组织基础理论习题（精选8篇）
1.下列哪类组织最适合采用矩阵式组织结构________________。
A.纺织厂B.街道办事处C.电视剧制作中心D.军队
2.矩阵式组织的主要缺点是___________。
A.分权不充分B.多头领导
C.对项目经理要求高D.组织稳定性差
3.企业的组织结构必须与其战略相匹配，企业战略对组织结构设计的影响是_________
A.战略不同，要求开展的业务活动也会不同，从而会影响部门设置
B.不同的战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系
C.AB都对
D.AB都不对
4.一家产品单一的跨国公司在世界许多国家拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？______
A.职能B.产品C.地区D.技术
5.某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因_________
A.该公司在组织设计上采取了职能结构
B.该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题
C.该公司的组织层次设计过多
D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则
6.企业中管理者的管理幅度，是指他_________
A.直接管理的下属数量
B.所管理的部门数量
C.所管理的全部下属数量
D.B和C
7.某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从3人增加到100人，最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你认为出现这种情况的最要原因最大可能在于_______
A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况
B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法
C.总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理
D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通
8.以下各种说法中，你认为哪一种最能说明企业组织所采取的是越来越分权的做法？________
A.更多的管理人员能对下属提出的建议行使否决权
B.下属提出更多的建议并有更大的比例被付诸实施
C.较低层次的管理人员愿意提出更多、更重要的改进建议
D.采取了更多的措施减轻高层主要领导的工作负担
9．很多企业都是由小到大逐步发展起来的，一般在开始时往往采用的组织结构是直线制。但是业务的扩大以及人员队伍的增加，使得高层管理者不得不通过授权的方式委托一批有实力的专业人员进行职能化管理。但是，直线职能制组织形式也存在一些固有的缺陷。下列哪种说法不是直线职能制组织形式的缺陷？ _______
A.成员的工作位置不固定，容易产生临时观念
B.各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通
C.组织弹性不足，对环境变化的反映比较迟钝
D.不利于培养综合型管理人才
10日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。但如果发展到1，000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10，000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这段话说明： ________
A企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲
B企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此老板应心存感激
C企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工
D管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度
11戴立在改革开放初期创办了一家小型私营食品企业。由于产品口味好、价格面向一般大众，很快就确立了消费者认可的品牌，销路非常好。在此情况下，戴立企业的员工人数也随之增加：由原来的6名家族成员增加到现有的120名，工厂规模也扩大了很多。在感受成功喜悦的同时，戴立也意识到前所未有的困扰--他越来越感觉到工作得力不从心。每天疲于奔命于处理各种各样的琐事。但是，尽管如此，工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。为此，戴立请教了许多人，具有代表性的建议有以下四种，哪个最有效？________
A.戴立应抽出时间去某著名商学院接受管理方面的培训
B.应聘请一位顾问，帮他出谋划策
C.对于企业的组织结构进行改组，在戴立和一线工人之间增加一个管理层
D.应招聘一位能干的助理，帮助他处理各种琐事
12作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好景不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因最可能是：
_______。
A.今天企业中出现了紧急情况
B.王晶可能比较集权
C.企业中的其他管理者都不能负起责任来
D.企业中没有良好的计划
13．某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则：________。
A.权责对等原则
B.命令统一原则
C.集权化原则
D.职务提高、职能分散原则
14．针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触他说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”这句话反映的情况表明：________
A．个人权力所产生的影响力有时会小于职务权力所产生的影响力
B.个人权力所产生的影响力并不比职务权力所产生的影响力小
C.非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用
D．这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义
15．某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？组织层次有多少层？________。
A.10人 4层B.9人 3层
C.9人 4层D.8人 3层
16．某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公司财务经理制订的会计规章和设计的会计报表，会计科长的直接主管应该是：________。
A.分公司经理 B.总公司财务经理
C.总公司总经理 D.上述三人都是
17．康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向? _________。
A宏观经济增长速度加快。B公司经营业务范围拓宽。
C市场对企业产品的需求下降。D国家发布了新的技术标准。
18．下面四种情形中，最能体现集权的组织形式是： ______。
A.公司总经理电话通知销售部经理：把这批产品尽快发到深圳可龙公司，我刚刚与他们联系好
B.面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截止昨天为止，我全面审查了各部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现各种各样的问题。现在，我命令每个部门必须严格按照公司规定的各项指标开展工作。凡是上个月没完成目标的部门，礼拜五必须拿出整改方案
C.陈经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露出笑容。一旦出现差错总会受到严厉的批评。因此，员工都感觉到公司的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而退出了公司
D.总经理每天在上班开始之前，都微笑地在公司大门迎接员工的到来；每逢员工过生日，他也总要亲自向员工本人道一声“生日快乐”。
19.采取工作轮换的方式来培养管理人员，其最大的优点是有助于_ _________.A.提供受训者的业务专精能力B.减轻上级领导的工作压力
C.增强受训者的综合管理能力D.考察受训者的高层管理能力
20．某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长的管理幅度为：________________。
专家与新手不同, 专家不但获得知识, 而且能熟练提取与具体任务相关的知识。用认知科学家的话来说, 专家的知识是“条件化的”——它包括对有用的情景的具体要求 (simon, 1980;Glaser, 1992) 。条件化知识的概念对课程设计、教学和有效学习评估的实施有启示意义。
帮助学生掌握适用条件的方法之一就是让学生去解决应用题。如果设计恰当, 这些问题有助于学生学会何时、何地和为什么使用他们所学过的知识 (Bransford, 1979) 。
二、学生学习现状
有的学生可以解决一大堆习题, 但却不能把知识条件化, 因为他们知道这些问题出自何章, 故能自动应用这些信息去取舍相关的概念和规则。有时, 那些认为自己的作业做很好且相信自己是在学习的学生, 在面对测试中的那些随机呈现的、无具体出处而是从整本书中提取的问题时, 感到十分愕然, 无从入手。
三、随机情境式习题教学
教师对同一问题用不同的方式加以呈现, 使学生通过在不同情境下多次“进入”同一教学内容, 总结出解题规律, 获得认识上的飞跃, 以提高学生触类旁通的能力, 这就是“随机情境式习题教学”。它可由以下几个环节组成:
1. 呈现情境, 随机进入——向学生呈现所学知识在不同情况下的表现形式, 使学生认识解决这一类问题的关键。
2. 思维训练, 协作学习——随机情境式教学涉及的教学内容通常比较复杂, 因此在教学中教师在对学生进行思维启发时应该特别注意发展学生的元认知能力。
3. 效果评价, 及时反馈——自评和互评主要是评价是否了解和掌握了问题内在的性质和问题之间的相互联系。重新设计一个新情境问题, 让学生练习, 考查是否真正掌握了所学知识的应用条件!
四、随机情境式教学案例——《圆周运动复习》
1. 呈现情境, 随机进入
教师:有些同学做题时, 这个题还没有彻底弄明白, 也不会举一反三, 就又去做别的题了。每见到一个题, 总是“似曾相识”, 可做题来又“似会非会”。究其原因, 与同学们解题时“就事论事”而没有把握这一类题的规律不无关系。解决的办法是建立自己的“错题集”, 总结归类不同情境下的同一类题型。例如, 汽车过拱型桥时对桥的压力问题的解题规律, 可以分为以下三种情境进入同一问题:
(1) 司机为了能控制驾驶汽车, 汽车对地面的压力一定要大于零, 在高速公路上所建的立交桥顶部可看作一个圆弧。若某高架立交桥顶部圆弧半径为160m, 则汽车通过顶部的速度大小应限制在多少以内?
(2) 请计算近地面人造地球卫星的环绕速度。
(3) 深圳欢乐谷游乐场的过山车可以底朝上在圆轨道上运行, 游客却不会掉下来 (如图甲) 。我们把这种情况抽象为图乙的模型:弧形轨道的下端与竖直圆轨道相接, 使小球从弧形轨道上的一定高度由静止滚下, 小球进入圆轨道下端后沿圆轨道运动。实验发现, 只要大于一定值, 小球就可以顺利通过圆轨道的最高点而不掉下。如果已知圆轨道的半径为, 过山车至少要以多大速度通过圆轨道最高点, 才可使游客沿圆轨道运动而不掉下来。不考虑一切阻力。 (g取10m/s2)
2. 思维训练, 协作学习
教师:对于问题 (1) 求汽车过拱型桥时对桥无压力的最大速度, 它的研究对象是什么?运动方程如何?比一比哪位同学能够最快速求出该速度?
学生:它的研究对象是汽车, 运动方程是, 解得汽车的最大速度是。
教师:对于问题 (2) 和问题 (3) , 虽然它们提出的问题的角度不同, 表面上看起来好像是互不相干的问题, 实际上它的本质都是一样的。下面请各小组讨论一下, 这三个题的解题规律是什么?反映出的本质是什么?
学生代表:通过分析计算我们得出结论, 这三个问题都是关于做圆周运动物体, 只有重力充当向心力, 其运动方程都是, 解得速度都是。可见, 解题贵在抓住问题的本质, 不要被表面现象迷惑。
3. 效果评价, 及时反馈
教师:杂技演员表演“水流星”, 在长为1.6 m的细绳的一端, 系一个总质量为m=0.5kg的盛水容器, 以绳的一端为圆心, 在竖直平面内作圆周运动。如图所示, 若“水流星”通过最高点的速度为v=4m/s, 则下列哪些说法正确?
(1) “水流星”通过最高点时, 有水从容器中流出
(2) “水流星”通过最高点时, 绳的张力及容器底受到的压力均为零
(3) “水流星”通过最高点时, 处于完全失重状态, 不受力的作用
(4) 绳的张力变化范围为0≤T≤30N
教师:这个题目与前面三题有什么相同的地方?有什么不同?你能解决这个问题吗?
学生:略。
五、教学反思
随机情境式习题教学符合现代认知心理学理论, 教学环节中包含有情境、协作、交流和在此基础上由学生最终完成对所学知识的意义建构四大要素, 这也是指导学生进行有意义学习的理想学习环境应该包含的基本要素。学习的有效性关键是促使知识的条件化, 随机情境式习题教学有助于学生学会何时、何地和为什么使用他们所学过的知识。
摘要：随机情境式习题教学符合现代认知心理学理论, 教学环节中包含有情境、协作、交流和在此基础上由学生最终完成对所学知识的意义建构四大要素, 这也是指导学生进行有意义学习的理想学习环境应该包含的基本要素。学习的有效性关键是促使知识的条件化, 随机情境式习题教学有助于学生学会何时、何地和为什么使用他们所学过的知识。
关键词：随机情境式,习题教学,知识条件化
参考文献
【关键词】理论力学 习题课 一题多解。
【中图分类号】C42【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2010)05-0-01
理论力学是学习物体机械运动一般规律的专业基础课程,是学习后续课程、工程技术的基础。这门课程的特点是结构严谨,逻辑性强,定理公式多,方法灵活,不易学。依据笔者任教这门课程的经验,学生普遍存在“上课听得懂,课下不会做”的现象,这个问题如何解决,是每一个力学教师共同的探索目标。下面笔者就如何上好习题课这个角度来解决这个问题。
1 理论力学中习题课的重要性
随着教学的改革,理论力学减少到现在的70学时,但是教学内容和改革前所差无几,理论力学按内容模块化、结构框架化的思路,分为“静力学、运动学、动力学”三个模块。习题课共计16个学时占总学时的22.8%,分配如下:
静力学部分共设两次习题课:受力分析、物系平衡;运动学设两次习题课:点的合成运动、运动学综合应用;动力学四次习题课:动力学普遍定理、达朗贝尔原理、虚位移原理及拉格朗日方程的应用。
从以上可以看出习题课涵盖了理论力学所有的重点、难点内容,所以如何在有限的学时内上好习题课,最大程度地提高学生对知识的理解能力和应用能力,提高分析问题和解决问题的能力,具有不可替代的作用。同时对提高课程教学质量也有着重要的作用。
2 理论力学一题多解的现象
理论力学中存在一个普遍的现象就是一题多解的问题,可以分为三种类型:一是用同一个定理,同样的数学方法,不同的解题思路,比如物系平衡问题,可以选择不同的研究对象和平衡方程来求解,通常这类问题选取研究对象的顺序不同,但是列的方程是一样的。二是用同一个定理但是用不同的数学方法,比如运动学中研究点的运动可以用直角坐标法,也可以用自然法,通常这种题型应选择数学运算简单、更接近力学的方法来求解。三是用不同的定理,比如动力学问题可以用动力学普遍定理、动静法、拉格朗日方程等,通常这种题型学生都感觉难度太大,因为对具体问题选择那一个方法来求解远比选择那一个研究对象难度大的多。
这三种类型的问题包含了理论力学大部分的问题,难点可以分为两种:
一是取研究对象。涉及到这类问题中,包括物系平衡问题、点的合成运动、运动学综合应用、动静法的应用。其中物系平衡问题、动静法应用这两种问题中,恰当选取研究对象是解决问题的关键。在讲解过程中,我们给同学们将解题要点总结如下:围绕一个核心,遵循两条原则。物系平衡中核心是要求解的未知力,两个原则是一个方程尽可能只包含一个未知力,能够不用的平衡方程最好不用;动静法中核心是需要求解的未知量,两个原则是研究对象最少,方程个数最少。然后在课下给学生留小论文作为作业,研究分析这两种问题的共同点和不同点。学生只能在掌握这两类问题的基础上,才能够系统的做好这个小论文,这样既使学生掌握了这两类问题,又提高了学生分析问题和总结问题的能力。而在点的合成运动和运动学综合应用时,关键步骤在于正确地分析运动过程:从待求量开始→运动传递链→已知量,然后确定需要研究对象的次序。这就要求学生熟知运动机构,在刚体平面运动问题中常见的机构分为四种:四连杆机构,椭圆规机构、曲柄滑块机构、圆轮纯滚动;合成运动问题中传递形式有:滑块、套筒、销钉、接触等。对于综合问题,要搞清机构是由哪些基本形式及机构组成,最后能够化复杂问题为多个简单问题来分析解答。
二是取合适的定理、方法。包括动力学普遍定理的综合应用、虚位移原理及拉格朗日方程。这些问题中,研究对象通常都是整个系统,首先要围绕所要求解的未知量,分析哪一种方法求解的思路更简单方便,然后选择哪一个定理。在动力学问题中,一些简单的问题可用不同的定理求解,根据问题的已知条件和待求量,选择适当的定理求解。避开那些无关的未知量,直接求得需求的结果。对比较复杂的问题,则需要多个定理联合求解,这类问题有一个规律:就是通常可以用动能定理来求解出运动量,然后在此基础上再求解其它未知量。
而在虚位移原理中,一般存在的问题是选择解析法还是几何法来求解,具体问题中哪一种方法更好,没有一个绝对的标准,需要通过举例分析,引导学生总结归纳。
3 上好理论力学习题课的方法
首先,习题课中所选习题要有代表性。最好一个题目能够代表一类问题,然后做练习或者作业时,要求学生注意归纳属于什么类型。比如达朗贝尔原理的应用中,所涉及到的题目按照解题步骤可以分为三类:直接用动静法;先用动能定理再用动静法求解;用动静法联立求解。所以在达朗贝尔应用的习题课中,首先讲解三个按照以上分类的习题,再总结类型,然后让学生做练习,通常是先做完题目,再由学生自己总结所做的练习属于类型,这样习题课可以做到求质不求量使学生更好的掌握所学内容。
第二,每一次习题课,要针对具体问题总结解题过程。然后引导学生思考哪一步是重点,每一步都需要注意什么。比如虚位移原理的习题课,解题步骤可以总结为:
①选整体为研究对象;
②画出主动力的受力图;
③给出虚位移之间的关系;
④算主动力虚功列出方程
⑤解方程求出未知量。
在这五个步骤中第①步中,要注意研究对象是整体,第②步要注意受力图只画主动力,第③步,要分析用几何法,还是解析法来求解虚位移,这一个步骤也是虚位移问题中的难点、重点,必须讲清不同方法的特点及注意事项,而第④步,就是本章中学习的新的内容——列虚功方程。
第三,习题课中可以让学生对一些题目的错误求解进行会诊。学生一般对错误的原因印象更为深刻,比如受力分析的习题课时,可以首先让学生做参考文献[1]P21思考题3、4、5,然后由学生总结这些错误的分类,进而掌握受力分析时首要的是注意:一定要根据约束类型画约束力。
以上是笔者在理论力学的教学中对于习题课的一些体会,不足之处还希望广大同行批评指正。
参考文献
[1] 哈尔滨工业大学理论力学教研室.《理论力学》第7版(Ⅰ、Ⅱ)[M].北京:高等教育出版社,2009.07.
[2] 冷水根,张可.理论力学习题课的一种尝试[J].力学与实践,2003,25(3):65-66.
A.管理者和被管理者的工作内容； B.管理者和被管理者的工作能力； C.管理者和被管理者工作环境； D.管理者和被管理者工作报酬； E.管理者和被管理者工作条件
2．下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是哪些________________。A.主管所处的管理层次较高； B.计划制定的详尽周到；
C.主管的综合能力、理解能力、表达能力强； D.下属的工作地点在地理上比较分散； E.工作环境稳定，变化不大。
3.组织设计的原则包括_________________________.A.因人设职与因事设职相结合； B.命令统一；
C.人人有事做； D.尽量减轻主要管理者的压力，多设副职； E.权责对等；
9.成功的_____的组织具有柔性结构，成功的_______的组织具有刚性结构。A.单件小批生产 B.大批大量 C.连续生产 10.规模的扩大对组织结构的影响包括____________________。A.分权化； B.集权化； C.规范化；
D.专职管理人员的数量增加； E.复杂性提高。
11.下列哪些指标能够用来对组织的分权程度作出判断_______________。A.决策的频度 B.决策的幅度 C.决策重要性 D.对决策的控制程度
12.下列因素中对分权有促进作用的是____________________。A.组织的规模； B.政策的统一性； C.培训管理人员的需要； D.活动的分散性； E.缺乏受过良好训练的管理人员。
13.下列关于产品部门化的优势，不正确的说法是_________________。A.有利于促进企业内的竞争； B.有利于节约成本，减少机构的重复设置； C.有利于企业及时调整生产方向；
D.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性； E.有利于高层管理人才的培养。
14.下列技术类型中，集权程度比较高的是________________。
A.单件小批生产 B.大批大量 C.连续生产 15.扁平结构的组织具有的优点有________________ A.信息传递速度快;B.每位主管能够对下属进行详尽的指导； C.有利于下属发挥主动性和首创精神； D.信息失真的可能性小。16.下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构_________________。
A.纺织厂 B.医院 C.电视剧制作中心 D.学校 17.矩阵式组织的主要缺点是______________。A.分权不充分 B.多头领导 C.对项目经理要求高 D.组织稳定性差
18.企业的组织结构必须与其战略相匹配，企业战略对组织结构设计的影响是__________ A.战略不同，要求开展的业务活动也会不同，从而会影响部门设置
B.不同的战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系 C.AB都对 D.AB都不对
19.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？__________
A.职能 B.产品 C.地区 D.矩阵结构 20.某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因__________
A.该公司在组织设计上采取了职能结构
B.该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题 C.该公司的组织层次设计过多
D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则 21.企业中管理干部的管理幅度，是指他__________ A.直接管理的下属数量 B.所管理的部门数量 C.所管理的全部下属数量 D.B和C
22.某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从3人增加到100人，最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你认为出现这种情况的最要原因最大可能在于__________ A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况
B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法
C.总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理 D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通
23.以下各种说法中，你认为哪一种最能说明企业组织所采取的是越来越分权的做法？__________ A.更多的管理人员能对下属提出的建议行使否决权 B.下属提出更多的建议并有更大的比例被付诸实施
C.较低层次的管理人员愿意提出更多、更重要的改进建议 D.采取了更多的措施减轻高层主要领导的工作负担
24．很多企业都是由小到大逐步发展起来的，一般在开始时往往采用的组织结构是直线制。但是业务的扩大以及人员队伍的增加，使得高层管理者不得不通过授权的方式委托一批有实力的专业人员进行职能化管理。但是，直线职能制组织形式也存在一些固有的缺陷。下列哪种说法不是直线职能制组织形式的缺陷？__________ A.成员的工作位置不固定，容易产生临时观念
B.各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通 C.组织弹性不足，对环境变化的反映比较迟钝 D.不利于培养综合型管理人才
25．不论是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的，他们在组织的职权等级链上的位置是很低的，但是人们常常感到秘书的权力很大。那么秘书拥有的是什么权力？__________ A合法权力 B个人影响权力
C强制权力 D没有任何权力，只是比一般人更有机会接近领导
26．日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。但如果发展到1，000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10，000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这段话说明：__________ A企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲 B企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感激 C企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工 D管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度
27．戴立在改革开放初期创办了一家小型私营食品企业。由于产品口味好、价格面向一般大众，很快就确立了消费者认可的品牌，销路非常好。在此情况下，戴立企业的员工人数也随之增加：由原来的6名家族成员增加到现有的120名，工厂规模也扩大了很多。在感受成功喜悦的同时，戴立也意识到前所未有的困扰--他越来越感觉到工作得力不从心。每天疲于奔命于处理各种各样的琐事。但是，尽管如此，工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。为此，戴立请教了许多人，具有代表性的建议有以下四种，哪个最有效？__________ A.戴立应抽出时间去某著名商学院接受管理方面的培训 B.应聘请一位顾问，帮他出谋划策
C.对于企业的组织结构进行改组，在戴立和一线工人之间增加一个管理层
D.应招聘一位能干的助理，帮助他处理各种琐事
28．作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好境不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因最可能是：__________。A.今天企业中出现了紧急情况 B.王晶可能比较集权
C.企业中的其他管理者都不能负起责任来 D.企业中没有良好的计划
29．某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则：__________。A.权责对等原则 B.命令统一原则
C.集权化原则 D.职务提高、职能分散原则
30．针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触他说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”这句话反映的情况表明：__________ A．个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力 B.个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小 C.非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用
D．这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义 31．某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？__________。A.10人 4层 B.9人 3层 C.9人 4层 D.8人 3层
32．某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公司财务经理制订的会计规章和设计的会计报表，会计科长的直接主管应该是：__________。A.分公司经理 B.总公司财务经理 C.总公司总经理 D.上述三人都是
33．康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向? __________。A宏观经济增长速度加快。B公司经营业务范围拓宽。C市场对企业产品的需求下降。D国家发布了新的技术标准。33．下面四种情形中，最能体现集权的组织形式是：__________。
A.公司总经理电话通知销售部经理：把这批产品尽快发到深圳可龙公司，我刚刚与他们联系好
B.面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截止昨天为止，我全面审查了各部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现各种各样的问题。现在，我命令每个部门必须严格按照公司规定的各项指标开展工作。凡是上个月没完成目标的部门，礼拜五必须拿出整改方案
C.陈经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露出笑容。一旦出现差错总会受到严厉的批评。因此，员工都感觉到公司的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而退出了公司
D.总经理每天在上班开始之前，都微笑地在公司大门迎接员工的到来；每逢员工过生日，他也总要亲自向员工本人道一声“生日快乐”。
(三)简答题
1．管理者与被管理者的工作能力如何影响管理幅度？
2．管理者和被管理者的工作内容和性质如何影响管理幅度？ 3．管理者和被管理者的工作条件如何影响管理幅度？ 4．工作环境如何影响企业的管理幅度？ 5.组织结构设计的步骤如何？ 9.过分集权有何弊端？
(四)问答题
1．管理幅度问题是如何提出的?如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次? 2．组织的基本结构形态有哪两种类型?这两种结构形态各有何特点?
3．组织设计的任务是什么?设计时要考虑哪些因素的影响?根据哪些基本原则?
4.为什么说部门化是横向分工的结果?职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性? 5．何谓矩阵组织?有何特点?又如何运用之?请举例说明。
6．有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合?请举例说明。7．谈谈组织分权的两个主要途径(制度分权和授权)的内涵及其区别。(二)选择题
1.ABCE 2.BCE 3.ABE 9.AC,B 10.ACDE 11.ABCD 12.ACD 13.BD 14.B 15.ACD 16.C 17.B 18.C 19.C 20.D 21.A 22.C 23.B 24.B 25.D 26.C 27.C 28.B 29.B 30.A 31.B 32.A 33.B 34 A
(三)简答题
1.主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。
2.⑴主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。⑵下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。⑶计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定的详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行：计划，而
寻要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。⑷非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。
3.⑴助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。⑵信息手段的配备情况。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自主、自如地处理份内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。⑶工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。
4.组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级
能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。
5.组织设计者一般要完成以下三个步骤的工作。
⑴职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。
⑵部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。
⑶结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。如 2
果再次分析的结果证明初步设计是台理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。
9.⑴降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。⑵降低组织的适应能力。过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。⑶降低组织成员的工作热情。权力的高度集中，组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定，基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至唯一任务在于被动地、机械地执行命令。长此以往，他们的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。
(四)问答题
1.组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。
有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。
2.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。⑴扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。
⑵锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥；往往容易使计划的控制工作复杂化。组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。
3.设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
组织设计的影响因素包括经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段和企业规模。
组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。⑴因事设职与因人设职相结合的原则；⑵权责对等的原则；⑶命令统一的原则。
4.横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”。部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。
职能部门化的优点为⑴职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处；⑵按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。⑶由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
职能部门化的局限性主要表现在以下几个方面：由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；由于冬部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理．缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
产品部门化具有下述优势⑴能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。既可使企业四多元化经营而减少市场风险，提高了经营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本。⑵有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益和成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献。⑶有利于促进企业的内部竞争。⑷有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类似于对一个完整企业的管理。因此，企业可以利用产品部门来作为培养有前途的高层管理人才的基地。
产品部门化的局限性是需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；此外，产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。
区域部门化的贡献和缺陷类似于产品部门化。
5.矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。但由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。
矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。
6.集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
集权和分权主要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这个现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门、甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然足多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。（举例略）
7.权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配(我们称之为制度分权)与主管人员在工作中的授权。制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
制度分权与授权的含义不同，决定了它们具有下述区别。⑴制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发 3
展情况相联系，因此具有很大的随机性。⑵制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。⑶分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。因此，制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但授权并不意味着放弃权力。⑷制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。
任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革
1.关于组织文化，正确的说法是______________________________。A.变化较慢，一旦形成便日趋加强； B.变化较快，随时补充新的内容
C.变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容 D.变化较快，特别企业管理人员变更时
2.下列关于组织文化的说法中不正确的是__________________________。
A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组织努力的情况下形成 B.文化组织具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失
C.仁者见仁，智者见智，组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识 D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响 3.塑造组织文化时，应该注意____________。
A.主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关
B.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用 C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度 D.组织文化一旦形成，就无需改变 4.组织文化具有________________。
A.具有较强的创新性，打破传统观念和价值体系 B.独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性
C.在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化 D.以不变应万变，始终保持稳定性
5.一家企业的组织精神是：团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该厂两大特色，该厂规定，迟到一次罚款20元。一天，全市普降历史上少有的大雪，公交车象牛车一样爬行，结果当天全厂有85％的职工迟到，遇到这种情况，你认为下列四种方案中哪一种对企业最有利？________________ A.一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性 B.一律免罚20元，以体现工厂对职工的关心
C.一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以方便职工 D.考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每人扣罚10元
6.关于组织文化的特征，下列说法不正确的是_______________。A.组织文化的中心是人本文化
B.组织文化的管理方式以柔性管理为主 C.组织文化的核心是组织精神
D.组织文化的重要任务是增强群体凝聚力 7.组织精神________________________。A.一般在是组织的发展历程中自发形成的
B.其表述必须详细具体，保证每个人都充分理解 C.折射出一个组织的整体素质和精神风格 D.是组织文化的核心
8.文化的特性不包括_______________。
A.民族性 B.多样性 C.整体性 D.绝对性 9.关于组织文化的功能，正确的是_________________________。A.组织文化具有某种程度的强制性和改造性
B.组织文化对组织成员具有明文规定的具体硬性要求
C.组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失 D.组织文化无法从根本上改变组织成员旧有的价值观念
(三)简答题
1.何谓组织精神？ 2.何谓组织价值观？ 3.何谓组织形象？
4.在塑造组织文化的过程中，选择价值标准有什么前提？ 5.选择价值标准要注意什么？ 6.如何强化员工认同？ 7.如何提炼定格？
8.如何巩固落实组织文化？
(四)问答题
1.如何理解组织文化的概念? 2.组织文化的基本特征有哪些? 3.组织文化有哪些基本要素? 4.组织形象包括哪些主要内容? 5.组织文化有哪些重要功能?
6.为什么说组织价值观是组织文化的核心? 7.联系实际谈谈塑造组织文化的途径。
三、习题答案
(二)选择题 1.A 2.C 3.B 4.B 5.C 6.C 7.D 8.D 9.A
(三)简答题
1.作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本组织的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个组织的整体素质和精神风格，成为凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量。
2.组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有 ⑴调节性。组织价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。⑵评判性。组织价值观一旦成为固定的思维模式，就会对现实事物和社会生活作出好坏优劣的衡量评判，或者肯定与否定的取舍选择。⑶驱动性。组织价值观可以持久地促使组织去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。
3.组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容，其中对组织形象影响较大的因素有五个，即服务（产品形象）、环境形象、成员形象、组织领导者形象和社会形象。
4.选择组织价值观有两个前提。⑴要立足于本组织的具体特点。不同的组织有不同的目的、环境、习惯和组成方式，由此构成千差万别的组织类型，因此必须准确地把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织价值观，否则就不会得到广大员工和社会公众的认同与理解。⑵要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。
5.⑴组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。⑵组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。⑶要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。⑷选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。
6.⑴充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。⑵树立榜样人物。典型榜样是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样，而组织成员也正是从英雄人物和典型榜样的精神风貌、价值追求、工作态度和言行表现之中深刻理解到组织文化的实质和意义。⑶培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。培训教育的形式可以多种多样。
7.⑴精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。⑵全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，删除那些落后的、不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的、卓有成效的、为广大员工所接受的内容与形式。⑶精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。
8.⑴建立必要的制度。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行事，几乎是不可能的。即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也会经常发生。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度是十分必要的。⑵领导率先垂范。组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，会对广大员工产生强大的示范效应。所以任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的组织文化是非常
困难的。这就要求组织领导者观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领组织成员共建优秀组织文化的历史重任。
(四)问答题
1.就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集团，为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及相适应的机构和制度，否则组织就会是一盘散沙。而组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。在这个意义上来说，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
2.⑴组织文化的核心是组织价值观。⑵组织文化的中心是以人为主体的人本文化。⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主。⑷组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。
3.如果从最能体现组织文化特征的角度看，组织文化的基本要素包括以下几点。⑴组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。⑵组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。⑶组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。
4.组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容，其中对组织形象影响较大的因素有五个，⑴服务(产品)形象，那些能够提供品质优良、造型美观的产品和优质服务的企业，总是能够赢得良好的社会形象。⑵环境形象，这主要指组织的工作场所、办公环境、组织外貌和社区环境等，它反映了整个组织的管理水平、经济实力和精神风貌。⑶成员形象，这是指组织的成员在职业道德、价值观念、文化修养、精神风貌、举止言谈、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，是组织形象人格化的体现。⑷组织领导者形象。组织领导者(也指企业家)的形象是指其在领导行为、待人接物、决策规划、指导监督、人际交往乃至言谈举止之中的文化素质、敬业精神、战略眼光、指挥能力上的综合体现。⑸社会形象，这是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。组织要树立良好的社会形象，一方面有赖于与社会广泛的交往和沟通，实事求是地宣扬自己的社会形象，另一方面在力所能及的条件下积极参与社会公益活动。
5.⑴自我内聚功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为组织的共同目标而努力。⑵自我改造功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。⑶自我调控功能。组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“软约束”操纵着组织的管理行为。⑷自我完善功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。⑸自我延续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到社会环境、人文环境和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成和塑造必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时，正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经固化形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。
6.任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此，组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。在这个意义上来说，组织价值观是组织文化的核心。
一、单项选择题：
1．铁路线以什么划分为区段。（B）A.客运站 B.技术站 C.中间站 D.货运站
2.技术站一个调车组的调车工作应由(C)领导。A.调车指导 B.连结员 C.调车长 D.车长
3.技术直达列车是在（C）站编组，通过一个及其以上编组站不进行改编作业的列车。A.装车站 B.卸车站 C.技术站 D.中间站
4.车站调度员编制阶段计划和进行调度指挥的工具是（A）A.车站技术作业图表 B.列车编组顺序表 C.调车作业通知单 D.车流汇总表
5.在本站卸后又装的货车称为（A）A.双重货物作业车 B.无调中转车 C.一次货物作业车 D.有调中转车
6.将到达的列车或车组,按车辆的去向、目的地或车种，分解到指定的线路上，这种调车称为（D）调车。A.取送 B.编组 C.摘挂 D.解体
7.解体列车，在纵列式车站一般都是（A）A.由驼峰整列解体 B.分部解体 C.两端解体 D.峰尾解体
8.在接发列车工作中，任何情况下都不能指派他人办理而必须由车站值班员亲自办理的作业是（B）A.办理闭塞 B.布置进路 C.开放信号 D.交接凭证
9.铺画货物列车运行图详图区段能力利用率为70%时，应从(C)开始铺画。A.任一端 B.下行方向起点站 C.机车折返站 D.限制区间
10.全路运用车分为（D）A.使用车、交出重车和空车 B.管内工作车、移交(重)车和空车 C.接运重车、交出重车和空车 D.重车和空车
二、填充
1、车站从技术作业性质上可分为（中间站、区段站和编组站）。P3
2、驼峰是利用车辆本身所受的重力并（辅以机车的推力进行分解车列）的一种调车设备。P14
3、在非调度集中区段的车站，各项接发列车工作都要在（车站值班员）统一指挥下进行。P25
4、按照调车机车工时性质的不同，调车时间可分为（生产时间、辅助生产时间及非生产时间）。
5、车站工作统计主要有(装卸车统计、现在车统计)、货车停留时间统计、货物列车出发正点率统计。P59
6、货物列车编组计划包括(装车地直达列车编组计划和技术站列车编组计划)两大部分。P71
7、加强铁路通过能力的途径是提高列车平均总重及（平均载重系数）；增加行车量；同时增加（列车重量）和行车量。P91
8、从列车运行速度来分，我国铁路目前采用的是(非平行图)运行图。P117
9、车站班计划中的列车出发计划主要是确定出发列车的（编组内容）和（车流来源）。
10、货物运输生产计划包括（月度货物运输计划和铁路运输工作技术计划）两大组成部分。P153
三、名词解释:
1、推送调车法：凡是用机车将车辆由一股道调移到另一股道，在调动过程中不摘车的调车方法，称为推送调车法。P14
2、技术直达列车：在技术站编组，通过一个及以上编组站不进行改编作业的货物列车。P105
3、货物列车技术作业：为了保证列车运行的安全和货物完整，货物列车在始发站、终到站和运行途径技术站到发线上及摘挂列车在中间站办理的各项技术作业，统称为货物列车技术作业。P39
4、车站通过能力：是指车站在现有设备条件下，采用合理的技术作业过程，一昼夜能够接发各方向的货物列车数和运行图规定的旅客列车数。它包括咽喉通过能力和到发线通过能力。P225
5、运行图周期：任何一个区间的列车运行线，总是以同样的铺画方式一组一组地反复排列的。一组列车占用区间的时间，称为运行图周期T周。P313
四、简答题：
1、车站在铁路运输工作中的主要作用是什么？P6 答：车站是设有配线的分界点，其作用是：保证行车安全和必要的通过能力，办理列车交会、越行和客、货运业务或列车车辆的技术作业，它是铁路与人民群众及国民经济各部门联系的重要环节。P2
2、车站对调车工作的基本要求有哪些？ P9
及时解编列车和取送车辆，保证无阻碍地接车和正点发车；
有效利用调车机车和调车设备，用最少的时间完成调车工作任务； 确保调车安全。
3、简述车站接车工作的正常作业程序。P30 车站接车工作的正常作业程序为：承认闭塞或接受发车预告；准备接车进路，开放进站信号；接车；监视列车到达；列车停稳后，及时向列车调度员报点，通知发车站列车到达时刻并开通区间，填写《行车日志》。
4、组织装车地直达列车需具备哪些条件? P120 具备条件：
①货源充足，流向集中的一定数量的直达车流
②装车站或企业专用线有足够的装卸设备与劳力，具有组织直达列车能力 ③调车设备有编组直达列车的能力
④有足够的空车供应，保证直达列车装车所需要的空车。
5、区段列车和摘挂列车有何区别有何共同点
区段列车在区段内中间站不进行摘挂车辆作业，而摘挂列车在区段内中间站要进行摘挂车辆作业。两个列车共同点是均在技术站编组，均不通过技术站。
五、论述题：
1、试述货物列车编组计划的主要任务。P104(1)在装车站最大限度地组织直达列车和成组装车，以减少技术站的改编作业量。
(2)根据车流特点、设备条件和作业能力，正确规定装车站和技术站编组列车的办法，最大限度地减少车辆的改编作业次数、加速车辆周转。
(3)合理分配技术站的调车作业任务，尽量将调车作业集中在技术设备先进、解编能力大、作业效率高的路网性编组站进行，以便充分发挥设备能力、减少人力消耗、降低运输成本。(4)在具有平行经路的铁路方向上，按照运输里程及区段通过能力的使用情况，规定合理的车流经路，以平衡各铁路线路的任务、减轻主要铁路方向的负担。
建设项目从筹划建设到建成投产必须遵循的工作环节及其先后顺序单项工程
具有独立设计的文件，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的工程。施工方案
对工程项目所作的总体安排和设想，是根据建设项目和工期要求，对施工技术与方法以及施工资源配置所进行的统筹规划。流水作业法
各工段相隔一定时间依次开工，各班组按工艺顺序依次投入，相同的工序连续生产，不同工序平行生产的作业方法。
5、横线图（横道图）
以时间为横坐标，以各分部分项工程或施工工序为纵坐标，按一定的先后施工顺序和工艺流程，用带时间比例的水平横线表示对应项目或工序持续时间的施工进度计划图表
6、斜线图（也叫垂直图或坐标图）
以纵坐标表示施工日期和工程数量，以横坐标表示公路里程和工程位置，而各分部分项工程（工序）的施工进度，则相应的以不同的斜线或符号表示的一种施工进度图形
7、流水步距
指两相邻工序的专业队组相继投入同一（第一）施工段开始工作时的时间间隔，即开始时间差。
8、总体施工组织
以整个建设项目为对象编制的，用以指导整个建设项目施工全过程的各项施工活动的全局性，控制性的指导文件。
9单位工程施工组织
以一个单位工程（一座隧道或一座桥梁）为对象编制的，用以指导其施工全过程的各项施工活动的局部性，指导性文件。
10分部（分项）工程施工组织
以分部（分项）工程为编制对象，用以具体实施其分部（分项）工程施工全过程的各项施工活动的技术，经济和组织的实施性文件。
二简答题
1、简述公路基本建设程序项目建议书2 可行性研究3 初步设计4 列入年度基本建设项目5技术
设计和施工图设计6施工准备7 工程施工8 竣工验收，交付使用9 公路建设项目后评价
2、简述公路施工程序签订工程承包合同2 施工准备工作3 组织施工4 竣工验收
3、简述编制公路施工组织的步骤描述工程概况2 进行施工总体安排3 拟定施工总体方案4 编制施工进度计划5 绘制施工现场平面布置图6 确定资源需要量计划7 编制主要技术组织措施计划
4、简述施工方案的编制原则编制施工方案应以保证业主的质量要求为前提编制施工方案应满足业主的工期要求施工方案应切实可行施工方案应经济合理确保生产安全施工方案应采用先进技术
5、简述选择施工方法的原则遵循合法性原则2 依据保质性原则3 体现经济性原则4遵循结构性原则5 结合工程属性原则6 体现施工技术先进性原则7 结合资源利用性原则8 满足合同工期原则9 满足环保要求
6、简述选择施工方法需考虑的因素满足业主的质量与工期要求降低成本施工方法应与施工对象的规模和结构类型相适应选择施工方法要考虑地形，水文，地质以及施工对象的属性与特点选择施工方法要考虑安全和环境保护要求选择施工方法应考虑可供利用的施工资源
7、简述施工进度计划的主要内容根据拟定的施工方法和工程属性合理选择施工方式，科学安排施工顺序在满足业主工期要求和保证工程质量的前提下，制定切实可行的进度计划3 根据进度计划进行工期优化，以满足合同工期要求
8、简述施工进度计划编制的原则符合合同文件中有关进度的要求编制的施工进度计划应先进，可行，通过努力可以实现切合实际，与项目经理部的施工能力相协调满足企业对工程项目要求的施工进度目标保证施工过程的均衡性和连续性有利于节约施工成本，保证施工质量和施工安全采用科学的方法编制施工进度计划，如采用网络计划技术等
9、简述横线图的特点
优点：横线图简单，直观，易懂，易编制，可以方便地表达出施工计划的总工期和各分部分项工程或施工工序的持续时间，每项工作何时开始，何时结束一目了然；便于计算完成施工计划所需的劳动力，材料，机械设备及资金等各种资源需要量。
缺点：1 分部分项工程或施工工序之间的逻辑关系不明确，仅反映工作之间的前后衔接关系2 无法表示施工期限与地点之间的关系，不能绘制对应施工项目的平面示意图3 工程数量的实际分布情况不具体，无法寻找施工计划的潜力4 不能实现定量分析，因而无法采用计算机计算5无法反映工作的机动使用时间，反映不出关键工作及哪些工作决定总工期6 无法进行施工组织及施工技术方案的比较与优化
10、简述斜线图的特点
优点：1 各工程项目工程数量的分布情况和施工日期一目了然工程项目的相互关系，施工紧凑程度和施工速度都十分清楚从图中可以直接找出任何时间各作业队的施工位置和施工情况，可以预测在正常施工条件下的施工进程
缺点：1不能确定工作的机动时间及关键工作计划的编制及修改的工作量较大不能使用电子计算机进行定量分析不能进行计划方案的比较及选优
11、简述网络计划技术的基本原理
首现应用网络图的形式来表达一项工程中各项工作之间错综复杂的相互关系及先后顺序。接着可进行时间参数的计算，通过计算能找出决定工期的关键工作和关键线路，再通过优化，调整，不断的改进网络计划，寻求最优方案并付诸实施。最后在计划执行过程中进行有效的监测和控制，以便合理使用资源，优质，高效，低耗的完成预定的工作
12、简述双代号网络图的绘图的基本原则
绘图规则： 1 一个网络图中只允许有一个起始节点和一个终点节点一对节点之间只允许有一条箭线网络计划图中不允许出现循环线路网络计划图中不允许出现线段，双向箭头，并应避免使用反向箭头5 网络计划图的布局应合理，应尽量避免箭线交叉
13、简述主要资源组织计划的编制方法确定主要施工资源编制资源组织计划表格计算每个施工项目单位时间的资源需要量累计汇总平衡和优化资源
14、简述施工进度技术组织措施内容进行施工进度控制及动态管理做好施工现场的组织与协调工作
3施工进度管理的岗位责任制及管理制度项目各职能部门的保障工作和施工进度有直接关系的协调控制
一、组织理论的发展
一定时期的组织理论, 催生了与之相一致的组织结构, 而管理实践又推动了新的组织理论的产生。古典组织理论包括, 20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯·韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于, 第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。特别是泰罗的科学管理理论包括了组织理论的早期萌芽, 其组织理论思想主要有:设置计划部门、实行职能制和例外原则。古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究, 这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。
后来的新古典组织理论以科层结构为基础, 同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上, 相对地主张分权, 使组织成员能更多地参与决策;从组织形式看, 倾向于扁平形的组织结构, 主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论, 因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学, 而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。
二、组织结构的演变
1. 直线型组织结构。
直线型组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下, 职权直接从高层开始向下“流动” (传递、分解) , 经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是: (1) 组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。 (2) 组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。 (3) 主管人员在其管辖范围内, 拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务行使决策权、指挥权和监督权。这种组织结构的优点是:权力集中, 职权和职责分明, 命令统一, 信息沟通简捷方便, 便于统一指挥、集中管理。这种组织结构的显著缺点是:各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动, 必须是全能管理者;缺乏横向的协调关系, 没有职能机构作为行政首脑的助手, 容易使行政首脑产生忙乱现象。所以, 一旦企业规模扩大, 管理工作复杂化, 行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼, 难以进行有效的管理。
2. 职能式组织结构。
在职能式组织结构中, 组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构, 因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定, 而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时, 这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言, 职能式组织结构不失为一种最佳的选择。
3. 直线职能型组织结构。
它是现代工业中最常见的一种组织结构形式, 而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是:以直线为基础, 在各级行政主管之下设置相应的职能部门 (如计划、销售、供应、财务等部门) 从事专业管理, 作为该级行政主管的参谋, 实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在直线职能型结构下, 下级机构既受上级部门的管理, 又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责, 高度集权。因而, 这是一种按经营管理职能划分部门, 并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。美国标准石油公司是采用直线职能型组织结构的先驱。
直线职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点, 又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处, 从而有助于提高管理工作的效率。直线职能型组织结构的内在缺陷如下: (1) 属于典型的“集权式”结构, 权力集中于最高管理层, 下级缺乏必要的自主权; (2) 各职能部门之间的横向联系较差, 容易产生脱节和矛盾; (3) 直线职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上, 各职能部门与直线部门之间如果目标不统一, 则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项, 往往难以确定责任的归属; (4) 信息传递路线较长, 反馈较慢, 难以适应环境的迅速变化。
4. 事业部制组织结构。
事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。它最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的, 故有“斯隆模型”之称, 也叫“联邦分权化”, 是一种高度 (层) 集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业, 是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式, 近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。在企业组织的具体运作中, 事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础不同, 区分为地区事业部制、产品事业部制等类型, 通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制是按照企业组织的市场区域来构建企业组织内部的事业部门;而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理, 并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。
事业部制的优点是:总公司领导可以摆脱日常事务, 集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算, 能发挥基层的积极性, 更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较、有竞争, 这种比较和竞争有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调, 不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经理要从事业部整体来考虑问题, 这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是:公司与事业部的职能机构重叠, 造成管理人员浪费;事业部实行独立核算, 各事业部只考虑自身的利益, 影响事业部之间的协作, 一些业务联系与沟通往往被经济关系所替代。
5. 矩阵制组织结构。
矩阵组织结构, 是为了改进直线职能制横向联系差, 缺乏弹性的缺点, 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上, 再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为“非长期固定性组织”。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上, 例如组成一个专门的产品 (项目) 小组去从事新产品开发工作, 在研究、设计、试验、制造各个不同阶段, 由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的, 人员却是变动的, 需要谁, 谁就来, 任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散, 有关人员回原单位工作。因此, 这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
矩阵结构的优点是:机动、灵活, 可随项目的开发与结束进行组织或解散;加强了不同部门之间的配合和信息交流, 克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象;加强了横向联系, 专业设备和人员得到了充分利用。矩阵制的缺点是:因为参加项目的人员都来自不同部门, 隶属关系仍在原单位, 这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成员来自各个职能部门, 当任务完成以后, 仍要回原单位, 因而容易产生临时观念与短期行为, 对工作有一定影响。
6. 网络化组织结构。
在《组织发展与官僚体系的命运》（Organizational Developments and the Fate of Bureaucracy）中，本尼斯承认官僚制在工业革命时期发挥了极为重要的作用。他认为，官僚制“可以完美地适应维多利亚时代的价值观和要求”。但是，官僚制的存在和发展也有自身的时代局限性，不可避免会带来相应的弊端。从最基本的层面看，官僚体系存在着“内适应”和“外适应”的明显缺陷。现代工业社会和现代民主制度有着内在矛盾，个性的发展和个人的自由，同工业组织的理性和秩序往往不兼容。官僚体制在刚刚兴起时，否定了专制主义、主观武断和感情用事，以组织等级取代了社会等级，以制度依附解除了人身依附。然而，随着工业社会的发展，官僚制暴露出了十大缺点：妨碍个人成长和个性成熟；鼓励盲目服从；忽视非正式组织的存在；僵化的权力和控制系统；缺乏充分的裁决程序；无法有效解决上下之间、部门之间的矛盾；内部沟通会被压制和阻隔，湮没创新思想；无法充分利用人力资源；无法吸收新的科学成果；扭曲人的个性。总之，官僚体制下最大的问题是人的异化，人变成了组织的附属物，抑郁、灰暗，屈从于规章制度。本尼斯用小说语言，形象地批评了“该死的官僚制度”在现实中造成的两种怪异类型。
（1）墨迹式组织（organization as inkblot）。个人在组织中没有意义感，找不到前进的动力；没有确定感，找不到自己的位置；很像“寄蜉蝣于天地，渺沧海之一粟”。此时的个人，感受到的是无形的压力，越来越焦虑、多疑、虚无。似乎是在等待命令，但是所等待的命令却迟迟不来。此类形象在卡夫卡的《城堡》中有具体的描述。在强大、蛮横的官僚制金字塔结构面前，个人确实显得渺小，如同巨大机器里某个偏僻角落的小螺丝钉，被固定在那里，却不知道自己的用处是什么。
（2）老大式组织（organization as Big Daddy）。个人在组织中被严密控制，一举一动甚至一个表情、瞬间反应都暴露在父亲般的“老大哥”监视下。私人空间完全被侵蚀，个人生活完全控制在“老大哥”的手中。此类形象集中反映在奥威尔的《1984》中。本尼斯的学生查尔斯·汉迪有句名言：组织就是社会。个人在社会中必然或直接或间接地与组织打交道，老子式的“小国寡民”和陶渊明式的“桃花源”在现代社会是不存在的。每个人都面对个人空间和参与组织之间的纠结。说得可怕一点，个人笼罩在组织的阴影里，在官僚制结构面前暴露无遗，显得无助和无自主性，还不得不依赖于它。
旧的官僚制如影子般跟随着我们，乃至形成一种思维模式。本尼斯把它的特征概括为：控制、命令、可预测性。他从现实主义的角度分析道，官僚制结构难以适应现在的环境。科技的高速发展，社会的多元分化，政府与企业之间关系的重新定位，都将对现有组织产生巨大影响。在我们的环境中，相互依赖性增强，变数和不确定性增多，企业规模越来越大，跨国企业在全球化的发展中越来越活跃。在人口方面，大众教育开始发达，使人们的知识水平普遍上升，组织中的知识型员工越来越多。知识更新速度的加快，使进修和培训变得稀松平常。同时，职业的频繁更换、交通的日益便捷，使劳动力的流动更快。这都影响着人们的价值观，人们要求更多的自主权和参与度，也不再束缚于传统的价值观，但更易受他人的影响。组织的任务和目标更加复杂，更具有突发性，因此需要团队合作。在此环境中，组织将具有相互依赖、处于动荡环境、大规模等特征，不再是官僚制所能适应的竞争、稳定、小规模和可预测的状态。所以，本尼斯在20世纪60年代就预言：官僚制气数已尽。
在本尼斯的概括中，官僚制面临四种威胁。
（1）迅速而难以预测的变化。就知识的爆炸、人口的激增来说，官僚制所遇到的情况都是前所未有的。
（2）组织规模的增长，使得官僚制难以应对日益复杂化的局面，如管理费用的剧增、规则和结构的陈旧。尤其是在组织中存在的控制与冷漠问题，官僚制的尾大不掉与个人的漠不关心、缺乏积极性可能会形成恶性循环，且积重难返。
（3）研发活动的重要性以及现代技术的复杂性，要求组织重视知识型员工和他们之间的协作，而且劳动人口越来越年轻，流动性强，文化程度高。官僚制在这些因素面前日益显得僵化、呆板。
（4）管理理念的变化。这跟二战之后行为科学的兴起有关，更与麦格雷戈、阿吉里斯、德鲁克等人的理论贡献有关。这个变化主要表现为：①关于人性的认识。从“经济人”假设到“社会人”假设，再到“复杂人”假设，个人不再是无知的、简单化的、按钮式的，而是复杂的、活生生的，其需求是多样的。②关于权力的思考。权力不再是建立在强迫和威胁之上，而是建立在协作和理性之上，强调个人的意愿以及相互间的合作。③关于价值观的变化。组织价值观不再是官僚制所具有的忽视个性、机械地看待人的价值观，而是基于人道、民主的理念，重视个人需求及其创造性。
综上而言，在相对平静环境中成长起来的官僚制，难以适应多变的环境，不能对外界保持敏锐、快捷的反应，不能有效处理突发问题；它难以灵活面对新问题、迅速接受新创意，良好愿景很可能经多层传达后遭到扭曲、变味；它难以保持员工的高昂士气、激发他们的积极性和创造性，难以发挥组织成员的自主性和潜能，他们在组织中感到疏离与无意义，对工作投入度不足，很可能做一天和尚撞一天钟，不会在工作中充分施展自己的才华。
本尼斯认为，在管理理论的发展中，一直存在着由官僚体系与个人发展的冲突造成的二元对立：个人与组织，民主与法制，理性与自然，社会平等与金字塔结构，参与管理与等级层次，人际关系与科学管理，正式与非正式，外向与内向，软件与硬件，机械论与有机论，关心人与关心生产，X理论与Y理论。新的组织理论应当从这种二元对立中走出来。为此，他评析了许多相关的管理理论。他认为，巴纳德和西蒙的“诱因－贡献交换理论”类似于经济学中的均衡理论，是一种“新韦伯主义”；梅奥的人际关系理论强调了社会合作，利克特的工作集体理论强调了自主，阿吉里斯的个性发展理论强调了人性化，这些都为新的组织理论提供了前提；麦格雷戈的Y理论发展最为充分，新的组织理论已经呼之欲出。然而，此前的研究，主要着眼于组织内部，而事实上官僚体系真正崩溃原因在于环境变化。所以，组织理论变化的着眼点要放在“外适应”上。
本尼斯认为，现代组织面对的核心问题可分为五类。
（1）整合。即如何将个人需求与组织目标统一起来。这个问题的深层原因是现代个人主义与现代工业主义的矛盾。个人的主体性在近现代得到弘扬，但现实中的个人不时遭到工业组织的摧残、践踏，甚至在现代工业体系中被泯灭个性。在重视个人的前提下实现组织的发展，是个体和组织难以回避的问题。
（2）社会影响。即群体关系问题，核心是权力及其分配。在本尼斯眼里，集权式管理变得不切实际，授权与发扬自主性日益显得重要。
（3）协作。主要是应对和解决组织内部冲突问题。在官僚制结构下，组织过于庞大和复杂，离心力越来越明显，难以笼络组织成员的人心，不易维持和增加他们的工作投入度。在承认差异的前提下实现合作，是组织面对的一大难题。
（4）适应。组织如何面对动荡的、不可预测的环境，硕大、臃肿的官僚制显然不够敏捷。
（5）复兴。指组织重获力量、完成自新的过程，事关组织的发展或衰落。它的要素包括：整理和利用已有知识；改善学习方法和过程；进行自我分析；把握自己命运。这五类问题决定着组织的成败。官僚制显得拙于应对这五类问题，一种新型组织形态呼之欲出。
在对官僚制弊端进行透彻研究之后，本尼斯提出，一种科学模式正在兴起。新的管理结构与科学探索有很多相似之处，故称之为科学模式。它是基于变化、适应变化的制度，鼓励个人创意，强调兼容并包，能够容纳异议，而反对盲信教条与权威。科学模式需要民主的氛围。在本尼斯看来，民主是一套价值观体系。它包括以下要素：充分、自由的沟通，不管等级高低、权力大小；依靠多数意见而不是胁迫或妥协来解决冲突；相信影响力是基于技术能力和知识，不是基于个人一时的异想天开或特权；允许甚至鼓励任务导向的行为以及情感表达的氛围；承认组织与个体之间必然会有冲突，但也愿意理性地处理和调停这些冲突。在科学模式中，个人可以充分发表意见而不是被排斥、压制。个人得到足够的重视而不是被视为机械式的工具。个人拥有自主权，发掘自身潜力，充分表现自己。
就未来组织形态而言，本尼斯认为绝对不是自上而下的金字塔式组织，而可能是网络、集群、跨职能团队、临时系统、专门工作组、模块、矩阵等等。未来组织将更加简炼，它的层级将会更少，基于共同目标而建立，能够参与跨国的合作和联盟。未来组织很可能体现坎特（Rosabeth M. Kanter）的5F：快速（fast）、专注（focused）、灵活（flexible）、友好（friendly）、有趣（fun）。本尼斯用一个关键词来描述未来组织：临时的。它意指反应迅速、适应力强的临时系统。本尼斯把这类组织称为“有机适应型组织”。它具有如下特征：具有很强的灵活性，易于适应变化的环境；一般围绕待解决的问题而成立，以任务为中心；由具有不同专业技能的人组成，重视团体协作，共同解决问题；按有机模式而非机械模式管理，避免官僚病；领导力属于有能力解决问题的人，而非论资排辈。未来组织不再是威严的、冷冰冰的金字塔，而是一个随环境变化可重新组合的有机体。
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