江河建设集团有限公司

江河建设集团有限公司（通用8篇）

江河建设集团有限公司 篇1

为加强我公司防暴恐工作，提高各种暴力恐怖袭击突发事件的处置能力，保障企业正常的生产经营秩序，维护职工群众的生命和财产安全，营造平安稳定的政治和治安环境，根据集团公司防暴恐工作要求，制订公司防暴恐安全工作方案。

一、指导思想

深入贯彻党的十八大和十八届三中全会精神，以“反暴恐、求稳定”为宗旨，坚持“以防为主、防治结合、综合治理”的方针，采取“公司为主导、群众为基础”的群防群治工作模式，积极开展防暴恐工作。

二、工作目标

完善防暴恐工作体系建设和建立快速反应机制，健全社情信息反馈系统，有效规避暴力恐怖事件的发生，使公司安全稳定、群众安居乐业的局面得到持续巩固。

三、组织机构及职责

（一）、成立防暴恐工作领导小组。

组长：

副组长：

成员：

职责：

确定公司防暴恐工作方案，为防暴恐工作提供必要的经费和组织保障，确保公司防暴恐工作有效开展，指导防暴恐工作实施，随时掌握防暴恐工作情况和及时处理涉及防暴恐工作的重大问题，根据情况启动相应的应急预案，征调机动力量投入防暴恐工作。

（二）、领导小组下设防暴恐工作办公室。办公室设在保卫部。联系电话：

办公室主任：

办公室副主任：

成员单位：党委工作部公司办公室保卫部运输公司

技安环保和设备管理部江河医院财务会计部

职责：

1．按照防暴恐工作方案确定危险源，审核各项防范措施，检查和督促防范措施的落实情况，及时向领导小组汇报工作情况。

2．接到暴恐报告要迅速处置，同时向领导小组报告。

3．应急预案启动后，在防暴恐工作领导小组的统一指挥下做好现场组织和指挥工作，控制事态的发展，将损失降到最低值，并将发展态势及时报告领导小组。

4．处置结束后做好善后工作，及时向领导小组汇报处置结果。

四、基本原则。

1．突出重点、预防为主原则。根据暴恐事件的不同性质，按照危险程度确定危险源，并制订相应的防范措施和应急预案。

2．发动群众、群防群治原则。针对暴恐事件发生特点，做好群众的宣传教育工作，提高群众对暴恐苗头的辨识和自我保护能力，加强社区的管理，充分发动群众自觉加入到公司防暴恐工作当中。

3．平息事态、防止扩散原则。对可能导致事态发展为重大刑事案件、群体性事件、重大公共安全事故或暴力恐怖事件的苗头，要提高警觉积极处置，以疏导、教育、宣讲法律法规的方式来缓解矛盾、平息事态，防止矛盾激化和扩散。

4．统一指挥，积极处置原则。根据事态发展情况，防暴恐工作领导小组指令启动相应的应急预案，各相关部门和单位充分发挥职能作用，密切配合、快速反应，高效、妥善地开展处置工作。

5．控制局面，减少损失原则。事件处置过程要依法采取强有力的措施，尽力封锁现场，有效控制局面，孤立少数违法人员，切断与无关群众的联系，防止事态进一步扩散，最大限度地避免人员伤亡，减少财产损失和社会影响。

6．加强沟通、密切协作原则。保持沟通渠道畅通，将我公司的社情调研结果和防暴恐工作情况，及时向上级主管部门报告和与地方政府相关部门沟通；积极落实社情调研协作制度与防暴恐情况通报制度。

五、确定危险源。

（一）、危险源确定标准。

1．一旦遭受袭击将严重影响公司生产和群众生活秩序的部位或

设备；

2．极易发生群体性伤害事件的场所；

3．容易被暴恐份子做为袭击手段的危化品；

4．能够造成重大影响的部位或地点。

（二）、重要危险源。

公司办公楼、水源和水厂、幼儿园、职工食堂、文化宫广场、江河市场、江河医院、危化品存储场所、所有三级防火危险点。

六、实施方案。

1.各单位一把手是本单位的防暴恐工作的第一责任人。对防暴恐工作进行动员、教育，调动员工防暴恐工作的积极性和主动性；设有义务消防队的单位，要将义务消防队作为防暴恐机动力量，随时服从防暴恐工作领导小组征调，投入防暴恐工作。

2.党委工作部要对防暴恐工作进行宣传。制作2-3期防暴恐专题宣传栏目，调动员工家属参与防暴恐工作，使“反暴恐、求稳定”的主导思想深入人心。

3.保卫部要组建一支防暴恐快速反应小分队，时刻准备处置各类暴恐事件。增加生产区、生活区治安巡逻频次，由原来的每日一次增加至每日两次。联合公安机关搞一次防暴恐专项演练。

4.充分发挥家属委、居民组长的信息员作用，做好基础信息收集整理工作，掌控社区内邪教活动的动态及不稳定因素，及时发现和反馈涉恐重要信息。

5.加强对外来人员的管理。各岗点执勤人员要提高警惕，时刻注意守卫目标及周围环境，严格执行人员、车辆出入管理，发现可疑现象，及时处置并报告；社区的居民组长、值班员要密切注意进出小区的陌生人，发现可疑人员要仔细盘查，并立即向公安、保卫部报告。

6.针对职工住宅出租现象，行管、保卫部要采取一次大清查活动，摸清入租人的基本情况，发现可疑人员立即采取相应措施，保障安全。

7.技安环保和设备管理部、保卫部要对各单位危化品的存储、使用、管理情况进行全面清查，对液化气站、加油站、火药库等防火要害部位的安全防范情况进行检查，查隐患、堵漏洞，确保危化品有

效管控，确保要害部位安全。

8.公司办公楼、文化宫广场、江河医院、江河市场、单身宿舍、幼儿园作为人员密集场所，要明确安全责任人，严格落实相关安保措施，发现暴恐苗头立即向公安、保卫部报告。必要时启动疏散预案，将人员伤亡降到最低值。

9.职工食堂、水厂作为安全保卫的重点部位，要明确安全责任人，加强人防、物防、技防措施，严密观察可疑情况，严防暴恐分子袭击。

10.财务会计部要为反暴恐工作提供必要的经费保障；江河医院要组织医疗救护组，在各类突发事件中担负救护任务；运输公司要为各类预案提供运输保障。

七、工作要求

一、提高认识保持警惕防范恐怖袭击事件发生

各单位要充分认识当前防暴恐斗争形势的严峻性，从讲政治的高度进一步增强敌情观念、忧患意识和工作紧迫感，坚决克服麻痹大意思想，切实把防暴恐工作当成当前第一项重大任务，立即行动起来，采取有效措施，精心组织，狠抓落实，有效防范恐怖袭击事件的发生。

二、全面检查开展整顿切实消除安全隐患

各单位近期要对本单位所辖的危险源、重点部位的安全防范工作进行一次全面的检查，发现问题，迅速整改，从根本上消除各类安全隐患。

三、落实措施明确责任全力做好应急准备工作

安钢集团公司信息化建设 篇2

【摘要】 结合河南省安阳钢铁集团有限责任公司的信息化建设现状,对存在的问题、采取的措施、今后在信息化建设和推进方面应注意的问题等进行了探讨。

【关键词】 信息化;开发;利用

企业信息化,就是企业利用现代信息技术,通过信息资源的深入开发和广泛利用,不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。企业要在利用信息技术改造传统产业和企业经营管理信息化两个方面加紧推进。

信息系统的建设作为一项重要研究和开发项目,一直受到世界各大钢铁企业的重视。随着全球钢铁市场竞争的日益激烈和计算机技术的飞速发展,企业都在不断地投入资金用于开发、完善自己的企业信息系统。据了解,这些企业每年用于信息化建设方面的费用一般占总利润的3%左右。国内钢铁企业信息化建设发展也相当迅速。目前信息化建设方面已取得阶段性成果的有宝钢、武钢、鞍钢、首钢、邯钢、太钢、济钢等,其它钢铁企业也纷纷上马信息化项目。可以预见,在未来几年内,全国将有更多的钢铁企业投入到信息化建设中,实现采购、生产、销售、财务、仓库的一体化管理,保障物流、信息流和资金流三流同步。

一、安钢开展信息化的必要性

安阳钢铁集团有限责任公司经过50多年的发展,集采矿、炼焦、冶炼及机械加工、冶金建筑、运输商贸于一体,生产中厚板、炉卷板、热轧卷板、高线、螺纹钢、圆钢、角槽钢、球墨铸管等30多个品种、2000余个规格的钢铁产品及化工产品,钢产量已达到千万吨规模,成为国家特大型钢铁联合企业,是河南省重要的钢铁生产基地。近年来,安钢加快产品结构调整,制定并迅速实施了“三步走”的发展战略,完成了工艺结构的升级换代,实现了装备大型化、工艺现代化、产品专业化的改造,正在朝更高的目标迈进。随着安钢“三步走”的完成,企业存在着许多不适应的方面,主要表现在以下几个方面:

(1)生产组织目前是以库存生产和订单生产相结合的生产模式。

(2)管理机制属于职能型管理模式,实行两级核算、计划成本、资金集中、多级计划、多级仓库、分散采购的管理方式。

(3)业务处理方式是大量的手工业务处理加部分初级的计算机应用,两者交叉并存。

(4)信息化应用基础比较薄弱。IT组织结构采用分散管理的形式,IT管理人员分散于各单位之间,各单位进行自己的信息化建设与维护,缺乏整体考虑;IT人员专业知识和技能参差不齐,总体水平偏低;应用系统之间的业务集成度不高,数据重复录入无法共享,各系统都是 “信息孤岛”,降低了业务系统的整体效用。安钢领导层认识到,信息化建设是大势所趋,也是建设千万吨级钢铁企业的需要。安钢分两期进行的信息化建设项目一期规划正在实施,总投资已超过1个亿元人民币。

二、 安钢的信息化建设情况

安钢制定了与公司战略目标相适应的信息化建设规划,以需求为导向,以合理的业务流程设计和数字化管理为基础,以信息资源的开发应用为核心,以企业资源计划(ERP)和制造执行系统(MES)为建设重点,全方位推进公司生产、经营和管理的信息化,促进信息技术与企业管理的整合,实现“集中管理,协同作业,产销一体,管控衔接,三流同步”,全面提升公司的核心竞争力和可持续发展能力。

1.采用模式

众所周知,钢铁企业信息化路线有“三种模式”之争,即大规模定制、通用商业软件、钢铁行业套件加少量开发。这三种模式各有利弊:大规模定制需要企业有丰富的IT人才储备,通用商业软件模式需要企业具备良好的整合能力,能够掌控各IT供应商在集成方面的投入力度,而行业套件加少量开发需要选择一个有实力的战略合作伙伴。

根据汉普管理咨询(中国)有限公司的项目规划,结合同行业信息化建设经验,安钢最终选用了SAP ERP套件加少量开发的模式。SAP不仅可与绝大部ERP系统兼容,而且也与世界上主要的MES系统兼容,其不仅具有良好的扩展性,还有很强的适应性,针对不同的行业提供不同的解决方案。

2.实施范围

安钢一期ERP信息化建设围绕股份公司管理业务及核心生产工序展开实施,范围包括集团公司和股份公司的主要管理部室、铁前系统、炼钢系统、轧钢等主体生产厂和辅助生产单位20多个。一期上线有ERP包括生产计划(PP)、物料管理(MM)、财务成本管理(FI/CO)、质量管理(QM)、销售与分销(SD)、商务智能(BI)等6个模块;三级有宝信软件开发的二炼轧1780、金自天正开发的一炼轧炼钢到二轧两个MES和红河谷公司实施的广义计质量系统。

3.信息化集成

安钢本次信息化项目选用SAP XI作为系统集成平台。SAP XI 提供了开放式的集成技术,对SAP与非SAP系统的集成进行集中处理。

三、推进信息化建设应努力的做到以下几点

1.进一步统一对信息化认识,切实加强组织领导

信息化是先进生产力的重要表现形式,对于企业转换经营机制、适应市场变化、加快技术进步、有效降低成本、增强竞争能力、提高经济效益有着重要的作用,是带动企业技术创新和管理升级的重要突破口。信息化工作是“一把手”工程,信息化建设的推进关键在一把手。各单位、各级领导要进一步统一对信息化重要性的认识,加强对信息化工作的领导。

2.强化规划意识

统筹组织,有序进行,整体推进。要充分考虑业务之间的互相衔接和不同阶段的延续性,有计划地实施,重点解决安全生产和经营管理中的突出问题,不能搞一哄而上,不能搞形式主义,避免造成信息孤岛、重复投资和资源浪费。规划的集团公司统一的几大管理信息子系统,必须由集团公司统一设计、统一建设、统一管理。

3.重点推进信息化应用开发

网络是基础,应用是目的,信息化建设成功与否关键在应用。从现在开始,集团公司信息化建设已进入以应用开发为重点的新的发展阶段。要坚持以需求带应用,以应用促发展,加强技术攻关,提升冶炼综合自动化水平,提高安全生产管理能力。积极推广具有显著安全效益的灾害预报预警系统、安全监测监控系统、工业自动化系统、生产管理系统等。应增强信息化需求意识,加大推进力度,早日实现集团公司集团级管理信息化。

四、结语

企业信息化的应用,必将引发企业业务流程的改造,管理流程的改造,不以人的主观意识去改变,你不想去改造它,让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式,这样不会给企业的管理带来太大的变革,充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量,让信息流动加速。而其它的一切如果全无改变的话,信息流动的加速并不会产生实际的使用效果,去加速企业整体的运作,这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃,这种信息化只是一种手工的替代品,无法称之为数字化下的信息系统。

江河建设集团有限公司 篇3

——我院唐红键院长任公司党委常委

发布时间：2011-09-30

9月29日上午，中国能源建设集团有限公司揭牌暨电网分离企业划转移交大会在国务院国资委隆重举行，标志着国家进一步深化电力体制改革，推进中央电力企业布局结构调整迈出重要步伐。

国资委主任、党委书记王勇，国家发改委副主任彭森，国资委副主任黄淑和，能源局副局长钱智民，财政部企业司副司长陆庆平，国家电网公司总经理刘振亚，南方电网公司总经理钟俊和中国能源建设集团有限公司董事长杨继学共同为新公司揭牌。国资委副主任邵宁主持会议并宣读了国务院关于组建中国能源建设集团有限公司的批复。国资委副主任金阳宣读了国资委关于中国能源建设集团有限公司干部任命文件，任命杨继学为董事长、党委常委、战略咨询委员会主任，汪建平为党委书记、副董事长，丁焰章为总经理、党委副书记、董事，张羡崇为党委常委、副总经理，赵洁为党委常委、副总经理，聂凯为党委常委、副总经理，户海印为党委副书记、纪委书记，吴春利为党委常委，唐红键为党委常委，向永忠为副总经理，于刚为副总经理，周厚贵为副总经理，兰春杰为副总经理。

王勇在会上发表重要讲话。他指出，电网主辅分离改革重组是党中央、国务院作出的重要决策，是积极应对电力市场变化、促进企业转型升级的重要举措，是推进中央企业布局结构调整、做强做优电力建设企业的客观要求，是统筹解决企业历史遗留问题、促进企业健康发展的有效途径。

王勇勉励中国能源建设集团有限公司要对企业良好的基础和条件充满信心，要对各项政策的支持充满信心，要对市场发展前景充满信心，着力培育具有国际竞争力的一流电力建设企业。

王勇要求，要继续保持良好的工作作风和精神面貌，坚持不懈，统筹兼顾，狠抓落实，继续做好改革重组各项工作。一是抓紧做好公司组建工作，尽快实现新公司运营到位；二是平稳实现分离企业划转移交，切实维护企业和社会稳定；三是积极落实改革重组的各项政策，为企业发展创造良好条件；四是深化企业内部改革，做强做优电力建设企业。

会上，国家电网公司、南方电网公司与中国能源建设集团有限公司负责人分别代表本企业签署了电网分离企业整体划转移交协议。

当天下午，中国能源建设集团有限公司所属单位主要负责人会议在北京“中国职工之家”隆重召开。会议明确了中国能源建设集团有限公司未来一段时期的奋斗目标——践行科学发展观，高举“做强做优，世界一流”的大旗，树立大目标，谋求大发展，成就大事业。此次会议的召开，正式开启了中国能源建设集团有限公司发展的历史新篇章。

我院唐红键院长作为集团领导出席了当天的会议，谭捷华党委书记代表我院参加了会议。

中国能源建设集团有限公司简介

中国能源建设集团有限公司是经国务院批准，由中国葛洲坝集团公司、中国电力工程顾问集团公司和国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属15个省（区、市）的勘察设计、电力施工和修造企业重组而成的由国资委履行出资人职责的国有独资公司，注册资本260亿元，2010年营业收入达到1100亿元，资产总额1200亿元，在职职工人数16万人。中国能源建设集团有限公司（简称中国能建）是国内领先、国际先进的特大型能源建设集团公司，拥有集项目总承包、工程管理、规划、勘测、设计、施工、修造、投资运营于一

江河建设集团有限公司 篇4

1、条件：应聘人员需为国家统招计划内全日制公办院校2012、2013年大学本科应届毕业生（二本及以上）。京外生源：英语取得国家四级及以上合格证书或考试成绩在425分及以上，计算机水平达到全国等级考试二级及以上；京内生源：毕业时能取得学位证书即可。身体健康，吃苦耐劳，政治表现良好，未受过任何处分，服从分配并遵守公司各项规章制度。毕业生按劳务派遣员工接收和管理。

2、应聘报名：应聘者请将个人简历(需附加盖学校公章的就业推荐表和

成绩单、计算机等级证书、外语等级证书或成绩单、身份证获奖证书等扫描件或复印件)发送至bjdj1216@yahoo.cn的邮箱中。邮件主题为：专业 姓名 学历 学校。个人简历的文件名格式：“专业 姓名 学历 学校”。报名时间：2012年10月27日至2013年3月30日。

3、资格审查：公司经初审后，将通过手机短信、电话等方式通知初审通过的应聘者参加测试事宜。请广大应聘者确保联系方式填写准确，通信工具畅通。资格初审未通过的毕业生，公司不再另行通知。

4、应聘者参加面试时，须携带个人自荐材料（即个人简历），附加盖学校公章的就业推荐表和成绩单、计算机等级证书、外语等级证书、身份证、获奖证书等的原件和复印件。

集团公司财务管理体系建设与思考 篇5

【关键词】集团公司；财务管理；体系建设

一、引言

集团公司的财务管理体系建设水平关系着集团的整体发展水平和对子公司的实际掌控力度。因此，积极探索集团公司的财务管理中存在的问题是集团建设发展中的必要工作，并对实际工作中出现的问题进行对策上的探索和改进上的尝试。

二、集团公司财务管理体系建设存在的问题

1.统一管理问题

在集团公司的财务统一管理上，部分企业存在着分权过于严重，财政权利不统一的情况下，导致母公司对财政管辖权利少，财政收入流入母公司严重不足，对核心企业的集中调配和整体发展产生了负面影响。在财政权利无法集中的情况下，尽管企业在战略规划上对企业做出了不同的发展方向要求，但经济基础不足，子公司资金调配程序复杂甚至出现将在外君命有所不受的情况，只追求自身利益的最优化，从而母公司的资金调配常常必须排在子公司自我认知资金使用的优先级之后，对于集团公司的统一发展和壮大产生不利影响，出现子公司独大或者联合架空母公司的情况，母公司与子公司产生了利益冲突，对集团公司长远发展和管理产生实际上的危害。对于部分子公司而言，由于财政权利不集中，子公司对财务资金的调度随意性大，可能会出现盲目跟风投资和资金资产上由于缺乏监督导致的舞弊和腐败，造成子公司的资金资产流失或者由于错误金融决策导致的财务风险和财务费用。

2.会计信息问题

集团公司财务管理体系中的会计信息问题：一是体现在会计信息的传达时间上。在集团公司财务对子公司的信息化管理中，还存在着部分子公司没有开展信息化使用和数据内部网络向母公司传达的功能，给母公司会计信息的及时接受和统一处理造成了时间上滞后、工作积压的麻烦。二是体现在子公司会计信息质量问题。子公司规模不一，会计人员的专业水平也有参差，在会计处理的水平和错误率上有着较为明显的差别，在汇集到母公司会计系统时，往往要求部分水平较低的子公司修正数据和找出错误，延误了真实数据处理汇总和进行财务分析的时间。在会计政策和处理方式的选择上，各个子公司也可能存在着由于行业问题或者是会计人员的处理方式和计量方法不科学不合理的问题，造成会计信息质量失真或者可靠度不够高，其上报至集团公司的会计信息不够可靠，众多的子公司各种因素夹杂在一起，尽管集团公司的会计核算处理水平和鉴别能力一般较高，但也会造成集团公司总体财务管理和财务分析的信息质量存疑。

3.预算与沟通问题

在预算和沟通问题上，集团企业应当起到总体管理和调度的作用。但在实际工作中，由于子公司的工作周期存在着差异，缺乏归入统一时间管理的契机或者魄力。在预算管理理念上，集团公司从集团整体出发，以总体战略规划和发展阶段为依据的思路来制定预算规则和具体分配金额内容。但子公司的预算要求和安排则是从其子公司发展方向和角度阶段出发，力求更多的资金资源来保证后续发展和持续发力，在资金保障上促进子公司的绩效水平和企业利润。在预算安排和风险偏好上，子公司与母公司也存在着评价差异。子公司的风险偏好更多的取决于子公司已经形成的文化倾向氛围、既有的盈利模式和利润增长点，以及子公司负责人或领导人的领导下的团队风格。母公司对于子公司的风险偏好则取决于集团真题安排、已有的风险水平和集团发展预期，以及其他子公司的风险水平等更加宏观和更少考虑到子公司偏好风格与水平因素。不同角度的思考造成母子公司之间的概念分歧和沟通不畅的问题，在预算的额度与安排上难以达成共识且产生矛盾。在预算资金的实际运用上，也常常出现与母公司计划相悖，缺乏科学性或者预算管理方法上过于粗放导致的后续预算明显不足的问题。

三、集团公司财务管理体系建设的措施

1.财政资金的统一管理

集团公司应当建立科学的财务管理制度，将财政资金纳入集团统一管理范围。在制度上，应当全面开展对当前集团公司内部母公司以及主要子公司特性和其他子公司共性开展统一研究，根据集团财务管理的参考条例与其他类似集团的管理办法，制定符合本集团核心利益的财务管理办法，在制度推行上收回财政资金管理权力，加强集团财务与子公司的沟通交流，建立合适便捷的沟通渠道。尤其是在规模较大的子公司管理上，可以考虑使用委派制以及子公司向母公司输送人才的双向调动，平衡在财政资金收权与管理期间的资金管理矛盾，加强母子公司的双向了解，帮助集团公司对于子公司的财务管理制度推进和财政权利收归。在制度推行中，应当明确规定集团公司对于财政权利的直接收归和账务处理中较大金额的转账方向，将集团对于子公司的集权管理规定以制度形式先行确立，在试行期间逐步推进。在以制度为依据的统一管理上，对集团公司的财务管理架构也应当做出调整，进行模块式管理和分区域的逐级管理制度，加快集团公司在月初月末的会计核算速度和财务数据支持，便于集团在战略高度上制作财务数据指标和对集团发展模块状况与总体状况提供趋势辅助和决策支持。在调整后的财务管理模式上，各子公司财务总负责人以及主要子公司的部分重要岗位都应当由集团公司实行派遣委任制，由集团公司统一管理，形成经营权与财务权利的分离。且对于子公司的委任派遣制应当制定负责人的时间管理期限，避免关键岗位任职时间过长导致的贪污腐败滋生。

2.集团会计信息化联动

对于会计信息的传达速度问题和会计信息质量问题，集团企业首先应当推进全集团下属各子公司的统一会计信息化软件，全面保证全集团的信息化建设水平和建设到位。在财务信息化联动下，集团公司应当要求子公司做到及时的会计信息上传，在内部网络安全下传输会计数据和资金流动走向，方便集团企业掌握子公司发展动向和财务部门及时发现下属子公司的管理漏洞和风险问题。在会计信息化的质量要求上，做到会计处理方法上的尽可能的统一化和规范化，对于会计专业素质不足导致的会计信息失误和失真问题，可以下派集团财务辅导小组进驻帮助子公司建立规范化的财务处理制度和探索制度性的流程化处理制度，帮助子公司建立标准的财务处理范式，保证会计信息的有效性和真实性，进而保证集团企业的总体会计信息质量，减小会计信息失真带来的集团财务风险。在统一的会计信息质量和格式下，集团财务通过导入方式自动获取子公司会计信息数据内容，大大缩短了会计信息处理时间，减小了失误率，增加了每期进行财务数据深加工和制作财务分析报告的时间，增强了财务在决策处理分析中的智库作用。

3.全面预算管理

集团企业以既定战略为中心，依据战略要求和战略内容，构建围绕战略推行的全面预算管理制度。在预算管理制度下，成立或扩大全面預算管理小组规模，对于预算管理做出精细化处理，加强对于子公司和集团公司现有的预算管理研究和未来发展推行的可行性研究。由预算小组统一负责整个集团的总体预算规划，并可以下派预算小组到子公司深入了解情况，成为子公司与母公司的预算沟通桥梁，调和母子公司之间的预算矛盾，提高对于预算的认可度，尽可能达成发展认知上的一致性。在日常预算管理中，集团公司应当通过信息系统及时获取各个子公司的预算管理动态和使用进度与内容，实现集团公司对于子公司的实时管理和监控。集团公司在对子公司的动态监督基础上，约束子公司对于预算的盲目滥用或者错误使用，帮助子公司在发展和运行过程中保持较低的预算使用偏差值。

四、结语

集团财务管理体系的建设应当从集团财务管理的突出问题入手，解决主要矛盾，在管理思考建设中分清主次，各个击破，向高效化集约化发展，以服务集团为目的，收放结合，达到集团财务管理中的平衡。

参考文献：

[1]郑丽.公司财务管理的基本原则及目标[J].经营管理者，2016（16）.

建设工程集团有限公司工作总结 篇6

一、2004年主要指标完成情况

2004年全公司共完成企业总产值16.5亿元，同比增7.1；施工面积225万平方米，同比增19；竣工面积140万平方米；施工人数18500人，同比增1.4,其中外出施工人数12000人,同比增12。各主要基地的完成情况是：南京分公司完成施工产值4.5亿，同比增28.6，施工面积114万平方米，同比增20，其中新接工程66万平方米，竣工面积60万平方米，同比增36.4，平均施工人数6500人；上海分公司完成施工产值1亿元，同比增24，施工面积27.9万平方米，同比增11，竣工面积12.5万平方米，同比增52，施工人数1800人，同比增50；北京分公司完成劳务产值7300万元，施工面积61万平方米，竣工面积48.7万平方米，施工人数5830人；天津分公司完成施工产值1.2亿元，竣工面积12.5万平方米，平均施工人数2200人；重庆分公司完成施工产值6000万元，竣工面积17万平方米，施工人数1000人；青岛分公司完成施工产值2500万元，施工面积12.1万平方米，竣工面积5.9万平方米，施工人数500人；扬州分公司完成施工产值1.27亿元，同比增长89，在手施工面积23.5万平方米，同比增长192，施工人数1500人；苏锡常分公司完成施工产值3500万元。

二、市场开拓及承接大体量工程情况

今年以来，我公司在市场开拓方面，主要是巩固和稳定老阵地，不断向周边区域“辐射”，将开拓的重点主要放在承接大体量工程及高层项目上，求突破，创历史新高。北京分公司加大工程业务和建筑市场开拓力度，效果显著，全年洽谈39项劳务项目，有23个工程中标开工，今年八月份与山西潞城宏基房地产开发有限公司签订了《建筑工程施工合同》，并定于12月底至2005年1月之间进场做好前期准备工作。上海分公司上下共同努力，取得较好成绩。上半年承接了日辉二期5万平方米、康桥半岛2.5万平方米工程业务；下半年承接了嘉麟杰厂房2.6万平方米、朱家角定湖山庄4.5万平方米等多个大型项目，在上海的建筑市场站稳了脚跟。扬州分公司不满足房地产开发商的工程项目，在承接大体量工程上求突破，并努力朝承接集团项目开发方面发展。上半年承接了北京新东方扬州外国语学校教学楼、综合楼、图书馆、实验楼二期工程，建筑面积3万平方米；五月份承接了凯运天地一期五标段大体量、群体项目；下半年，连续承接月亮园五组团，淮左郡住宅小区，星都芳庭等住宅小区以及扬州税务学院、扬州新东方学校、扬州鑫华印刷厂等有关单位的公共建筑和厂房工程，累计建筑面积6.7万平方米，造价5600万元。

三、质量安全管理情况

今年以来，公司上下高度重视质量安全管理，采取切实措施，把质量安全管理落实到位。总公司制定了全年安全生产工作实施计划，积极开展安全生产许可证的申报工作，组织集团公司及各驻外分公司进行安全知识培训、考核，营造了“人人讲安全、安全为人人”的良好氛围。各驻外分公司提出的口号是：“质量在我心中，安全在我手中，弘盛的信誉在我的脑海中”。南京分公司成立学习“两个条例”领导小组，组织“两个条例”的学习、培训。紧紧围绕“质量、安全责任重于泰山”这一中心，建立质量、安全保障体系，有效地启动了工程质量和安全生产“两个车轮”，并取得了较好的成果。北京分公司始终树立“安全第一，预防为主”的方针，坚持以人为本，质量安全管理效果显著。动员全员参与，遵循客观规律，努力营造环保、健康、安全的施工现场气氛。做到了“三个是”，一是加强组织领导，建立安全管理网络；二是明确责任和目标，强化全员的安全生产责任感；三是加大检查、监管的力度。扬州分公司在质量安全管理中，一抓安全教育；二抓学习培训；三抓质量、安全管理，明确安全责任，对违反规定的人员，按章办事，严格处理。

四、争创优质工程及文明工地情况

今年以来，我公司高度重视创优工作，将此作为企业上台阶、求发展的大事来抓。各分公司与之呼应，采取了切实可行的措施，并取得了喜人的成绩。南京分公司获得省“扬子杯”优质工程1项、南京市“钟山杯”奖1项，“金陵杯”奖3项，江苏省文明工地1个、南京市文明工地“梅花杯”奖9项，全年竣工工程合格率为100，优良率达50以上。北京分公司创优喜获丰收，共创优质工程12项，其中北京市优工程5项，优质结构工程4项，“结构长城杯”工程3项，创安全文明工地12个。天津分公司分包的恒华大厦工地被评为天津市“

文明工地”，并确保获得“海河杯”奖项。此外，已将竣工的电信枢纽楼工程申报了“海河杯”。重庆分公司承接的渝高集团兰花小区二期工程作为省政府重庆推介会指定的参观项目，受到各级领导一致好评。扬州分公司硕果累累，获得省“扬子杯”优质工程1项，创扬州市“琼花杯”奖1项，获扬州市优质结构工程4项，省文明工地3项，扬州市文明工地4项，创优的势头

很足。

五、新技术应用及QC攻关情况

建筑业新技术的推广应用是技术创新过程的一个重要环节，是企业技术进步、提高管理水平的重要举措。各驻外分公司立足科技兴业，大力推广和应用“十项新技术”，深入开展“QC”技术攻关活动，提高施工效率，促进企业的科技进步。北京分公司深入探讨研究，与业主、用工单位共同实施了《提高地下室墙体小钢模施工的混凝土质量》、《提高全现浇结构外墙的保温外墙贴砖的质量控制》、《提高全现浇剪力墙结构住宅工程的窗口位置的准确性》、《提高预应力夹芯板楼面的施工质量》四个课题。南京分公司完成“QC”小组活动11项，申报“十项新技术”应用示范工程一项，其中贯标工程泉城会议中心顺利通过贯标验收。扬州市钟美玩具厂厂房工程获得扬州市“新技术”应用示范工程。

六、公司内部建设情况

今年以来，各部门根据各自的工作职能，制定了各项管理规定和全年工作计划。全年主要开展了以下几项工作：

1、召开一届五次股东会暨董事会。3月26日，公司召开了一届五次股东会暨董事会，会议通过了董事会工作报告，讨论通过了调整优化股东结构条件、创优创新奖励实施细则等议题。会议结束前，胡恒春董事长作了重要讲话，对公司的下一步运作提出了明确的思路。

2、招聘一批大学生，为公司注入新的活力。本次招聘共招收大学生17人，并根据各自所学的专业知识，安排了相应的工作岗位。

3、做好三个体系贯标监查工作。今年，公司成功进行了ISO9001—2000版质量管理体系、ISO14001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全体系三大体系的复检监查工作，郭集分公司承建的南京汤泉泉城会议中心工程作为今年的监查工程，从5月份以来，贯标班子近20趟往返于南京与高邮，认真组织，精心操作，于10月份一次性通过了监查组的核查审核。

4、加强职称、项目经理申报及一级、二级建造师执业资格考核认定工作。今年以来，公司高度重视技术职称、项目经理的申报及项目经理转建造师的工作，截止12月底，已申报高级职称38名、中级职称163名、初级职称280名；一级项目经理19名、二级项目经理19名、三级项目经理98名；参加一级建造师执业资格考核认定31名、参加二级建造师执业资格考核认定115名。

5、大力开展安全生产管理培训工作，强化安全培训教育，提高全员的安全意识。到目前为止，参加安全生产管理培训人数共296名，其中参加企业负责人安全生产管理培训人数13名，参加项目经理安全生产管理培训人数207名，专职安全员安全生产管理培训人数76名。

七、2005年主要工作思路：

1、全面贯彻十六届三中、四中全会文件精神，以“三个代表”重要思想为指导，围绕市委和局党委的工作部署，进一步解放思想，与时俱进，加快弘盛集团的发展步伐。

2、加大市场开拓力度，继续抓住“申奥”、“申博”、“十运”的契机，在稳打稳扎、巩固好老阵地的基础上，努力向周边地区辐射，力争在重庆、西安、兰州、山西、烟台、苏州、无锡等地有新的突破。

3、继续抓好工程质量和安全生产管理，争创省优工程5项、市优工程15项、省级文明工地6个、市级文明工地20个。

4、继续认真搞好三个体系的贯标监查工作，不折不扣地完成关于施工工法、QC成果的编撰任务。

5、强化培训和加强各类人员的教育工作，继续做好各类职称和项目经理的申报工作，努力提升队伍的整体素质。

中国核工业建设集团公司 篇7

来源: 人力资源部 作者: 王冬娥 时间: 2013-05-13

5月8日，中国核工业建设集团公司在京举办企业年金基金管理合同签字仪式，标志着中国核建企业年金工作迈出了坚实的一步，即将进入企业年金基金实际运作阶段。

集团公司党组成员、总会计师刘满堂出席签约仪式并讲话，泰康养老保险股份有限公司、中国建设银行、中国银行、长江养老保险股份有限公司等9家企业年金基金管理机构相关领导参加并致辞，签约仪式由集团公司人事劳动部副主任杨振华主持。

刘满堂在致辞中说，中国核工业建设集团公司作为中央管理的国有重要骨干企业，在国家政策指引下，近年来的经营规模和经济效益都取得长足进步和发展，在核电工程建造领域及军工建设领域形成了独特的优势。通过多年的实践和探索，积累了丰富和先进的工程技术管理经验，培养了一支忠诚优秀的工程施工管理队伍。

刘满堂表示，企业年金作为多层次养老保险制度的重要组成部分，对增强企业凝聚力和吸引力，调动职工的积极性和创造性，建立长效的人才激励机制，完善养老保险制度等方面都具有重要而深远的意义。集团公司将积极贯彻以人为本理念，通过启动企业年金，为集团公司广大职工谋求更好的福利保障，提高职工的退休生活质量，增强职工的幸福感和尊严感。就如何做好下阶段企业年金基金运作工作，他对各方管理机构提出了要求：一要领导高度重视，确保职责切实履行；二要结合企业实际，确保资金稳健安全；三要加强沟通协调，确保计划稳定运作。

刘满堂代表委托人与作为企业年金受托人的泰康养老保险股份有限公司董事长李艳华签署企业年金受托合同。泰康养老保险股份有限公司分别与中国建设银行、中国银行签署企业年金账户管理合同和托管合同，与长江养老保险股份有限公司等6家投资管理机构签署了企业年金投资管理合同。

江河建设集团有限公司 篇8

关键词：中机建设；资本运营；战略规划；治理结构

1实施资本运营的重要意义

资本运营是指利用市场法则，以利润最大化和资本增值为根本目的，以价值管理为特征，通过优化配置，对企业的有形和无形资本进行综合有效运营的一种经营方式和经营活动。企业实施资本运营具有重大意义，从宏观来说，通过整合市场资源，实现资源优化配置，通过资本的流动性实现其增值性，实现社会财富的增长，加快转变经济发展方式。从微观讲，资本运营可以优化企业的资本结构，获得先进生产和管理技术，给企业带来大量资金，提高企业的竞争力。

1.1有利于提升公司治理水平

企业实施资本运营战略，要求实现由实物管理向以价值管理为主的转变。资本运营活动的频繁与管理手段的改进，必然会促进企业按照市场经济发展的要求建立现代企业制度，完成从产权结构、公司治理结构到内部运行机制的改善，进而推动企业整体治理水平的提升。

1.2有利于培养和造就一支现代企业家队伍

企业实施资本运营要求在思维方式、目标任务、内容方法等各个方面有根本性的改变，从而建立起全新的管理体系。这就向企业领导者提出了新的、更高的要求，使之更加注重资本、研究资本、学习和实践资本运营，从而造就和培养一支高水平的现代企业家队伍。

1.3有利于企业实现集约化、多角化、集团化、国际化经营

提升资本运营能力有利于企业实现多途径经营。一是可以通过资本联合、重组，实现集约化经营，壮大企业本部的实力；二是可以通过资本的流动、组合，调整产业结构和产品结构，实施多支柱战略；三是可以通过资本的控制、兼并，实施母子公司体制，发挥社会控制效应，形成资本规模优势；四是可以通过引进外资和向国外投资，增强国际市场竞争能力，实现国际化经营。

2中机建设集团公司提升资本运营能力的必要性

随着国内外工程承包市场发生了重大变化，“交钥匙”式总承包、带资承包等承包模式的不断出现，要求以工程总承包为主业发展的中机建设集团公司必须适时调整战略发展思路，努力提升资本运营能力，转变经营机制，变革管理制度，走规模经济之路，谋求更好更快的发展。

2.1外部发展环境的变化要求企业提升资本运营能力

国内“十二五”规划的出台及国家对拉动经济增长的“三驾马车”政策重心的转变，国际全球经济增速放缓及国际工程项目日趋朝大型化演变，都为定位于国际化工程承包企业的中机建设集团提出了不小的挑战。虽然近年公司发展取得不错成绩，但工程承包行业内涵不断丰富，逐步向项目咨询、设计、融资、采购、劳务合作、项目运营、后期维护等领域扩展，工程承包模式也逐步由EPC（设计—采购—施工）向BOT（建设—经营—移交）乃至区域开发转变，工程承包商不仅成为服务的提供者，而且成为资本的投资者和运营者。市场竞争激烈的加剧，要求中机建设集团公司必须依据外部环境和工程承包产业的变化，以资本运营为中心，以提高融资能力、企业资质、政策消化能力为手段，不断向传统意义上的施工上下游产业延伸，才能在市场竞争中立于不败之地。

2.2母公司战略规划定位要求企业尽快提升资本运营能力

中国机械工业集团有限公司作为中机建设集团公司的母公司，2011年被《财富》杂志首次评为世界五百强企业，位列第434位。其发展战略定位于“逐步发展成为国际一流的区域现代工业化发展综合服务商”。按照“产业化发展、国际化开拓、专业化整合、资本化运作”的发展思路，构筑工程总承包业务的实施主体和施工平台。为此，按照国机集团发展战略，利用国机系统资源重组之机，争取成为国机集团内工程承包业务主体，中机建设集团公司必须尽快提升自身资本运营能力。

2.3走可持续发展道路要求企业必须提升资本运营能力

随着我国建筑市场的开放，中机建设集团公司面临日益更加激烈的竞争，促进企业的可持续发展显得尤为重要。加上我国当前工程承包企业产业集中度低、产品结构趋同、获利水平低、业务领域狭窄、融资能力差的市场现状，要想在竞争中突围而出，中机建设集团公司就必须做大做强主业，加大资源储备，加强技术工程能力建设，实现规模经济，而这都需要大量资金的投入。资本运营给企业充分利用社会资本，在较短时间内聚集大量资金提供了可能，这就需要中机建设集团公司切实提升自身的资本运营能力，走资本运营之路是促进企业可持续发展的一条切实可行的道路。

2.4实施“走出去”战略要求企业必须提升资本运营能力

国际知名工程承包商都在将其产业链上的各增值环节定位到最能实现其全球化战略的目标上，采用“联盟”、“联合”、“兼并”、“收购”等资本运营方式，提高市场竞争地位和市场影响力。中机建设集团公司主要业务也是国际性工程，但大都集中在亚、非、拉等经济欠发达地区，融资能力弱一直是困扰着其扩大对外工程承包业务的“瓶颈”之一。这就要求企业实施资本运营战略，提升资本运营能力，提高自身的资金实力和融资能力，为实施“走出去”战略提供动力。

3中机建设集团公司资本运营目前存在的问题

3.1对资本运营重视的程度不够

企业作为资本运营的主体，在市场经济环境下应具有主动性和能动性，正确认识到资本运营与生产经营的关系，做到资本运营服从和服务于生产经营。但作为老的国有企业，中机建设集团公司对资本运营在积极性和主动性方面做的工作还不够。突出表现在两方面：一方面是企业高层的资本运营意识有待提高，利用资本市场进行融资的意识不够。另一方面是企业对银行灯间接融资渠道过分依赖，对拓宽融资渠道，提升自身资本运营能力从思想上还没有上升到执行层次。

3.2缺乏高效的资本运营人才队伍

资本运营是高智力密集型活动，实施资本运营战略进而提升公司资本运营能力就需要一批熟练掌握资本运营知识，富有实战经验的高素质的资本经营者队伍。但目前企业实际状况来看，公司缺乏高素质的资本运营者，企业领导对资本运营意识虽有所转变，但没有将资本运营真正提上工作日程，企业更是缺乏具有金融、证券、税务、法律、经营管理等综合知识，能够熟练运用各种金融工具的专业资本运营人才队伍。

3.3实施资本运营的企业管理结构还不健全

公司制是现代企业管理制度的重要组织形式，法人治理结构是现代企业制度的核心。只有建立比较合理的法人治理结构，实现股东大会、董事会、监事会和执行机构之间的相互制衡，才能在产权关系清晰和责权利统一的基础上，实现对公司控制权的合理配置，使资本所有者与经营者之间形成相互制衡机制和有效的激励与监督机制，从而可以提高资本运营的效率。而中机建设集团公司刚刚完成从企业制度向公司制的转变，现代公司治理结构刚刚建立，诸多管理制度还不健全，经营方式和管理方法还需进一步改变。这些都严重影响和制约着公司资本运营能力的提升。

3.4资源利用效率低，国际化资本运营能力差

作为以工程总承包为主业的国有企业，资源布局分散且利用率低也是影响公司资本运营能力提升的重要因素，有效资源不足，无效资源、闲置资源得不到处理都影响着公司的资产结构，在一定程度上限制了公司对生产要素进行运筹、谋化和优化配置的能力。对国际资本市场的缺乏了解及自身基础能力的不足也使企业在国际工程项目承包过程中单一地依赖国内银行和担保机构，国际资本运营能力差。

3.5融资结构不合理

融资结构指企业在取得资金来源时，通过不同渠道筹措的资金的有机搭配以及各种资金所占的比例，主要指短期负债、长期负债和所有者权益等项目之间的比例关系。按资金来源不同可以划分为内源融资和外源融资；按资金属性不同可分为债务融资和权益资本融资；按占用时间的长短可分为长期融资和短期融资。目前中机建设集团公司在项目执行中是外源融资大于内源融资，长期融资多于短期融资，债务融资高于权益资本融资，而且融资渠道单一，主要依靠银行贷款，致使公司债务负担沉重，资产负债比例较高，这不利于公司内部结构的改善与激励机制作用的发挥。

4提升中机建设集团公司资本运营能力的着力点探索

针对公司资本运营能力弱的现状，我们要解放思想，有的放矢，采取有效措施，按照市场经济规律，抓好以下几个环节，逐步提升企业的资本运营能力。

4.1解放思想，树立资本运营是企业经营的基本战略意识

资本运营是利用市场法规，通过资本本身的科学运作，实现价值增值，效益增长。工程承包企业单纯依靠加强管理和技术提升是无法满足市场竞争需要的，资本运营成为其做大做强，在竞争中处于有利地位的必然选择。为此，中机建设集团公司管理层就要解放思想，转变观念，树立资本经营战略意识，将资本运营放在除承包经营外其他业务的首要位置，其他行政工作、思想政治工作要为资本运营创造良好的工作条件和思想氛围。目前公司领导已意识到这个问题，将资本运营能力作为打造企业核心竞争力的重要举措之一。

4.2盘活资产的合理流动，提高企业内源融资能力

以改制为契机，通过清产核资，完成经营性、非经营性、闲置性资产的划分归类，通过压缩非经营性资产，调出、分离、租赁、转让闲置资产，实现资产的合理流通，提高资本的有效运营。以存量资产（闲置的土地、厂房等）吸引增量资本，将部分所属企业原有的存量资产折成股份，拿出一定的比例作为资本进行投资入股、控股、参股中小企业，实现企业资产构成的多元化，实施股份制改造。通过提高企业的资产盈利率，提高资产的折旧率，强化财务系统约束，加大盈余公积金提存比例等措施提高企业整体经营效率和赢利能力，提高企业内部资源的融资能力

4.3深化内部改革，搭建资本运营制度平台

因刚完成公司制改制，在运行机制和管理流程等方面还未转变到位。为此，我们还要进一步加强制度建设，深化内部改革，全面推行现代企业制度，完善公司治理结构，并以此促进制度创新、科技创新、管理创新，拓宽融资渠道，强化资产管理。公司以国有资产投资者主体的身份，统一行使出资者所有权与所属全资公司，控股公司在产权基础上建立母子公司管理体制，明确母公司作为投融资、发展战略、人力资源、开发研究中心的职能；子公司作为利润、成本控制，项目开发的专业机构，保证资本经营的有效运转。通过加快推行现代公司治理结构，提高董事会的科学决策化，建立高效的管理制度，形成更加有利于资本运营的运行机制，为更好地推进资本运营搭建良好的制度平台。

4.4创新人力资源管理体制，加强资本运营人才队伍建设

当前的竞争实质上就是人才的竞争，国外知名工程承包商都已靠其前瞻性战略、优越条件汇聚并打造出了一支高质量的资本经营性人才队伍。中机建设集团公司也要学以致用，充分利用我国当前资本市场发展的有利时机，创新人力资源管理体制，通过培养、引进、借用等途径打造自己的资本运营的人才队伍，建立人才激励机制，充分发挥人才资本的价值。

4.5建立科学的资本运营机制，提高资本运营效果

科学有效的资本运营机制可以科学的规避和化解金融风险，提高资本运营效率和效益。资本运营机制包括四个组成部分，即风险机制、效率机制、调节机制和发展机制。它可以有效地对资本运营的全过程进行有效控制并进行科学决策，包括前期的风险评估、价值预测以及并购重组的整合、建立资本运营业绩分析评估体系等，建立并完善企业的资本运营机制，对提高企业资本运营效果，实现企业的经营目标具有重要意义。

5结论

资本运营是否成功在一定程度上决定了企业的命运，特别是我国加入WTO后，经济和世界接轨的大环境下，资本运营显得尤为重要。作为刚完成改制的企业，中机建设集团公司要正确认识发展中内外部环境的变化，审视自身资本运营能力的不足，通过战略规划、人才队伍建设、优化资源配置，并购重组、拓宽融资渠道等途径，加强资本运营的力度，提高资本运营的速度和质量，提高自身综合竞争实力，在激烈的市场竞争中发展壮大。

参考文献

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[2]吴海民.资本运作中的体制创新[J]，中国传媒科技，2008（01）

[3]张效丁.对企业资本运营与扩张的一点思考[J]，商场现代化，2009（05）

[4]庞亚辉.企业资本运营探讨[J]，当代经济管理，2010（05）