强, 人民生活开始富足, 社会公用设施不断完善, 消费业开始兴起, 人口开始不断流动, 经济实惠且价格低廉的汽车旅馆风靡一时。60年代起是经济型酒店一个快速发展的历程, 在市场上, 酒店的数量开始猛增, 层次不断丰富, 多元化发展趋势也越发明显。这时的人们开始尝试转变原有的经营方式, 传统的分散性经营逐渐开始变化, 连锁经营兴起并取而代之了传统的分散性经营模式, 开启了连锁经营酒店的新篇章。这时, 小型的经济型酒店开始寻找机会, 瞄准市场, 选择合适的方法开创自己的扩张之路, 而一些发展沉稳的老牌经济型酒店开始变相扩张, 它们开始进行市场调查, 根据分析统计收购一些发展不景气的小型酒店, 并进行整合。同时, 人们逐渐看到新商机, 他们慢慢将这种新的酒店经营模式传播出去, 慢慢出现在世界各地, 形成国际化发展态势。经过几十年的扩张发展, 大多数成熟的经济型酒店减慢了扩张和经济增长的速度, 开始将目标转向品牌调整和转变经营管理模式的方向上面, 大部分经济型酒店集团开始朝向多元化发展, 他们开始投资发展, 开始进行另一种不同寻常的扩张模式:酒店通过资本运行取得收益, 利用这些收益来购买行业内的品牌然后进行内部的整合形成自己的资产, 这种变相的扩张方式使得自己品牌的资本实力以及管理实力都得到了很大的加强。企业发展由原来的单一化发展到注重服务质量和品牌建设的发展。21世纪开始, 全球经济开始了飞速发展, 各行各业都纷纷崛起, 酒店业也不例外, 经济型酒店凭借自己独特的发展模式在此时的市场上的所取得了很大的经济效益, 他们开始转向国际市场, 将酒店品牌引入海外市场, 开始海外扩张, 如希尔顿酒店集团、卡尔森酒店集团、万豪国际、雅高酒店等陆续进入亚洲市场并设立总部, 而一些国内的集团企业也看准商机, 纷纷效仿创立本土的经济型酒店品牌。

二、如家酒店的发展历程

2002年, 著名ceo季琦创立如家酒店, 一时间引起了不小的反响

2003年, 国内如家特许经营第一店正式创立, 同年荣获“中国饭店业二十强”的称号。

2004年, 创办了“如家酒店管理学院”

2005年, 其规模位列经济型酒店第一

2006年, 如家成功打开海外市场, 成为海外的第一股

2007年, 集团进行扩张, 收购七斗星, 打开了中国酒店行业资本并购的大门

2011年, 成立十周年

迄今为止, 如家发展壮大, 发展前景一片良好。如家两个字在中国酒店行业中几乎成为一个响亮的金字招牌, 在市场上所占的份额几乎达到了一半以上。如家集团不仅只有如家经济连锁酒店, 更有和硕、莫泰等连锁品牌酒店, 在酒店市场上占据了稳稳半壁江山。根据2015年6月份的分析数据统计, 如家集团旗下品牌酒店在中国342个城市中已达到了2800多家, 在行业市场上一枝独秀。它利用独特的经营与变相扩张模式形成了国内连锁酒店体系, 在中国市场上独占鳌头。

三、如家酒店的扩张之路

(一) 精准的市场定位

一个企业在进入市场之前, 先要进行市场调查和统计分析, 确定精准定位, 包括品牌定位和市场定位等。好的定位可以减少商业损失、可以获取更多的利润、能够帮助一个企业少走很多的弯路。在定位考虑的因素中, 确定目标消费人群、提供什么模式的顾客服务和产品、运用什么样的营销策略、追求什么样的经济利益等等, 都是企业经营者所要着重考虑的问题。不管是地产市场还是酒店市场还是其他行业领域, 供需不足所形成的不对称意味着商机的出现。如家就是通过专业人员的市场调查, 把目标顾客投向普通的商务人群和大众旅客的身上, 在保证盈利的基础上, 以低廉的价格提供优质的服务, 以旅馆价格提供星级服务, 赢得人们的青睐。

(二) 初期扩张

2002年如家建立时, 中国酒店业正面临着危机, 大大小小的酒店一时间涌现市场, 而市场的承受量有限, 几乎处于饱和状态, 相对变小的酒店业市场上供大于求的形式明显, 根据数据统计, 该年全行业酒店入住率只有50%, 很多老牌酒店举步唯艰, 面临全面亏损状态, 许多企业都面临转型或者倒闭的瓶颈期。

酒店经营的目的就是获取盈利, 而在目前的市场状态来看, 想要在这个市场继续生存下去只能通过两个途径:一、开源和节流, 即增加收入和减少开支。二、改变目标市场和人群。一个市场出现僵持状态的可能原因有两个:一是供大于求, 消费者往往得利的主要人群, 二是可替代品的大量增加, 当相同类型的东西一时间大数量的激增会导致市场的极不稳定, 消费者会根据自己的需求选择最合适的产品, 这个需求可能是价格、服务、环境等等。如家摒弃了传统的商业酒店经营模式, 选择了中低端市场, 原因非常简单, 三星级以下的酒店一直是酒店市场上最大的一块蛋糕, 而在当时, 这也是酒店业亏损最为严重的一块市场, 再加上供给不足所形成的差距使得盈利的机会增加, 如果谁能首先将这块蛋糕的问题解决, 谁就能将这最大的利润收入囊中。携程和如家著名C EO季琦在浏览携程顾客留言时发现有顾客抱怨预订的酒店价格过高, 价格与服务不成正比。虽然这是一个很小的声音, 但他并不这么认为, 他觉得或许可以通过这个声音来考虑改变酒店经营的模式。他通过一系列的数据研究发现, 高档酒店的服务与环境好, 但是不够经济实惠, 而经济酒店价格实惠, 但在服务和卫生方面不尽如人心。所以如何将经济与服务同时提升, 做到以低廉的价格提供最优质的服务是如家冲出瓶颈的关键所在。

由此, 如家特地到国外酒店业发展较好的国家进行实地考察, 通过分析和学习, 引入了国外发展优秀的酒店经营模式, 但是企业经营者认为生搬硬套, 直接将人家的东西套在中国市场之中是没有用的, 国情不同, 市场氛围不同, 消费观念不同所带来的效益也就不同, 所以如家根据中国自有的市场环境和消费观念消费层次, 通过改造打造出独有的经济型酒店的管理模式。摆脱了传统的竞争思维, 在顾客所关注的共性中寻找有效的线索, 改变原本的经营形态, 以满足顾客的共性需求为核心目标。

(三) 中后期扩张

如家创立于02年的上海, 随后根据城市经济发展和目标人流将主要市场集中在东部和华北地区, 形成发展区。如家集团能够在短短的几年内克服行业障碍, 在行业市场上站稳脚步得益于它独特的扩张道路和经营策略。我国经济型酒店尚不成熟, 主要是因为我们相比其他老牌西方国家起步晚, 实力弱。但不代表我们的经济型酒店行业发展不行。如家集团找准市场, 在其他酒店还在酒店市场中生死角逐时, 如家集团早已为自己铺好了经济型酒店的大路, 在其他酒店还局限于沿海地区的市场份额的抢占中时, 如家酒店早已将目标锁定在了广阔的西部市场之中。它通过分析研究, 利用速度策略、区域发展策略、低成本连锁经营的模式带动了酒店业的发展, 为酒店业发展提供了模范。2005开始, 如家集团根据市场需求为导向的发展策略加快了扩张的步伐, 以“连锁”两字作为最主要的战略发展的核心目标, 建立起完善的连锁经营体系, 建立自己的经营理念, 完善酒店预订网络化、连锁品牌化等, 坚持统一格局, 将全国大大小小的门店标识统一、服务理念统一、管理模式统一、预订流程统一等, 使得全国各大门店有一定的参照, 保持一致性。在经营模式上, 如家综合采用了“直营”和“加盟”相结合的方式, 并融入了特许经营模式, 以更好地适应经济的发展。如家不断加快扩张模式, 在全国大大小小372座城市开设分店, 其速度惊人, 几乎每座城市都有如家开设的分店, 形成了到处都能看到如家品牌酒店的市场局面。但如家的主要经营模式还是靠直营, 如家高层C EO认为, 直营相比特许加盟的投资要大, 但建立的是自我的品牌和服务理念, 而特许加盟虽然扩张速度快, 收益快, 但是对于目前的发展形势来说, 创建的并不是如家的品牌和服务, 只是在输出, 投资各方面的回报率不如直营, 长久性也不如直营模式带来的好, 所以要严格控制特许加盟店的数量和规模, 到2003年, 如家的特许加盟店在如家在市场上所占店面总额的比例只有10%, 而直营店的数量仍在大量激增。

在如家发展的后期, 它采取了并购化的扩张方式, 如家将目标转向了市场上其他经营不景气但是有前景的经济连锁型酒店, 在2007年如家以3亿多的价格成功收购七斗星酒店, 不仅增强了自身的能力, 更加增加了所占的市场份额, 保证了其在酒店行业的领先地位。正由于如家精准的发展目光和扩张模式, 使得如家的盈利不断增加, 引得市场上许许多多的投资者向如家抛来橄榄枝, 纷纷表示想要投资如家。资金的支持是酒店发展的基础, 投资者投入的资金给如家带来的实力的增强使得如家在市场上的地位更加地稳固, 成为中国连锁经济型酒店行业市场的领头羊。

四、总结

如家集团品牌的成功大概可以归结于:精准的市场定位、供大于求的市场差距、连锁型经营、以及独特的扩张模式。如家以每年倍增的速度在扩张的道路上越走越远, 远甩同行业其他酒店品牌好几条大街, 如家的成长之路是大家有目共睹的, 如家集团经营的成功不仅因为这着集团本身所付出取得的成效, 更意味着中国连锁经济型酒店模式的成熟, 意味着标准化发展形势的统一。在如家集团的成功之路中, 我们看到了跟传统所不一样的扩张方式, 这是一个新的起点, 一种新的发展方式, 它很有可能在几年或者几十年以后的行业市场上给中国酒店业带来更多更好的效益。

参考文献

[1]丁艳平.《如家酒店组织文化研究》.《现代商贸工业》, 2011.

[2]许俊.《经济型酒店营销战略研究》.《扬州大学硕士论文》, 2009.

连锁酒店之王 篇3

美国酒店业的整体情况并不理想：平均入住率只有55％，同比前一年降低了82％。就像预期中的一样，住客花费的住宿费用也在降低，2009年的收入预计将惨跌39％，2010年至少会再跌4％。这令人很难想象，一家酒店类特许经营企业竟然会在这种大环境下首次打入Franchise 500的前10名，更别说一举攻下了第4名的高位。但在去年，希尔顿旗下这家有2s年历史的Hampton Inn商务连锁酒店就重创其他竞争对手，一路逆市上扬。

Hampton Inn全球负责人菲尔·考德尔(Phil Cordell)说：“这个品牌一直表现稳定，尤其越是经济不好的时候它的效益反而更好。”

“企业的出差规定因经济危机而调整，部分旅客不得不告别高端甚至奢侈的大酒店，选择更为经济实惠的地方。对商务旅行者来说，即使让客户知道他们下榻在Hampton Inn商务酒店也不是什么丢脸的事。”

这些因经济实惠而选择HamptonInn的商务旅行者带来了大量业务，让该公司得以在去年增开150家新店，预计2010年还会增加120家。现在，休闲度假型的旅客也被Hampton Inn的高性价比服务所吸引，每晚只需70美元～135美元就可以享受优质服务，这令Hampton Inn在其他忙着消减服务压缩成本的高端酒店面前更有竞争力。

“我们不会再额外收取10美元的早餐费或1s美元的上网费，市内电话也全包在房费里。”考德尔说。“将这些因素全都考虑进去以后，旅行者会发现我们的房价比别人便宜30％左右，还包括一顿早餐。”

Franchise 500中还有其他一些不畏行业风暴的异类，但每家连锁酒店的经营战略都不同。美国陷入大萧条时，排名第21位的Days Inn就开始全力在中国开新店，重整当地的老店。第36位的速8则采取强势营销，从其他同类酒店处夺取市场份额。

亚特兰大PKF顾问公司酒店业研究员罗伯特·门德巴(RobertMandelbaum)说：“这些中档酒店具有得天独厚的优势，2009年的业绩至少能和前两年持平。其他一些酒店则不得不裁员，关闭餐厅服务或减少客房服务，消费者享受到的服务大受影响。”

今年正值Hampton Inn的“不满意则房费全免”承诺20周年纪念，已有无数不开心的旅客获得赔偿。酒店没有任何怀疑，小到窗台上的瓢虫或天上的UFO都能为旅客免掉房费，即便某些客人看起来纯粹是在发神经。虽然听起来不合常理，但考德尔表示，这项承诺能立刻赢得客户的信任，日后为HamPtonInn带来更多财富。

酒店加盟酒店管理要“做到位” 篇4

管理欠缺是很多酒店都存在的问题。何谓酒店管理欠缺，顾名思义，就是说缺乏管理，这种情况在大多数民营酒店普遍存在。恒8连锁酒店认为管理欠缺的几种突出表现：一是没有制度或制度不健全;二是用人无标准;三是决策随意性强;四是各自为战。

常言道，没有规矩不成方圆，企业管理也是如此。过多过滥的制度不可取，但没有制度将会更糟。制度建设是个循序渐进的过程，企业到了那个阶段，就必须随之建立相应的制度，否则，企业发展越快，问题也将越多，最后如同一团乱麻，再想规范需要投入很大的成本。

民营酒店在用人方面，为什么留不住核心骨干?为什么留不住专业人才?究其原因，主要是没有建立起考核评价体系所导致。因为没有建立评价体系，所以只能凭主管的好恶，只能凭老板的印象，让埋头苦干的人得不到肯定，让努力付出的人得不到回报，久而久之，导致歪风邪气盛行。

民营酒店的决策随意性强，反映在企业的方方面面，无论是发展规划，还是核心业务，还是内部管理，都非常明显。尤其在内部酒店管理上，跟风现象十分严重，一会搞规范化，一会搞ERP，一会搞全面考核，新名堂不少，真正实施到位的不多，能够发挥作用的更少，这些问题反映了民营酒店管理者对管理的认识差距。

连锁酒店商业计划 篇5

和融控股集团有限公司

上海飞洲国际大厦12A

021-5425598

2一、经营综合报告

根据统计，在饭店的接待客人中，商务客约占50%；旅游客约占25%；散客约占12%。以商务客户和旅游客户为主流。

近三年来，随着中国经济的发展，酒店行业随之兴起。在各大一、二线城市中，五星级宾馆大兴土木，而随着旅游潮的到来，各大城市中的连锁经济酒店也蓬勃发展。

但是在三、四线城市中，高星级酒店出于对市场承受度的考虑，缺乏投入建设计划。而在沿海及中部较富裕的这些小城市中，富裕的商务客或高端旅游客人发现他们很难找到一家安全、清洁、舒适、优质服务的高档酒店。而经济酒店又不能满足他们所需的商务活动等形象的需要。针对这类城市中的特殊需求，连锁品牌的高档精品酒店机会应育而生。

高档精品酒店以“五星级精品”为服务理念，不以评定星级为目的，简化甚至取消一些五星级酒店配套设施，例如：餐厅、会议室、运动康乐等，但是它特别讲究客房的舒适度，除了室内装修质地优良、独具风格外，房间的睡床从床垫到床上用品都是按照五星级以上水平配置，并提供免费宽带上网，它还提供卫生、便捷的大众式早餐(如面包、咖啡之类)以及其他外送洗衣、商务等综合性服务。

酒店加盟暗房处理办法 篇6

酒店暗房，常被挂上“促销品”、“差评”、“低价”等这样的标签，永远不受顾客的待见。对于酒店投资者来说，酒店出现暗房自然影响入住率和RevPAR。有没有什么办法可以避免酒

店暗房的出现呢？答案肯定是有的！

在工程筹建期注意物业的改造，可避免暗房的出现，提升酒店房间价值，提高入住率，最终提升投资收益！

一般在何种情况下，会出现“暗房”呢？

一般情况下，当物业可做四排及四排以上客房时，通常会出现暗房。若处理得当，可大大降低暗房数量，甚至做到无暗房。

处理暗房的方式有多种，根据物业情况的不同，所采取的处理方式也不尽相同。在这里主要介绍三种：

第一招：采光天井——适用于客房在物业顶楼或采光天井可直通顶楼的酒店。

如下图所示，此物业为四排房，可以看到，楼层中部有五间客房为暗房，可将中间位置（红框内）单独隔出，与顶楼打通，相邻五间客房增设窗户，使顶楼的阳光可以照射进来，空气也可得以与外界流通，很好的解决了暗房的采光和空气流通问题。

另外，位于楼层右侧的相邻两间暗房也采用了在中部开设采光天井的方法，解决了暗房的问题。

这样，尚客优工程部巧妙的开设了两个采光天井，整层楼没有一个暗房，房间的面积和出房率也大大提升。

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第二招：采光走廊——适用于客房楼层不位于顶楼或无法打通至顶楼的酒店。如下图所示，一个竖排四排房，在中间两排房的位置尚客优的工程部巧妙的避免了暗房的发生，采用的处理方式就是采光走廊。

即在两排房的中间开一条“假走廊”（图中红框部分），在走廊两头开窗或在假走廊顶部放置人工光源，另可在走廊中陈设绿植等装饰，打造人工景观。靠近走廊的两排客房在走廊两旁开窗采光，这样不仅避免了暗房的出现，还打造出一道“窗外景致”，一举两得！

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第三招：廊窗——适用于受客房面积限制等原因不能开设采光天井和采光走廊的酒店。

如下图所示，红色框内因物业实际宽度限制，不能开采光走廊，为了避免暗房的发生，尚客优工程部的同事决定在客房靠近走廊的墙上开一扇“廊窗”，让走廊与客房之间可进行空气的流通，客房也能得到采光。

这种方式是最简单的处理暗房的方式，成本较低、效果一般，但在特殊情况下确实也能够解决酒店暗房的问题。

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以上就是尚客优酒店工程部推荐给广大酒店业主处理暗房的三大招，怎么样，是不是很实用呢？

连锁加盟酒店介绍 篇7

收益管理，主要是通过建立实时预测模型对以市场细分为基础的需求行为进行分析，以确定最佳的销售或服务定价（Phillips,2005）。其核心为价格细分，亦称价格歧视（Price Discrimination），是为了收益最大化而根据不同需求对不同顾客进行不同定价的系统性方法（Sanchez&Satir,2005）。收益管理的成功应用将会使企业所有股东和员工受益，同时，顾客也有机会在非高峰时间以较低的价格享受相同质量的产品和服务。过去二十多年，已经有很多学者对收益管理问题进行了研究，并将其应用到酒店、航空、铁路和网上零售业中（Brotherton&Mooney,1992;Harewood,2006;Kimes,1989;Noone&Mattila,2009;Guadix et al.,2010;Tsai&Hung,2009；王晓文，2013；田新，2014）。

尽管已有大量文献研究了服务业中的收益管理问题，但在随机市场环境下，当顾客需求、顾客偏好和产品定价不确定时，收益管理将难以控制。因此，不确定条件下的收益管理问题成为一个重要的研究领域（Morales&Wang,2010），许多研究者提出了随机规划、计算机仿真和人工智能搜索算法等方法，试图降低收益管理中的不确定性。

酒店提供的产品种类繁多，比如对免费赠送、蜜月、淡旺季和峰会等不同情况，其成本结构复杂，而酒店只有顾客需求和市场状况的历史信息，因此，其收益管理问题更加复杂且不确定性更大，是竞争的、动态定价问题的典型模式（Noone&Mattila,2009）。对于这一问题，席丽娟（2005）、黄颖华（2005）、张燕（2007）等曾经做过相关研究。但是，过去绝大多数收益管理和定价的研究者更多将酒店假定为价格的制定者而不是接受者，对于酒店在不确定条件下的动态收益管理问题关注较少。

基于此，本文尝试提出一种更加实用和灵活的方法来优化酒店动态收益管理定价问题。本文采用Tsai&Hung(2009）为网上拍卖的收益管理问题而提出的综合实物期权方法，并针对酒店业进行如下修正：(1)因为难以获得酒店房间的实物期权定价并将它们归类，我们根据历史数据，尝试利用ANN(Artificial Neural Networks）方法预测每种产品的利润以替代实物期权定价，并将其分为高、中、低利润产品；(2)利用DEMATEL(Decision Making Trials and Evaluation Laboratory）方法建立产品评价指标之间的相互关系（Tsai et al.,2010;Chen et al.,2010）。进一步，采用ANP(Analytic Network Process）方法确定评价指标和各产品的权重。(3)在低风险和高利润预期下，使用风险调整后的产品最大期望利润作为收益衡量指标，采用模糊目标规划方法来确定每种产品的最优定价和配额，从而使酒店收益最大化。

二、酒店动态收益管理研究框架

每个营业周期，酒店必须在资本固定的条件下选择最优产品组合，确定每种产品的定价和配额（Harewood,2006;Morales&Wang,2010）。酒店可以通过获取往期房间入住数据、营业成本，来计算每种产品的利润，并在不同的方案中设置不同定价和配额。对每种产品，酒店在每个营业周期提供的配额应该是固定的，其配额在下一个营业周期才能予以调整。同时，酒店应及时审视不同时期不同类别产品的利润，对收益实行动态管理，从而优化资产分配。

1. 采用ANN方法预测每种产品的利润。

确定产品定价的上下限，获取产品在上一营业周期的平均定价，从而鉴别产品定价和绩效。如果平均定价高于定价上限（或低于下限），则应该增加其配额（或相应减少）；如果平均定价在界限内，则应维持其最初的配额。

2. 采用ANP方法确定不同产品权重。

选取停留时间、超额需求、市场份额、营业成本和产出收益作为产品评价指标（Upchurch et al.,2002）。首先，利用DEMATEL方法来建立评价指标之间的相互关系（Tsai et al.,2010;Chen et al.,2010）；进一步，采用ANP方法来确定每种产品的权重。

3. 采用模糊目标规划方法确定每种产品的最优定价和配额。

在酒店资本总量确定的情况下，利用ANP权重在不同产品之间进行分配，并以此作为确定最小配额和配额增量的标准。同时，以风险调整后的期望利润作为衡量指标，采用模糊目标规划方法来确定每种产品的最优配额和定价。

为应对多元化、顾客服务及突发情况，在增加高利润产品配额的同时，应保留低利润和正常利润产品的最小配额。另外，应保留一部分资本，以根据最新信息及时调整配额。

三、案例研究——建立三阶段模型

选取二线城市中档连锁酒店进行案例分析。在这类酒店的相互竞争中，主要通过提供各种具有价格吸引力的产品组合来吸引顾客，顾客群对基础服务（如客房）的定价是高度敏感的，因此竞争首先发生在以定价为基础的产品上（如客房），可以其作为案例对收益管理定价和配额问题进行具体阐述。

我们把酒店客房类型分为标准间、豪华间、套房和高级套房四类，获取客房产品预订数据的方法为：(1)浏览酒店网页，研究酒店的房型和设施细节。(2)对酒店员工和管理层进行访谈，收集房间预订方式、产品利润、费用类型（如营业成本、产品服务复杂性）等详细信息。(3)通过酒店日志收集预订记录和相关数据，收集到的产品预订数据描述如表1所示：

根据获得的数据，我们将对前面提出的相应步骤进行具体说明，并逐步建立模型。

1. 运用ANN方法预测产品利润。

(1）数据归一化。将数据归一化为-1到1，归一化公式为：

这里，n为归一化的变量，δ为变量的最小值1；β为变量的最大值1;max为时间序列中的最大值，min为最小值。

(2)ANN网络结构。根据Haykin(1999）、Pramanik&Panda(2009）的研究，我们采用有三个处理单元的多层次前馈感知神经网络来预测酒店各种类型产品的利润。具体如图1所示：

网络结构中的隐蔽层有5个处理单元，采用非线性激活函数产生最终输出。

(3）学习算法。为使神经网络对给定的一系列输入能够做出正确反应，采用反向传播算法中的Levenberg Marquardt算法（Wilamowski et al.,1999），通过建立输入输出关系来调整产品权重，以获取使网络绩效最优的参数值。

(4）模型有效性。选择有效数据集来测试ANN模型的有效性，利用输出利润与观测值之间的差异来衡量模型性能，使用Matlab7.1软件进行分析，结果见表2:

2. 采用ANP方法确定每种产品权重。

(1）采用DEMATH方法分析产品评价指标之间的相互关系。

首先，提取产品评价指标并建立二元关系。为确定收益最大化时每种产品的权重，我们根据已有文献和饭店管理层员工访谈提取了5个评价指标：停留时间（DS）、超额需求（ED）、市场份额（MS）、营业成本（OC）和产出收益（RG）。表3列出了这些评价指标及其出处。

其次，推导直接关系矩阵。由德尔菲法收集专家关于产品5个评价指标的意见（指标分为5个维度：“0”表示没有影响，“1”表示低影响，“2”表示中度影响，“3”表示高影响，“4”表示非常高的影响）。通过比较二元关系和这些因素的影响程度，建立一个5×5的直接关系矩阵Z(Tsai&Hsu,2009）。矩阵中的元素Zαβ为元素α对元素β的直接影响，这里Zαα为零。

然后，对矩阵Z归一化。当Y=λZ，对于案例：

接着，计算矩阵T的总和关系。当I是一个5×5矩阵时，T=Y×（I-Y)-1,Y是归一化的矩阵，矩阵T的元素Tαβ为α对β的直接影响。

这里Dα和Rβ分别是矩阵T中第α行、第β列的和。

最后，获取因果关系图。在上式中，Dα为因素α对其他因素影响的和（直接和间接），Rβ为其他因素对因素β影响的和。

Dα+Rβ为发出及收到的影响，Dα-Rβ的值表示每种产品的影响程度。

图2列出了各指标之间的相互关系（影响程度超过0.300才予以考虑），表4给出了每个指标的影响强度。一个指标比另一指标有更高的价值和更大的影响，则为发送方，优先权较高；相反则为接收方，优先权较低。

2.ANP评估。

为了测度酒店收益管理中各种产品的重要性，本文采用了ANP方法，具体分为6个步骤：(1)运用Saaty’s的9点测度法对指标进行两两比较。(2)计算每个指标的相对重要性权重并测试一致性比率，如果高于0.1，则结果不一致，重新进行两两比较。(3)将计算结果代入矩阵。为获取系统中各个评价指标的优先权，将本地优先级向量加到矩阵适当的列中，即所谓的超级矩阵，其类似于一个马尔可夫链过程。(4)对元素组进行两两比较。(5)根据相应的优先级对超级矩阵中的块赋予权重，其列和为1，称为列随机矩阵。(6)对加权随机超级矩阵求幂，直至收敛并保持稳定，把这个收敛结果作为综合权重。

我们对酒店管理层进行访谈，并对产品进行两两比较以收集数据，按照上述6个步骤确定评价指标和产品权重。使用Superdecision 2.0.8软件进行处理，结果见表5。

3. 运用模糊目标规划法优化配额。

每种产品从不同维度影响酒店的整体利润，另外，确定产品配额和最优定价时，若考虑其价格弹性则问题会更加复杂，因此，如何确定每种产品的配额是一个多属性决策问题。为解决这一问题，我们采用模糊目标规划法。

(1）相关参数定义。i:i产品，i=1,2，…，I;j：产品预计利润，j=1,2，…，j，当j=1表示低于正常利润，j=2表示正常利润，j=3表示超过正常利润；t：营业周期，t=1,2，…，T;Pij,t:t周i产品在j类的定价；xij,t:t周i产品在j类的预订数量；Gt:t周的酒店容量；Bt:t周的预算；Rt:t周预计收入的上限；Et:t周预计收入的下限；G：目标函数；uG：第G个目标函数的期望水平；θji,t:t周i产品在j类的权重；ANP-GHt:t周i产品ANP权重的目标高值；ANPGLt:t周i产品ANP权重的目标低值；E(Pftij）：第j类中i产品的期望利润率；Vij：第j类中i产品在过去获得的真实利润；MEPHt:t周期望利润的上限；MEPLt:t周期望利润的下限；soij,t|1:t周酒店提供的j类中i产品的数量；PEij,t类中i种产品的定价弹性；Zij,t:t周j类中i产品减少的数量；Wij,t:t周j类中i产品的营业成本；hi3,t:t周由于j类中i产品的增加而增加的营业成本；Iij,t:t周由于j类中i产品的减少而减少的营业成本。

(2）目标函数。预订产品的总收益应该与计划期所有产品的总预估收益大体相等。

假设Rt和Et是模糊目标G1的高低公差范围，如图3:

第一个模糊目标的线性隶属函数uG1为：

同时，每种产品的成本不能超过其本期分配的成本。

假设ANPGHt和ANPGLt分别为G2的上限和下限，如图4所示：

第二个线性函数uG2为：

在最后一期，以风险调整后的期望利润作为主要衡量指标。所以，酒店管理者希望缩小最大期望利润与根据风险调整后的所有产品预期利润之和的离差。

假设ANPHt和ANPL分别为G3的上限和下限，如图5所示：

则第三个模糊目标的线性函数u G3为：

(3）约束条件。计划期批准的固定预算与各种产品的费用之和不能超过批准的总预算，如公式（10）所示：

计划期预订总数不能超过酒店的总容量，如公式（11）所示：

公式（12)～(15）为配额约束，计划期每种产品为预订保留的房间数量不应超过公式（12）并少于公式（14）基于利润预测所批准的配额。进一步，计划期每种产品的房间数量应该高于公式（15）的产品配额增加值。

公式（16）为低利润产品的配额减少值，公式（17）为价格弹性为1时的最大价格减少值。

公式（18）为正常利润和高利润产品的配额增加值，公式（19）为价格弹性为1时的最大价格增加值。

非负约束为：

4. 目标函数。

目标函数是计划期的三个目标函数uG1、uG2与uG3之和的最大值。

四、结果和讨论

考虑到酒店计划期各产品具体参数值和酒店管理者给出的相关具体要求，使用公式（1)～(15），求解最优化问题，主要采用LINDO 8.0软件。表6为酒店每种产品观测到的相关数据，表7为酒店管理者的相关要求。

金额单位：元

金额单位：元

表8列出了各种产品的最优定价和配额，结果显示标准间、豪华间和套房三种房间的配额应该增加，而高级套房应该减少。每个目标函数的值如下：

最优解与第三个目标函数值吻合，而第一个和第二个目标函数值略低于边界值。

表9列出四个可能组合的收入，结果显示：(1)酒店保持原有定价和配额能够获得收入1 330 475元。(2)采用新的定价而保持原有配额，则收入将会增加至1 592 190元，提高19.67%。(3)采用原有定价和新的配额，收入将会变成1 592 250元，提高19.68%。(4)最后采用新的定价和新的配额，为2 015 072元，实现收入最大化（比原来提高了51.46%）。

由上述结果可知，采用我们提出的模型得出的优化的配额和方案将会真实地提高收益。

五、结论

酒店产品收益管理问题在实践中日益重要，对于这一多维决策制定问题本文尝试对酒店产品的配额和定价同时进行优化来加强收益管理。本文将其构造为一个马尔科夫决策过程，并提出修正的综合实物期权方法。首先，利用ANN方法预测酒店所有产品的利润，并将其分为高、中、低利润三类；其次，提取产品评价指标，利用DE-MATEL方法建立评价指标之间的相互关系，并利用ANP方法确定产品权重；最后，使用风险调整后的最大值期望利润作为短期目标，并使用模糊目标规划方法获得产品最优定价和配额。

通过案例分析，证实了模型的可靠性，当同时采用新的配额和新的定价时，收益显著提高。当采用旧的配额和定价时，产出收入相比新的配额和定价较低。因此，我们认为采用本文提出的方法和模型可以使酒店获得更高的收入。

这一模型同样能够被用在其他具有不确定和定价结构复杂的服务业收益管理中。在后续研究中，我们将尝试建立一个模型应用的在线决策支持系统，以获取顾客预订、再预订和取消以及相应显示顾客产品偏好的连续数据，进一步研究顾客的策略性行为和产品偏好等不确定性因素对动态定价和配额策略的影响。同时，我们还将建立另一在线数据库，以存储顾客过去的消费记录，分析在新的政策环境下的顾客行为，从而更有利于模型优化，进一步提高顾客满意度。

参考文献

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田新,王晓文.酒店收益管理战略关键驱动因素:基于中国高星级酒店的实证研究[J].旅游科学,2014(4).

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黄颖华.饭店收入管理方法最新研究分析[J].旅游学刊,2005(5).

经济型连锁酒店发展趋势 篇8

2009年中国的国内旅游总人次超过了全国总人口的80%，已经达到了全民旅游的标准。越来越多的普通外国人来中国旅游，他们也偏好经济型酒店。

近年来民间商务活动频繁，民营企业已经成为商务活动的主流，而大部分民营企业都处于发展初期，在商务活动上注重经济实用。据世界旅游组织的估算，中国的商务旅游目前年支超过200亿美元，在未来几年还可能以15％的惊人速度增长。

这些都是现代经济型酒店的发展基础。中国第一家现代经济型酒店是1996年建立的锦江之星（属于上海锦江集团），之后经济型酒店在全国中心城市、省会城市、各省一线城市逐步发展起来，现在在西部省份的二、三线城市也出现了一些真正的经济型酒店。

可是我们很难给经济型酒店下一个准确的定义。一般认为可以用价格为标准给经济型酒店做一个划分，但是这种用价格的划分方式也非常不准确，我们不能简单地认为便宜的就是经济的。不过经济型酒店应该具备以下几个特征：

硬件设施简单。没有豪华装修，装修成本应在每平米800～1500元之间，不同的城市和区域会有些区别，但是这个费用应该远远低于普通四星酒店的装修费用。但赢利能力却比打折后的星级酒店好(见上图）。

不提供全面服务。只提供基本的网络、电视、洗漱、休息、就餐等功能，没有通常星级酒店必须的豪华大厅、高级餐饮、游泳、健身、酒吧等服务。尽管相当一部分经常入住星级酒店的商务人士不知道酒店里还有名牌服饰专卖店、健身房、游泳池，但他却需要为这些从未使用过的设施埋单。而经济型酒店把这些使用率极低的设施全都砍掉了，同时一起砍掉的还有客户为此支付的费用。

标准化服务。经济型酒店的基本策略是尽量降低固定资产投资，从而降低投资风险、运作成本和房间的单价，并通过提供高品质的标准化服务提升客户的满意度。所以标准化、专业化的服务是经济型酒店的一个重要特征，一些经济型酒店对服务人员的某些要求甚至超过四星、五星酒店。

房间价格透明。这是经济型酒店的一个基本特征，目前北京的五星酒店标准间的价格大概在1000元左右，而大部分经济型酒店的价格在200元～300元之间。星级酒店的价格极其不透明，一些旅游公司可以取得五折或六折的房间，而经济型酒店的价格非常透明，最高的优惠很可能只是九折（会员价）。这其实是好事，增加了普通消费者的公平感(见下图）。

星级酒店的商业房产投资经营是整体经营的一个重要组成部分，而经济型酒店为了降低投资，多采用租楼的方式来建酒店，在一些并非临街的地方租用一些旧的大楼，改造后做酒店，是很多经济型酒店的基本选择。当然，也有一些经济型酒店是自己投资建楼。

经济型酒店其实是细分市场的产物，它和高星级酒店之间并不存在激烈竞争，更不能相互替代。

经济型酒店未来在中国的发展将有以下三个主要发展趋势：

一、连锁经营模式

通过十几年的飞速发展，经济型酒店行业已经度过了第一个发展时期，进入到行业整合的阶段。经济型酒店的客户对于品牌的依赖程度远远超过星级酒店的客户。因为经济型酒店进入门槛低，更容易出现一些滥竽充数者，所以客户更喜欢选择一些在其他城市或区域入住过，感觉良好的酒店。所以连锁酒店必然会整合经济型酒店资源，未来在全国形成几家经济连锁酒店独大的形势。这个也是全球酒店发展的趋势，英国一家投资机构对全世界酒店业进行调查和统计发现，世界上酒店客房总数的1/6被32家酒店集团连锁经营，而欧美等发达国家的饭店总数中超过半数的都是连锁经营的。

经济型酒店确实降低了单店的建设成本，但是并不意味了降低了行业生存的门槛。未来几年，单店的经济酒店甚至多店的经济酒店的市场份额都会被大大地压缩，他们最好的策略就是加盟有实力的连锁经济酒店或把酒店出售给连锁酒店集团。

二、品牌塑造比较竞争优势

经济型酒店在固定资产方面投资很少，没有豪华的装修和设施，他们用什么建立自己的比较竞争优势呢？一个就是品牌。我们可以想象，一个客户要在城市寻找一家酒店，如果他要入住一个四星、五星酒店，这个好办，星级的认证本身就是一个服务的保证。但是如果要入住经济型酒店，如果有两家可以选择，他一定会选择一家有更有品牌知名度的酒店。对于经济型酒店，品牌成为了建立核心竞争优势最重要的一个因素。经济型酒店的品牌形象、知名度、美誉都会成为酒店发展的决定因素。

三、低成本与服务质量的重新平衡

经济型酒店的主要特点是“物美价廉”，寻求的是服务质量和成本控制的最佳结合点。美国南方航空公司以为客户提供廉价航空服务而出名，它有一个很知名的广告，航空公司为了节约成本，缩减了所有不必要的航空食品。有一个广告镜头是这样的，一个空姐打开了一袋为客户提供的豆子，豆子非常的少，广告词是“您所要支付的费用就和我们为您提供的豆子一样少”。客户被削减的服务是客户并不关心的豆子，而客户得到的是客户最关心的价格优惠。所以经济型酒店一个未来的发展趋势就是成本控制，削减所有不必要的服务项目，而突出所有客户关心的项目。下面是一个我进行的客户对酒店服务项目评价表格的部分内容，看看我们就知道客户关心的是什么了。(见上图）

其实经济型酒店要做的不只是砍成本，那是廉价酒店应该做的事情，它要做的是把客户最关心的东西做到最好，用专业化和体贴的服务提高满意度，削减成本的同时也提高服务质量。

连锁酒店质检工作制度 篇9

一、质检工作的基本原则：

公开、公正。

二、工作态度：

心态一定要端正，质检人员不对分店的内部管理和运作做主观评论或指责，质检工作是为帮助分店在客人投诉找到问题尽可能提供解决的方法或途径。

连锁店支持部不拥有有对分店的处罚权。

三、质检范围：

1、集团下所有连锁分中任何分店。

2、人员范围：连锁店经营委员会授权连锁店业务支持部高级经理、标准化管理经理、维修经理、质检主管，支持主管，高级经理、培训导师、客服中心经理和运营辅导经理可随时到分店进行运营事务的核查和工作检查。

3、为了能提高检查的质量和效率，授权连锁店业务支持部的质检人员可以对分店任何区域和工作面目进行检查，必要时也可以打开分店保险箱进行核查，但需店长在场。如分店无理由拒绝检查工作间、办公室和客房等，在知会店长后，质检人员可要求分店维修技师采取方法强行开门检查。

4、对于现场查出有违规行为的分店任何人员，影响正常运营管理，质检人员可要求其立即离岗接受调查，其工作由直接上级或店长接管。如出现店长需要接受调查的情况，在请示连锁店经营委员会后，同样可以要求其离岗待查，并由代理店长接管该分店管理，直到问题处理清楚为止。

5、质检人员要听取分店员工意见或投诉，并在聆听过程中给与积极正面的信息，做好记录并转介人事部处理。

四、质检工作流程与方法：

1、除了工程验收外的其他任何检查不提前知会分店，检查计划和具体行程不能向店务支持经理及质检人员以外的任何人透露。

2、任何原因需要临时改变行程都必须及时通知你的上级。

3、进入客房需要分店人员陪同，注意遵循敲门程序。

4、检查表格一定要注明检查日期，要有检查人员签名。

5、检查要客观，尽可能收数据、照片，以事实说话。

6、描述问题要准确，客观陈述现象和过程，不确定的或估计、推断的结果请清楚说明，例如“根据„„的情况，估计是„„建议分店„„”

7、检查后要对店长进行面对面的反馈，并要求店长签名。如店长不在店内，需向店内最高当值人员反馈并请其在检查表上签名。

8、所有检查表可由分店复印留底。

9、所有检查表格原件交张毅统一归档备查。

10、当分店对你的检查结果有异议，末接到任何关于调整标准的书面通知前，请按当前标准执行，但可记录问题反馈总部相关部门。如无标准参考，请以客人入住感受为主要标准或请示你的上级

四、行为规范：

1、工作期间避免与分店人员一起进餐或进行任何娱乐项目，无法避免的请在知会上级后实行AA制，质检主管、维修经理与分店人员面谈的费用要控制。具体费用限额另外通知。

2、不能接受公司规定的优惠政策以外的任何店长特批的优惠，如免费级房间、减免房费、早餐等。

3、检查期间如需进出分店的工作区域，必须佩戴工作，并注意酒店礼仪。

4、检查期间请在分店公共区域及工作间吸烟。

5、任何检查工作不能扰乱分店的正常营业和降低客人的入住感受。

五、安全事项

外出检查过程要注意安全：

夜查必须2个人以上一起执行，不能单独行动。要手电。

绝不坐私营交通工具。

外出工作注意不显露财物。

尽量刷，少用现金。

外地工作生病或因私人原因 需要逗留。请及时通知部门经理。否则以擅自离开工作岗位处理。

入住酒店必须先了解酒店的走火通道。

六、处罚

违反以上规定者，按情节严重程度视作工作失误或违反职业操守，处以扣除当月绩效工资甚至解雇。