业务流程管理工作职责（共9篇）
一、严格把关, 加强药品管理
药品是医院为了开展医疗活动而储存的各类药品, 药品管理要严格执行《药品管理法》、药品价格政策和职工基本医疗保险制度的有关规定, 遵循“计划采购、定额管理、加速周转、保证供应”的原则, 努力把好药品的质量关, 并制定相应的药品管理制度。结合我院的实际情况, 成立了招标采购办公室和物流中心, 招标采购办公室负责医院卫材、药品及固定资产的招标采购, 规范了药品的采购流程, 减少了中间环节, 减少了药品价格虚高的现象, 节约了成本。物流中心的一部分职责是负责全院的药品及公用药如酒精、碘酊等公用药的存贮、发出、药品的质量控制及特殊药品的管理工作, 以保证临床用药的供应等等。搞好医院药品的存贮, 是有效开展医疗卫生服务的重要基础。用最低成本、最优方法来存贮最优品质、最佳数额的药品, 来满足医院各科室良好的运行需要, 为了减少药品的积压, 避免药品过期失效, 加快流动资金周转, 药品“零库存”管理就显得尤其重要, 必须加强管理。药品消耗占医院各种物资消耗的比重最大, 药品的储备和周转是医院资金运动的重要组成部分, 而通过药品资金的周转给医院带来的药品加成收入是医院主要业务收入的来源之一。
二、规范药品的核算管理流程
规范药品的核算管理流程, 首先应该加强认识, 这不仅是医院财务部门的事情, 还涉及招标办、物流中心及临床科室等多个部门, 药库、药房、财务、临床科室之间相互监督, 各负其责。对药品的采购、入库、领用调拨、报损、消耗等要按规定程序办理有关手续, 必要时需报请院领导签字, 会计方可准确进行会计核算。药品会计应每月编制药房药品进销存明细表, 结合自身医院实际分为西药和中药 (包括中成药和中草药) , 并按期与财务部门的有关收入账进行核对, 做到账账相符、账实相符。以我院为例, 药品按性质分为西药、中成药、中草药3类, 药房也按分工的不同分为住院西药房、中药房、门诊西药房和中药房, 以及社区卫生所药房 (随着“大病进医院, 小病进社区”号召的提出, 社区卫生所应运而生) 。住院病人在住院药房领取药品 (中、西药) , 主要形式为记账;门诊病人在门诊药房领取药品 (中、西药) , 主要形式为支付现金或使用医保卡。每个月月末, 地段药房负责人根据药房实际收支, 上报财务数据, 药品会计进行审核, 并与财务部门药品收入账进行核对, 准确无误后方可进行财务核算。对住院药房和门诊药房, 药品会计则根据药品管理系统中的数据进行处理, 形成在药库、药房、财务、临床科室之间相互联系、相互制约、相互监督, 确保药品管理业务得到有效控制的局面。
医院对药品的核算要制定相应的管理制度, 我院的工作比较特殊, 为了保证临床和门诊病人用药的供应, 对液体和麻醉药品以及常用药品实行当月结账, 对不常用或用量极少的药品实行3个月一结账, 减少资金占用。建立健全药品出入库制度, 提高内部控制意识, 抓住药品采购、入库、保管、出库、领用等环节, 同时, 通过信息化系统加强管理, 设置每个岗位的人员经过授权只能按照所授予的权限进行操作, 对每一个功能模块都设置操作权限和密码, 防止非法操作和越权操作, 以确保经济信息和会计信息的及时、准确、可靠与可验证性。
1、药品采购。
药品采购首先要查询供货单位的质量状况, 是否具备三证, 即“合格证”、卫生行政部门颁发的“许可证”、工商管理部门颁发“营业执照”, 然后从多种渠道了解该企业信誉状况。药品采购人员应有高度的责任感, 紧密配合临床用药, 有计划地采购药品, 我院根据自身需要, 成立了招标采购办公室, 加强了药品采购的透明度, 减少了中间环节, 节约了采购成本。
2、入库管理。
药品的购入必须建立健全入库手续, 药品入库时, 药库保管员应对药品的品种、规格、数量、质量、价格、供应商、厂商、生产批号等与采购计划和发票逐一进行核对, 药品会计现场监督, 对不符合规定的和临近有效期的药品拒绝验收入库, 并及时进行退换处理。验收合格后, 由药品会计输入微机, 如有调价事宜, 据有关文件进行调价, 并负责通知各药房相关负责人, 并负责药品转换量的计算: (因我单位实行的是药品入药库是按盒为剂量, 调拨出库到药房是按最小转换量发放) , 按照发票或随货同行入账, 并打印药品入库单, 月末由药品会计和库房保管员共同签字后连同发票或随货同行交领导核准盖章后, 由药品会计将核对无误的发票、入库单汇总、加盖药品会计审核章后交财务科, 财务科据以入账。
3、出库管理。
药品的领用必须建立健全药品出库领用手续, 各药房及各科室应当提前填写药品请领单交由负责药品采购的人员。领用药品时, 药品会计应根据各个药房领用药品的数量和规格打印药品出库单, 并由仓库保管人现场清点无误后与药品领用人共同签字后方可领药。药品会计通过微机管理信息系统进行出库管理, 原则上采用“先进先出法”, 并遵循有效期在前的先发出, 确保患者用药的安全和药库药品的核算管理。
4、调价、报损管理。
如遇药品价格调整, 药品保管员应及时清点调价药品的数量, 而药品会计应当根据国家物价部门的通知, 结合本院经营情况, 确定应调价的品种进行调价, 并及时通知各个药房进行核对。如果药品报损, 药品保管员也应及时填写药品报损单, 交由分管院长签字后, 由药品会计现场监督, 方可进行报损处理。
5、药品“零库存”管理。
药品“零库存”管理可使库存压缩到最低限度, 所需采购的品种和数量都相应减少, 从而减少因库存量大而占用较多资金的现象。提高了药品库存管理水平, 降低了成本、节约了资源。财务管理中的ABC分类法正是药品“零库存”管理的最佳方法。这个方法概括起来就是:分清主次, 分类管理。ABC分析法用于库存管理, 是库存物资按品种多少和资金占用额的大小进行分类。医院药品种类繁多, 有的药品尽管品种数量很少, 但金额巨大, 如果管理不善, 将给医院造成极大的损失。相反, 有的药品虽然品种数量繁多, 但金额微小。因此, 医院很有必要对药品分成ABC类进行严加管理。A类药品的特点是金额巨大, 但品种数量较少, 应当严格管理、重点管理、严格控制;B类药品金额一般, 品种数量相对较多;C类药品品种数量繁多, 但价值金额却很小, 对于这类药品应当一般管理、一般控制。三类药品的金额比重大致为70%、20%和10%。而品种数量比重大致为10%、20%和70%。通过对药品进行ABC分类, 可以使医院分清主次, 采取相应的对策进行有效的管理和控制。
6、盘存管理。
药品盘点是药品核算管理中的一个重要环节, 必须定期进行, 我院药库每月月末对药品进行一次全面的盘点。药品会计根据打印的库存价目表与药库药品管理人员全面核对实物, 对盘盈、盘亏的药品要如实填写药品盘盈盘亏表, 并对盘盈盘亏的原因做出书面说明, 由药库领导签字报请分管院长审核核准后, 财务科据以入账。药品的盘点工作量大, 药品会计要不定期地根据药品库存价目表和药品进销存表抽查核对药品的库存量, 以加强药品盘点工作的准确率。按规定及时进行账务处理, 充分发挥财务人员在物资清查中的作用, 真正起到药品会计核算监督的作用, 保证医院药品财产的完整。
每月月末, 药品会计要进行会计报表工作:根据药库、药房药品账账、账实核对无误后, 药品会计要编制药品进销存月报表, (药品期初余额+本月购入药品增加发生额+药品调价发生额-药品出库发生额=药品本期期末库存金额) , 与财务科主管人员对账。
药品是医院资产的重要组成部分, 随着社会主义市场经济的发展, 医疗体制的不断改革和完善, 药品会计的作用日益凸现。因此, 确保药品质量, 严格控制药品消耗, 切实管理好药品是财务管理的重要工作之一。加强药品采购、领用、库存等环节的管理及财务会计核算, 有效地规范药品管理核算流程对于确实保证医院资产的安全完整、加速资金周转、降低消耗、提高经济效益起着重要作用。医院应增强卫生体制改革的紧迫感, 重视药品收支核算管理, 准确计算药品收支结余, 力求医疗收支差额与药品收支结余保持大体平衡, 使医院走上健康的发展道路。
摘要：随着医疗体制的不断改革发展, 药品会计的重要性日益突现, 在医院经营管理中起着举足轻重的作用。以我院为例, 药品是医院重要的流动资产, 约占流动资产的40%～50%, 药品收支对于一个发展中的医院来说, 是资金的大部分占用, 为了规范药品收入、发出, 发票票据整理审核、监督等相应环节, 药品会计人员应当严格遵守执行药品会计职责, 规范药品核算管理流程, 提高医院经营管理水平。
关键词：药品核算管理,流程,药品会计
参考文献
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2、根据新品推广、对帐收款的需要提前安排好每日走访路线，做好每天的工作行程登记报表。
3、定时对客户进行评估选择，积极对终端进行维护，密切关注客户财务经营状况并根据客户的资信情况及时上报公司调整销售方式。
4、根据公司要求及市场需要，做好新产品的铺市工作，协同厂家业务员共同走市场，做好补货、理货工作，认真改善好公司各项产品的终端陈列。
5、协助各厂家业务员对市场终端进行有效的选择与评估，充分利用厂方的终端资源（包括费用、专柜、促销员、赠品以及其它终端物料）进行有效的市场拓展工作，熟识促销人员，与各品牌的促销人员良好沟通，确定各客户的铺底金额，控制合理的应收帐款，避免呆、死帐的产生。明确各厂家在商场的专柜费用，始、至时间，避免发生扣错、多扣现象。
6、维持销售各网点正常的销售周转，做到既不断货脱销，又不积压库存。
7、对公司的销售政策及产品信息进行保密。
8、积极了解并获得各种市场信息，做好每天的工作总结与计划，并在当日的报表完整、准确地体现出来，监督区域内的促销员做好每天的工作内容并提出确实的改进要求。
9、建立良好的客情关系，理顺客户财务人员、采购人员及商场负责人、营业员的关系，争取客户在业务往来中给予我公司最大的支持。
10、快捷准确地按上级主管需要提供所有的报告、数据，如：每月销售回款报表、每周回款计划、日报表、上月的市场总结报告、下月工作计划等。
关键词：办公室管理,岗位职责,标准化,流程化
伴随着学校社会化程度的提高,学校办公室职能日趋多元化。办公室除了做好校内教职工、学生的各项服务工作,还需要做好各项对外的接待工作。如何适应形势的发展,在第一时间有条不紊地做好自己的工作,给校内外留下满意的评价,是值得深思的问题。
一、标准化与流程化的定义及作用
1. 标准化
标准化管理就是在办公室管理中,针对业务范围中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位,以人本为核心,制订细而又细的科学化、量化的标准,按标准进行管理。标准化管理,可以使办公室从上到下有一个统一的标准,形成统一的思想和行动;可以提高服务质量和劳动效率,减少资源浪费,有利于树立良好的部门形象。
2. 流程化
流程化简单地说就是界定一件事情的处理和办理经过。就是把所涉及的部门和岗位写出来,然后进行程序、手续等方面的规范。比如财务申报制度、考勤管理制度、绩效考核制度、工资发放制度,等等。流程化管理的主要目的体现在两个方面:一个是进行流程清晰化,清晰界定事情走到某一步,哪个部门或岗位应该做什么,通俗地讲就是进行清晰的责任划分;另一个就是进行流程优化。
二、岗位职责标准化与流程化在办公室管理应用中的优缺点分析
1. 职责标准化与流程化的优势
(1)实行职责标准化,就是将工作任务明确地界定一个担当人。职责标准化具备以下优势:第一,一个团队有了明确的分工后,可以做到任务来了有人接,避免因职务重叠而互相推诿扯皮;第二,标准化职责可以最大限度地实现劳动用工的科学配置,队员可以在自己的职责范围内努力创新从而不断提高工作效率和工作质量;第三,标准化让人牢记自己的职责范围并规范操作行为,有效减少违章行为和违章事故的发生;第四,岗位标准化有利于提高内部竞争活力,更好地发现和使用人才,成为组织考核的依据。
(2)实施流程管理对企业管理的作用是多方面的。实行职责流程化以后,对企业负责人而言,不用担心有令不行、执行不力;对中层干部而言,不用事事请示,不再受“夹板气”;对基层员工而言,掌握了正确做事的方法,不用再“背黑锅”。用一句话来说,那就是流程管理让一切工作变得更简单。企业通过实施流程管理,使所有员工明白:不同的工作谁来做、如何做、怎么才能做好。评价的标准也能一目了然。
2. 职责标准化与流程化的不足
职责标准化是以准确的岗位分析为前提的。需要先由有关人员组成评价小组,做好相应的各项准备工作,然后,对工作岗位情况进行全面调查,收集有关岗位方面的资料、数据,最后根据岗位关键程度及工作量大小分配到人。这样的前期准备往往不是管理者能掌握的,而是需要多个经验丰富的评价者从顶层进行协同分析。小规模单位的评价者对岗位了解不是很充分的情况下进行主观判断或者人云亦云地进行价值与工作量排序,并以此作为绩效评定的依据,只会酿出不懂装懂的笑话。
职责流程化对于已经规定的工作是高效而有用的,但流程化缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝,对于突发状况或规定以外的新内容近乎瘫痪。比如,笔者曾丢失了工作的报到证,到后来想起要补办时,在人才中心和学校之间来回折腾了几次也没解决问题。究其原因,学校与人才中心工作职责流程的空白及流程的固化就成了两个解决问题的“拦路虎”。如果学校制订了报到证的补办流程,或者人才中心没将流程固化,以同样能证明工作年限的社保缴纳情况或单位证明来作为计算工龄的凭证,问题就能迎刃而解。职责流程化的另一个缺点是部门之间缺乏信息交流,不利于集思广益,也不利于培养熟悉全面的后备管理人才,对于下属的职业发展也是不利的。
三、对标准化与流程化工作的一点建议
随着社会的多元化发展,工作内容也是经常变化发展着的。职责流程化的基础是业务顶层职能部门的统一设计。缺乏了这一统一设计,就会出现业务流程的重叠和冲突,导致工作没法完成的情况。
管理者在实行职责标准化与流程化的同时,应鼓励部门互助,避免“个人自扫门前雪,不管别人瓦上霜”的情形出现。
一、认真贯彻执行党的金融方针政策，切实落实农村信用社各项管理规章制度，全面分析指导全辖信贷管理工作。
二、负责指导全辖农村信用社贷款投放及信贷结构调整，引导全区农村信用社积极支持地方主导产业，促进区域经济的快速发展。
三、制定落实各项信贷管理制度和措施，建立健全各项信贷管理制度和办法，负责加强贷款管理，降低信贷资产风险，提高信贷资金使用效益。
四、负责做好全辖业务进度的掌控。
五、深入实际，开展调查研究，不断总结信贷管理工作中的先进经验，及时检查信贷管理中存在的不足和漏洞，做到查漏补缺。
六、根据人民银行利率调整政策，开展市场利率定价，及时通知调整存、贷款利率。
七、负责征信系统正常运行，按规定查询信息，异议处理，并做好征信系统与人民银行中心系统对接运行，确保征信系统运行良好。
八、搞好信贷人员思想政治和业务培训，加强信贷人员业务辅导，开展信贷经验交流，提高信贷人员业务素质。
九、负责拟写全辖业务经营性综合文件、工作计划、安排、分析、总结等。协调、配合各部搞好其它工作。
十、认真贯彻执行《统计法》和信用社统计工作有关规定。准确、及时、完整编报信贷、1104等有关统计报表。收集整理各类统计资料，搞好信用社业务综合评比，及时反映和通报全辖业务经营情况
十一、完成领导交办的其它工作。
业务管理部负责人岗位职责
一、制定落实各项信贷管理制度和措施，建立健全各项信贷管理制度和办法
二、根据人民银行利率调整政策，开展市场利率定价，及时调整通知存、贷款利率。
三、负责拟写全辖业务经营性综合文件、工作计划、安排、分析、总结等
四、负责指导全辖农村信用社贷款投放及信贷结构调整，会同业务拓展部做好贷款调查，负责贷审会的组织、权限内贷款审批
五、日常业务管理，并配合人教搞好信贷人员培训
六、深入实际，开展调查研究，不断总结信贷管理工作中的先进经验，及时检查信贷管理中存在的不足和漏洞，做到查漏补缺。
七、完成上级行、社和领导交办的其它工作。
业务管理部审查统计岗位职责
一、负责做好全辖上报贷款资料的审查、审批信贷档案资料的收集、整理、保管。
二、负责建立报批贷款台帐、新放贷款台帐。
三、负责征信系统正常运行，按规定查询信息，异议处理，并做好征信系统与人民银行中心系统对接运行，确保征信系统运行良好。
四、认真贯彻执行《统计法》和信用社统计工作有关规定。准确、及时、完整编报信用社信贷、现金等有关统计报表。收集整理各类统计资料，搞好信用社业务综合评比，及时反映和通报全辖业务经营情况
该种模式表现为企业自主规划, 自主招聘或者利用内部数量有限的咨询人员进行业务流程梳理的工作。由于是企业内部人员担当咨询任务, 所以在该种模式下形成的流程体系对于企业的短期业务需求适应度较好, 能够为企业短期业务的开展发挥作用。
但是, 业务流程梳理自主工作模式也存在劣势, 主要表现为:
(1) 缺乏专业化技术支持, 导致工作拖延或停滞
业务流程梳理是一个系统工程, 受到技术、人才、资金等多方面因素的影响。由于非咨询类企业的咨询技术人员编制有限, 缺乏专业化技术支持, 故对于较大型或者业务复杂的流程梳理极易导致工作拖延或停滞, 最后造成资金的占用, 人力、物力的浪费。
(2) 形成的流程体系标准化程度较低, 成熟度和稳定性较差
企业自主业务流程梳理缺乏专业化的方法论支持, 而且没有进行全面需求分析, 其结果是形成的流程体系标准化程度较低, 应用层次较低, 成熟度和稳定性也较差, 最终导致业务流程和业务实际难以整合, 给企业提升管理水平带来影响。
由以上分析可见, 自主工作模式比较适合于中小型企业且业务功能相对单一的企业业务流程梳理。
2 业务流程梳理分散外包工作模式分析
该模式主要表现为大型企业对其业务流程体系的梳理工作模式。大型企业的业务功能需求较为复杂, 故先由其自主划分业务功能, 同时根据业务划分方案邀请多个专业化的分包商进行各方面的流程梳理和标准化流程体系建设。该模式下, 借助分包商的专业化技术优势, 形成的业务流程体系具备一定的先进性, 且很大程度上能够适应企业的发展要求。
但是随着企业业务的发展和管理需求的多样化、精细化, 分散外包的企业业务流程梳理模式也逐渐表现与业务需求发展不相适应的弱点。
(1) 分包商缺乏对企业整体业务的理解, 难以提供全面、科学的业务流程优化、再造的咨询服务
分散外包的开发商专心于各自的业务流程梳理, 彼此之间缺乏交流, 更缺乏对企业整体业务的理解, 因而无法从企业协同发展的角度辨识流程, 同时更不可能站在企业整体业务的高度提供相关的业务和管理流程优化、再造的咨询服务。
(2) 由不同分包商分析的流程体系整合难度较大
不同的分包商基于对企业某一方面的业务或管理需求提出了有针对性的解决方案, 并根据各自的技术特点和专业特点进行业务流程梳理。其结果是由不同分包商负责的业务流程工作成果在其辅助业务功能方面上经常出现重叠, 而且由于分包商的流程梳理标准、颗粒度不均, 给企业最后的业务流程整合带来了很大的难度, 进而一定程度上制约了企业各类业务资源的整合。
(3) 项目投资分散, 不利于控制投资和降低成本
分散外包的企业业务流程梳理工作模式, 由于其“多源采购”的现状容易导致项目投资分散, 不利于控制投资和降低成本等问题。因此, 分散外包的企业业务流程梳理模式难以实现企业对其业务流程梳理工作投资的集约化管理。
所以, 业务流程梳理分散外包模式适应于大型企业发展初期业务功能需求较少的情况。
3 业务流程梳理总承包工作模式分析
(1) 有利于提高专业化程度和工作实施质量, 降低工作风险
在企业业务流程梳理实施过程中, 选择既熟悉企业业务又具有丰富工作经验的总承包商来实施, 有效解决了企业与一般分包商之间在业务功能需求辨识上的差异问题, 使形成的流程体系更能耦合企业的生产经营与管理需求, 进而提高工作实施的质量, 降低工作的风险。
(2) 有利于避免重复建设和投资浪费, 优化资源配置, 获得规模效益
业务流程梳理的总承包使企业始终更好地从业务需求和业务发展的角度控制协调工作进程, 增加工作决策的科学性。同时工作的总承包既避免了重复建设和投资浪费, 又借助总承包的规模优势使企业集团大大减少了成本投入, 同时使得企业及其所属各级单位无须根据业务流程梳理规划设置庞大的部门和人员, 既缓解了咨询人员匮乏的难题, 也有效降低了企业的人工成本、管理成本和时间成本, 提高了资源的优化配置和综合利用程度。
(3) 有利于保障企业核心信息资源的安全性
由于企业业务流程梳理过程中涉及如工作信息、供应商信息、客户信息、价格信息等诸多企业的核心信息资源, 企业选择总承包商承担业务流程梳理的工作, 由总承包商进行分包商的选择、协调和工作验收工作, 相比于分散外包模式, 单一的总承包商能够有效保障企业核心信息资源的安全性。
(4) 有利于使企业及其所属下级企业集中精力于核心业务活动, 增强企业的可持续发展能力
企业将业务流程梳理工作总承包, 通过对非核心业务的剥离和进一步压缩, 使企业及其所属下级企业把有限的资源和精力集中于主营业务等企业核心能力的发展上, 促进了企业内部的分工与协作, 提高了企业的运作效率。另外, 总承包商也能从标准化、信息化角度对业务流程梳理相关的业务流程、信息流程和管理流程提出优化的建议与意见, 有利于企业创新管理体系和提高管理水平, 进而增强企业的可持续发展能力。
由上可见, 业务流程梳理总承包建设模式较为适应于大型且业务功能需求扩展较快的企业集团。
4 大型企业集团业务流程梳理实证分析
(1) 项目工作内容
该项目工作内容主要包括集团整体发展战略与管控模式调研分析、业务管理分析、业务流程梳理, 进而在业务流程梳理的框架基础上进行一体化信息系统 (ERP) 的规划建设。
(2) 项目实施组织机构
该项目是覆盖集团整体全局, 涉及业务管理模式、业务需求分析和信息技术应用的课题, 项目实施组织机构设立项目领导小组和项目管理办公室, 在领导层面和项目实施层面共同推动项目开展。
其中项目领导小组是总承包商项目实施总顾问团队和企业集团级主要领导、各业务板块工作主管负责人、业务流程梳理归口管理部门 (通常归口于信息化部门) 、相关业务部门及多个典型二级公司的相关负责人组成的联合项目组织。其主要职责有:参与项目关键节点会议 (启动会、调研分析阶段汇报会、业务流程梳理方案汇报会、最终成果汇报会) , 总体上推动项目开展。
项目管理办公室由总承包商项目实施团队 (如有分包商, 其实施团队也参加) 和企业总部各部门的业务流程梳理责任人员 (通常为信息化工作负责人, 在项目启动会前明确) 、各典型二级公司业务流程梳理归口管理部门 (通常归口于信息化部门) 负责人及各单位业务关键用户组成。其主要职责有:负责项目计划管理、质量管理、进度管理;负责项目执行中的日常管理;负责与业务部门的沟通;负责联络、协调业务管理调研、需求分析;负责协调业务部门对阶段成果进行确认、反馈意见;负责联络、协调项目的调研、需求分析;负责组织技术部分的阶段成果确认、专题研讨。
(3) 项目管理形式
该项目的实施管理严格按照咨询项目管理实施方法论开展具体工作, 在项目的日常进度管理、质量管理的基础上, 还对以下的具体工作事项进行了明确规定, 实践表明对于项目的整体推进和质量保证起到了重要的促进作用。
周例会。从项目启动阶段开始, 项目组每周召开周例会, 项目组相关成员和总承包商项目组相关成员参加, 形成会议纪要。各典型二级公司在本单位项目工作启动后每周召开周例会, 项目组相关成员和咨询公司相关成员参加, 形成会议纪要, 并上报企业总部项目组。
月度例会。从项目启动阶段开始, 每月召开项目月度例会, 对月度项目工作进行总结, 项目管理办公室成员、咨询公司相关成员参加, 提出需要协调解决的问题, 形成会议纪要。
专题研讨。根据项目进展需要, 在必要时召开专题研讨会, 对专题问题进行研讨, 以理清思路、统一思想, 如企业管理模式、业务流程梳理覆盖范围、业务流程规划方案设计、业务流程体系实施计划等专题, 由咨询公司、项目组和相关业务部门、典型二级公司参加。
文档管理。企业和咨询公司分别指定专人负责项目文档的管理, 包括企业规划工作和二级公司规划工作中涉及的文档管理。
5 结论
一方面, 对于大多数非咨询类企业而言, 业务流程梳理是一项专业化程度较高的工作, 与自主工作、分散外包相比, 总承包模式具备集成性强、效率高、节省支出等显著的优越性, 因此成为大型业务流程梳理发展的方向。
但另一方面, 由于企业规模和其业务流程梳理功能的需求不相一致, 在业务流程梳理过程中也不应盲目追从, 而应从企业实际和业务发展特点出发, 切实选择业务流程梳理的工作模式, 这样才能从根本上保证业务流程梳理的顺利实施和工作成果的切实应用。
参考文献
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一、全面负责教学业务工作，以教学为中心，提高教学质量，做好教学工作计划、总结、检查、推广、资料收集等工作。
二、抓好教学管理工作，主要做好学期进程，教学环节，教学制度、教学研究，班主任工作，体卫工作，美育、劳动教育等方面的常规管理。
三、做好教师的培训和提高，安排各科自学考试工作。
四、做好基础教育中各种数据的统计工作。
五、带领教研人员积极开展教学研究活动，搞好学期的教材审订工作。
六、做好各种教学考试的考务，成绩统计，质量分析等工作。
七、经常深入学校课堂搞好调查研究，进行具体的业务指导。
（二）党总支书记工作职责
一、负责召开支委会和支部大会，结合本单位的具体情况，认真传达、贯彻上级的决定、指示，研究安排党支部和支部大会讨论决定。
二、做好学校领导、教职工的思想政治工作，发现问题及时解决。
三、检查党支部工作计划、决议的执行情况和执行中出现的问题，按时向支部委员会、支部大会及上级党组织报告工作。
四、经常与支部委员和同级行政负责人保持密切联系，交流情况，相互配合，支持他们的工作，协调单位内部党、政、工、团的关系，充分调动各方面的积极性。
五、抓好支部委员会的学习，按时召开支部委员会的民主生活会，加强团结，充分发挥支部委员会的集体领导作用。
六、负责指导学校师德师风建设和工会工作。
七、做好团队、教育工会工作，充分发挥各种组织的作用。
（一）校长工作职责
一、主持中心学校全面工作。
二、抓好学校的管理工作，提高办学效益。
三、主持制定全镇教育事业的发展规划，工作计划，做好年终总结。
四、配合政府搞好学校组织建设，配备好领导班子，调配教职员工。
五、全面领导和组织教育教学、体艺、卫生、劳动、后勤、职教、成教、文书档案、招生等方面的工作。
六、向政府提供资料数据，共同负责好学校基建项目。
七、经常深入学校、深入课堂，了解情况，参加教学研究，检查、督促、指导工作，交流推广经验。
（六）办公室人员工作职责
一、参与政务，当好参谋，布置会场，做好记录。
二、负责打印各种计划、总结、文件等。
三、负责收发文件，做到来文登记、催办、送印、归档等工作。
四、负责来信来坊，管好电话。
五、做好文书、业务、档案的收集整理、组卷、编目、装订、归档等工作。
（五）工会主席工作职责
1、根据上级工会的指示及工会委员会的决议，草拟并认真实施工会委员会工作计划，定期召开工会委员会会议，安排工会活动，讨论、研究有关问题，指导工会小组工作。
2、在党支部领导下，配合学校各个阶段的主要工作，协助学校有效地组织生动、丰富、有意义的教育活动，提高教职工作的事业心、责任心。
3、依法维护教职工的民主权利，组织教职工参政、议政，民主管理学校，定期征求广大教师的意见和建议。
4、关心教职工生活和身体健康，负责协助和督促行政，努力解决影响教职工健康和安全的问题，办好教职工集体福利，开展丰富多彩的文体活动，搞好教职工困难补助，协助做好离退休教师和职工的工作。
5、维护女职工的合法权益，积极参与学校的各项工作。
6、管好用好工会经费，帐目公开、民主理财，开源节流，为解决教职工后顾之忧多办实事。
7、抓好每年学校的职代会工作，认真审议校长的工作计划和总结，向学校提出合理化建议。
8、以身作则，以学校领导的标准严格要求自己，在工作中起模范带头作用。
9、定期召开三·
八、五·
一、教师节的座谈会，教师节慰问贫困教师。
（三）副校长工作职责
1、协助校长领导学校教学工作，保证完成学校教学任务。
2、指导学校制定、实施教学工作计划，并经常检查执行情况，认真总结经验，不断提出改进措施。
3、经常深入教学第一线，通过听课、谈话等形式，了解师生教与学情况，从实际出发，提出要求，引导教师不断改进教学。
4、领导教师开展教材及教学改革的研究，组织校际间及校内的教师教学经验交流，开展教学观摩，不断积累经验，改进教学，提高教学效果。
5、负责教师的业务培训工作，培养骨干教师，提高青年教师业务素质，努力建设一支高水平的教师队伍。
6、组织召开教学业务会议，及时传达上级教育行政部门关于学校教育及教研工作的指示精神，不断提出新的要求，推动学校教学工作的开展。
1、负责公司与政府部门、行业协会等相关机构建立良好的公共关系，形成良好的政企关系;
2、掌握最新政策和信息，组织制定合适的对策及解决方案，为公司运营及业务拓展提供支撑;
3、建立健全集团总部法务管理体系和制度流程，统筹、组织和领导集团法律事务工作;
4、为集团经营业务和重大决策提供法律咨询支持，风险分析;
5、识别、评估，监测、报告公司新型业务及合作项目的法务风险，提供切实有效的规避风险方案与业务推进建议。
行政和业务管理职责21、统筹规划公司行政管理工作，组织制定行政管理规章制度及督促、保证制度的贯彻执行;
2、组织制定公司行政费用预算并实施，按月、季、年把控预算执行及费用支出情况;
3、建立健全公司固定资产管理相关流程、制度及标准，并监督执行;
4、负责公司重大活动的策划、组织、安排、实施;(年会等);
5、管理提升行政服务运营质量，快速精准解决员工行政反馈和问题，提升员工行政服务体验;
6、外部活动接待等事宜;
7、负责日常行政事务管理，协调各地及各部门正常开展工作;
8、负责公司车辆调配、员工食堂管理、设备、设施等固定资产的调配及管理。
行政和业务管理职责3
1.负责制定研究院行政管理、总务后勤管理等有关制度;
___组织实施和监督各项规章制度的执行情况，并不断的根据研究院和市场的发展修改完善各项制度;
3.负责处理研究院的日常行政事务，及时发现问题并解决，制定措施防止类似事件发生;
___组织编制研究院的行政性资产、物资购买计划以及组织预算，合理控制研究院行政经费;
5.负责研究院的大型会议和活动的总体规划和管理工作;
6.负责组织研究院文化建设工作
7.负责大楼装修及相关行政后勤的工作
行政和业务管理职责4
1.负责制定企业行政管理、总务后勤管理等有关制度;
___组织实施和监督各项规章制度的执行情况，并不断的根据企业和市场的发展修改完善各项制度;
3.负责处理企业的日常行政事务，及时发现问题并解决，制定措施防止类似事件发生;
4.负责组织起草企业的工作总结及其他公文文件;
5.负责企业的大型会议和活动的总体规划和管理工作;
6.负责组织企业文化建设工作;
___组织编制企业的行政性资产、物资购买计划以及组织预算，合理控制企业行政经费;
8.负责监督和检查部分的各项工作及计划执行情况;
9.负责管理企业安全管理;
10.负责监管工程部、信息部;
___处理政府等相关事项，熟悉环保、消防、食药监
行政和业务管理职责5
协助总经理处理日常工作;
协助总经理进行商务谈判，做好各项衔接、联络工作;
协助编写总经理的公文、合同、标书、经营计划并监督反馈进展情况;
协助总经理开拓及维护客户资源，处理好外部客户关系(重要客户等);
做好各类会议和重要活动的组织工作，以及接待与拜访;
完成总经理交办的其他工作。
行政和业务管理职责61、依据公司整体战略目标和经营计划，研究和制定系统的行政后勤管理制度，并贯彻落实;
2、规划部门发展方向，制订部门工作计划，拟定部门人员编制;
3、策划、领导、组织部门内部基础管理工作，建立与完善部门管理制度，使部门管理规范化、流程化;
4、安排本部门日常工作，组织本部门员工及时高效地完成本部门的所有工作;
5、理顺部门业务流程，确定部门岗位职责，明确责任分工，确保部门工作协调、有序地开
展;
6、支持、指导员工开展工作，切实解决他们在工作中遇到的各种问题，协助顺利完成各项工作和任务;
7、协调解决本部门与公司其他部门的关系，确保部门目标与公司整体目标的一致性;
8、加强部门内部团队精神建设;关心、鼓舞本部门所有人员，营造内部团结、和谐、高效的工作气氛;
9、管理公司固定资产的采购、公司车辆、行政后勤、员工宿舍;
10、协助总经理处理行政外部事务。
行政和业务管理职责71、制定公司行政管理的方针、政策和制度;
2、依据公司行政体系的规划，建立相应行政体系制度，并有效监督执行;
3、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作;
4、负责公司管理模式执行情况的检查工作;
5、搭建公司会议管理体系并推动核心会议结果落地;
6、企业文化工作的制订与实施;
7、管控行政费用预算，控制公司各项行政事务成本;
1 管理优化原则
以用户角色作为物资管理信息化业务流程的核心, 在此基础之上细化全部的业务, 根据相应的智能以及工作的需要来设定对应的专门岗位, 同时要强化职能不同的岗位之间的互补性和协调能力, 强化业务不同阶段之间的协调、业务与业务之间的协调以及业务与人之间的相互协调与沟通。新的流程设计能够实现公司内部各个部门之间、企业与客户之间以及企业与材料供应商之间的信息交流与沟通, 从而缩短了信息传递的时间。新的流程在设计的时候要参照企业实际的工作流程, 为企业的物资管里提供相应的支撑, 不断的拓展管理的范围, 对现有的管理进行相应的创新与改革, 提高管理的效率与效果。
2 管理规范原则
2.1 规范实物账、资金账管理
与传统的业务流程相比较, 物资管理信息化业务流程在逻辑上摆脱了资金结算, 其流程的开展直接以库存的实物账为主要的依据。保管人员只针对实物账进行相应的管理财务资金帐随着实物管里自动生成。供应商直接和实物账以及资金帐中的出库和入库的物资发生联系。与传统的物资管理流程相比, 新型的物资管理信息化业务对库存的管理进行了相当大的创新, 使得对于实物的管理得到巨大的强化, 对于仓库的实际情况能够客观真实的进行反映, 能够为采购物资提供详细的参考数据, 从而保证企业原材料供应的稳定性。
2.2 规范物资和集中储备管理物资的属地管理
在物资入库的阶段, 物资管理信息化业务流程对异地存储以及直达的物资的管理方式都进行了较大的改进, 使用属地管理的方式对直达物资进行相应的管理, 物质直接在当地入库, 在采购部门进行相应的报账, 也就是说由相关采购部门直接进行相应的登记, 由当地部门确认增加库存数量。
2.3 规范了计划利库管理
实物账管理的强化是物资管理信息化业务流程的一大特点, 通过库存物资和采购计划直径的相关的比对, 可以有效地制定相应的采购计划, 明确采购的数量, 防止物资采购超量, 减少库存物资的数量, 降低仓储费用以及采购物资本身的资金占用, 确保资金的流动性, 降低物资周转的时间, 降低物资由于长期存储而造成的报废。
2.4 采购业务管理规范化
与传统的业务流程相比, 物资管理信息化流程在采购计划当中增加了供应商资格审查机制以及物资采购审查制度。对于企业来说, 采购物资的时候要充分参考总公司的采购价话, 对于公司需要的一些重要的战略物资的采购要从事先确定的相关的供应商手中采购, 从而保证采购物资的质量与价格。禁止从中间商手中采购重要物资。在采购的过程中与供应商签订相应的采购合同, 规定双方的权利和义务, 并作为物资入库的唯一证据。
2.5 建立准入制度, 完善供应商管理
物资管理信息化流程对于供应商的审查将更加的完善, 对供应商的背景信息以及从业资质展开相应的调查, 并根据调查的实际情况对其进行相应的分级, 确定战略供应商, 对于企业重要的物资要从战略供应商手中进行相应的采购。定期安排专门的人员对于供应商进行全面的审查考核, 对供应商的实际等级进行及时的调整更新。
2.6 为计划的双向考核提供支持
物资管理信息化业务流程要求实行双向的计划考核, 也就是说在对采购部门对采购计划的执行程度进行考核的同时对需求单位的需求情况进行考核。将采购的物资和采购计划相联系, 对于物资的使用要对比使用单位的需求计划。
2.7 代储物资的界定
物资管理信息化业务流程对代储物资的范围进行了有效的界定, 库存实物管理将具有相关资质的供应商代储的物资以及在年度计划规定的物资全部纳入管理范围。对于没有经过审查的供应商的物资的存放应该和其他库存相分离里, 严格对其代储代销。
2.8 材料核算更为快捷
物资管理信息化业务流程在对材料的核算方面更加的高效。移库单可以准确的反映总仓库以及各个分仓库之间进行移库物资的详细情况, 能够及时的反映各个仓库的物资流动方向, 在很大的程度上提高了管理的效率。
3 代码标准化原则
物资管理信息化系统中十分重要的一个环节就是对物资以及相对应的供应商进行相关的编码, 企业应该建立自己的系统数据标准, 然后据此开展相应的编码工作, 在整个集团企业的范围内进行推广使用。还可以积极推动自己的上游企业或者是下游与自己密切相关的企业也采用本企业的系统数据标准进行编码, 这样有利于强化企业之间的沟通和信息传递将会更加的快捷、准确。
4 协同工作原则
流程注重各业务环节和岗位间的协同包括业务环节间的协同、人员间协同, 以及业务环节与人员间的协同。解决集团公司与基层之间、业务部门之间以及上下传递与沟通不够及时等问题。通过消息传递平台实现业务自动提醒, 加强了各岗位沟通和协作, 同时也对管理和供应工作的实时性提出了更高要求。
5 业务流程完整性原则
新业务流程相比现有业务流程更加完善, 涉及面更为广泛。新流程主要涉及部门有计划部门、采购部门、各仓库、管理部门、供应站、使用部门和领导岗位, 同时涉及集团公司物管部门、财务部门、内部结算中心, 以及外部供应商, 使煤矿物资供应链的所有部门集中在一个信息平台上, 有效地实现了企业内外信息的充分沟通。
6 管理支持的原则
只有建立健全完善的管理制度, 才能够有效的保证系统运行的稳定性, 保证系统能够充分发挥其基本功能, 物流系统尤其是这样。在建立物流系统的同时, 应该建立健全相应的物资管理信息化系统。物流企业的领导应该作为信息化系统领导小组的核心, 领导信息化小组来保证整个信息化系统运转的稳定性。在进行信息化工作方案制订的过程当中, 应该充分的考虑单位的实际情况, 建立健全相应的管理制度, 将不同岗位的职能进行明确, 确保相关制度具有可操作性。在物流系统的实际运行过程当中, 应该根据实际的情况及时的进行调整, 使其能够有效的进行运行, 符合实际的情况。通过相关管理制度的建立和不断的完善, 为物资管理信息化业务流程的具体开展提供强有力的支撑, 保证其运行的稳定性。
按照以上分析, 物资管理信息化业务流程的建立, 覆盖了集团公司供应链上所有的单位及其业务, 使业务涵盖面拓宽, 实现了从计划、采购、订单、入库、出库、结算到查询、统计、分析、决策等一条龙的完整业务流程。通过对组织或企业的流程重新设计和优化, 以技术平台作支撑, 实现将人、流程、程序整合在一起, 达到分工明确、管控结合的目标, 实现流程驱动、业务执行、监控一体化, 使得业务流程更加科学合理
摘要：随着我国经济的发展, 企业越来越向着大型化、集团化的方向发展, 这势必要求建立一套完善的物资管理体系来满足企业精细化管理的需要。而物资管理信息化系统的出现有效地解决了这一问题。文章就物资管理信息化业务流程的建立进行相关的探讨。
关键词：物资管理信息化,业务流程设计探索
参考文献
[1]王凤娟.论信息网络建设在物资管理中的重要性[J].科技信息 (科学教研) , 2008, (21) .
1 基于BPM的生产管控平台开发
在“精益生产管控系统”系统中, “生产管控平台”通过攥取生产管理层、生产执行层和生产保障层中相关应用系统的过程数据和问题, 按照“生产策划→生产准备→装配交付→军检验收”的工作流程对运行情况进行透明化展示, 生产管控中心成员利用“生产管控平台”的“生产问题协调模块”实时处理生产流程中发生的各类问题, 并监控问题的解决过程。因此, “生产管控平台”是“精益生产管控系统”的核心, 而“生产问题协调模块”则是核心的神经中枢。采用BPM的方法完成“生产管控平台”开发是“精益生产管控系统”建设的主要工作。
生产管控平台分为三个层级:生产策划层、型号管理层、订单执行层, 向下依次细化, 涵盖该军工企业所有批产型号和主要科研试制型号。
(1) 策划层:对应角色是原生产流程拥有者、综合计划员, 各模块展示内容为该军工企业需关注的各项生产开展情况; (2) 管理层:对应角色是主管型号部领导、型号计划员, 展示该型号内相关生产信息; (3) 执行层:对应角色是型号计划员、机加计划员、调度员, 展示该批产品进展、配套、生产准备、问题督办详细情况, 可按照BOM逐级向下细化展示。
每个层级均有相同的五个模块:产品模型 (入口) 、生产策划模块、生产准备模块、计划进展模块、生产问题协调模块。各模块根据层级向下逐级细化展示的内容, 以满足不同角色业务需求。三个层级从上向下关联, 指标由整体到局部;各模块间相互关联, 形成一个有机整体。
2 建立跨职能的生产管控中心
作为一种组织形式, 跨职能团队要从三个方面因素考虑其如何构建和控制, 分别是:人员结构、过程管控和考核激励, 这是组织设计的基本要素。
2.1 人员结构
(1) 生产管控中心主任和副主任。生产管控中心设置主任1名, 由主管生产流程的副院长批准任命, 负责该军工企业生产业务;由主任提名副主任1~3名, 报主管副院长批准后任命, 协助主任进行生产管控中心管理, 负责院生产业务的日常指挥。 (2) 生产管控中心业务代表。生产管控中心采用各部门业务代表集中办公的模式, 业务代表由各职能单位行政正职提名, 报生产管控中心主任登记后上岗履职。业务代表实行“确认身份、适度流动”的原则进行管理, 保证生产管控中心人员相对固定, 业务熟悉。业务代表按生产管理、生产执行和生产保障三类进行设置。生产管理 (流程拥有者) :生产管控中心主任、生产部综合计划员、交付计划员、机加计划员、主机部代表;生产执行:生产部调度员或生产分厂代表;生产保障:计划部总调、工程部代表、物资部代表、质检部代表、元器件中心代表、设能部代表。 (3) 现场管控人员。为拓展生产流程管控的深度和广度, 还将开发“生产管控平台”的角色看板和要素看板, 并将生产相关人员纳入管控体系, 进行网格状分布式管控, 这些人员如下:各生产分厂领导、管理人员和技术人员;各生产保障部门领导、管理人员和技术人员;其他部门生产相关领导和管理人员。
2.2 过程管控
(1) 集中办公。按照院规定的日常作息时间在“运营管控中心”正常值班。中心主任和业务代表通过“生产管控看板”、各业务“角色看板”, 以及邮件、电话等方式, 对计划执行情况实时监控, 及时协调生产中出现的各类问题, 并对问题处理过程进行管控。定期将上级需要信息及时整理上报, 当遇到紧急情况且生产管控中心无法处理时, 要紧急向相关部门和领导汇报。 (2) 现场管控。为了对生产管控中心的管控业务形成有效支撑, 生产部、各生产承制单位和各生产保障部门, 例如:总装厂、机加分厂、物资部、工程部、元器件中心、理化室、二分厂、五分厂等单位的领导和业务助理, 也要通过根据本人业务定制的“角色看板”接收管控要求, 反馈执行进展, 从而形成一个全面的生产管控网络。 (3) 会议业务。可召开型号项目协调会、生产调度作业例会、生产例会等会议。会议地点设在生产管控中心, 各单位代表入座各自席位, 调出对应的角色看板, 进行会议讨论。各单位代表发言时, 可将本席位的角色看板切换到主投影屏上, 结合看板向大家汇报。相关的协调事项和安排可直接明确记录在“生产问题协调”模块中。
2.3 考核措施
将“生产问题协调完成率”作为生产管控中心各职能部门及其业务代表的考核指标。“生产问题协调完成率”来源于“生产管控平台”的“生产问题协调模块”运行数据统计。生产管控中心采用集中办公模式, 负责对各单位提出的生产问题进行甄别、发布、跟踪和考核。为确保生产问题协调的有效运行, 生产管控中心制定了《生产问题协调管理办法》, 设置了“生产问题协调完成率”指标来考核各生产相关单位生产问题完成情况。
参考文献
[1]孙首群, 陈星, 刘钢.基于ERP/BPM集成的制造业质量管理系统[J].计算机系统应用, 2012, 21 (8) :43-47, 62.
[2]刘成明.面向协同管理的组织模式实践[J].现代经济信息, 2013, 10:28.
【业务流程管理工作职责】推荐阅读：
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