连锁餐饮管理流程

连锁餐饮管理流程（推荐6篇）

连锁餐饮管理流程 篇1

1、制定目的

为加强商品部部门管理，明确工作目标、工作流程和各岗位分工，提高工作效率，特制定本规章。

2、适用范围

凡公司商品部人员适用本制度管理。

一、部门组织结构图：

二、岗位职责

（一）、商品部经理 职责 :

1、认真贯彻执行公司的经营方针和新的理念，全面负责本部门各项工作；

2、通过市场调研，结合顾客需求，制定本部门商品管理规划，以及各工作岗位管理细责。商品部经理岗位以研究公司商品品种、质量、品类组合为核心工作，参考市场上竞争对手的商品信息，以有效满足顾客需求为己任，做到不断货、不缺货，及时准确地为门店提供商品服务和引导，在商品环节为门店提供最大保证。

1）了解供货厂商产品动态，比较分析门店商品，作好更新和淘汰工作。2）收集行业新特药最新信息，找出有价值品种积极洽谈和引进。

3）研究知名连锁医药企业商品销售数据和产品组合，为本公司商品引进和淘汰提供指导。

4）研究各门店商品结构和商品价格组合，合理配制低利润商品和高毛商品，作好优质商品引进，滞销品淘汰工作。

3、流程设计：合理规划商品部各岗位流程，制定标准流程规范；

4、流程监督：监督指导本部门各岗位工作的运行情况,具体工作内容如下：（1）计划采购工作的管理，保证不遗漏、不缺货、不断货。（2）商品入库和商品调拨，核实商品数量，作好商品质量验收工作。

（3）库房仓储和发货工作，检查库房商品是否按GSP要求分类摆放，商品仓储安全和发货 准确，并定期盘点库存。

5、商品控制：

按商品的品类、品牌、品种，控制总库商品存销比，动态掌握配送中心与门店库存商品的库存水平和比例分配。

动态调剂门店需求、存货。

指导公司进货和库存关系的调整，审核采购计划和订单，跟踪采购作业。汇总门店采购计划，保证配送中心向门店适时、适量、适地商品供应，减少断/缺货率。

及时组织公司季节、节庆商品。对效期商品、促销商品、滞销商品的管理和组织。门店专柜专柜商品的调控和管理。

定期分析门店商品动销状况，及时调整不适销商品，规范门店补货计划。

6、指导和审核店长工作：指导和审核店内商品进货品种、数量和批次的合理性，指导和监督店内商品陈列。

7、做好与公司各部门间的协调和沟通工作，保证公司各项工作合理有序。

8、完成本部门员工的考评工作。

（二）品类管理 商品引进和淘汰工作

1、根据商品部商品管理计划，制定月度商品引进和淘汰计划

2、分析各门店商品销售数据，合理配制店内品类组合，为门店进货提供指导。

3、通过各类数据分析和信息收集、整理，引进优质商品。

4、根据门店反馈信息，做好老品淘汰工作。

5、新品、促销、带费商品管理。

6、效期、滞销商品管理。

7、促销活动特价商品管理和买赠政策。

8、政府限价商品调整。

9、每月新引进商品培训和资料下发，淘汰品的说明。

10、了解化妆品、日用品、保健品等非药商品特性，消费者偏好，消费习惯，为各门店提供适销对路的产品组合。

11、做好新品谈判工作，要求厂家必须提前通知断货、涨价信息。新品采购流程 老品淘汰流程

（三）商品采购

1、根据新品采购计划、未配商品汇总、动态盘点等信息，情况制订月度商品采购计划，并做好季节性产品备货工作。

2、根据所制定的月计划并参考进货订单报公司、业务员和厂家的计划。

3、商品到货后核对随货同行与发票金额是否相符，检验报告单是否齐全并做好记录。

4、做好购货商品打款登记工作，每月根据到货和付款情况与财务对帐。

5、门店返货登记和处理。

6、厂家返点记录。

（四）入库员

1.按GSP要求负责所以有商品的入库具体工作如下

（1）接到验收凭证后进行商品入库（公司商品直接入库，如有数量、批号、效期有差异通知采购员与商业公司进行沟通，解决后方可入库。业务员商品与我公司采购员核对数量与单位，采购员确认后方可入库，如有数量、批号、效期有差异通知采购员与业务员进行沟通，解决后方可入库）

（2）新品入库时，验收完成后查看随货同行是否符合GSP要求，并询问质检部手续是否符合GSP要求，根据质检部提供的信息确定入库标识，建立新品完成后进行入库。

（3）入库商品有差异时，如能减款直接进行减款，不能减款时通知复核员进行记录以便下次来货时及时向厂家索要。

（4）商品价格有变动时及时通知采购员进行调价，并发送工作日记。（5）商品入库完成后负责将票据传送到库房,由复核员验收,核对后签字.（6）为各门店办理自行采购商品的入库出库手续.（7）辅助复核员进行商品的复核。（8）配合质检部进行商品查询

2.负责办公用品库,中药库所有商品的入库工作

中药库，接到随货同行后进行入库（如有新品建立新品，并及时询问中药营业员新品的零售价格。如商品价格有变动时及时进行调价并发送工作日记）入库完成后把商品调拨至各门店，并把票据按GSP要求扣戳、签字。

办公用品库，接到验收凭证后进行商品入库（如有新品建立新品）3.负责GSP及G票据的整理工作,整理结束后打印送至财务部门.4.每月底负责打印药品的购进记录,质量验收记录,采购计划,(商品库及中药库)5.负责大库月度退货记录制作，包括直营店、加盟店.（五）调拨员

1、每周一，四负责为直营店出库，负责传递出库票据。

2、每周二，三，五，六为公司加盟店出库，传递出库票据。

3、每周一，四在各门店生成之前整理新到商品，并且与计划员及时沟通分配到各门店。

4、每月一次为各门店进行办公用品的配送(特殊情况除外)

5、每日下班前，做一次出库票据的审核工作，防止销票现象发生。

6、随时做好为门店大宗商品的销售的出库工作。

7、负责填写GSP要求的退货记录。

（六）库房保管、出库配货 库房保管员岗位

负责大库商品的陈列、储藏、安全管理。

1．库房管理工作，要注意商品的安全，努力防止商品的损坏和失窃。

2． 严格按GSP分类原则陈列药品，处方药与非处方药、内服药与外服药、药与非药、易串味与一般药品分开陈列，中药饮片与中成药按品种、用途分类摆放，标签使用恰当，放置准确，字迹清楚，准确标明品名、产地、规格、价格等，便于保管和配货。3． 危险品只能陈列代用品或空包装。

4． 凡质量有疑问的药品，一律不予上架销售，并存放于退货专柜。5． 库内严禁储存三无产品，质量不合格产品，不得代储私人药品。

6． 及时向部门领导反应缺货情况，并督促补货，检查库存药品是否都上货架，所缺商品是否有补救措施，所有药品均按先进出原则出库。7． 毒性中药饮片应专柜存放，专人管理。8． 拆零药品应集中存放于拆零药品专柜。9． 防火、防盗、防水、防台风、防停电等防范措施。库房出入库复核员岗位

1、严把药品出库关，对出库药品严格进行核对与质量检查，保证出库药品的品种、规格、数量准确无误，质量完好，包装及标签符合规定要求

2、药品出库应遵守“先进先出”近期先出和按批号发货的原则；

3、验收员应根据凭证所列药品品名、规格、厂名、数量与实物逐项核对，并做好出库复核记录；

4、填写入库商品差异记录，当下次相关厂家来货时，及时索要调整记录。

5、有下列情形时停止发货： 1）药品包装有异常响动和液体渗出；

2）外包装出现破裂，封口不严，封面严重损坏等现象； 3）包装标识模糊不清或脱落 4）药品已过有效期； 5）其他不符合药品规定的。库房养护员岗位

岗位职能：承担本企业在库药品及质量检查和养护工作，采取有效方法保证在库药品质量的稳定；

1、严格执行本行业企业制定的药品养护管理制度和药品在库养护程序，在质量管理部门的技术指导下，具体负责在库药品的养护和质量检查工作；

2、指导仓库保管员正确分库，分类存放和堆垛药品，实行色标管理，检查并纠正药品存放中的违法行为；

3、检查在库药品的储存条件，指导并配合保管员做好库房温、湿度测量和管理工作，每日上下午两次定时对库房温、湿度进行检测和记录；

4、坚持预防为主的原则，根据库存药品流转情况和季度变化确定重点养护品种及养护方案，拟定药品养护检查方案；

5、根据养护计划对库存药品进行定期循环质量养护检查，一般药品每季检查一次，近效期、质量质变的药品应增加检查次数并做好养护记录；

6、根据药品特点，采取正确的方法进行科学养护，对中药材、中药饮片应根据气候环境变化，采取干燥、除湿等相应的养护措施；

7、养护检查中发现质量有问题的药品，应通知暂停发货并及时通知质量管理人员复查处理 建立健全药品养护档案，重点品种包括：（1）、发生过质量问题的药品；（2）首营药品；（3）质量已发生变化的药品；（4）储存时间过长，近效期的药品。

8、每月汇总分析和上报养护检查，近效期和长时间储存的药品质量信息，为药品的质量工作的评审提供切实可靠的依据，做好近效期药品的管理工作，按月填写近效期药品催销表；

9、正确使用养护仪器设备，温湿度监控仪器，计量仪器及器具，确保他们正常使用。

10、负责计量管理工作，保证公司所有计量器具的正确性；（1）在库药品储存的正确性；（2）在库药品质量养护准确性；（3）重点品种的养护率；（4）药品养护记录和档案的规范性；

（5）设备、仪器、计量器具等的使用、管理情况。质量验收员岗位

1、严格执行{药品质量验收管理制度}和{药品质量验收程序}坚持“质量第一”的观念，认真贯彻执行{药品管理法}{医疗器材监督管理条例}{GSP}等法律法规；

2、按照法定标准和合同规定的质量条款对购进产品、退回残品的质量进行逐批收购，并按规定进行验收记录。

3、验收时对产品的包装、标签、说明书以及有关要求的证明文件进行逐批验收，并按规定做好验收记录

4、质量检查时应按{产品质量验收程序}规定的方法进行抽样，以保证抽取的样品具有代表性；

5、验收首营品种时，应索取并检验该批号产品的质量检验报告书，6、验收进口产品时，应索取符合规定的{进口产品注册证}或{锦州产品检验报告书}复印件，并加盖供货单位原印章。

7、验收过程中发现有质量异常情况或有假、劣产品嫌疑时，上报管理部门负责人；

8、开箱验收后应将包装复原；

三、商品部考核管理

商品部经理按照各岗位考核指标对本部门各岗位人员进行考核评分，每月2号之前将评分结果报人力资源部，各岗位人员工资奖金按考核得分发放。考核方式：

采用直接领导负责制，即部门经理考核部门各个岗位，为其打分。商品部经理由主管副总/总经理和人力资源部共同考核。考核指标制定：

部门各岗位考核指标由公司人力资源部、本部门经理和相关岗位人员共同确认；商品部经理考核指标由主管副总/总经理、人力资源部、商品部经理本人三方共同确认； 考核指标增减、修改：

考核指标的增减、修改及各考核指标权重修改，必须经过部门经理、人力资源部、本岗位人员共同确认。指标提供：

各类数据指标分别由商品部、门店部、财务部提供，各数据提供部门必须保证数据真实性和客观性，如发现数据差错或不实，追究相关人员责任。考核管理：

各岗位考核严格按照考核项目、评分标准认真打分； 评分结果分为A（90分以上）、B+（80分—90分）、B（70分—80分）、C+（60分—70分）、C（50分—60分）、D（50分以下）

A级员工：拿全额奖金，连续三个月评分A级或连续六个月评分在B+到A级，上调一级基本工资，做为升职依据。B+级员工：奖金发放90%，B级员工：奖金发放80% C+级员工：奖金发放70% C级员工：奖金发放50%，限期调整，半年不提升，考虑调岗。D级员工：无奖金，限期调整，连续2个月评分不达标，调岗或辞退。商品部经理考核指标

工资结构：基本工资+奖金+全勤+年终奖（专业证书）（工龄）根据员工考核得分考，安排员工晋级工作，调拨员考核指标

四、岗位等级和薪酬分配办事员一级1000二级1100三级1200主管一级1500二级1700三级1900经理一级2000二级2600三级3000工资结构：基本工资+奖金+全勤+年终奖（专业证书）（工龄）根据员工考核得分考核和工作年限，安排员工晋级工作。调拨员考核指标

四、岗位等级和薪酬分配

办事员 一级1000 二级1100 三级1200 主管 一级1500 二级1700 三级1900 经理 一级2000 二级2600 三级3000

连锁餐饮管理流程 篇2

在商业连锁企业的经营过程中,如何选择供应商,并通过新供应商商品的引入保证企业的低成本战略和差异化战略的实施是极其重要的一个环节。一是供应商和商品品种的确定是企业业务循环的起点,其执行的好坏直接影响到下一环节是否能顺利进行。二是新供应商商品引入有利于商业连锁企业的卖场保持新鲜的活力和吸引力。对于商业连锁企业来说,在商业竞争中要获得持续的竞争优势,一方面靠商品的价格优势,另一方面则是通过差别化经营来体现自己的经营特色。而低成本战略和差别化战略的实现都离不开对新供应商商品的引入。三是新供应商商品的引入也是商业腐败的集中滋生地,问题最大、最多、最复杂,所以也是企业内部控制的重点环节。

二、从COSO看新供应商商品引入流程的内部控制管理

依据COSO报告提出的内部控制的五个方面:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督,笔者对我国商业连锁企业新供应商商品引入流程的内部控制管理进行梳理后发现主要存在以下问题:

(一)文化差异。COSO框架是美国文化的产物,但是中美文化之间存在巨大的差异,国内虽然很多商业连锁企业在新供应商商品引入流程中都借鉴美国连锁企业的内部控制管理,但是由于文化差异,很多时候这些内控制度并没有得到企业员工和管理层人员的认同和自觉遵守,形同虚设。

(二)组织结构差异。企业的组织结构是指为公司活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。COSO报告中指出,在对企业内部控制有效性进行评价时,企业的组织结构应主要考虑:组织结构的合适性及提供管理企业所需要信息的沟通能力;各主管人员所担负责任的适当性;按照主管人员所负的责任,判断其是否具备足够的知识及丰富的经验;当环境发生改变时,企业配合改变其组织结构的适应度;员工,尤其是负责管理及监督职能的员工人数的充足度。客观地说,我国商业连锁企业最近几年来还是比较注意这五方面的建设,但是由于相当一部分商业连锁企业是由国有企业改制或家族企业发展而来的,因此,责权划分不是很清晰,各主管人员负责任的“度”把握不好,经常会出现控制要么过严,缺乏活动空间,难以及时应对复杂多变的情况,要么过于宽泛,执行过程中千差万别,效果参差不齐。另外连锁经营方式引进我国的时间较短,所以在这方面显得经验不足。

(三)潜在风险的辨识。辨识和分析风险的过程是一种持续、反复的过程,也是实施有效内部控制的关键组成要素,因此在新供应商商品引入流程的内部控制管理中须谨慎注意,并及时采取必要的管理措施。借鉴COSO中有关风险评估条款的规定,我国商业连锁企业新供应商商品引入流程中有下列风险值得关注:一是购入的商品适销不对路。二是由于对新供应商的了解不够深入,可能出现供应商信用风险,如不按期供货。三是新供应商所提供商品质量稳定性风险。可能会由于新供应商提供的商品质量不稳定,直接影响到顾客对该商品的评价,甚至会影响顾客对该商业连锁企业的整体印象,并带来失去该顾客的风险,不利于企业自身品牌建设和顾客口碑的传播。四是某些采购员为了获得个人利益而出现商业舞弊。五是在商品验收中没有严格把关,导致将一些质量不合格的商品验收入库,在商品销售过程中使企业遭受不应有的损失。如价格损失,因销售伪劣商品给企业带来的信誉损失。

(四)信息获取通道的畅通性及沟通的及时性。COSO报告特别强调了信息的辨识、取得与沟通在内部控制中的作用,并将其列为内部控制整体框架的第四要素。在新供应商商品引入流程中应辨识、取得的信息包括:显示供应商报价、所提供的商品质量、供货可靠性的资料;显示顾客偏好的市场情报;竞争对手新商品引入开发活动的信息;立法机关与行政机关所发布的信息。为此,企业首先应建立良好的信息系统支持策略、选择更新信息系统的最佳时间,从而保证信息的品质。然后,将信息系统提供的有效信息及时地与新供应商引入业务中的业务人员、决策人员、商场的门店人员及时进行沟通。在这方面,我国的商业企业对于信息的获取还是比较欠缺的。

(五)监督活动执行的有效性。COSO报告最后指出内部控制系统需要被监督。监督是由适当的人员、在适当及时的基础上,评估控制的设计和运作情况的过程。监督活动由持续监督、个别评估组成。如何才能在新供应商商品引入流程中做好内部控制的监督工作一直是困扰我国业界的一项难题。这其中包括怎样将持续监控活动根植于新供应商商品引入业务活动中,实时、动态地应对新供应商引入流程中出现的各种变化?怎样正确地确定对关键控制点进行个别评价的范围和频率?如何发现该业务流程内部控制制度的缺陷,并采取适当的形式向管理当局报告?

三、新供应商商品引入业务流程控制要点

(一)对新供应商及商品的审批。该流程点上最大的风险是新供应商在审批过程中没有经过认真调查考核就被引入企业,从而导致所引入的供应商的生产能力、现有产品系列、供货能力、价格、产品质量等出现问题,不利于企业未来的发展,甚至滋生商业贿赂等。目前大多数企业所采用的关键控制方式有:授权批准控制、不兼容职务的岗位分工。实施的证据为《供应商的调查评核表》、《供应商审批表》。

(二)商品验收。商品验收是仓库管理员根据“商品采购订单”的内容对从供应商购入的商品名称、规格、型号、数量、到货时间、外观质量进行检验核实的过程。商品验收环节的主要风险包括商品没有经过有效的验收导致商业连锁企业因销售有质量问题的商品给企业造成信誉的损失,本不应该付款的商品错误付款等。本环节常用的关键控制方法有:采购与验收人员岗位分离、通过签字明确责任、业务培训。实施的证据为《岗位职责》、《商品验收计量质检记录》、《商品验收单》、《商品保管台账》。

(三)付款。付款工作应独立于新供应商商品引入和采购工作之外,由财务部负责实施。付款时的重要风险表现为款项错计、商品还未得到验收确认就付款。为了避免风险的产生,财务部在付款时必须经过商品采购部主管经理和财务部负责人审核并报总经理批准后才能实施付款。对货到票到付款的商品要根据商品验收入库单、质量检验单、采购部签字确认的价格审核单以及总经理批准的商品发票实施付款。实施控制的证据有《发票》、《付款审批表》、《采购部价格审核单》等。

四、启示与建议

(一)优化商业连锁企业的组织结构。新供应商商品引入业务是整个商业连锁企业体系中的一部分,其组织功能的实现要通过组织结构的正常运行来完成。企业组织结构建设的好坏直接通过决策机制、激励机制、监督机制等影响到企业的经营成果和控制效果。商业连锁企业的管理层应通过设置科学合理的符合企业发展需要的组织结构和高效的运作程序,明确地建立授权与分派责任,营造良好的内部环境,从而降低企业在新供应商商品引入流程业务中的协调成本和控制成本。

(二)加强我国社会文化因素对供应商内部控制管理的影响研究。社会文化因素是企业内部控制其他组成要素的基础,它影响到内控中管理者的管理风格、管理哲学、内部控制意识、经营理念及企业文化等。我国商业连锁企业在借鉴国外先进企业经验时,应加强中西文化差异的研究,注重对企业风险控制文化的长期培养与优化,保持一种健康的文化氛围,使其与公司的战略目标趋于一致。另外,通过文化的建设还可以弥补某些制度的缺陷。

(三)从企业社会责任的角度优化商业连锁企业内部控制管理。我国很多商业连锁企业内部控制失效很大程度上是企业社会责任缺失造成的。因此,在评价商业连锁企业新供应商商品引入业务的内控管理实施效果时,要考虑到企业的社会责任。

连锁餐饮管理流程 篇3

培训时间：2天

参加人员：店长、储备店长、营运负责人、创业者、老板（股东）

培训目标：

1、对餐饮现状、商业模式、互联网、顾客、公司、老板等的深刻理解，调试店长自身定位；

2、店长作为店面终端“一把手”，应加强职业素养及职业能力的修炼，强化店面管理系统化能力；

3、店长是店面终端“灵魂”，应优化店面运营管理意识和实操技巧，解决实际问题。课程结构：

一、把握---时代和趋势

1、餐饮现状与困惑

2、互联网与移动互联网3、80后、90后

4、关于顾客

5、商业模式

二、重新---认识管理

1、认识企业

2、认识老板

3、利益相关者

4、公司战略

5、公司文化

6、总部、区域、店面

三、认知---店长角色定位

1、职业生涯

2、职业素养

3、职业能力

四、“老板”---店面第一

1、目标与计划管理

2、沟通、辅导、训练系统

3、标准化营运&训练手册

4、店面管理系统

餐饮连锁财务制度 篇4

财务制度

第一章 总则

第一条

为加强财务管理，本公司根据国家有关法律、法规及财务制度，结合目前我司经营管理模式，特制定本制度。

第二条 本公司及下属各分店的财务工作人员，都必须严格执行本制度。其他加盟合作的企业参照本制度执行。

第二章 核算体系

第三条

统一核算，分级管理。公司财务核算体系由总部-地区总部（必要可设）-辅助核算部门/辅助核员-分店构成。公司的核算以总部为一个核算中心，所有的分店都视为该总部的销售终端，门店的所有账目必须并入总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部总部对账。门店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算。在总部和分店不在同一个城市当中，或是在比较近的下级县市设置门店，总部可以视情况而定在该区域设置辅助核算部门（可以是单独指派一个人），作为总部在该区域负责对所有分店的核算、监督、汇总等职能，辅助核算部门/辅助核算员是总部为了管理的目的所设的异地部门，辅助核算部门/辅助核算员直接向总部负责，并对该区域所有分店进行日常工作的监督和票流的汇总工作。公司在非总部管理辅射区域内，可以设立区域总部，实行“总部——地区总部——门店”的管理模式，地区总部在总部监督下严格按总部有关规定开经营管理活动，并进行独立核算，从而形成总部和地区总两级管理体制。区域总部具有单独的财务核算中心，区域总部下设的所有的门店的所有帐目都入区域总部的帐目进行统一核算，区域总部应定期和总部进行对帐工作，并在指定的财务核算周期内向总部上交经营和财务报表，由总部进行帐套合并处理。

第四条

由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心内容。区域性的连锁企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁扩展，可建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。

第五条

本企业统一核算的主要内容是：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。

第六条

店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。

第七条

区域分总部应定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。

第八条

原则上连锁企业在建立时就应实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。

第三章 会计核算原则、科目及报表

第九条

本公司执行《小企业会计制度》、《企业会计准则》和《企业财务通则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。

第十条

本公司实行分级核算、按部设帐。第十一条 本公司采用借贷记帐法，记帐原则采用权责发生制。

第十二条

公司及下属各分店对同一时期的各项收入及与其相关联的成本、费用都必须在同一时期内反映，如应付工资、计提折旧、应交税金、各项摊销和预提等均应按规定时间进行，不得提前或延后。

第十三条 本公司采用的会计处理方法，前后各期必须一致，非总经理同意，任何人不得随意改变。

第十四条

本公司在筹集资本金活动中，投资者出资额超出资本金的数额；企业因分立、合并、变更投资时资产评估或者合同、协议确定的资产价值与原帐面净值的差额、接受捐赠的财产等计入资本公积。

第十五条 本公司流动资产包括现金、银行存款、应收票据、应收股利、应收帐款、其他应收款、预付款、待摊费用、存货等。应收及预付款、待摊费用按实际发生额计价；应收票据按面值计价，其贴现利息计入财务费用。

第十六条 本公司不计提坏帐准备及存货跌价准备，内所发生的坏帐损失直接计入期间费用。

第十七条 本公司在其他应收款科目下设置备用金二级科目，公司采用备用金定额管理制度，根据具体情况，核定一定金额的备用金，使用单位实际使用后所产生的支出，以符合公司规定的原始凭证向财务部报帐，财务部在审核无误后用现金补足备用金定额。

第十八条 本公司在其他应收款科目下设置内部往来二级科目，专门核算本公司下属各企业内部之间以及与公司本部之间的业务往来。

第十九条 本公司的存货包括原材料、库存商品、低值易耗品等，均按实际成本计价，上述各项存货的发出和领用，均按加权平均法进行核算。

第二十条 本公司的低值易耗品是指不能作为固定资产的各种用具物品，如家具用具、办公用具、工具、陶瓷用品等；本公司的低值易耗品采用一次性摊销方法，所有低值易耗品均在领用时一次性计入当期费用（个别分店另有规定的除外）。

第二十一条 本公司对各分店的存货进行定期或不定期的盘点，盘盈的存货冲减当期费用，盘亏和毁损的存货在扣除过失人赔款和残料价值后，计入当期费用。

第二十二条 本公司的固定资产是指单位价值在2000元以上，使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具及其它与经营有关的设备、器具、工具等；或虽不属于经营用设备，但单位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的物品。

第二十三条 本公司的固定资产折旧，采用平均年限法计提，净残值率按固定资产原值的1%确定，固定资产折旧年限按以下规定执行：

（一）房屋为20年；

（二）通用机械及其它设备为10年；

（三）电子设备、运输工具、办公设备、器具、工具、家具等为5年。

第二十四条 本公司根据月初在用固定资产的帐面原值和月折旧率按月计提折旧。月份内开始使用的固定资产，当月不计提折旧，从下月起计提折旧；月份内减少或停用的固定资产，当月仍计提折旧，从下月起停提折旧。

第二十五条 本公司所发生的固定资产修理，直接计入当期费用。

第二十六条 公司出售或清理报废固定资产变价净收入（变价收入、残料价值减去清理费用后的净额）与固定资产净值（原值减累计折旧）的差额，计入营业外收入或者营业外支出。

第二十七条

公司盘盈的固定资产，按其原值减估计折旧的差额计入营业外收入；盘亏及毁损的固定资产按照原值扣除累计折旧、过失人及保险公司赔款后的差额计入营业外支出。

第二十八条

本公司长期待摊费用开办费即在筹建期间发生的费用，从开始生产经营的当月一次性进入长期待摊费用；年底在申报所得税税前扣除时，应从开始生产经营的次月起在3年的期限内分期调整扣除。

第二十九条

本公司在经营过程中，为管理和组织经营活动所发生费用直接计入当期的管理费用和财务费用；而各分店在经营过程中所发生的各项费用直接计入当期的营业费用，各分店在经营过程中所发生的各项直接支出计入营业成本。

第三十条

本公司不计提职工福利费等，所发生的职工福利等开支直接记入期间费用，但其开支累计金额不得超过职工工资总额的14%。

第三十一条

本公司实现的营业收入按实际价款核算，当期发生的销售折让及免单，直接冲减当期营业收入；当期发生的现金折扣，属于公司的计入财务费用，属于各分店的可计入营业费用。第三十二条

公司的税后利润按下本列顺序分配：

（一）支付被没收财物损失和各项税收的滞纳金、罚款；

（二）弥补以前亏损；

（三）按照税后利润扣除前两项后的10%提取法定盈余公积金（另有约定的除外）；

（四）向投资者分配利润。

第三十三条

本公司财务报告包括会计报表及财务情况说明书。会计报表主要有如下几种：

（一）资产负债表（月）；

（二）利润表（月）；

（三）分部报表（月）；

（四）现金流量表（）；

（五）管理费用明细表（月）；

（六）营业费用明细表（月）；

（七）利润分配表（）；

（八）财务状况变动表（）。

以上各表按财政部规定格式填制，公司分部报表及分店利润表本公司要求体现毛利率和净利率，各分店应于次月8日前将各种报表上交财务部。财务部应在每进行合并报表的编制。

第四章 资金及费用的管理

第三十四条

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。

第三十五条

本公司的资金主要采用收支两条线的管理方式，在到达州市内的下属分店，当天所有收入应全部存入该分店的开户银行（分店只能存入不能支取），其小额支出采用定额备用金管理制度，较大额的支出则由公司出纳员进行支付；外埠下属分店的全部收入则采用按50%存入该分店所在地的开户银行（分店只能存入不能支取），另外50%交由分店出纳员用于支付日常采购及零星开支，而较大额的支出则采用分店提前申请，总经理批准后，再由公司转款到该分店出纳支出帐户。

第三十六条 针对大宗原材料的支付，根据与供货商的约定进行核对，财务人员应对入库单及张数、入库单的品名、数量、单价、金额、验收签字等事项认真审核，同时收回入库单结算联并出具货款结算单，在总经理或副总经理审批后，出纳人员方可根据资金安排情况付款。

第三十七条

对于原材料的零星采购，采购人员必须在当天持采购发票和通过验收并签字的入库单，经财务人员审核、总经理或副总经理审批后，出纳人员方可付款。

第三十八条

出纳人员办理信汇、电汇、票汇（含自带票汇）、转帐支付等付出款项，一律凭总经理审核同意后的用款申请表办理。用款申请表应附入付款凭证记帐备查。

第三十九条

关联企业之间内部往来款项，用款单位要开出《收款收据》盖齐有关印章，注明时间、金额、用途，放款单位出纳人员要在总经理审批后方可付款。

第四十条

因办理公事需要财务预支款项的，可向出纳借款，借款人应认真填写《借款单》，注明借款人、时间、用途、金额、及约定偿还时间，并经部门经理、总经理或副总经理签字批准后，出纳人员方可付款，借款人在公事办理完毕后，应在当天到财务部履行报账手续，逾期不报账者，财务部门有权从当月工资中扣还。

第四十一条

购置资产、物料用品应按规定填制申购单，办理审批手续。报销时经手人、验收人应在发票上签字并注明用途，连同入库验收单一并交由财务部门审核，并经总经理或副总经理审批后，出纳人员方可付款。

第四十二条

购置零星物品、资产维修及其他开支，报销人应在提供的发票上注明用途，同时在经手人、验收人签字后交由财务部审核，并经总经理或副总经理审批后，出纳人员方可付款。

第四十三条

公司因业务需要开支业务招待费时，应事先报总经理批准，本着节约、合理、有效以及不超标的原则，严格按照现行财务制度规定执行，报销人在填写费用报销单后，经财务部审核，并经总经理或副总经理签字后，出纳人员方可付款。

第四十四条

公司员工工资应由人事管理部门按月根据考勤情况编写员工工资发放表，计算应发应扣及代扣款项，核算出各员工实发工资数后交由财务部审核，并经总经理或副总经理签字后，方可发放。

第四十五条

出纳人员在付款业务中，应认真审核原始凭证中的经济事项是否真实、准确、合法、大小写是否一致，是否具有经办人、验收人或证明人的签字，是否按照审批权限审批，并经总经理或副总经理签字，确认后方可付款，同时应根据付款方式加盖“现金付讫”或“转账付讫”戳记。

第四十六条 出纳人员应严格遵守现行的现金、银行管理制度和财务管理制度的有关规定，不得坐支及挪用现金，不得白条抵库；否则，以挪用公款行为追究出纳人员责任。

第四十七条

公司出纳人员在财务部的领导下进行工作，出纳人员必须严格按照财务部规定的财务工作操作流程进行出纳收支业务工作；出纳必须在完成每天的支付业务后，及时登记日记帐，并在正确填制“出纳收付报告单”后连同原始凭证一并交给会计，便于会计及时进行帐务处理。

第四章

采购及资产的管理

第四十八条

各分店的原材料采购，采用供货制，在供货商确定之后，根据第二天的营业预测，开具采购计划书，核定后通知供货。

第四十九条

供货商将原材料送到后，店长应对原材料的数量、质量、单价等进行验收核定，并通过“高点餐饮管理软件”录制入库单，该单以一式两联的方式打印出来，在验收人等（二人以上）签字后，第一联交给留由该店保存(月底一起上交公司)，第二联交供货商作结算凭据。

第五十条

各分店产品的供应与保管由吧台专门负责，货商将产品送到后，店长产品的品名、规格、数量、质量、单价等进行验收核定，并通过“餐饮管理系统”录制入库单，该单以一式两联的方式打印出来，在验收人等签字后，第一联交财务对帐用，第二联交供货商作结算凭据。

第五十一条

财务部门应定期和不定期对企业的各项资产进行清查及抽查，核实债权债务，查明财产物资的实存数量与帐面数量是否一致，各项结算款项的拖欠情况及其原因，材料物资的实际储备情况，固定资产的使用情况及其完好程度。

第五十二条

财务部门在清查核实上述情况后，应当将清查核实的结果及其处理办法向总经理报告，并按会计制度的规定进行相应的会计处理。

第五章

内部牵制制度

第五十三条 本公司设置专职现金出纳员岗位，实行钱账分管，现金出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权和债务账目的登记工作。特殊情况的，分店可设置兼职现金出纳员岗位，兼职现金出纳员的责权与专职现金出纳员相同。第五十四条

本公司单独设立现金日记帐，现金出纳员应逐笔登记入帐，不准多笔汇总记帐，也不准以收顶支记帐；现金出纳员应按照日记帐的登记要求登帐，做到日清月结；财务部应定期或不定期对现金进行盘点核对，同时编制现金盘点表。

第五十五条

本公司设置银行出纳员岗位，根据系统资料和银行存款，负责对各分店营业收入的稽核，保证资金的正常回笼，同时负责公司内部之间款项的划转工作。

第五十六条

本公司单独设立银行日记帐，银行出纳员应逐笔登记入帐，不准多笔汇总记帐，也不准以收顶支记帐；银行出纳员应按照日记帐的登记要求登帐，做到日清月结；会计人员应定期核对银行日记帐和银行明细帐，银行出纳员应按月与银行对帐单核对，未达收支，应作出余额调节表逐笔调节平衡。

第五十七条

银行帐户印鉴及支票的使用实行分管并用制。即：财务章由财务负责人保管，经理名章由本人保管，支票由出纳员保管，不得由1人统一保管使用。印鉴保管人临时出差时由其委托他人代管。

第五十八条

本公司各分店设置专职会计岗位，负责本店财务的日常核算工作，保证“餐饮管理系统”的正常运行，负责对本店营业收入的核查工作、系统数据与手工签单（挂帐、免单、销售折让、跑单等）的稽核工作、酒水单据的每日核对工作，负责监督并参与本店物资的采购、验收、保管、耗用、盘点等工作，严格采供两条线，负责对本店库存与销售的连动分析，并保证准时准确上传各项财务数据。

第五十九条

出纳员因暂离岗位临时性交接时，应编制交接表，一式三份，由主管会计监交；因工作调动、辞职等永久性交接时，应编制交接表，一式三份，由本单位负责人或公司财务部监交。交接记录应由三方签名，并作为会计档案保管。

第六十条

出纳员岗位采取轮岗制度。出纳员在同一单位一般不得连续超过五年。

第六十一条

本公司设置专职审计岗位，专门负责对本公司及下属分店的所有经济业务、会计档案等进行稽核、审查工作，并按月编制审计报告。

第六章

财务档案

第六十二条 财务部应负责对各种会计档案，包括会计凭证、会计账簿和财务报告等资料的装订、登记、归档及保管工作，与之相关的储存光盘、U盘等应指定专人进行保管。

第六十三条

公司的会计档案资料不得借出，不得私自进行复印、拷贝，如有特殊需要，经公司批准，并在办理了登记手续后可以提供查阅或者复制，但严禁在会计档案上涂画、拆封、抽换。

第六十四条

会计档案保存期满需销毁时，应抄具清单，报总经理、主管部门和税务机关同意后，才能销毁。

第七章

附则

第六十五条

本管理制度从通知之日起执行。第六十六条

中国连锁餐饮发展 篇5

1.中国连锁餐饮发展状况

1.1近几年中国餐饮业整体发展状况

随着我国国民经济稳定快速增长，城乡居民收入水平明显提高，餐饮市场表现出旺盛的发展势头，餐饮消费成为拉动全年消费需求稳定增长的重要力量。2006年1-2月份，住宿和餐饮业零售额合计1760.2亿元，比上年同期增长13.1%，其增幅高出社会消费品零售总额0.6个百分点，占社会消费品零售总额的13.9%。2006年我国餐饮业的发展态势良好。

1.2 2004年中国餐饮企业100强

排序企 业 名 称企业性质经营业态营业额(万元)中国百胜餐饮集团外资企业 西式快餐、休闲餐饮 1186879内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司 股份制火锅433000上海锦江国际酒店股份有限公司 股份制 综合餐饮268256北京小土豆企业（集团）有限公司 私营 中式正餐与快餐183600重庆小天鹅投资控股（集团）有限公司有限责任 火锅、宾馆餐饮126531重庆市德庄实业（集团）有限公司 有限责任 火锅122760中国全聚德（集团）股份有限公司 国有控股 特色酒楼99300

10中山市海港饮食娱乐管理有限公司有限责任 特色酒楼95290马兰拉面快餐连锁有限责任公司有限责任 中式快餐48299

天津狗不理包子饮食集团国有特色酒楼、中式快餐21000

1.3 连锁餐饮整体发展状况

从上述排名可以看到，排名靠前的餐饮企业大多都是连锁经营。我国餐饮企业开始重视品牌优势的塑造，注重企业规模的扩大，注重利用连锁经营和特许经营的方式进行扩张，市场的需求中体现出科学饮食的时尚。

中国大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲，快餐、送餐外卖、火锅连锁店、团体供餐发展迅速，连锁经营已经成为许多地区餐饮业的主导经营模式。

1.4 举例说明

1.4.1 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司由于中国百胜餐饮集团是外资企业，所以小肥羊连续三年（2002-2004）是中国餐饮百强中当之无愧的“中国冠军”。内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司创建于1999年8月，到2004年底拥有三个全资控股子公司、五个分公司、一个物流配送中心、六个省级总代理（代理八个省）、六个市级代理、703家连锁店。公司直营及特许连锁经营的“小肥羊火锅店”遍布了全国 32 省市（包括香港地区），2003年进入海外市场，在中国香港、美国及东南亚等地开设了六家连锁店。几年来陆续获得“全国餐饮企业百强第二名”、“中国成长企业百强第一名”、“中国营销创新奖”、“内蒙古名吃”、“中国名火锅”、“中国企业 500 强”等三十多项荣誉，入选2005中国成长企业100强，位列餐饮企业第一，成为“2006中国最具影响力财富企业”。

1.4.2 中国全聚德（集团）股份有限公司“全聚德”被誉为 “天下第一楼”，从1864年（清同治三年）始建以来，至今已逾140年。1993年5月，中国北京全聚德烤鸭集团公司成立，是中式正餐跨国连锁经营的企业集团。

全聚德自组建集团以来，打破传统餐饮业单店经营模式，率先在国内引进连锁经营理念，通过十多年不断的探索和实践，已在国内外拥有60余家连锁企业。企业现今发展方向是直营回归。2005年5月中旬，中国全聚德（集团）股份有限公司与北京联合大学旅游学院联合创建全聚德餐饮管理学院，为集团输送人才。

1.4.3 马兰拉面快餐连锁有限责任公司1995年，马兰拉面快餐连锁有限责任公司成立。在第三、四、五、六届全国中式快餐研讨会上，马兰拉面受到了国内贸易局领导和与会者的高度肯定，被认为

是“国内连锁店最多的中式快餐”、“有可能最先走出来的中式快餐”。2000年11月，经中国连锁经营协会首次在全国组织的权威调查统计及专家评选，“马兰拉面”被评为全国特许经营优秀品牌之一，是中国餐饮业发展中式快餐最成功的企业之一。截止2002年底，在全国建立连锁店436家，其中直营店134家，加盟店302家，海外3家。

1.4.4 天津狗不理包子饮食集团加盟店因管理疏散严重损害“狗不理”品牌形象，狗不理的众多特许加盟店“挂羊头卖狗肉”的现象已经是一个不争的事实，包子已经分明不是那个包子。据报道，顾客已经对北京、河南等地的几家“狗不理”连锁店的服务非常不满。由于原天津“狗不理”授权旗下的连锁加盟店使用“狗不理”品牌并签订了长期“牌匾费”合同，造成大量无形资产流失，严重影响了“狗不理”品牌形象。新天津狗不理为了重塑形象采取了重要举措，下令提前收回在全国范围内70多家加盟店的经营许可权，准备将加盟模式改为直营模式。

2.中国连锁餐饮发展中出现的负面现象

2.1 小肥羊

虽然小肥羊的创立是比较晚的，但他在特许经营过程中也出现了一系列问题。2003年开始，小肥羊开始十分明显的感觉到快速膨胀后带来了规模掌控上的压力，出现了不少加盟者为求更大利润空间，转而以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，导致不少市场纠纷案例出现。同时由于对品牌、商标管理上的无经验，假冒的小肥羊也大量出现在全国各地。由于加盟控制的随意性太强，造成小肥羊各地形象不统一、财务、预算监控不善、总部与单店沟通过少，责任模糊等诸多矛盾。

除此之外，虽然小肥羊火锅店遍及全国32个省，但有一些店的生意并不好。比如成都市的小肥羊火锅店，笔者曾亲自前往，尽管推出了吃100送50的优惠活动，但吸引的客人并不多。笔者认为，是饮食差异使小肥羊在成都没有市场，小肥羊自身也有选址不当和宣传方面的责任。

策略：从2003年底开始，小肥羊抵御住了各地不断要求加盟的申请，大刀阔斧的进行全面的战略调整。将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专著品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定为直营的战略城市。

2.2 “全聚德”败走深圳与“狗不理”杭城失宠

当百年老字号“全聚德”在深圳开店时，它那位于深圳市中区雕梁画栋的门牌着实让深圳人眼前一亮，也曾一度宾客盈门。但半年后，客流减少，生意渐淡，几乎入不敷出。为拢住客人，他们推出了20元的自助早餐，但以失败告终。一年过后，这家分店大门紧闭，由于拖欠房租被起诉，门上已贴上了法院的查封条。尽管引起了全聚德集团的高度重视，派出骨干赴深“救火”，采取了一些挽救措施，但亏损局面积重难返。后原杏花村酒家以拖欠房租为由将深圳全聚德告上法庭，其深圳地区的原料供货商闻讯后也纷纷起诉。在这种情况下，深圳全聚德被迫申请破产。

当杭州南方大酒店创下日销包子1万多只的新记录时，杭城狗不理包子店却将楼下三分之二的营业面积出让给服装企业。尽管营业面积大大缩小，可杭城“狗不理”依然是“门前冷落车马稀”。杭州狗不理包子店是天津狗不理集团在杭州开设的分店，地处商业黄金地段，包子正宗。

策略：狗不理“以其鲜明的特色(薄皮、水馅、滋味鲜美，咬一口汁水横流)享誉神州，而”狗不理“杭城受挫的原因恰恰就是它自身的鲜明特色。首先，”狗不理“不合杭城市民的口味。其次，”狗不理“不合杭城人生活习惯。其实，”并非因“狗不理”自身不优，而是因市场定位错误。只有做出正确的市场定位，产品才能打开市场。企业要根据自己产品的特点，认真分析并选准公众目标，使产品特点与公众目标特点相统一、相一致。

3.中国的餐饮连锁发展中值得注意的问题——市场定位要准确，切忌盲目扩张

无论是小肥羊信誉危机，“全聚德”败走深圳，还是与“狗不理”杭城失宠，都可以看到盲目扩张，市场定位不准的问题。

在市场定位中，地点定位是非常重要的。现代饭店的鼻祖斯塔特勒在总结成功经验时有一句至理名言——“第一是地点，第二是地点，第三还是地点。”餐饮连锁经营也是如此，连锁店的正确选址不仅是其成功的先决条件，也是其实现经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。

3.1 店址定位标准

餐饮连锁店选址首先要明确定位标准。定位标准包括餐馆业环境的标准化、城市条件和店铺位置及店铺本身的条件。餐饮连锁店为了实现经营标准化，在进行选址时，要注意店铺的营业面积、结构是否有利于实现标准化。城市商业条件影响着连锁经营的发展，比如人均收入水平、交通运输条件、技术设施状况和人们的消费习惯、消费观念等。

3.2 商圈调查

商圈是店铺对顾客的吸引力所达到的范围，即来店顾客所居住的地理范围。首先是商圈的确定，以店铺位置为轴心，以习惯性的一定距离为半径，画出商圈。然后进行商圈分析，对店址进行综合评价和详细分析消费与竞争环境。应考虑的消费者因素有：关于商圈内的人口规模、家庭户数、收入分配、教育水平、年龄分布及人口流动状况、消费习惯等。

3.3 网点布局注意事项

网点布局要深入各消费集中区域，如风景区、商业区、居民区等。此外，还要注意均匀分布，同一连锁公司的分店在区域上不可设置太靠近，以减少内部的相互竞争。而对其他公司而言，就可以同样参与竞争，设分店，提高市场占有率。

3.4 网点分布办法

改善餐饮连锁经营管理的相关对策 篇6

关键词：餐饮,连锁经营管理,问题,对策

一、餐饮连锁经营管理中常见问题

1.标准化程度低。中式餐饮品种丰富, 味鲜色美, 但是烹饪的标准比较难把握, 完全依靠厨师的个人习惯和烹饪时火候的掌控, 中餐的标准化问题很难整齐划一, 因此, 标准化成为了餐饮企业规模竞争的瓶颈。

同时, 我国的餐饮企业者往往盲目店面数量, 而忽略了管理的统一, 造成经营过程中的各种问题, 从而使顾客产生了对顾客心理造成了标准上的不统一, 常常与顾客的期望和需求产生偏差。

2.经营管理水平落后。管理专业化水平低, 制度存在缺陷。企业最初的愿景是好的, 但是各个门店在执行过程却事与愿违, 各种各样的运营管理手册编写并下达至各个门店进行实施和执行。

运营手册的形成只是连锁餐厅的管理之路开始的第一步, 真正的管理靠的不是死的东西而是活的东西, 是思想, 是理念。但很多管理者却无法清楚地认识到管理的重要性和本质所在, 不注重人性化的管理, 为员工考虑, 从而使企业真正的管理思想无法得到有效实施和贯彻执行。

3.员工综合素质不高, 人员流动大。员工流失是餐饮行业一个很严峻的问题, 据资料统计, 餐饮业的人员流失率高达100%, 用工荒已经成为餐饮行业之常象。在人员短缺的同时, 餐饮从业人员依然保持较高的流动频率, 服务人员和管理人员都存在流失现象, 给企业持续发展带来很大挑战。新一代劳动力就业预期和维权意识都有所提高, 除工资薪酬外, 更加注重对职业前景的选择, 由此对餐饮企业的人力资源管理提出了更高的要求。

4.对餐饮链监督管理力度不够。餐饮链, 包括原材料采购、生产加工、制作以及对顾客服务这一系列的过程。对原材料采购的监督表现体现在对采购成本的监督上, 由于企业并不重视, 以至于会出现采购人员因个人原因而在采购过程中存在着数量和价格虚假性从而造成了产品质量下降。其次, 食品安全是餐饮业发展的重中之重, 但是利益驱动使某些企业抛开舆论, 抛开良心, 制造出诸如“朱丹红事件”等。同时, 财务涉及到企业经营的预算和发展, 因此对财务的监督和控制也是很重要的。

5.物流管理能力较低。我国连锁企业一般拥有自己的配送中心较少, 无法充分发挥物流的作用, 满足物流运作的需求。物流配送是特许经营中一个关键因素。但是, 有很多的餐饮企业都还没有建立起完全独立的流通渠道。当加盟店在全国开展开来, 这种物流的问题就体现出来了。这就造成许多加盟店需要的原材料总部不能及时到达, 使得经营成本增加。

6.创新意识不强。在目前对于我国餐饮连锁企业来说, 产品无疑是最为核心的要素, 但餐饮产品不是一成不变的, 餐饮菜品也需要与时俱进, 不断创新, 这样才能让消费者感到充满新鲜感, 才能得到顾客的喜爱, 才能增加企业的经营效果。但我国本土餐饮企业的创新意识普遍不强, 对消费者需求的关注程度也不够, 故而在产品、服务、环境等方面就不能满足消费者需求的变化, 从而导致市场竞争力不强, 企业无法达到持续良好发展。

7.信息化管理基础薄弱。信息化的推广为传统企业经济增长方式的转变提供思路, 因此越来越多的传统企业试图通过信息化建设有效利用信息技术最终实现跨越式发展。国内餐饮连锁企业近几年飞速发展, 但整个行业的信息化水平却始终不高, 已经严重制约了企业的发展, 成为企业快速成长的绊脚石。一方面由于企业自身的信息化意识相对淡薄, 使得企业在此方面的投入较少;另一方面由于国内餐饮连锁企业信息化项目实施状况不尽理想, 缺乏正确、科学的企业信息化的整体规划。

二、改善餐饮连锁经营管理的相关对策

1.品牌营销。 (1) 制定品牌路线。品牌经营是系统工程, 是市场竞争力, 具体的品牌就是指企业的CIS形象识别系统, 包括视觉识别、听觉识别、行为识别等。好的品牌是企业走向市场的第一步, 也是扩展市场的重要手段和重要因素之一。竞争如此激烈的今天, 品牌又被拓展出一些内容, 包括理念层次上的, 服务上的, 以及实际行动上的等等。

(2) 提高品牌知名度和影响力。优良的品质是品牌价值的核心, 是市场扩张的关键因素之一, 对于树立品牌形象, 提高核心竞争力具有关键作用。此外, 人性化的服务也是提高品牌知名度和影响力的重要因素。综上, 口碑效应也是帮助企业提升品牌形象的重要路径。对于企业本身, 提高品牌知名度, 需要企业不断的创新, 适时地开发和设计令顾客心动的新产品, 突出经营特色, 差异化经营。

2.服务—餐饮行业的“软件营销”。在当今这么激烈的竞争中, 大家的产品和环境等主要硬件都差不多的时候, 服务便显得是如此的重要。服务的提升需要三个维度:

(1) 服务范围的不断拓展。起初的消费者到餐厅来就餐就是为了满足吃饭的需要, 因此吃好就是最初要解决的问题;吃好解决以后, 就是如何吃的舒服了;当吃的舒服的也被满足了以后, 如何给顾客惊喜就成了提升服务的又一举措;服务的宽度就是这样一点一点被延伸开来的, 人们物质生活水平的提高改变了他们的消费习惯和消费观念。企业在可以承受的范围之内为顾客提供服务, 在一定的范围内拓展服务的内容, 这都为企业带来了良好的口碑, 带动企业经营的发展。

(2) 服务标准的不断强化。仅有服务内容的拓展没有标准的强化是不行的, 由于餐饮从业人员的文化水平偏低, 因此标准就成了他们执行服务内容的有力保障。这些服务标准里面包含了店面服务以及管理的方方面面, 对于服务的考核标准也进行了可以量化的考核指标, 使得整个服务体系不断强化, 满足了更为苛刻的消费者的就餐体验, 进而加强了消费者的消费次数以及消费频率。

(3) 服务技术的发展。通过高科技产品电子化技术的应用, 不但减少了员工出错的几率, 更提高了整体工作的效率。网络化服务也是餐饮行业使用高科技进行服务的典型, 特别是近几年团购, 网络订单等形式的开展, 不仅扩大了企业的服务覆盖区域, 也减少了人员的成本, 使得企业以较少的人力扩大盈利能力的期望成为了现实。

3.信息化管理与标准化。针对国内餐饮企业信息化管理的程度和特点, 制定适时适宜的方针策略能够显著改善国内餐饮连锁企业的发展质量, 进而提高企业的信息化建设水平。

餐厅从点餐到出餐, 到数据的统计、分析, 正在逐步的实现电子信息化管理。网络营销等电子商务如今在餐饮行业也是一种很流行的营销方式, 节约了大量的成本和人力。信息化的发展是未来经营发展的重点之一。

标准化的实施需要通过信息化的技术作为支撑, 例如我国著名的餐饮品牌———永和豆浆。永和的管理者通过独特的决策方法与第三方合作, 建立了永和独特的包括永和总部、门店、中央厨房、配送中心等全面的信息管理系统, 通过这套系统来实现经营管理的标准化。同时也通过这些先进的技术信息, 实现了集团管理的标准化, 使分散的门店逐步实现统一采购、统一管理、统一核算、统一配送。

4.人才战略。如今的餐饮竞争是由产品竞争、品牌竞争、服务竞争等逐步发展到人才竞争, 一个企业想要发展和成长就须加强其实效化和业绩化。包含了自主建立培训机构进行人员培训, 与第三方单位合作建立更为稳定的人员输入源。

从建立培训机构来看, 企业自身建立培训机构更能够适合企业自身发展的特点, 因地制宜, 实事求是。企业自主培训也有很多的优点, 例如:企业自主培训省去了外部招聘讲师的成本, 而且也节约了大量的时间, 并且可以学以致用。由于自主培训的原因, 人员与企业的匹配度很高, 稳定性也很强。

培训的同时也应建立科学合理的绩效评价体系, 这关系到员工的切身利益, 因此员工会格外重视, 所以合理公正的绩效评价体系也是必要的。同时, 企业也应该为员工提供一个好的发展空间, 为员工设计好未来的职业生涯之路。

5.餐饮连锁营销改进。 (1) 文化营销, 绿色理念。21世纪的餐饮发展是拼文化的时代, 拼口味的时代已经远远过去了, 文化竞争是一种更高层次上的竞争, 是建立企业差异化优势, 提高企业核心竞争力的有力手段。

现代餐饮企业不但要继承和发扬其菜品的传统文化特色, 更应把握时代的脉搏, 使菜品体现现代科技文化的饮食潮流。要大力创新开发具有特色的、符合现代文明时尚的营养保健菜品与绿色天然菜品。这类菜品要取得营销的成功, 不仅要靠菜品在保健功能、配方设计和制作工艺上贴切顾客需求, 还要积极使用现代科技文化来包装促销, 才能赢得顾客。

(2) 营销新渠道。信息大爆炸的时代特点下, 互联网发展迅速, 着对于企业来说无疑是一大好事, 各种营销手段接踵而来, 百花齐放。

网络营销是企业当下的又一选择, 网络推广位企业提供了便捷, 比如搜索引擎、论坛、事件营销、病毒营销等等。另外, 网络的发展也使企业网上经营成为了可能, 因此, 企业也好好把握互联网发展带来的机会。但互联网是一把双刃剑, 因此企业也要认清网络发展带来的负面信息, 树立好企业的形象。

6.创新能力的提高。对于目前的餐饮市场, 创新力十足的餐饮产品对消费者的消费刺激也有强大的拉力, 创新的产品也大都成为了餐饮企业的招牌产品。产品的创新可分为三种:口味创新、吃法创新、食材创新。

口味创新, 主要体现在新口味和以往产品产生的差异感, 从而刺激了消费者的体验欲望, 通过口味拉动需求;吃法创新, 企业应该尝试着改变产品的食用方式或者食用地点, 或者包装上的创新, 都会使使顾客产生巨大反应, 比如:全聚德烤鸭由进店消费搬到了各大商场超市便可购买;食材创新, 这就需要企业具有前瞻性的市场调查能力和预测能力, 对顾客的需求做出及时的分析, 并做出适时的调整, 以便抓住顾客的心。通过材质的创新, 赋予了产品更多的附加价值, 可为在市场中发展赢得了机会。

7.开启集团化、规模化发展道路。伴随着经济大环境的发展, 各项成本的增加成为制约餐饮企业发展的一大因素, 即使是国际大品牌的肯德基也不例外。因此, 整合各种资源, 进行资源的合理配置成为企业发展的又一选择。

产品的标准化生产可以从源头上控制成本的产生, 由于集中化的生产需要进行大量、大规模采购, 故而减少了企业的开销。其次, 建立强有力的人才储备, 使突破中餐烹饪的瓶颈成为降低企业成本的一种可能。最后, 在上述条件下, 资金成为了企业规模化的最重要因素。因此, 企业必须通过所有可整合资源来提高资金的运作能力, 从而进一步的发展企业的规模化经营。

我国餐饮企业应及时调整状态, 制定合理科学的方针政策, 完善管理、服务、技术等方面的缺陷, 突出特色, 提高企业竞争力, 实现连锁规模化和管理科学化发展, 实施“走出去”策略, 创造国际化餐饮品牌。

参考文献

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