对公司人力资源的建议

对公司人力资源的建议（精选9篇）

对公司人力资源的建议 篇1

3.细化薪资结构 4.考核量化 5.加强培训系统性 6.管理者培养下属纳入考核 7.人力建设延伸到用人部门

建议：

1.制定与公司战略相一致的人才计划，并有步骤推进。2.将企业文化归纳、整理成文，纳入日常考核。3.在薪资结构中体现年龄工资(不调增工资总额的前提下)。4.全面推行KPI考核。5.培训的内容上、组织上提升系统性。

6.量化培养下属的指标，并在此基础上结合人力计划进行考核。7.各部门设立人力专员，由现有岗位兼任，将人力建设延伸至用人部门。

陈燕忻 ： 人事制度的7个现状以及建议：

1、后援部门某一岗位固定某一位员工工作好多年，对应建议：某些岗位经公司研究决定可以轮岗的就定期轮岗一次。

2、业务部门业务人员长时间经营某一市场很多年，对应建议：可以根据公司需要，A类市场为公司大容量重点市场竞聘制度；B类市场实行轮岗；C类为新市场或者以前没有怎么开发的市场，专人开发好以后转为A、B类市场。

3、年假制度中，休产假的员工产假当年不再享有年假，对应建议：休产假当年享有对应年假

4、招聘制度要求中，简历上填写的工作背景，一定要将背景调查清楚，避免竞争对手潜伏。

5、员工福利中的休假制度有个别条款中的数字与现行劳动法不一致。建议把员工休假制度再次对照最新劳动法修订汇总一次。

6、薪酬发放制度中，发生过超期款、担保款扣款的款项已经回款认款完毕的，建议工资系统自动返款，不用业务员另写联络单。

7、分红的发放，目前是顺延。建议核算完到发放时间节点符合发放条件的人员自动发放，休假中的员工不顺延。（因为不顺延的发放的体验感，是更能起到激励作用）

王海飞 ：

1、培训次数较少，缺少系统化

建议：制定一个长期的固定日期和次数的人才培训，发现和培养人才；

2、缺少一个系统、固定的晋升通道

建议：制定一个长期的固定日期的晋升机会和机制，根据工龄、业绩、技能等方面的要求，分部门推荐和提拔本部门出色的人员；

3、没有完整的人才水库

建议：资金需要水库，人才也是，对于认同公司文化和经营理念，且目标一致的，建立储备人才机制，适应公司发展需求；

3、考核指标多样化

建议：从业绩、工作能力、工作态度、文化认同、个性表现、成本节约、应收账款、规章制度等方面进行考核评分，用考评机制逐步提升综合能力；

4、管理骨干的深化培训欠缺

建议：制定一个管理骨干培训，从业务、审计、沟通、财务、行政、团队建设等方面进行培训，深化和提升骨干管理意识，影响各管理团队；

5、人事方面对员工培训次数和内容较少

建议：有计划的制定关于人事方面的培训，从招聘、转正、薪资、奖惩等多方面进行培训，让员工熟悉和了解薪资结构，这样促使员工从各方面提高；

6、公司经营理念和文化的培训不固定

建议：制定一个长期的、有规划的、固定日期，全员参与的培训，以及培训后的调查，提升员工对公司文化和经营理念的认同

7、中途招进员工无年假

建议：根据中途招进人员的工龄和入司月份，给与适当的年假，提升员工对公司福利待遇的满意度和忠诚度。

陈丹：

1、问题：大部分人的观点—人力是成本

建议：制造一种人工是附加价值的氛围，让员工能充分发挥自身的价值；

2、问题：目前公司考核绩效分数最高分100分，可根据表现减少分值； 建议：后援团队绩效考核分数，可根据个人为公司贡献度给予100%—120%的上浮，以此来增加员工的积极性；

3、问题：公司发放薪酬比例比较高，高于平均行业水平；

建议：公司可根据每年的经营计划，制定好薪酬比例，做一个薪酬池，在这个范围内发放；

4、问题：后援优秀个人、优秀主管由营销人员投票决定；

建议：评优秀可根据本人的哲学实践度、公司贡献度、自我革新意识三方面进行综合评优；

5、问题：营销专业有星级，营销管理者无星级是按照团队业绩计算津贴及分红等；

建议：营销管理者可根据本团队利润与人力等因素评定该管理者下的等级；

6、问题：管理部门同级别之间未再细分；

建议：管理部门同级别之间可再按照专业性质细分等级，每个等级之间有薪酬差距；

7、问题：公司内部员工福利池；

建议：公司可建立一个福利池，制定出制度，补助那些在生活上遇到困难的员工及家属，如：疾病、退休、年轻离世等等；

宋艳 ：

学习《人才培养机制》，部门7个问题存在及7点建议？

宋艳

1、关注员工的成长；技能提升及意识层面的提升。建议：培养人才的机制建全。

2、员工还是用多年的绩效考核表（比较框范）

建议：落实到具体数据，整体评价和评估，进行具体指导；

3、下达上级指令比较生硬，不带方法论。

建议：善于思考，要有一套科学的管理方法，发动大家勤于思考，改于挑战，要有担当。

4、岗位职责不清，有推萎，总是找借口。

建议：加强附加价值的理念培训，拓展自己的业务能力。

5、团队合力不够，树立领导的威信；

建议：奖罚分明，不做好好先生，该罚的一定要罚，并进行指正不二过。

6、培训的间隔期限时间长。

建议：、半、季度、月度，根据不同的层级进行不同的培训。主管哲学的培训感觉已经很久没培训了。

7、薪酬要能更具体。老员工的薪资与主管的薪资相差不大；要拉开主管与基层员工的薪资差距，以免造成老员工的傲慢之心；

建议： 绩效薪资分等级，不能一刀切，拉开差距，优秀的更优秀，不优秀的往优秀而努力。

李珍：

关于公司人力资源发展的七条建议

公司成立20周年，战略性人力资源管理是公司发展的必然结果。现拟对公司人力资源管理提出以下建议：

一、公司人力资源发展规划

1、首先是在人力资源部内部组建研究小组（涵盖优秀领导者，人力资源专家外部咨询机构以及内部人力资源专业管理者），对于公司整体人力资源现状进行全面分析。组织整合、变革与创新的思路确定。

2、统一思想。各部门负责人确定部门人力资源管理为重要工作。各部门负责人多参加非人力资源专业培训。

3、提升行政人事部内部专业技能，可结合人力资源专业资格证评定员工职级，并予以学习鼓励。例如：考核到人力资源高级管理师，和中级管理师可以评定奖励。训练部门自身队伍素质。建立内部人员的考核评估机制。

4、企业集团人力组织架构模型搭建。

二、公司人力资源的招募配置工作

1、招募流程优化：分不同岗位进行流程设置、例如技术人员：现看专业作品→部门能力评估。→现场面试，目前公司所有的面试流程都是一种方式，招募流程多样化。

2、建立岗位胜任特质模型，对于岗位特质的权重占比分析。用于简历的筛选评估以及人员初步判定是否合适公司岗位要求。

3、利用人事测评技术，进行人员的招募甄选。例如：公文筐测试题目，或者组织沙盘推演。研究分析专业性、4、对于用人部门，面试技巧的专业培训。

三、公司人力资源的培训管理

1、建立公司培训体系。

2、培训积分激励制度

四、公司人力资源的薪酬管理

1、公司各岗位的薪酬分析，相关岗位薪酬定期进行激励评估，人力资源部结合部门薪酬给予专业的考评建议。

2、对于新部门。新岗位，薪酬制度的建议给予政策性支持。

3、福利制度升级设计，评估相关可行性，有些不适用的取消。新增更多的适合当下公司发展阶段。

五、公司人力资源的绩效管理

1、营销系统、开发系统、支援系统。不同岗位人员的绩效考核升级。目前公司绩效考核，流于形式。考核指标不明确。

2、能清楚地说明组织或员工个人，在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大。部门每月的绩效评估可以建立起来。目前只到人的绩效考评。

六、公司人力资源的劳动关系

1、劳动关系岗位熟悉劳动法，对于员工离职管理。做好面谈工作。

2、外部国家激励专项资金的引入。

李撷 ：

7个问题：

1对公司中层以上管理干部缺乏深度绑定。

2公司层面没有系统化的新人手册。各部门带教和师父的关系太大。没有统一格式化。3业务高速扩张，市场高速变化，公司内部的部门架构设置相对固化。

4主管（含）以上的管理人员的晋升渠道并不与培训，职称，学历等挂钩。管理层缺乏学习积极性。

5行政人事部现阶段缺乏统筹安排协调公司人力资源的能力，只能按部就班维持现状。6公司的分配机制中过于的侧重既得利益（现金）的核算发放，部分社会上的主流福利政策并没有。

7对公司的业务人员，尤其是比较拔尖的新进业务人员，以及上时间居于管理位置上的老员工。对于企业文化的教育没有做到像京瓷一样常态化进行。

7个建议： 1建立公司的股权激励政策。将的分行转化成股权。深度绑定管理层。2行政人事牵头，各部门协作，借助ISO，尽快把公司层面的新人手册制作完成。3最起码一年一度的总结会上可以开展专门的对于现有组织机构是否合理的探讨和评估。4将每次公司组织的培训积分，按照相应积分对管理层进行考核评级。与年终奖挂钩，类似于京瓷的abcde机制。c为中等，拿a的可以提升系数。5尽快招募一名行政人事总监。并给其相应授权。

6将公司的现金分配机制中的一部分以福利的形式变相发放，比如公积金等。

7加强对业务突出，以及长时间在管理岗位任职的同事半或者进行廉政教育等企业文化教育。

刘惠玲：

（一）、结合学习简述部门存在的问题：

1、招聘：面试者不专业，招聘专员对岗位的理解不够深透

2、新人代教：师傅并没有按流程教导新人，执行不到位

3、企业文化认同度：部分新同事对公司的企业文化理解不够，有时会有态度上的问题

4、绩效考核：考核没有真正落到实处，更多时候凭感觉，没有结合指标一一对应

5、附加价值：大部分人认为自己没有附加价值，意识不够

6、思维方式：很多员工的思维方式还停留早几年前的模式，尤其是老员工，思维固化

7、培训：部门欠缺专业和文化的培训

（二）、给公司的建议

1、专业和文化培训体系还有待完善和提升

2、公司部分流程优化，比如借样，还样，内购等

3、建议引进自助零食区放置一楼，增强员工的便利

4、建议开设商务礼仪或其他有助于个人成长的课程，提升员工附加值

5、建议食堂快递区域重新规划，现在的包裹太难找

6、采购及品牌部产品开发，建议样品灵活管理

7、更重视公司及自有品牌的宣传，必要时可以投放广告或参加展会等

刘佳： 7个问题：

1、公司未实施目标管理，各部门没有依据公司经营目标，分解目标，并层层落实。

2、没有目标就没有统一的方向，容易形成“头疼医头，脚疼医脚”的措施，没有进行系统化的体系，零碎化的东西很多，管理闭环形成不了。

3、公司未设置考评小组（评奖委员会），从招聘选拔、绩效考评、和晋升管理、优胜劣汰等方面，为公司人才综合考评奠定基础。

4、公司三大系统（各部门）的接班人或后备力量“梯队”没有建立；

5、人力资源的工作基础——各个岗位的任职资格没有建立；公司没有短期人力资源规划，人力资源各体系未搭建，各模块工作没有配置充足合适的人员进行运作；

6、人力资源部门专业能力需要提升；

七个建议：

一、明确公司战略目标，并实施目标管理；

公司高层应明确公司经营目标，并将目标进行层层分解，落实到每个部门，每个岗位上，“千斤目标人人挑，人人头上有指标”；

二、各部门明确职能定位及战术部署；

各部门依据公司经营目标，进行战术部署，其中也包括：部门组织架构的部署、部门配置岗位的数量及质量要求；明确各岗位的职责、目标、义务、考核指标、以及权利和利益分配；明确目标分解到全年12个月的工作进程计划上，并得到公司高层审核批准；

三、公司管理系统，发挥专业职能，数据化管理；

公司的三个管理部门：审计、财务、人事，对各部门的工作计划的落实情况，进行检查和督促，并站在公司层面进行数据分析，每月将分析情况面向公司内部进行传达；适时进行纠偏；让各部门拧成一股绳，同心协力朝着公司目标奋斗；管理系统定时进行公司各项工作的自查，各部门进行问题反馈，公司高层落实问题解决责任人和解决期限，并给予其相应权利，给予协助，采取PDCA的方式，将公司每个问题解决，或完善；

四、借用“外脑”，搭建管理体系，提升专业，规范运作；

可以尝试与专业咨询诊断公司合作，为公司请“外脑”，选择合适的时机，为公司做出全面诊断，并与公司管理层一同制定规范的、专业的管理体系，管理层全程与“外脑”参与协作，加强公司管理系统管理层及各岗位专业性，为保证公司高速发展，保驾护航。

五、完善人力资源体系建设

结合公司文化，建立合适土壤的招聘体系、培训开发体系、薪资分配体系、绩效管理体系、任职资格体系；能使各体系一环扣住一环，在鼎翰独特的文化土壤中，圆润良性循环；先做好框架，夯实基础，才能“有面到点”——补充借鉴更多的选拔及考评工具和方法。

六、互联网思维做好公司人力资源管理 未来将是互联网思维做好公司人力资源管理工作，每个员工都是公司平台上的“资源点”，以开放的胸怀、包容的心态，汇聚员工的聪明才智，以共赢的模式，激励员工；也会利用互联网技术：

（1）建立各岗位的任职资格体系，各岗位的“胜任力模型”测试工具；

（2）建立针对不同的岗位实施相应的选拔工具，进行招聘，视频面试，网络测评等，（3）做好入职管理，员工信息管理，背景调查，诚信管理等；（4）网络学院进行培训，并进行学分积分制，考级制、晋升制等；（5）网络绩效考评体系，立体考评，全员全方位考评；

（6）网络薪资体系；数据测评公司的薪资水平、结构分布和市场竞争力；（7）网络晋升，全方位积分晋升制，激发组织的活力等等；

（8）建立更为人文的公司文化环境，建立总经理信箱，方便员工建言，也使得公司高层能聆听基层员工的真实心声；增加人文关怀，创造宽松、弹性、人性化的文化氛围，为公司改善提供第一手资料。

七、非人力资源部的人力资源管理

各部门的第一负责人，要有培养接班人的意识、行动和科学方法，也要配合“人才培养目标”进行考核，才能“水涨船高”。

李刚：

1、目前人员招聘时，公司是直接给到用人部门面试；

建议：可以学习京瓷多层筛选，设定招聘面试的一个固定流程；

2、新员工薪酬方面：目前我们招聘同一工种，同一岗位，给予的基本薪资是一样的； 建议：可以学习京瓷的年龄工资。区别对待，区别比例可以有小有大。

3、目前员工工资，除了领导提出加菥，平时基本没有变动；

建议：如一定时间内连续被评优，人事可以将其工资自动上调。比如一年内，被评为过6次以上服务之星等，可以上调一个档位。

4、提干：公司目前提干，都采用的是竞聘制，对参与竞标条件也有一定的要求； 建议：学习京瓷，对竞聘者要求增加；比如：A：员工—主管：需两年内被评为优秀； B：主管—经理：需三年内被评为优秀； C：经理—总监：需五年内被评为优秀； D：总经理、董事长特批除外；

5、目前有的工作划定不明确，比如：公司员工名片制作，这应属于人事行政处理，目前确一直是PMC在安排制作；

建议：应根据ISO9001要求，明确各部门工作内容，划定工作责任。

6、人才培养：目前公司没有固定的人才培养机制；

建议：确定公司目标人才方向，对未来需求的人才，可做针对性的长期重点培养；建制、建全人才培养机制。

7、品牌型象：公司员工没有统一着装；

建议：公司可以学习相关知名企业，统一着装（要求是：品牌服装，质量相对较好的，费用可由公司和员工共同分担），明文规定上班时间要着工作服，以提升公司品牌型象。以上是个人愚见，仅供参考！

唐黎琴： ：

1、人事招聘系统中建议对公司企业文化和工作环境更加走心的招聘 给面试者带来的机遇与财富灌输 对公司企业文化工作环境的灌输不够深入！

2、人事关系处理需要提升，目前公司的人事关系这块处理空挡期。改善建议：提升人事关系处理的重视度。

3、员工培训的面需要提升。目前公司的员工培训仅仅限于内部的新人培训。对于外部行业的培训需要加强。改善建议：加强培训内容的广度

4、公司文化的宣导需要加强。改善建议：加强文化宣导

5、员工薪资的季度评估需要提升，重点关注每个部门连续几个月工资过低的员工，进行了解反馈和评估。（现状是，会出现有员工连续三个月公司在2000元以下，而实际销售业绩达标，可能是因为相关扣款原因，但如果这样没管理层知晓事情或者人事没关注，会影响员工心理状态）

刘婷：

1、营销绩效考核成绩需要与基本工资挂钩

2、营销员可以参与级别考评 与薪资涨幅挂钩

3、设定销售合理的晋升通道

4、多组织联谊活动解决员工单身问题

5、老员工的特别关怀

6、服务已经很好了，比以前有很大的提升

7、抓细节，行政要带好头

吴丽 ：

一、招聘方面：需要提升的是人员的筛选，目前我们的招聘流程完善，个人觉得有以下几点可以提升。

1.春秋季旺季招聘的时候，可以采取产说会的形式；淡季的时候，可以展示PPT或视频；宣扬企业文化

2.将FFS测试评分，纳入面试内容，评估其思维模式 3.认可企业理念入在第一位，避免培养狙击手

4.招聘组可以第一轮面试对其个人进行评估，并写上相应的评语，后再转入用人部门进行专业能力方面的面试

5.组织面试官进行招聘与识人培训，招聘流程化和专业化，让每个负责招聘的人成为一名优秀的面试官。每月组织成功案例与失败案例进行学习与总结。

二、培训：今年的培训有很大的改善，强大的讲师团队，让我们的培训上了一个台阶。个人觉得有以下几点可以提升：

1.单独成立培训中心，专门负责培训（内部和外部）

2.新人培训人数需要控制，每月进行一次新人培训。新人培训可分为：基础文化理念培训、流程培训、专业培训。

3.专业方面的培训：可采取网络进行学习，一周早会可以定一个早会进行专业的培训。

三、薪酬

1.可以设置年龄工资，可以设定鼎翰的退休年龄，而不是一味的以国家的为准。2.工龄工资可延长至40年，不设限。

3.员工和管理者评优，可与底薪挂钩；连续评优，底薪涨幅略有所不同；而表现不好的，予以引导及培养，若多次引导及培养而没有进步的，予以换岗或劝退，让其在鼎翰找到归属感和自由；多树立标杆，吸引更多优秀的人才，而不是一味的追求正态分布。

4.可以设立企业发展基金，从每个人的工资中划拨一定比例做为企业发展基金。可以固定也可以按比例，达到一定的年限，可以享受返利。

四、人文关怀

1.身体是革命的本钱，建议：入职前做一个体检，每年定期做定检，由公司统一安排。2.建议年假不设限，随着工龄的增加而延长。

3.建议休产假期间的员工，能享受到公司节假日的福利。

4.建议10年以上的老员工和表现优秀的老员工，每年都可以有旅游奖励或培训基金。

5.生日PARTY，可以增加员工入司年龄的庆祝与分享。

杨晓婷 ：

1、没有专业人力资源人员；

2、薪酬人工核算太多，人力成本高； 建议：

1、专业的人做专业的事，招专业人员；

2、梳理现有系统，科学招人育人

张洪华 ：

1、人才梯队建设，建议：制定一个中短期人才梯队队伍规划，为公司未来发展储备人才。

2、培训体系的建立及完善

建议：制定不同岗位的培训教材，员工岗位手册

3、加强团队建设，培养员工的团队荣誉感

建议：以不同形式加强团队建设。

4、强化招聘关，员工价值观与企业价值观一致的人才才能加入公司

建议：选人是企业发展的关健，5、加强员工关系管理

建议：制定相应的员工关系管理条例。

6、企业文化的建设：

建议：企业文化是企业的精神及根基

7、薪酬体系的完善

对公司人力资源的建议 篇2

1.1重学历轻能力

许多企业在人力资源管理方面, 都只专注于学历教育, 而忽视人的素质和实践能力。很多人在实践中积累了丰富的实践经验与较强的工作能力, 但由于种种原因没有学历或文凭, 因而无法得到提拔和重用。有些企业要求应聘者必须是硕士或博士, 结果虽招聘过来很多博士、硕士, 但实际效果并不一定好, 有的学非所用, 有些大材小用, 造成人才浪费。有些公司只注意技术水平和来之不易的能力, 而忽略道德, 造成因重要岗位或领导岗位的管理混乱而带来经济损失。

1.2企业缺乏科学的人力资源管理体系

如果机制有问题, 则会导致人力资源管理的过度浪费。由于缺乏科学的评价机制, 忽视人的主观需要, 对员工造成严重影响, 会挫伤人才工作的积极性, 造成人才资源的严重浪费。如果缺乏科学的绩效评价机制, 则会使人才管理出现困境。由于经验、能力和才华的不同, 具体操作松紧宽严难免有所不同, 因此, 客观、公平、公正难以体现。平均收入分配仍是一个严重的错误倾向, 这实际上是忽略人的工作主动性, 急功近利的人不能为企业提供动力, 实现可持续发展。

1.3不重视人才培训

每年企业招聘的刚毕业的大学生只有理论知识, 而没有实践经验, 可企业又不愿意对员工进行培训, 不愿意在培训方面投资, 原因是现在人员流动不稳定, 一旦人走了, 怕人财两空。所以个人素质大部分靠个人学习能力加以培养, 因而, 企业培训体系和方式有待完善。人才培养是企业发展的关键, 可以增强公司的竞争力, 以提高员工的技能和服务质量, 公司每年都投入大量资金用于对在岗职工的继续教育技能培训, 但效果不明显。主要原因是公司没有专门的培训机构, 而大多数培训仅限于岗位培训、短期培训, 使培训仅限于短期行为, 工作人员的业务技能并没有多大提高。同时, 公司还没有形成人才培养、使用、评价和激励约束机制, 也没有创造发现人才的环境和有利于培养优秀人才的环境, 这不利于培养高技术的管理人才。总体而言, 尽管人才引入很多, 但并没有获得相适应的人力资源, 以实现平衡状态, 从而导致就业压力。近年来, 公司员工逐年增加, 几乎以每年5%~10%的速度增长, 当然, 有流失, 但有所改善。

2.企业人力资源管理建设建议

当今社会, 人力资源相关问题应引起足够重视, 加以探索, 并采取适当的措施, 突破建立劳动雇佣关系的唯一途径。这需要从以下几个方面入手解决, 首先是从企业角度出发, 通过自己的结构改革, 将人力资源开发提高到公司业务发展的高度, 寻找更多的高科技人才, 从而有效促进企业发展;二是要适应当今社会的发展趋势, 在每一个环节, 通过分享他们的成功经验给他人, 共同努力, 改变现状。具体包括以下方面。

2.1改变人力资源的管理方式

通过奖励的方式满足人们内在创作的潜在需要, 以促使人们更积极地努力, 以这种方式工作。今天的人力资源管理风格与过去完全不同, 已提升到能够在管理模式中发挥重要作用、做出科学的经营策略的高度。注重人力资源开发, 公司将能够更好地适应企业未来发展。

2.2加强企业员工培训

现代社会是一个知识型社会, 只有通过不断的技术创新, 才能保证企业适应现代市场经济的发展, 企业应加强员工培训, 以便有效保证企业的技术创新。通过员工培训, 不仅可丰富专业知识, 而且能帮助掌握工作技能。员工培训使员工很乐意更好地工作, 更好地为企业服务。通过各种形式培训员工对企业的忠诚度, 以提高员工质量, 形成一种对知识的追求和学习的强烈愿望, 从而提高企业的核心竞争力。

2.3提高企业员工的福利待遇

今天, 员工的工作涉及各个专业领域。过去工作人员不能够很好地满足企业的需求, 因此人力资源的开发非常必要, 要提高企业待遇。员工通过提高待遇可以提高企业员工的优越感, 使员工更加积极地努力, 培养良好的竞争意识。这也可激励员工, 是非常重要的促使员工和企业持续发展的动力。

参考文献

[1]王金凤, 白彦壮.追求企业卓越:核心竞争力打造方略[M].北京:中国经济出版社, 2007.

[2]陈京民, 韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社, 2006.

[3]姚裕群.人力资源开发与管理概论[M].北京:高等教育出版社, 2005.

对广告公司的三点建议 篇3

与合作的广告公司老总聊天时，他们总是感叹现在的广告太难做了：广告价格越来越透明、广告主越来越高明、广告媒体越来越精明，广告公司处在夹缝中，生存真的不是件容易的事； 另一方面，企业，即广告主，也在感叹找不到合适的广告公司，换了一家又一家，或是让这家给做一点，让那家给做一点，在磨合中蹉跎了岁月，身心疲惫。广告公司该怎么办呢？作者从客户的角度提出以下3点不成熟的想法。

第一， 提供以市场为中心的专业服务

客户需求来源于市场需求，所以客服部门首当其冲的工作是了解市场需求，而不仅仅是客户需求，要准确无误地传达需求，而不是一味地迎合客户，要站在广告主的角度适时地提出满足市场需求的更为合理的方案，这样才能让客户更加信任。客服与创意、制作、媒介执行部门都要潜心研究市场需求，把客户的需求落到实处，真正地“落地”。其次，确定唯一的专业联系人，一方面是专人服务，一方面是专业服务，这样看似一个简单的规则，但很多广告公司都没有做到。客服总在忙，忙得团团转，最后却忙不到点上，问一个事情，不是一会儿再回复，就是要问问其他人，客户无从下手，好多工作都得悬着。修涞贵先生说：忙的写法是“竖心加一个亡” ，即一忙起来心就竖起来了，就死了，就不会想事情了。

第二，要有稳定的、创新的核心团队

公司有没有实力，主要看这点，有没有一个出色的团队，决定着能不能做出高质量的作品，不要总等着客户给现成的资料，创意总监就等着闭门造车。要从客户的角度出发，深深揣摩，广泛收集产品、企业相关资料，争取做到比客户提供的资料更多，所谓没有调查就没有发言权，紧紧抓住广告主的心，成为他们的智库，做出贴近市场的创意。而创意是“新”意、更是“心”意，会让生活有感、有乐趣，让消费者感觉到温暖和人性，给人以信心和希望，这样才会得到消费者的信任，喜欢这个品牌，这样，广告公司才真正能得到广告主的认可。

稳定的核心团队不仅是广告公司的愿望，也是广告主的愿望，因为广告公司的门槛很低，培养一段时间，核心员工就跳槽或自己干，人员变动相当大，甚至有离开的人回头撬走客户的情况。广告主很头痛的事就是刚刚熟悉了一个客户总监、一个创意总监、一个执行总监，但过不了多久，人就变了，要不就是二缺一，原有的默契没有了，好多工作要重新开始。稳定的团队来源于稳定的体制和制度，尤其是分配机制和诚信机制，栽下梧桐树，引来金凤凰，还有留着金凤凰，孵出更多的凤凰。

第三，执行力——不要总是差那么一点点

广告公司都是按照现代化的企业制度来运行的，表面上看，公司雷厉风行，员工特别精明，但是一到执行的层面，因为各种原因，造成团队协助或外协的执行就出了问题，规定今天出片子或创意，却拖到了明天，甚至后天，找各种理由应对客户，自作主张地拿自认为是正确的东西去对付。

造成广告公司执行力不强的另外一个重要因素是公司没有特色，不专注，为了得到客户乱承诺，许下一些增值服务，一旦合作，却又忘在脑后，左右言它，造成必然的执行难，也给广告主留下上了贼船的感觉，甚至得到因“不能按要求制作”而拒绝付款的通告，也就是广告公司通常所说的客户的刁难，但深刻反思，可以看到执行力还是有问题的。

对公司的建议 篇4

提议人姓名：...

所在部门：营运部

所在岗位：保费岗单证岗

提议部门：总公司保费部

提议议题：关于对续期人员进行系统培训的提议

问题及影响描述：

总公司保费部在续期组织架构上已明确设置，各职能部门也已规范，可是总公司保费部在教育培训上却是空白，各分公司仅靠机构间交流，互相参考管理方法，这样对从事保费的员工，异常是刚从事保费工作的新员工，不管在本事上或者是技巧上都不能得到提高，分公司难以提升整体团队素质和技能，建立团队核心力。

提议方案：提议总公司保费部增加对续期人员的教育培训，做个系统的培训规划：

1.优秀机构续收人员的的心得分享，从管理、团队建设等方面;

2.视频培训，以PPT或者下发资料的形式进行系统化的视频培训;

员工对公司的建议 篇5

员工朱晓旺毕业东南远程中专，在上学期间中途应招入伍服役于，南京军区，空军94789部队，退役后一直经营自己开的快餐店。为了能实现个人的价值观，在说实现价值观是人的本性。因为个人价值是人生的支点和基石。中铁物资集团是个大企业，我坚定的相信在该公司以后的学习，交际，见识。是一般小型企业和小型股份制公司不能给于的。我们公司规模使我看到，是施展个人才华、实现个人价值的好舞台，这个舞台越宽广，环境越宽松，个人的价值体现就越充分。所以我把我经营的店给我家人管，我就到了这....对于一个企业，如何做大做强，我想领导对公司的未来发展有一定的计划和决策。我到公司前后不到一个月对于公司了解，仅限于现在的驾驶工作。要我提建议真是班门弄斧，如果有说的不对的地方希望公司领导谅解！

对企业而言，我感觉：1企业的发展源于每个员工的劳动和创造。公司应该认真对待每一位员工提出的建议。对于员工的建议的是否合理应该，积极点评。好的合理的就要落实安排。不好的呢我看就没有必要批评了。2我觉的领导应该和各个部门的员工建立交流和沟通，上情下达，下情上报。领导应该多鼓励员工敢说真话，实话。应该多鼓励员工表达自己对事情的不同见解。要营造一个上下一心，像家庭一样的和睦关系有什么说什么。

我想说的就这么多，反正什么事情多不能急，有个过程，在说我刚到公司也没有多久，还有好多地方需要像我的同事学习，请教！但是我也恳切请求领导，在我以后积累了丰富的工作经验后，能给我机会，为公司尽一份力，也为自己拼一下！！

员工对公司的建议 篇6

1、考勤监管：提议楼层管理人员周周日不要休息，因这两天是商场销售旺日，周周四休息，其他人员每月天假，可不定时休息，未必强调星期天必须休息。

2、招聘离职：落实所制订的综合的资料全面的《人事管理制度》，审批下发，严格按照制度要求来规范各部门的人员招聘异动离职手续办理;

3、人员离职率较高提议：导购员：上周已到周边各商场调查，老城和步步商导购员底薪都是：元加提成;提议公司与厂商沟通也做适当的调整;其次从上周导购员的调查表的情景来看，导购员培训资料比较单一，下步提议公司对培训资料要更加丰富一些;对已入职实习的导购签订导购员协议和收取元押金，此刻已正式实施;针对电工人员，因有必须的专业技术，再加同职业在同行的工资待遇情景和内部人员的离职情景和面试人员均反映工资较底，提议做适度的调整。

对公司人力资源的建议 篇7

一、债务重组准则执行情况分析

2007年是实施新企业会计准则的第一年,对债务重组准则的执行情况,财政部会计司发布的《关于我国上市公司2007年执行新会计准则情况分析报告》(以下简称《分析报告》)做了全面的概述。《分析报告》指出,1 570家上市公司中,316家上市公司发生了债务重组,占20.13%;因债务重组产生的营业外收支净额为130.04亿元,占1 570家上市公司净利润的1.29%,其中229家上市公司作为债务人获得了债务重组收益133.00亿元,82家上市公司作为债权人因让步产生债务重组损失2.96亿元。《上海证券报》刊登的《新会计准则对沪市上市公司2007年总体业绩影响分析》(以下简称《影响分析》),对沪市上市公司执行债务重组准则及其对公司经营业绩的影响做了详细的分析。《影响分析》指出沪市有108家上市公司存在债务重组收益,42家上市公司存在债务重组损失。沪市20家公司在扣除债务重组收益后,税前利润由正数变为负数。从绝对数额来看,排在第一位的ST金化的债务重组收益达到19.87亿元,而排在前10位的公司其债务重组收益均超过了1亿元。债务重组收益绝对数前30位的公司中,有24家为ST及*ST公司;而前10位全部为ST及*ST公司,这10家公司中,扣除债务重组收益后仍盈利的公司仅有1家。

综上所述,2007年实施债务重组的上市公司占到了总数的五分之一,债务重组产生的收益对部分上市公司的业绩产生了重大影响,尤其对ST及*ST公司的影响最为明显,《分析报告》特别指出“极少公司通过控股股东豁免债务方式实现债务重组利得,扭亏为盈,以实现业绩翻身,避免摘牌”这一违背会计准则操纵利润的情形,因而债务重组准则的实施效果将再次成为资本市场所关注的焦点之一。也正因为如此,该准则的实施为监管部门所高度关注。

二、对上市公司实施债务重组准则的若干建议

(一)认清债务重组的本质,把工作重心放在经营和管理上。

债务重组收益计入当期利润,客观上为某些公司的扭亏为盈创造了制度条件,但是,实施债务重组的实质只是在财务结构方面发生了调整,降低了公司的资产负债率,只是暂时缓解企业的财务负担,没有也不可能形成现金流入,并没有直接改善其经营业务的结构和资产的获利能力。所以,ST及*ST类公司,应该从公司内部寻找原因,对公司的困境及其形成原因进行深层次的分析,如找出问题的症结所在,是决策因素、管理因素还是其他方面的原因所引起,从而对公司的经营、产权结构进行调整,并通过强化企业内部管理和受托责任关系,建立健全激励机制,以市场为导向,把工作重心放在转换经营机制和管理机制上,集中力量,实现主业正常运营并获取盈利,从根本上搞活企业,使其在激烈的市场竞争中生存和发展。再者,从监管的法规规定方面也体现了这一精神,因为债务重组收益是非经常性的损益,按照股票上市规则的规定,要申请撤销股票的特别处理,必须是扣除非经常性损益后的净利润为正值,可见摘帽、摘星的唯一途径是依靠企业的主业盈利。

(二)把握《债务重组》准则的精髓。

《债务重组》准则最关键的是公允价值计量属性、确认债务重组损益计入当期损益。这一方面体现了与国际趋同的要求;另一方面,要求实施债务重组的公司应当严格遵循准则的规定,确保债务重组交易事项的客观性和真实性,正确运用公允价值,如实确认重组损益。此外,上市公司应从新会计准则的概念框架及所体现的资产负债表观中去把握和领会,切实贯彻新会计准则所倡导的企业财务管理应当以提高资产负债质量为目的的核心要求,并运用到日常的经营管理工作。这要求企业在日常经营中应从长远利益出发,以企业的可持续发展为前提,着力提高资产的运营质量和效率,提高运营的效益,将长期发展的目标战略分解并列入日常的经济责任制考核指标,避免追逐单一的短期利润。

(三)提高会计从业人员的职业判断能力。

新会计准则坚持原则导向,执行中需要会计人员作出职业判断,如债务重组中的公允价值的确定。会计职业判断是会计人员的综合素质的体现,既需要丰富的专业知识和经验,又必须具备高水准的职业道德。笔者认为,赋予会计人员做出职业判断是一种权利,但更是一种责任,这一方面要求会计人员转变观念,更新理念,熟练掌握新会计准则的概念框架;另一方面要求会计人员刻苦钻研,通过不断的积累和提高,准确把握其实质和要领。

(四)提高会计信息披露质量。

《债务重组》准则要求债务人在财务报告附注中增加两项披露要求:一是确认的债务重组利得总额;二是债务重组中转让的非现金资产的公允价值、由债务转成的股份的公允价值和修改其他债务条件后债务的公允价值的确定方法及依据。而要求债权人在附注中披露的信息也增加了“债务重组中受让的非现金资产的公允价值、由债权转成的股份的公允价值和修改其他债务条件后债权的公允价值的确定方法及依据”。《分析报告》指出,2007年涉及债务重组的316家上市公司中多数都披露了债务重组对营业外收支的影响金额,但披露债务重组具体内容的详尽程度各不相同。可见,上市公司对债务重组中公允价值的确定方法及依据的披露方面尚待加强和细化,这也是报表使用者评判债务重组信息公允性的关键所在。建议与此相关信息的披露由权威部门发布详细的指南,以增强信息的可理解性和相关性。

(五)不断完善与强化监管并举。

对公司人力资源的建议 篇8

近期，《人民日报》连续四次刊载评论文章，从各个层面分析解读中国的收入差距问题。在“十二五”开局之年、全国“两会”即将召开之际，党报此举给人以收入分配议题或将迈出有力一步的信号，令人关注。本期我们约请中国人事科学研究院的有关专家，给广大读者畅谈一些关于收入分配的话题。

在去年召开的“两会”上，温家宝总理在提到收入分配问题时说：“我们不仅要通过发展经济，把社会财富这个蛋糕做大”，“还要通过合理的收入分配制度把蛋糕分好”。如果说这件事在社会引起特别的关注，那是因为，许多年以来，这是第一次对财富分配的重视超过财富本身。社会关注收入分配问题，既有对收入分配差距过大的关注，更有对收入分配不公的关注。当前我国正处在由计划经济体制向市场经济体制转型的过程中，新的规则体系没有建立，而旧的计划经济时代的规则体系正在逐渐废弃，由此形成了一定的“规则真空地带”。这种情况下，失去制约的收入分配领域就出现了一种“普力夺”的现象：强力决定一切。公共部门公共资源参与收益分配则处于此真空地带。在转轨过程中，由于一些体制上的障碍和制度上的缺失，公共部门仍旧享有公共资源的占有权和使用权。由此导致占有公共资源参与收益分配所带来的收益造成社会收益分配差距的拉大。如何对公共资源进行重新定位，消除分配不公，使其成为真正意义上的公共资源，已成为亟待解决的问题。

一、明确产权关系，建立财政与主管部门相结合的二元管理结构

非经营性国有资产体现的基本权利有两个：一个是所有权，一个是经营权。优化非经营性国有资产的管理，最根本的问题就是要使所有权与经营权相分离。所谓所有权与经营权相分离是指国家享有非经营性国有资产的所有权，而直接使用非经营性国有资产的单位则享有使用权，同时负有与享有的使用权对等的责任。在国有资产的使用过程中，建立起财政与主管部门相结合的二元管理结构，主管部门着重实物管理，确保资产的安全、完整，具体负责国有资产的登记、统计工作，在公共财政模式下，明确国家与单位之间的产权关系，合理划分中央和地方政府之间监督管理的范围和职责权限，这有利于实现行政事业单位国有资产的合理配置和节约有效使用，从而确保行政事业单位国有资产的安全、完整。

二、将行政事业性国有资产纳入产权交易机构公开处置，完善产权登记制度

国有资产管理部门，应切实行使国有资产所有权管理，将原先各行政事业单位自行负责国有资产的具体处置权收回，交由产权交易机构进行面向社会的公开处置，并接受国资部门指导和申请处置单位的监督；建立国资处理专户，纳入国库管理（或预算外资金专户），产权交易机构将资产处置资金转入国资处理专户。当前迫切需要进行的一项工作是，尽快开展事业单位的清产核资工作，摸清家底，建立完备的产权登记制度。一方面可为深入开展事业单位国有资产管理工作打下基础，另一方面也可为科学分配预算，准确评估单位绩效，提高资金使用效益提供基础数据。事业单位国有资产产权登记的目的，一是在于明晰国家享有资产的所有权和事业单位享有资产的占有、使用权，改变了过去将三者混为一谈的模糊概念；二是明确各自责任，有利于各司其职，各负其责，从而加强资产管理工作；三是可以保障国有资产的安全完整，有效防止资产的流失，降低政府的运行成本。

三、制定科学合理的国有资产配置标准

制定科学合理的国有资产配置标准是行政事业单位国有资产管理的基础和条件。是解决目前事业单位国有资产配置随意性强、配置不合理等问题的一个行之有效的方法。首先，既要坚持原则又要考虑灵活性，使每一个单位都在确定的标准下既不导致资产的闲置和浪费，又能保证公共管理需要，实行高效运转；二要考虑人员标准、单位标准和结构标准；三要以实物标准为主，价值标准为辅；四是资产配置标准经有关资产管理部门制定颁发后，应具有强制性；五要坚持动态性标准，即随着经济发展的变化调整，事业单位对国有资产的具体职责与履行职责所需的物质手段也在不断发展变化，其配置标准不是长期固定不变的。

四、建立科学的资源收益分配体系，规定合理的资源税税率，确保公共资源创收所获收益在国家社会和单位之间合理分配

为了确保公共资源参与收益分配所获收益能够合理分配，根据公共资源的性质数量和收益额的状况，国家应明确规定各种资源税税率，确保资源所获收益在国家社会和单位之间合理分配。现阶段，考虑到我国目前转变经济发展方式的要求以及资源的利用现状，应该在条件成熟时逐步扩大资源税的征收范围，逐步增加现有税目，适当提高资源税的征税标准，由各省、市（区）政府决定征收或暂缓征收资源税，并报财政部和国家税务总局备案。

五、加强行政事业性单位创收收入的管理，规范核算创收成本，制订科学合理的创收分配制度

首先加强创收收入的管理，保证收入及时足额入账。其次，采用权责发生制的原则核算创收的成本费用，摒弃收付实现制，采用权责发生制的原则是准确计算创收成本费用的保证。再次，应尽快制订一套科学合理的创收分配制度，为使创收的利益落到实处，必须对已分配创收收入的用途进行明文界定，制定相关规章制度，审计、纪委等部门定期对该项收入使用情况进行监督检查。

六、制定并完善相应的法律法规，加强“非转经”国有资产管理制度建设

各级人大和政府则应当把行政事业单位国有资产管理立法工作提到议事日程上来，通过立法的形式把新的管理形式、成熟的改革内容规定下来，以立法推动改革，以立法保障改革，实现行政事业单位国有资产的法制化管理。加紧出台《国有资产管理法》；建立“非转经”资产的审批制度、专项管理制度、投资收益的监管制度、有偿使用制度、检查制度。

七、进一步规范公共部门公共资源市场化运作，提高资源利用率

公共部门应结合国情通过深化改革来探索对公共资源市场化运作的方式。公共资源的投入巨大而社会需求迫切，往往超过政府同期的资金负担能力，需要通过市场融资、合作建设、分期偿付等方式来及时满足社会需求。对于一些特殊和高端的公共需求，可以利用市场化的方式予以满足。在配置范围上，要以易于滋生违法违纪违规问题的六类公共资源项目为重点；在配置方式和收益处置上，要以公开招标、拍卖为主要配置方式。在具体实施上，要采取明确监督重点、完善监督制度、健全监督机制、严格责任追究的举措。在评估上，要进行政治、经济、社会、环境等综合可行性评价，广泛听取社会各界的意见。在审核上，要依法做好配置项目的有关审核、批准、确认、管理、监督和备案审查等工作。在交易上，要进一步健全阳光操作机制，切实规范中介机构的行为。在监管上，要进一步加强招投标后的监管，切实规范招标人、投标人、评委的行为。同时，要对资源出让的收益执行收支两条线规定的情况加强督察。

八、消除行政性行业垄断，推进政府体制改革，强化对权力的约束，防止权力“寻租”，减少公共服务领域腐败造成的公共资源的浪费和流失

行政性行业垄断的存在，是造成收入分配的严重不平等的又一个重要原因。必须借鉴成熟的市场经济国家的经验，以法律和规则的形式，对行政性垄断的范围和价格等加以限制。按照国际惯例提高一些垄断行业的市场准入程度。

由于公共服务的供给过程在很大程度上就是公共权力和社会资源的运用过程，因而公共服务领域的腐败的实质，就是滥用公共权力和社会资源谋取私利。其结果是公共服務领域的腐败转嫁或加重了社会负担；降低了政府公信力。具体来讲，政府需要做好两件事情：一方面，要向服务型政府方向发展，以政府行政管理体制改革作为重点，强化政府公共服务职能，增强公务人员办事过程的公开性、透明性和程序性，完善权力的制约机制，进行市场化操作，减少政府官员权力寻租的机会；逐步取消各种行政审批权，减少审批项目，不断减少政府对经济活动的干预，降低因“寻租”和“共谋”等滥用权力的行为而使“权力精英”和“经济精英”获得不当利益而引发的贫富差距。另一方面，政府要在二次分配中发挥作用，通过税收和转移支付这两个途径来实现收入再分配，发挥缩小收入差距的功能。

对公司的看法与建议 篇9

无论何人一目而过：外境给人耳目一新象花园式的，但是内部从我个人角度观看：员工工作不紧迫较松弛，工作不是很主动，有种混日子的感觉，工作态度不明朗，工作责任心较懒散，工作技术不是精中有细，缺乏当代员工的技能与职业道德相结合的必然性，缺乏企业的精神力量和非物质激励的原动力，缺乏企业文化所产生的向心力和凝集力。解决问题的方法很多，不能一味野蛮专横，以我为中心，有时员工不计较工资的多少，只要做人的尊严，在这里我感觉管理很重要，管理出效益出成绩出效应，但也出乱子出烂摊子，管理的核心就是让别人完成任务，怎么样激发他们的工作热情，挖掘潜力，使人力资源得到较大程度的张扬，更好地为我服务，就不是制度规章条条框框的能办出来的。现代的管理是人性化的管理，开发员工潜力提高工作热情，变被动为主动的工作形态，让企业与员工站在双赢的起跑线上共同出发，让企业与员工就像船与人在大海中航行到达幸福的彼岸，在这过程中不让船破，不让船偏航，给船加油保养爱护，我公司组建两年来，在风风雨雨中不断取得辉煌，但困难与矛盾依然并存，作为员工多么想呐出心声：

目标：一个企业要想在日益竞争的潮流中立于不败必须要有长远的战略方针，企业的发展决不是高谈阔论纸上谈兵，必须按照市场法规运营操作，如果不审时度势，不制定和调整自己的生产布局，不能抓住市场转折点，不管死活的盲目冒进，生产经销，导致的损失和潜在的危机，因此既要满足近期目标（员工工资，劳保福利，上缴税金）

又要有长远的战略规划，没有一套自己深思熟虑行之有效的长远计划，导致企业要么短期优秀，要么萎靡不振停滞不前没有后劲，只有明确了战略性的总体方针，企业的生存在行业中蒸蒸日上锐不可当，一种无形的市场活力激励前经济的蓬勃发展，强健的企业后劲带来的远不是简简单单的经济效益和社会效益。

壮大：行业之间的竞争规模的大小，在很大程度上占分量优势，通过融资逐渐从产品经营转向资本经营，以资本为纽带进行一系列的吞并租贷兼并组建成跨区协作联合等壮大自己，形成规模经济和区域垄断，但决不能形成规模庞大的群体，人多势众，在短期内具有竞争力，不能持久，在积聚一定能量时，参股，购股，控股和全资运行，全面推向社会，在条件成熟具有一定竞争能力时走向国际化，成为一只永不消沉的航标。在企业内部，大刀阔斧改进管理层次改造企业管理模式完善生产布局，加大设备改造力度和基础设施管理，充分运用资本杠杆进行统一筹措，运营，调拨，统一订购原材料和能耗料，逐渐扩大市场覆盖面，并优化客户态度狠抓内环境管理，采取目标指标考核办法，层层分解，落实到人，责任到人。

品种：现代企业的竞争是科学技术的竞争，确切的说是科学技术转化为产品生产能力的竞争，准确地选择不同时期新技术，新品种的开发，争取开发能够适应市场需求的独特产品，只有让技术与企业有机的结合起来，企业的发展就有后劲，谁开发的产品在市场的运作中占主动权，谁就能在市场的潮流中抢占制高点，左右诱导市场，只有永恒的市场，没有永恒的产品，企业如果没有独特的产品，独特的技

术和别具一格的售后服务，就无法打开市场赢得市场，只有生产能力而没有参与市场竞争和占据市场营销份额的能力，就没有绝对的竞争优势，停滞不前，没有磅礴的发展趋势。

销售：市场营销是涉及到企业发展与壮大的关键，如何在风云多变的市场中，得心应手游刃有余，必须广开渠道，遍地散花，重点突出抓住老客户并通过老客户的传播介绍引荐等扩大销售阵地，巩固已有市场的同时，争取各种机会开拓市场，建立新型伙伴，在销售不景气的情况下，以市场为切点，可采取短、严、快特点灵活运用，调整营销模式，顺价销售，可以减少库存量，为产品的重复循环提供强有力的保证金，同时必须充分顾及产品与价格的反差，才能收到应用的经济效益和提高增长点，保证有新品种替代率，填补市场的空白点，参照国际环保行业的发展趋势，在永恒的市场里，寻求产品的周期性预测市场需求，调整自己的经营方向，做到人无我有，人有我新，人新我精，人精我新，抢占市场份额，领导行业的发展，以较小的投入获得最大限额的利润，一方面巩固质量加强设备维护，保持原有的生产能力，生产常规品种未支撑企业的收益和正常的发展，另一方便随着环境要求的提高和人们意识的加强，必须开发新品种抢占主动权，让销售设施水平高于销售规模作强有力的保证，为企业规模生产提供保证。

调查：市场调查是产品开发与销售的中心环节，既要了解市场需求又要为新产品作正确的估计，包括成本销售量，价格和利润，随着市场全球化，需求多元化，产品寿命短期化，同一产品的竞争空前激

烈，正是由于市场经济竞争法规，有必要成立专门的机构，有利于保证企业的健康成长，新品种在市场占有率的提高，就可以获得更高的利润和资金周转，有利于对手作出反应，当他们开始着手生产时，我们可以对自己的产品进行改进提高，当一旦同类产品一涌而上供大于求，各企业为拉住客户开展质量价格大战时，我们有精力有能力转向开发市场需求产品，为我们再一次占领市场提供强有力的依靠。质量：企业的竞争越来越体现在产品质量的竞争上，产品质量的需求和水准将不是企业说了算，而是客户说了算，由客户主宰，许多企业为改善产品质量，常常把过多的注意力放在生产线上，而忽视生产工艺，要控制产品质量与其按传统方法把注意力放在生产线与设备上，不如放在生产工艺上，让其在生产过程中经受变异，而不影响质量水准，真正影响产品质量的是人。人的质量决定产品的质量，无论多么好的管理制度都由人来执行实施完成，无数实践证明，产品质量取决于企业的人员质量，人的质量除了学历的深浅，学问的高低，知识的多少等有形质量，还必须包括经验技术，进取心，爱岗心，热情心一句话质量是态度，结合我公司实际：有计划地开展质量培训教育，从组织实施与普及推广持久进行深入人心，以人为本，激发员工的工作热情与自觉性，以公司员工工作无缺陷，保证整个产品完整无暇为基点，开展持久的质量大比武，把质量意识贯彻在每个员工的心中，做到不合格的原材料不准投入生产，不合格的半成品不准投入下一道工序，不合格的产品不准流入市场，建立全面的质量保证体系，包括质量组织，质量指标，质量检查，建立公司的质量保证体系，保证与

客户达到多层次合作，协作，监督，建立全面的激励机制，各部门一齐配合齐抓共管，建立一套严格的科学管理程序，保证训练有素的管理人才，有相应的措施与方法与之配套，除了设立专门产品检验部门，质量管理部门外，还要赋予相应的权利和地位，就人员配备来讲，还要选派那些会管理和善管理的人去领导这一工作，质量管理系统运行是否得体是否有效，主要与其工作是否使产品质量，工作质量处于受控状态，如制度执行不严，制度可操作性不强，造成什么程度的经济损失，员工检质员，检验部门，质量部门应受到什么程度的处罚，足以告诫后者：前事不忘，后事之师。

管理：管理本身就是一个巨大的经济资源，它的好坏直接影响效益，它既有客观规划，又有微观操作，只有充分发挥人才资源，挖掘员工潜在的能力，就可以进一步提高工作效益，目前我感觉低效运行互相推诿扯皮较为严重，必须打破干部终身制，实行领导岗位公开招聘提出政见，具体确实可行方案，以绩论人，能上能下，作为管理者 必须具备一定的组织能力号召能力和混合交叉能力，能制定目标和作出决策，合理地使用人，财，物，建立一套行之有效的管理网络。管理者必须具有混合交叉能力能参与决策和跨越组织，同时必须具有创新精神，能标新立异，不蹈前撤，随机应变，不墨守成规，能够影响改变控制员工对企业目标任务纪律的认识，反应和主观行为，为实现企业目标，使人力资源得到最大限额的发挥，管理者同时具备正直，勤政，廉洁，给员工楷模，让员工感到领导公正，可以信赖，他们才有责任感和高度的爱岗敬业精神，企业才有凝聚力向心力，管理者必

须采取民主式管理方法，不能采取专制式和放任式，任何一个管理者都必须充分调动全体职工的聪明才智，如果管理者不能很好的发挥自己的激励功能，平等对待，礼仪忧人，而一味以我为中心，独断专行，野蛮粗劣，即使目标良好，组织再合理，管理再科学也难以激发员工的工作热情，难以单有成效地完成公司下达的目标任务。

问题：经济的发展，企业的上扬，排除客观存在的问题而主观因素严重制约我公司向健康快车道的发展，非生产人员占相当比例，结构臃肿，人浮于事，低效生产，产品质量下降，没有激情，缺乏责任心，铺张浪费，脱产人员过多，无所事事问题是人为的，矛盾是存在的，针对目前状况调整结构，改变现状，制定条件，责任到人，富余人员组织培训，根据发展良好的市场，涉于相应的产业，成立新的法人代表（子公司）以形成联蒂产业和辅助实业，为公司的发展增加指数。

结合公司现状：

一、每月成季度举行一次升旗仪式，唱企业之歌

二、划出清洁责任区，每周五下午各科室参加劳动评比增加企业凝集力。

三、评比优秀员工，以旅游嘉奖，非物质激励员工爱岗敬业。

四、每月安全培训，各科室，生产车间参与，防止事故发生，减少工伤率。

五、进行技术比武，优胜员工嘉奖，晋升，以帮带教，企业技术承上启下。

六、节约水电材料，各生产职能部门在规定指标范围内考核进行奖或罚。

七、食堂管理饭量大成排，饭量小成排，防浪费。