企业如何提高执行力心得体会（精选11篇）
上周我来到明阳天下拓展训练基地参加拓展训练培训，这次培训不但是对我思想觉悟的一种拓展，更是对我潜能的一种激发，同时我也为我们参加拓展培训的所有人员在训练中所表现出的团队协作精神而感动。我更加坚信经过此次培训，在以后的工作和生活中，将会更有自信，更有激情。虽然只有1天，拓展训练所给予我们的启发和经验却是一笔永久的精神财富。无论我们身处何种岗位，只要用心体会就能得到十分有益的人生感悟。
在训练中我们由相互认识到相互信任，彼此协作，共同奋力完成团队任务。充分体现了积极、信任、和谐团结互助，深刻体会到公司开展这次拓展训练的意义，我们分别进行了“高空断桥”“信任背摔”“翻跃毕业墙”拓展项目.所有项目都贯穿了团队的概念，都体现了团队的精神。从训练的第1课开始，教官就要求团队的每一位成员在执行每一项口令时，要同时发出“团队”的声音，目的是使团队成员有一种归属感，能让每个人都充分意识到“我是这一团队的人”。
在训练基地，经过教练介绍，了解到拓展训练是一种培养现代人和现代组织全新的学习方法和培训方式，一项来源于挑战极限的训练活动，旨在激励人的斗志，激发人的潜能，培养人的自信，创造性的发挥人的团队合作能力。在两天的训练中，我们参加了有信任背摔、高空断桥、毕业墙等几个项目。这些项目都是对团队高度和谐的考验，成功了那是智慧、创新和齐心协力、共同奋进的表现。“高空断桥”个项目让我成功体验了个人的突破，成功迈出了挑战性的一步！只要相信自己，勇于挑战自我，才能发挥我们每个人巨大的潜能，发挥出团体的凝聚力，只有这样，我们才能无往而不胜！“高空断桥”项目我学会的是“信心”，对自己的信心。站在几米的高空，任何人都会害怕和恐惧，但恐惧和害怕确不是最大的“敌人”，最大的“敌人”是自己，是对自己没有信心，信心是勇气和力量的根源，只有对自己充满信心，才能勇敢的去面对困难和战胜自己，超越自己。
是党的伟大正确光荣的先进政治理论, 以及党的方针政策的拥护者和执行者, 是党和基层党员心连心, 汇聚党员才智的关键所在, 在企业的日常生产经营当中可起到极其重要的作用。在现今的发展形势下, 确实提升企业基层党建工作的落实, 能够较好的起到确保党组织的政治核心作用, 能够提升党组织的权威性、绝对领导性, 进一步加强党务工作具有重要的意义。
1油田企业基层党建中存在的问题
1.1思想建设比较薄弱
当前油田企业的基层党建工作当中较为严重的问题在于薄弱的党建思想的建设, 不少党的基层组织以及党员干部都未能够脱离固有的定势思维造成的影响, 使得党建工作具有一定程度的思想局限性, 未能较好地认知到当前新时期下的党建工作所具有的特质和与重点所在, 也未能较好地认知到在市场经济的时代背景下党组织工作具有的影响和作用。未有着确切的目标, 同时也未有科学合理的工作意识, 让油田企业当中的的党建工作推进缓慢, 不适应市场经济的发展趋势, 减缓了党建工作方面的积极性, 影响到企业今后的发展。
1.2管理理念陈旧, 油田党建队伍老化, 没有与自身工作相符合的活力
油田企业基层党建工作作为一个可持续性的发展工作, 党办需要工作人员应具有与时俱进的发展意识, 在实际工作当中持续应对新的问题与情况, 主动应用有力举措去改进工作的方式方法。但现今油田企业的党建工作者在党建方面缺乏先进的发展理念和方式, 党建工作的队伍在年龄大多呈现出偏大的状况, 这对于当前的新形势下油田党建工作是非常不利的因素。
1.3作风建设有待加强
有一些油田企业党员干部工作执行力度不够, 决策不明确, 对企业发展具有阻碍作用, 一些党员干部脱离群众, 较少和员工们做深入交流, 使得干群关系不紧密, 还有部分党员干部以权谋私, 生活奢侈等等, 此种在企业的不良的工作作风, 难以在企业发挥出基层党建工作的作用, 同时也不利于企业管理, 企业的发展缓慢。
2切实做好油田企业党建工作执行力
2.1建设学习型的基层党组织, 全面提高党员干部的思想政治素质
随着社会的持续的发展趋势, 涌现了一些新的问题, 倘若在企业当中出现的基层党建工作固步自封的情况, 党建意识即会出现停滞不前, 就无法适应社会的发展的需要。油田企业应持续学习社会先进文化与思想, 应用科学的发展观, 持续性创新发展, 提升政治思想觉悟与水平。另外, 需要定期的举办党课培训, 观看主旋律的思想教育视频, 并以形式多样的教育方式来对于企业党建理论层次进行提升, 使其可以服务于企业发展的全局。
2.2加强理论和基本技能的培训, 提高工作能力
提高思想认识, 认识到了自身工作对于企业、对于国家社会经济的重要意义之后, 就需要我们去加强在相关技能方面的培训和教育了, 油田企业要重视对于员工的培训, 定期的培训对于不断改进工作态度和提高工作能力是十分重要的。
2.3高度重视党员干部作风建设, 弘扬行业优良作风
基层党组织作风建设是党员先进性的显现, 同时也是党组织战斗堡垒作用的显现, 倘若对于组织的作风建设不作为重视, 就会对于油田企业的进一步发展产生阻碍作用。所以, 油田企业应该持续强化基层党组织的作风建设, 实施群众路线, 在企业的发展过程当中落实务实的作风, 同时还要具有民主评议的意识, 在党内做到客观化的自我批评, 以此来加强企业的全面发展。
2.4强化制度建设, 建立油田企业基层党建长效机制
进一步完善相关制度的制定工作, 将油田企业基层党建的工作的每一个环节都必须制定出相关的制度, 科学合理的进行目标的明确, 做好党建工作, 保持党建工作的优良作风。
3 结语
总而言之, 持续性提升企业基层党建工作力度, 在现今发展形势下与群众心连心, 大力塑造组织的优秀形象, 进一步提升党组织的政治影响力。应对此一研究课题, 基层党组织应该具有发展观和使命观, 持续性的发扬党的先进性, 并和现实情况相互结合起来, 为实现企业今后的可持续发展, 进一步发挥政治核心作用。
参考文献
[1]张建忠.浅谈企业基层党建工作中存在的问题及对策[J].新西部 (理论版) , 2015, 21:69+58.
[2]杨松耀, 赵稳勇.国有企业基层党建工作创新的基点[J].石油化工管理干部学院学报, 2011, 02:12-14.
【关键词】企业执行力，提高，与日常工作
【中图分类号】C36 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0342-01
0、引言
执行力是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织能否实现预定目标的决定性因素。当今社会，市场竞争日趋激励，在大多数情况下，企业成败与否往往取决于企业是否有很好的执行力。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力导致最终失败。执行力是各类组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度，是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的体现，是企业生存与发展的关键。
1、如何提高企业执行力
公司急需研究解决的是如何提高企业执行力。经过学习，结合个人的工作实践，下面我从提高领导层执行力、建立科学有效的管理制度、梳理明确各项流程、加强员工教育培训、建立良好的企业执行力文化等五个方面谈谈自己对提高企业执行力的理解。
1.1 执行力是通过管理者与员工之间的沟通和示范来推动的
一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，决定了整个团队执行力的强弱，一个优秀的管理者会产生巨大的示范和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。相反，假如管理者走形式主义，那么企业的各种文化、规章制度也就成了一纸空文。因此，想要提高企业执行力首先必须提高公司领导的执行力，在管理上常抓不懈，做好员工的表率作用，努力避免公司出现虎头蛇尾、雷声大雨点小的现象。当前企业在日常工作中出现执行力不强主要表现在：少数干表表率作用差、作风不够深入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不够踏实；个别部门在落实工作中本位主义思想时有显现，尤其是在工作职能的交叉部位，这样，就是全局工作的发展合力、执行力明显衰减，工作得不到最佳成效等。作为企业的领导者，首先要明正思想，梳理领导班子执行能力建设的正确观念，不断强化執行一事，匡正思想，提高认识，使执行理念不断得到提炼升华，抓大事、谋大局，不断提高总揽全局的领导能力。
1.2 科学、持久的企业管理制度是推动企业健康持续发展的基础
企业在持续发展结算缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理会出现职责不清，“多头领导”，导致管理程序混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，实现管理智能化、制度化，从而提高企业管理效率和执行力。其次，企业出台管理制度必须要严禁，必须经过认真的论证，切不可仓促出台，朝令夕改，使员工无所适从，最后导致好的制度、规定出台后也得不到有效执行。必须建立合理的规则规章制度，企业每制定一个不合理的制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使得企业的规定流于形式。因此，必须提高制度本身的针对性和可行性，尽可能地使之简单、清晰、全面、用科有效的管理制度促成企业强大坚毅的执行力。
1.3 建立职责清晰、缓解流畅的管理流程和工作流程是提高企业执行力的基础
无流程获流程制定的不合理、职责界面划分不细往往会导致部门之间相互推诿扯皮。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽误在中间缓解的时间却能多达4天。有时一件事情需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了支行的最终效果。而我们面对的客户是不会理解我们部门程序的繁琐，他们只关心从申请到具体执行完毕是多长时间，这样必须引起高度的重视，要岁公司所有的流程进行梳理、完善，以真正明确管理层的责、权、利，提高各部门的执行力和作业效率。
2、明正思想，提高领导能力
作为企业的领导者，首先要明正思想，树立领导班子执行能力建设的正确理念。理念是行动的指南，正确的执行理念体现正确的方向。当前我公司在各项工作中执行力不强的因素主要表现在：少数干部表率作用差、作风不够深入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不够踏实；个别部门在落实工作中本位主义思想时有显现，尤其是在工作职能的交叉部位，这样，就使全局性工作的发展合力、执行力明显衰减，工作得不到最佳成效等。2005年，是公司建设“一强三优”现代供电企业的目标，落实“三抓一创”的工作思路的起步之年，企业的创一流对标工作体系也刚刚订立，各级领导干部尤其是公司领导必须带头解放思想，不断强化执行意识，匡正思想，提高认识，使执行理念不断得到提炼升华，抓大事、谋大局，不断提高总揽全局的领导能力。
3、加强员工培训，提高员工工作技能水平和执行能力，是提高企业执行力的关键
首先，培训是企业人力资源管理中的一个重要环节，而人力资源在企业中能否发挥作用取决于两个方面的因素即员工的能力和员工的态度。因此，我们在加强员工技能培训的同时，还要注重员工行为态度的培训。因此如果员工的态度不端正，对他的培训也只会对企业造成更大的伤害。其次，培训的最终目地是为了实现企业的经营目标。行之有效的培训必须要紧扣企业目标，必须监理计划性和系统性较好的培训计划、选择恰当的培训方式。另外，企业的培训活动的驱动下来自于员工和企业的需求，而培训活动的对象是企业员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。因此，在对员工培训时，必须要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑员工的晋升、调动及员工职业生涯设计与培训相结合，使员工真正重视培训，使企业培训为企业的发展发挥更大的作用。
4、工作中如何提高执行力
“不要问组织能为你做什么，应该问你能为组织做什么！”提高执行力就应该从自己做起，从自己的工作做起。那么，如何树立积极正确的工作态度？个人认为，关键是要在工作中发挥工作的主观能动性！
我们工作生活中有这样的体会：如果你想要做一件事情，你会有一百个理由去做，如果你不愿做一件事情时，你同样会有一百个借口不去做！为什么会这样？因为现在做任何事情都有一定难度，没有人能轻易成功。有了“要去做，且一定要做好”的态度，各种借口自然也就没有了，可能面临的各种困难也会成为工作的对象。所以，我们应该培养这样一种观念：没有任何借口，不找任何借口，把对制定的目标的执行到位当成一种纪律。军人以服从命令为天职，冲锋号响了，对面敌人的冲锋枪，你执行不执行冲锋的号令？不仅要执行，还要充分利用地形地物掩护自己，迎头而上，勇往直前，最终消灭敌人。这就很好的体现了执行力的过程和结果。
我们还需要满怀激情和恒心去工作。激情的行动是成功的前提！充满激情地做事才有能有快乐工作的体会！每个人第一次做某事都可能做的不好，但是不要紧，熟能生巧！犹如我们每个人自己学走路时，绝对没有因为怕摔跤就放弃，因为走路的愿望是一种激情，能够跑着走、跳着走，象大人那样这一脚那一脚，站着走！即使跌倒了，爬起来，擦干泪，不后悔，继续走，至少我们还有梦，坚持去做就可能成功！许多事情，长期坚持了，结果自然就出来了。
如何提高企业员工的执行力
（一）执行力的概念
1.执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。2.执行力是一门如何完成任务的学问，解决想到哪里去、怎样到那里去、能否准确而快速地到达想去的目的地等问题。执行力是(决策、计划、组织、协调、指挥、控制)中延伸出来的，以“执行”为主线把日常管理工作“串”起来活动。3.执行力有狭义与广义之分，狭义的执行力可以是指一个人的执行力；广义的执行力是指一个团队的执行力。
（二）执行力的要素
执行力讲的是管理，而管理的核心是人，所以执行力要讨论的核心也是人，更确切地说是人如何在具有良好心态的前提下，利用合适的工具，按合理的流程，高效、高质地完成对应岗位的职贵。即执行力要素包括心态、工具、角色(职责/岗位)、流程这4个要素 1.心态
态度决定一切。从被动做事到主动做事，效果会有很大差别。
心态又可分为以下层次:态度、激情、信念，它们层层深入，不断加强。
态度其实就是一种职业化精神。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。 态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态，即我非常想去做我想做的一切。激情能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。 如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念
无疑就是相对恒久的。一个企业一定要拥有良性的、大家认可的信念。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底。2.工具
适宜的工具是执行的关键，工具是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具，所谓“工欲善其事，必先利其器”。 一个优秀的执行者必然具有这样一种素质，即随时随地找到合适的工具。要以预防为主，纠正为辅。天津全华时代航天科技发展有限公司
举例：（1）扁鹊的医术（预防为主，纠正为辅）
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 得出的管理心得：
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。（2）曲突徒薪(重大的损失才寻求弥补的例子)有位客人到农夫家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者
如今社会快速发展、变化莫测，对企业来说，一切都在变。在这变化的世界里，企业将随着变化更换其工具，这样才能不断获得生机。3.角色
管理者层次的不同，可以把执行角色 分成3个层次:最高执行者、中层执行者和现场执行者，这3个层次的执行者分工不同，各司其职。
（1）最高管理者首先是一个决策者，在这之后还要制定制度和措施，还必须“了解”业务细节，同时做好监督和绩效考核。实际上，最高管理者是一个集决策、制度和执行这“三位”于一体的角色。天津全华时代航天科技发展有限公司
（2）中层管理者是公司的中层，是执行过程中的“腰”。只有“腰”足够坚固，企业才能一直健步如飞。他们要体现、传达最高执行者的意志,而不能被层层过滤，更不能被曲解。同时他们又是具体的执行者。举例：袋鼠与笼子（最高执行者的一直，不能被层层过滤，更不能被曲解）一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。这天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话。”
管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
联系工作中：我们工作中碰到问题要抓主要矛盾，不要舍本逐末。
直接执行者就是一线员工，他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。所有具体的工作最后还是要落实到直接执行者的身上，如果他们的执行力出现了问题，结果
可想而知。合格的直接执行者要具备4个方面的能力:职业化和专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与创造能力以及专注化与细节能力。4.流程
实际上，一个企业真正核心的内容是流程，所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么。一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。执行过程一般可按时序划分为:执行前、执行中、执行后3个阶段或过程。
另外，可以用另一种方法把执行力要素分为以下3个类型:执行的动力、执行的能力、执行的保障。其实这是从不同角度对同一问题的理解和阐述，这种分类方法与我们上述的方法是对应的。
分类方式一
分类方式二
要素性质
心态 工具、角色 流程
执行的动力 执行的能力 执行的保障
决心、责任 个人执行力 沟通、协调、反馈
天津全华时代航天科技发展有限公司
（三）执行力差的原因
（1）信心 个人缺乏足够 的信心（2）议案 没有可行的议案可供执行（3）激励 激励不动别人
（4）跟踪 不能全程跟踪，不知道进展如何，不知道最终结果。
（四）提高执行力的方法 1把复杂的过程简单化； 2把简单的东西数量化； 3把量化的因素流程化； 4把流程的因素框架化.5.执行力战略
1.高层管理——狼性原则
必须像狼一样强悍，像狼一样对原则保持崇高的敬畏，否则无法取得突破，而总经理是狼性团队的第一推动者。
——狼性总经理是做出来的：去掉那些懦弱的员工，懦弱的思想，把那些不负责任的文化统统地去掉，才可能有一个公司的净化。忍辱负重、整体至上、自知之明、顺水行舟、血浓于水、表里如
一、知己知彼、原则第一、2.中层管理——猴子管理法
背上的猴子——由比尔翁肯所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。责任是一只猴子
这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。第一要点：猴子在下属肩上。
第二要点：让员工照顾好自己的猴子。第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的。天津全华时代航天科技发展有限公司 第四要点：让下属把猴子当自己的来训养。第五要点：做重要而不紧要的事，猴子才不会累死。第六要点：猴子也需要快乐。
第七要点：检查与指导能让猴子进化。3.基层管理——镜子思维
第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。 第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。
第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。
观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到一面不干净的镜子。”向导又指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”真正的执行就应该如这第三面镜子——让消费者从镜子看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特点。
（四）创造高效执行力
打造具有活力团队、打造专业能力团队、利用好资深的成员、做好足够强化训练
何谓执行力?
执行力，就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力，也可以说是按时按质履行好自己的工作职责的能力。有企业管理专家认为：一个企业的成功，30%靠的是战略，30%靠的是运气，另外40%靠的是执行力;也有专家认为：三分战略，七分执行。不管哪种说法，都是把执行力摆在了比较重要位置。那么，所制订的措施计划就无法执行到位，所定的目标就根本无法实现。
那么，如何提高执行力呢?执行力有三个核心：人员、战略和运营。人员，就是用正确的人做合适的事；战略，就是做正确的事；运营，就是把事做正确，三者相辅相成，缺一不可。诚然，影响执行力强弱的因素有很多，这里主要谈谈提高执行力需要特别注意的几个方面：
——中小企业应组织建立好正常的管理秩序和生产秩序，这是提高执行力的基础。一个企业必须首先建立好正常的管理秩序和生产秩序，把管理界面划分好，把工作职责确定好，把生产管理的流程理顺好，把有利于安全生产的规章制度和长效机制建立好，把日常的管理行为和作业行为规范好。这样，企业的日常生产工作才能得以有条不紊地开展，工作效率和执行力才能得到提高。否则，整个企业的生产和管理就会显得混乱，别说工作效率低，可能连许多工作都做不好，就更谈不上执行力强的问题了。就像一团麻，首先要理好，接着才能加工成线，最后才能纺织成布。
——中小企业要高度重视对员工综合素质的培养。企业要适应当今社会快速稳定发展的高要求，加强对员工心理、业务、文化等综合素质的培养，为提高全员执行力奠定素质基础。综合素质包括较强的业务技术和安全意识，工作效率的高低，工作任务完成的好坏，较强的责任心和良好的心态，较高的文化素质如工作中不可缺少的艺术语言、表达和沟通等。这些在我们的学习、工作和生活当中相互联系、相互影响，对企业执行力的影响绝对不容忽视。
——干部员工要充分认知自己所扮演的角色和应担负的重任。我们每一位干部员工都要清楚自己到底要为企业做什么?到底要为企业负什么责?怎样才能按企业的要求去执行工作的每一个环节?怎样才能执行好工作的每一个环节?每一位员工只有都清楚了这些，下一步才能更好地制定目标，制定和落实好保证目标实现的措施，到位做实，扎实做好我们的安全生产管理工作。
——要树立“严、细、实”的工作作风。大力倡导员工一定要树立“严、细、实”的工作作风，其目的是要求我们每一位员工必须以精益求精的严谨态度，高标准高要求约束自己，细化管理，落实责任，精心工作，扎实做好安全生产的每一项工作，使企业得以持续、安全、健康、稳定和快速发展，这样才能真正体现出企业较强的执行力。
——要加强有效的沟通。沟通就是生产力，沟通是管理的灵魂，有效的沟通决定管理的效率。在我们的实际工作当中，加强沟通显得至关重要，如果沟通不好，则往往容易产生各种各样的不良后果，如：下级对上级的意图没有领会清，往往把事情做得不如人意；有时相互之间沟通不好或根本就不沟通，出点问题，则往往造成相互指责、相互猜疑的后果;平时工作中，由于沟通不畅，协作不好，则往往造成工作效率低或完成工作任务较差。我们每天都是在工作中沟通，在沟通中工作，只有加强有效的沟通，才能提高我们的工作效率，也才能把我们的工作任务完成得更好。这样，也才能体现出较强的执行力。
——领导干部要身先士卒、率先垂范，党员要真正起到模范带头作用。目前，公司推行全面责任管理、全员业绩考核工作，意在强化员工的责任意识、对标意识、创造意识，增强执行力、履职力和创造力，以确保各项目标任务层层分解到位，岗位目标责任人人落实到位，考核激励逐级兑现到位。其实这里面也就包含了责任和执行力的问题，责任是关键，是前提，没有责任谈执行力就如同空中楼阁。要牢记“领导就是责任”的含义，各级领导必须首先强化责任，落实责任，切实增强领导执行力，真正起到模范带头作用。同时，每一位共产党员都要时刻不忘记党的宗旨，不丧失党的先进性，在执行力方面绝不能做落后者，必须真正起到模范带头作用。
——建立有效的监督和考核机制。一个企业的执行力强弱，需要有人去监督、评价和考核，通过评价考核来促进执行力的提高，形成一个良性循环。如果一个企业没有建立一套有效的监督和考核机制，没有形成闭环管理，脱节的管理就无法使执行力得到提高，光靠员工的自觉行为来提高执行力是难达其效的，正因如此，目前公司推行“全面责任管理，全面绩效考核”，这无疑是给提高企业执行力带来了强大的动力。
——党、政、工、团齐抓共管。提高中小企业的执行力是企业员工共同面临的问题，需要广大员工共同关心、共同思考甚至共同抓的事情，同时也需要有组织、有措施、有步骤去抓，单靠几个人或个别部门去抓是达不到全面提高的目的。“众人拾柴火焰高”，这就需要党、政、工、团齐抓共管，全面、全方位去抓去管，企业的执行力才有可能得到较大的提高。
——营造团结协作、积极向上和凝聚力较强的企业文化氛围。某热电厂在实施“三讲一落实”班组流程化管理之前，对执行力的问题进行了调查，对部门、车间(项目)、班队进行评估，结果发现，工作指令下达后，部门领导的执行力能达到80%左右，车间(项目)级干部能够达到65-70%左右，而班队的执行力不足50%。由此可见，自上而下，执行力都打了折扣，这也是很多企业存在的共性问题。这就需要广大干部员工齐心协力去解决这个问题，需要在企业营造团结协作、积极向上和凝聚力较强的文化氛围，这样才能使执行力的问题得到足够重视，也才能把提高执行力当作经常化的工作来抓好抓实，企业的发展才有希望。
每个人都有自己的底线，企业的发展也应该时刻坚守着做企业的底线，那么，企业的底线到底是什么？
企业的发展也是一个做结果的过程。公司安排员工做一个工作，公司实际上是想要提供这个工作的结果。但是很多人却陷入了一个误区：因为公司与员工之间，不是采取公司之间那种讨价还价的交换，我们就认为公司与自己之间不是商业交换，而是“一家人”。只要做事，尽力就可以了，至于是不是达到了公司想要的结果，那就看情况了！其实，这种想法却恰恰冲击着企业的底线—— 做结果。
如何做结果？如何提高执行力？底线到底有多重要？做不到会怎么样？让我们先从一个故事开始说起。
英国的一份报纸曾经举办过一项有奖竞猜活动。题目如下：在一个充气不足的热气球上，载着三位科学家。第一位是环保专家，他的研究可以拯救无数人，使人们免于因环境污染而面临死亡的厄运。第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒的命运。此刻，热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两个人得以存活。请问，该丢下哪一位科学家？
问题见报后，很多热心的读者纷纷把自己的答案投给报社。回答大多集中在讨论那一位科学家的重要程度上，有人说环保重要，有人说核重要，有人说粮食重要。为此，各方支持者争吵不休。不久，结果出来了是一个小男孩答对了题，中了大奖。小男孩的答案再简单不过了——“丢下那个最胖的人“！
为什么？因为题目要解决的问题是：“防止热气球超重坠毁”，而不是任何其他科学问题。而解决这一问题的底线，就是热气球的重量。所以“减重活命”——在这个故事里就是底线答案。至于谁能对社会贡献最大，那是等到科学家能活命之后才能够讨论的问题。事实上，认为在工作中对任务负责，而不是对结果负责，这是对员工与公司关系一个极大的误解。蕴赢咨询认为虽然公司与员工不是在每一件事上都采取直接的讨价还价的关系，但员工应当清楚地知道，自己既然拿了公司的工资，就应当提供相应的价值。因为这，就是企业的底线。
车轮就是车子的“底线”，没有“底线”的“车子”就不能称其为“车子”，至多，只是个趴在地上的铁壳子而已；水是生命的底线，一个人只要能保持一定的饮水量，即使在没有食物的情况下，也能够存活相当长的一段时间；而做结果，就是企业的底线，只有员工提供结果，企业才能实实在在的生存，发展，企业的计划才能一步步变为现实！如何提高执行力？就是让员工知道做结果的重要性！
这也就是职业化的由来。为什么有职业精神的员工，即使没有人管他，他也会认真负责地工作？因为他会自觉用公司提供的报酬，来衡量自己的付出，如果付出的不足够，没有创造相应的价值，他就会觉得自己“对不起公司”！
而职业化意识的起点，就要从为公司提供底线结果开始。你可以有无数伟大的构想，但提供底线结果，是最基本的要求。所谓底线，就是不做这一点就会死。气球超重会下降，汽车没有轮胎走不了，人没有水活不下去，这就是底线。蕴赢咨询的顾问团队认为这种底线的形成是需要意识的高度的，并不是一次执行力培训能够塑造的，需要的是系统的执行力心得体会的打造。
至于哪一位科学家的价值大，至于汽车用什么发动机，至于人穿什么衣服，那都是必须在底线在满足后才能够讨论的问题。
例如：在公司，人力资源部门的“底线结果”就应该是招聘。假如一个公司的人力资源部门连人都招不进来，那么培训、社保等工作做的再好也没用。因为房子没有打地基，万幢高楼就无法平地起。人力资源部的工作也就无价值可言，也谈不上符合公司内部客户的需要，更无法与自己的工资进行平等的价值交换。
1 国有企业制度和刚性执行的现状
“制度执行不力”是国有企业在管理过程中的一种通病, 其主要表现形式有以下几种情况, 综述如下。
1.1 制度繁多, 可行性降低
随着企业的不断向前发展、工作内容的更新和增加、业务范围的扩大和变换, 无论是数量上, 还是内容上, 制度都在不断地增长;而且, 每位新任领导就职后都要重新制定和完善一些制度, 新制度与旧制度重复的概率较大, 这些综合因素导致了制度体系不断地膨胀;甚至, 有的企业把出制度、编规范当成亮点工作来抓, 形形色色的制度如雨后春笋层出不穷, 一时间制度泛滥成灾, 条条框框到处都是, 造成制度交叉纵横, 过于重叠。
1.2 制度体系不完善
当今的企业发展速度超过了历史上任何一个时期, 企业基本上随时都会面临新的情况和问题, 需要出台与之相应的规章制度来加以规范和解决, 但是由于各种原因, 一方面, 可能会导致部分制度之间存在着不衔接甚至冲突的问题, 不能形成一个完整的规章制度体系, 反倒削弱了制度的整体约束力, 无法形成制约合力;另一方面, 部分单个制度不够完善, 制度制定后, 没有制定详细地可操作性较强的实施细则, 甚至仅有规范性制度, 缺乏程序性规范支撑[3]。
1.3 部分制度与现实脱节[4]
由于工作任务和时间的变迁, 制度修订不及时, 对新情况、新问题研究处理不够, 跟不上形势发展需要, 制度内容与当前形势任务不相适应, 制定制度的超前思维能力不足, 导致制度的条款与现实脱节。
1.4 一些制度制定过程过于草率
由于企业领导个人行为准则和处事能力的差异, 导致制度的制定和实施, 没有经过详细地讨论, 缜密地考虑, 仅凭个人喜好和做事风格, 草率地制定和实施制度, 并在实施过程中由于各种原因, 临时性地废除, 严重降低了制度的严肃性和权威性。
1.5 制度刚性执行不到位, 监督不力
部分国有企业往往是制度订立后, 上墙、行文、记录在册, 就大功告成, 随之就不闻不问, 对制度出台后如何执行, 执行得如何, 制度内容中规定的检查督办、奖惩措施都没有按照规定执行[5];即使有也是流于形式, 去其精髓, 仅存样式, 检查督办也往往分工不明, 职责不清, 部门之间相互推诿, 最后不了了之。虽然, 部分制度有明确要求, 但执行起来存在脱节或不严肃的现象, 刚性运行的执行程度不够深入。另外, 部分制度执行者, 认识不到位, 觉得就是不按规定做也无大碍, 最后导致制度形同虚设。
1.6 刚性执行遭遇人为打折
国有企业定期或不定期地会对管理制度进行清理, 并不断地修订和完善, 客观地说, 企业的大部分制度是具有可操作性的, 但是在刚性执行的过程中往往会遭遇人为因素而打折, 主要表现在以下三个方面:一是由于宣传不到位, 新进企业人员或岗位变动后新到岗员工对企业制度或新岗位要求不熟悉, 加上国有企业员工自主学习的觉悟不够, 造成对制度不了解, 或是对制度理解有偏差, 在刚性执行的过程中打折;二是由于社会风气和所谓的人际交往“潜规则”在相关部门或在他人干扰等情况下, 绕不开人情影响, 躲不掉利益趋势、坚持不了正确的处事行为规则, 在制度的刚性执行过程中, 降低了标准和要求[6];三是个别领导干部人治思想浓厚, 热衷于以个人的意志制定制度、以个人的权力推行制度, 自己则凌驾于制度之上, 认为制度会削弱了手中的权力, 以制度的例外遵守作为自己权力的象征, 以致形成不执行制度习以为常、违犯制度心安理得等不良习气, 导致制度规范被异化成了一张白纸[7]。
2 国有企业制度刚性执行效果较差原因
2.1 制度因素
2.1.1 制度不稳定、时效性较差
一是管理制度与管理理念朝令夕改, 令员工无所适从;二是制度更新不及时, 不适应新的管理流程[8];三是一味强调制度的处罚力度, 引起的抵触和反感;四是制度注重管理愿望, 忽略具体指标。
2.1.2 制度缺少针对性[9]
在制定制度和起草文件通知时缺乏可操作性, 不结合企业实际, 死搬硬套上级有关规定, 缺乏可操作性, 而对工作和生产实际中存在的问题缺置若罔闻, 没有相应的规章制度加以约束和解决, 导致制度体系的整体针对性较差, 解决问题的有效性也较差。
2.1.3 制度执行主体不明确
制度执行主体是管理制度能否贯彻的关键, 很多制度只追求“则、罚”等内容, 而对执行“执行主体的定义”漠视, 一是没有确定执行主体部门;二是确定的主体部门为临时性机构;三是临时组织的执行主体的成员责任意识较差。
2.2 人为因素
2.2.1 特权思想[10]严重
古人云:己身不正, 虽令不行, 所以一个企业出了问题首先要看主要负责人是否做好了表率作用。企业要想强化执行力, 必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视, 凡是牵扯到管理者的方面一定要率先垂范, 做出表率才行, 但是在现实执行过程中, 部分企业负责人或领导把制度的执行权视作部门或个人的特权, 随意而为, 严重践踏制度的严肃性, 部分中层干部缺乏责任心, 只凭自己的主观意识工作, 对有利于自己的制度就执行, 反之就不执行。
2.2.2 能力水平有限
一是不重视知识更新和积累, 导致工作能力退化;二是部门资源有限, 导致团队整体水平下降, 工作跟进能力不足。
2.2.3 态度不够端正[11,12]
一位哲人说过“人生所有的能力都必须排在态度之后”, 同理, 制度的刚性执行能力也在人的态度之后, 不可否认的是制度执行的社会环境还有待进一步建设, 这都需要制度的执行者和被执行者用积极心态共同完成。
2.2.4 知情权意识淡薄
随着国家法律法规的进一步完善, 特别是《劳动合同法》颁布后, 进一步加大了员工对企业规章制度的知情权, 要求企业出台重要规章制度之前, 必须经过职工代表大会通过, 制度出台后, 要让每名员工了解和掌握制度内容。然而, 有些基层宣传单位对企业的一些规章制度不能及时进行传达, 使员工无法了解单位的规章制度, 就更谈不上执行力了。
2.3 企业监管因素
2.3.1 监督机制的缺失或不完善
一是管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持, 虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查, 或者检查时前紧后松;二是在制度制定的过程中, 仅仅强调了制度制定需要达到的目标, 而忽视了监管机制的制定和完善。
2.3.2 企业文化建设较弱
企业文化[13]的力量主要体现在两个方面:一是监督力。二是止滑力。文化是一种认同, 假如一个企业已经形成了良好的风气, 如果有员工的行为和企业的文化不符, 就会有人提醒他, 告诉他应该怎么做, 这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。而止滑力就像人在身体好的时候没有任何区别, 但如果大家感冒了, 有的人可能3天就好了, 但有的人可能要7天才好。特别是在企业困难的时候, 有良好企业文化的大部分员工, 绝对不会在企业利润或效益下降的时候离开企业团队。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的重要影响。
3 提高国有企业刚性运行执行效果的对策和建议
3.1 强化制度的权威性[14]
制度是刚性管理的实施载体, 要管理就需要有一定的依据, 做到有章可循, 完善的管理规章制度和激励机制, 需要让员工在日常工作中知道哪些是自己应该做的, 哪些是不应该做的, 规范员工日常行为的准则, 更是一个企业发展壮大的重要基石。在制度制定时, 必须保持严谨的态度, 组织强有力的团队, 在充分调研的基础上, 确保制度约定依据真实可靠, 再制定长期有效的条款, 同时, 在任何情况下都要杜绝制度的朝令夕改[15]。
3.2 明确清晰的执行主体
现代管理制度不仅要有规范的内容, 还必须要明确清晰的执行主体, 这是赋予执行主体的权利, 也是明确执行主体的责任, 只有权责分明, 执行力才能提升。
3.3 确保制度的可操作性
制度是用来执行的, 制度的可操作性是制度建设成功与否的关键[16]。正如著名企业制度培训专家谭小芳老师总结的“制度建设六点”, 即“按哪几步做、每步如何做、每步由谁来做、每步做的标准、做不到怎么办、由谁来负责落实和监督”, 只有认真按照这六步认真执行, 做到张弛有度, 才能有效地将制度执行到企业日常的生产和工作过程中, 否则就可能造成事与愿违, 制度失效, 甚至会造成秩序混乱和重大经济损失。
3.4 减少人为影响
人是制度执行的关键因素, 只有提高人员素质才能确保制度执行到位率, 同时好的制度也可以培养出高素质的人, 加大员工培训力度是提升制度制定者、执行者和被管理者能力素质的有效途径, 也是确保制度执行力的有效途径。
3.5 形成完整的责任追究体系[17]
完整的责任追究体系是保证制度严肃性的重要条件, 严格执行责任追究制度, 严格兑现奖惩制度, 对制度执行过程的严肃性起着良好的推动和促进作用。所以要深入推动制度的监管体系建设, 规范执行者的行为。在加大责任追究力度同时, 严格执行刚性运行的考核机制, 以规范的考评内容、全面的考核指标、完整的责任要求实现制度执行的跟进式推进, 促进制度执行质量的提高和责任的落实, 增强制度执行力的刚性运行效果。
4 结论
“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”这句话告诉大家一个道理：作为领导者，在作出某种决定或出台某个“政策”之前，不妨先听听不同人的声音，多征求一下大家的意见，这样便有利于在某个方案上达成共识，在执行过程中提高执行力；反之，如果仅凭自己的主观臆断就作出某种决定，这样便会与大多数人的观点和意见产生冲突，在执行过程中很难形成凝聚力，这样便很难激发生产力。
“如果你想要造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要分配任务，而是去激发他们对海洋的渴望。”这是在谈执行力的时候，一句可能被引用的话。这句话不外乎这么两层意思：一是以兴趣激发生产力；二是以对目标及愿景的共识达成行动力。
对的，要想拥有良好的团队与渠道执行力，需要与团队成员及渠道商伙伴达成更广泛的共识，因为只有在获得更多认同的情况下，我们的团队及渠道商才会更“心甘情愿”的去执行某项计划或事项。
现在就让我们把话题锁定在那些需要达成共识的执行计划与事项上，从那些急于做出决定的原因开始讨论如何达成共识提高执行力。
是什么让我们急于做出决定
一次营销组织的架构调整，你刚说出自己的想法，就可能有人对你提出激愤的异议。因为我们事先并没有与利益关联方讨论与获得支持。
一次关于薪酬绩效考核指标的调整，你在会上还没宣讲完，就有人开始拉帮结派要反对。因为我们可能因为只关注组织的利益，而忽略了被考核人的感受和共识。
一个宣促活动的计划，结果可能就是被束之高阁得不到执行。因为我们可能既没有听取区域经理们的意见，也没有从经销商们那里获取建议，完全忽略了区域市场的实际情况，或者是没有考虑到区域市场有否做过、效果是否理想的问题。
明显的是，当我们未就某项计划或事项达成一致的时候，难免会在执行中遭遇以下几个问题：
其一，团队成员或渠道商伙伴不理解，减损了执行的意愿和兴趣。
其二，忽略了团队成员或渠道商伙伴的感受和主观能动性，让做执行的有了“打酱油”感和利益被忽视的感受，破坏了执行的生态，容易造成负面的执行态度。
其三，执行中，消极执行与曲意配合，致使执行过程及意图走样，中间容易滋生极大影响执行绩效的问题。
其四，在我们做出的执行决定中，更容易出现本身就缺乏执行可行性的计划或事项。
可是，这些问题到底是因为什么让我们急于做出决定而出现的呢?笔者认为有如下这么几点主要原因：
一、自己认为就某个决定达成一致意见，需要耗费太多的时间和沟通成本。
我们作出的任何一个决定，小的可能使团队成员或渠道商某个阶段的工作重心、职责或利益发生改变，可能让某几个需要配合的部门产生冲突，大的可能直接影响到整个企业的兴衰。可见，如果我们就某个决议在内部谋求一致意见的话，可能需要与这个决议有直接牵连的方方面面的人物进行沟通。
除此之外，在我们作出某个决定或颁布执行命令的某个时候，我们总是有着“越快越好”的习惯性认识，这又势必会让我们产生紧走快跑，无需花太多时间沟通的意识。
二、担心和害怕看到在达成一致意见的沟通过程中出现“烦人”的异议，从而以权力的意志、地位的权威在颁布命令的时候征得表面的同意和执行。
不同的几个人看待任何一个问题，都可能因为眼界不一、角度不一、知识结构不一、利益牵涉程度不一，而有着不同的意見。
三、“我是老大，我做主”的老大意识在作怪，甚或忽略了团队成员及渠道商的利益诉求。
我是这家企业的老板，我是这个区域市场的的管理者，我是这个品牌的厂家负责人……我就是老大，作出某个决定的时候，去不去征询其他人的意见又有什么关系呢?这种思想潜伏在不少管理者的心里。
反映到具体的工作中的时候，我们通常会不自觉忽视团队成员及渠道商们的主观能动性和创造力，会忽视自己的任何决定都可能是需要他们执行并影响到他们的权益的。一旦和权益产生冲突，团队成员及渠道商们是否会在执行过程中全力以赴就需要打个问号了。
四、自己养成了认定某个结果后谁也无法改变的强势决策风气。
你如果是这样的管理者，你说什么、你作出什么决定，你的团队成员都可能只知道点头称是，慢慢的，你就可能产生和继续强化“让下属们来参与决定和完善自己的决定”是靠不住的意识。
在这种情况下，我们就自然会淡忘掉就某个决定在达成一致的想法。即使有，那也可能是走走过场，看看下属们围在会议桌边冲你点点头而已。
显然，出现这种情况，还和决策过于依靠个人，决策程序不规范的毛病有着关联。
快捷而低成本达成共识的方法
那如何在尽量不影响决策敏感度和及时性的情况下，低成本的达成一致意见呢?笔者有如下看法：
一、首先需要明白的一点是：尽量达成一致的意见，并非是让你去取得绝对的认同，而是为了让你的决定更科学更安全。
之所以这样讲，是因为摒弃屁股的位置、眼界、经验不同等因素，要让团队成员或渠道商抛开一切顾忌和自己争长论短，要让他们中和某个决定有着直接关联的所有人都认为自己的决定是正确而富远见的，在许多时候就是一件几乎不可能的事情。
但重要的是，事前的充分沟通，却有利于“求大同存小异”：却有利于让他们更为充分的了解自己所作出的某个决定的背景和必要性，及其自己是如何权衡利弊得出最优方案的，并在上面达成尽量一致的共识。
二、换位思考。有些事，是大家一说就明白的，也就是说不是任何事都需要沟通才能达成一致意见。为此，你应该换位团队成员或渠道商的角度，去审视自己的决定，看哪些东西是需要和他们进行更为充分的沟通，以提高管理绩效。
三、被人了解。在日常的工作中，营造更多的机会，让团队成员及渠道商了解自己、相信自己，认知我们的能力和考虑做事的立场及准则。所谓水到渠成，有了这样的铺垫，我们的想法就能够更容易被他们所接受和认同。
四、用好关键人。不一定要和所有与某个决定有关的人物进行沟通。许多时候的情况是，我们的决定通常被一些人所接受，而被另外一些人所否认，在这种情况下，我们就可以发动接受自己决定的人(有时，你甚至还可以让同意自己某个决定的上司出面)一起来影响存在异议的人。
五、事前沟通或在决定中烙上执行者的印记。没有几个人会自己反对自己，我们可以让和某个决定有着直接关联的人一起来参与决定，让这个决定烙上这些人的印子。比如在调整薪酬绩效考核体系的时候，先和某些区域经理们小范围探讨；在出台宣促计划的时候，将企划书发给部分区域经理或经销商代表提参考的意见。
六、为不足打“补丁”。自己找出这个决定中的不足之处，并事先为它们打上“补丁”，如有必要，我们还可以将自己前期所思考的解决某个问题的多个备选方案抛出来，告诉大家自己是如何权衡利弊作出决定的。
七、一些人会按你说的做，但更多人会按你做的做。无论是针对自己的团队还是渠道商队伍，一旦我们在某项决定上以身作则往前迈出一步，展现出足够的决心和保持足够的施压，也有利于在执行过程中达成共识。
八、规范决策程序。让自己的决策程序更加合理与规范，而不是死拽住“老大”的帽子刚愎自用，同时，我们还应该小心自己的权力被某些夹杂私心和不良企图的人所利用。
案例
我司是一家成立两个月的投资管理公司，现有员工23人。因为行业的特点，员工的工作量都很大，关于如何休息公司没有明文规定，目前执行的是老板口头答应的一月休息六天，且可以由员工灵活调休，一个月连续休六天也行。
多数员工比较喜欢这样的休息方式，一个月可以休一次长假。但新来的人资总监觉得员工想休就休，还休那么长时间，太自由散慢，而且存在一定的劳资风险，想改变现状，提倡固定休息日，但不是逢周末休，而是规定哪个员工哪天休息就是哪天休息，有事的话可以请假，不允许连休。
此提议遭到大部分员工强烈反对，一直没有得以实施，但人资总监非常坚持。现总监要求我来执行这事。
请问我该如何开展此项工作？
这个话题看似员工关系问题，实际上体现着执行力的问题，执行力是企业的生产力，面对总监的要求，作为企业HR，既要站在员工角度考虑，更要站在公司规范管理和长远发展去思考，只有不断的拔高自己思考问题的角度，才能更严格的要求自己，自己成长成熟才会更快些，下面的实施步骤可以供参考：
总监是新来的，一定想展示自己的能力和存在，况且他对目前休假方式的意见是正确的，放眼其他单位，能找到这样的休假方式吗：想休就休、还长休、又连休。难道是自由市场，没有起码的规矩肯定不利于其他工作的顺利推进，最终还是会让公司利益受损。
老板一般都是老好人，不会由自己来得罪员工的，一定是通过其他方式间接来实现企业管理。开业二个月，刚开始主要以业务拓展为重，对劳动纪律或用人风险关注较少，对目前实行的灵活休假方式自己是答应了的，怎么好由自己来更改，考虑到长远发展，规范公司管理包括改变目前休假方式势在必行，这就是他为什么要请人资总监来的真正原因。
作为下属，总监要求下来的工作一定要行动快速，否则吃亏的是自己。针对本案情况，可这样来展开：首先，写一个《公司休假管理办法》，其中主要说明改变现在自由灵活休息的形式，实行大小休，要求每个部门统计确定每个员工固定的休息日子，遇事可以请假，不允许连休，否则将进行处罚。将这样一个简单明白的休假办法呈总监审核，顺便说下需要组织各部门讨论吗？如果总监说不需要，就按他说的办，他签完字就找老板签，这个过程如有修改则按修改的定稿，有了他们的签字，则可以组织大家培训学习和试行，这个过程最好控制在一周之内。
总监是老板新请来的，总监的管理创新或变革，作为老板，刚开始一般都会全力支持的，即使明显觉得其中有一些不妥，暂时也不会提出来。通过这个环节，作为下属，充分表示了自己的观点和执行力，在总监那里是不会失分的。
在培训、试行过程中，一定能了解到某些员工对这个管理办法的意见，包括口头反映、书面表达、邮件反馈等，一方面要充分解释新办法的做法和合理之处，大家有一些不适应是十分正常的；另一方面也要阐明原做法的不足之处以及不利于长期规范管理等。还要让员工充分表达自己的想法，面对员工意见，应当不给予任何正面回复，除非是明显的错误或正确意见，可以收集起来，整理后汇报给总监。
这些意见一定不要记流水帐一样罗列，一定要分类汇总并计算出某类意见所占百分比，如果员工有好的建议更好如实记录和反馈给总监。
如果自己在试行或与员工交流过程中，碰发出一些好的实施办法或折中方案，也可以向总监提出，表达出自己也是“急总监之所急，想总监之所想”，并不是“一味盲目执行而没有自己的意见”，如果中肯得到总监表扬，对自己今后的路是有好处的，即使不完全合总监味口，也可以展示自己是“有想法爱动脑、有培养潜质的人”。
经过试行和意见汇报，经过两种做法两种观点碰撞后，由于多数员工强烈反对，完全实施总监的决定也不太可能，说不定最终老板都会出面来说情；当然，完成按照以前做法继续实施也是不行的，总监当然会全力反对，同样，老板也会支持总监。最后，很可能会找时间坐下来讨论寻找折中方案，比如：大小休仍然保持，但可以不连休六天，但至少允许连休二天，否则，员工意见太大，也方便员工处理家中事务而减少请假现象；固定哪些天休息可以提前一周提出来，以便公司或部门工作的连续性。
不管讨论后形成的折中方案是什么，作为HR部门，一定要提出劳动合同法在休假方面的基本规定，供讨论各方面考虑，否则，存在的劳动风险将对公司用工存在潜在影响。
通过这样的交锋或较量，对原有休假方式形成了强烈的冲击，对员工形成的固有思维方式进行了打击，在这个较量中，员工和总监都不是胜利者，只有老板才是，他达到了规范管理的目的。当然，在这个过程中，老板要掌握好一个度，不能让总监的全部想法得到实施，也不能让员工原来的做法全部得到肯定，更不能让双方关系闹到不可收拾的地步（比如：员工纷纷离职或总监因此辞职等），所以，作为本案的楼主，对这个过程发生的信息要及时反馈给总监和老板，供他们思考时参考。
由点及面，公司其他方面有什么不足或阻碍了公司的发展，总监一定也有想法，在实施过程中可以如法炮制，在这个过程中，自己的表现是执行者、协助者、协调者、信息反馈者，并不是决策者或反对者，清楚了自己的位置，自己的行动就不会错。
当前，企业执行力方面存在的问题大体包括：第一，碰到偏差和失误缺乏敏感性，同时心里觉得不重要；第二：不注重细节，不追求完美，只想于大事，对待小事情马马虎虎，认为不重要；第三：在自己职责范围内不能处理一切事务；第四：坚持不了企业的各项规章制度、规定以及工作标准。
问题存在的原因，分析起来，主要有以下几个方面：一是，管理者即各层领导没有常抓不懈。作为领导，就是要领导执行，以身作则，亲自参与；二是规章制度不严谨，频繁改变，或不切实际，执行起来有难度，或是制度本身不合理，无法执行；三是，执行过程繁琐，或局限于条款；四是，缺乏将工作分解和汇总的好的方法；五是，没有人监督，也没有监督的规定和方法；监督是执行的灵魂；六是，培训岗位不健全、不重要、不全面，人员素质和能力跟不上企业发展的进度；七是，缺乏形成员工凝聚力的企业文化，等等。
执行，应该没有任何借口！提高执行力，就是要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的工作作风，改变心浮气躁、浅尝辙止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把大事做好，把小事做细，把细节做精！
那么，如何提高执行力呢？
执行力有三个核心：人员、战略和运营。人员就是用正确的人做合适的事，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确。三者相辅相成，缺一不可。
执行力强的人，往往有以下九个方面的体征：1，自动自发，主动性和自觉性强；2，注重细节，把工作当成义不容辞的责任，而不是负担，认真对待，注重每个细节；3，为人诚信，敢于承担责任和负责，言必行，行必果，人无不信而不立；4，善于分析判断，应变能力强，处变不惊；5，乐于学习，追求新知识，具有创意；6，对工作投入、热爱充满激情；7，有韧性和承受力，具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制力和毅力；8，有团队精神，人际关系良好，认同别人，主动帮助，具有无私奉献的精神和团队自豪感；9，求胜的愿望强烈，愿望越强，情绪就越高，意志就越坚强，可以使人的能力发挥到极致，就能为了事业的成功献出一切。我们在座的各位，可以对比一下，是否具备这九个方面的体征，或者是具有其中几个方面的特征。
下面，我们重点谈谈提高执行力的方法。
我们分两个层面来谈，第一个层面是提高各层领导执行力的方法；第二个层面是提高高层领导执行力的方法。
第一个层面，提高各层领导执行力的方法。
一是，管好自己的工作。根据职责范围，每一个人都有自己的职责工作，所以我们首先是要管好自己的工作。管好自己的工作，要做好以下几件事情：
1.安排好时间和工作日程； 2.学会授权；
3.不要被现代化工具所累，包括电话、传真、电脑； 4.提高决策能力，以最短的时间做出最正确的决策； 5.处处留心，提前预防；
6.重视文件档案的整理，认真做好各项记录； 7.用好助手；
8.及时总结，发现规律、并制作备忘录。
二是，管好下属。要掌握和了解下属的日程安排；检查下属的工作日志和工作报表；布置工作时要有工作清单，一式二份，自己一份，下属一份；建立报告和反馈制度，随时掌握工作的进展状况；定时检查，不仅发现下属在执行工作中存在的问题要和解决问题，而且可以指导工作鼓励士气，另外还可以经常布置工作；要及时对下属工作进行评估；要制定劳动纪律和工作规范来控制下属的工作行为；在必要时，可以越级指挥或上报；最后，要善于召开工作会议，总结工作状况，布置以后的工作，听取下属意见、想法和要求等。三是，管好事情，不同的事情，要用不同的管理工具。保证任何事情的完成，都有一个通用管理规程，即：
1.明确工作任务：包括工作内容、工作量、工作要求、目标、完成时限等； 2.组织分工：这件事由谁去做，各自承担什么工作任务；
3.工作切入点：工作从哪里入手，按什么路径开展，到哪里终止； 4.工作进程：工作步骤对应的工作日程与安排；
5.方法工具：完成工作所需用到的工具及关键环节；
6.工作资源：完成工作需要哪些资源与条件，分别需要多少，如人、财、物、时间等； 7.工作结果：进行工作结果预测，以及这项工作对别人的影响与别人的评价或感受。要注意的是，在制定方案之前必须弄清工作目标、政策、程序，还要注意自己不要被业务部门或下属架空。
第二个层面，提高高层领导执行力的方法。要打造执行力，关键要有一个执行型的领导。公司从战略决策到执行共有四级：第一级，是股东会，这是最高权力机构；第二级，是董事会，这是最高决策机构；第三级，总经理办公会，这是最高执行机构；第四级，是各部门，这是最直接的执行机构。最高执行机构，成员包括公司的总经理和副总经理，即公司领导。只有当公司高层领导人心思和灵魂与公司融为一体时，公司才会具有执行力。执行要从最高领导做起，以身作则，有效地发挥每个人的作用，培养有效的管理执行力，在企业内形成良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心，高层员工的事业心。
高层领导，首先要具备影响力和动员力。要和公司员工坦诚相见，相信员工、聆听各层人员意见，了解所有员工特征；要激励下属、了解下属；要做下属的教练和导师，和下属多沟通协调；要适当授权。切不可高高在上，不可一世，妄自尊大，颐指气使。
高层领导，更要具备执行力。要做到以下几个方面：
1.了解企业员工；掌握所领导的下属员工的基本特征，包括生日、家庭情况等； 2.要以企业为中心，亲自参与企业运营，深入了解公司的真实情况和员工心理； 3.要坚持以事实为基础，实事求是，以客观和辨证的态度、思维来看待事情和人，看待公司；
4.要建立明确的工作目标和实现目标的的程序；
5.要对下属多表扬、鼓励和奖励，充分调动下属的工作积极性； 6.对于下属的请教或下属没有做过的事情，要启发、指导和帮助； 7.要注意提高全体员工的能力和素质；
8.要真正地了解自己、了解自己的个性、品质和信仰，正视自身的缺点和优点，扬长避短；
9.要勇于承担个人责任，面对下属的批评和工作中出现的差错，要勇于承认和承担； 10.要适当地选择合理的利润，不要一味追求利润而轻视质量的其他因素，企业重要的是提高核心竞争力，做专业性强的企业，不追求做大；
11.要抓好市场和现场两方面的工作，以市场保现场，以现场促市场。市场就是开拓，现场就是管理，；
12.注意将私人感情、亲朋关系和工作分开； 13.对一些能力不足的人不能纵容，我们可以接受这些人，但不能将不合适的人摆在不合适的位置上，对于他们所犯的错误，要毫不留情地指出，采取正确的方法引导；
14.树立强的危机意识，认识、分析工作中存在的风险，采取正确的决策和预防办法，从而控制和驾驭危险，化危为安，面对危险、问题和困难要积极回应和解决，决不能逃避。
以上，是提高各层领导和高层领导执行力的方法，是我通过学习和工作总结出来的方法，只有大家认识到执行力的重要性，并在工作中不断改进和提高，我们的事业才能无往不胜，我们的理想和人生目标才能实现！
一、农村初中中层干部执行力的现状分析
以笔者工作过的四所农村初中来看，可以说农村初中中层干部的整体素质不错，但是校际之间差距大，校内之间差距也大。在执行学校决策、制度、计划的过程中，不同程度地存在执行不彻底、虎头蛇尾、力度不够等执行力弱化的现象。总体上说中层干部的执行力仍不尽如人意。具体表现在：一是思想觉悟低，工作责任心不强。如服从意识差、过多地考虑个人得失、拈轻怕重、怕得罪人等。这些现象集中表现在“老”中层干部、大龄中层干部、升迁机会渺茫的中层干部身上。二是管理能力欠缺，导致干群矛盾多、工作效果差等。如，缺乏学习意识和研究意识，不能准确领悟制度的实质和校长的意图，工作方法简单、针对性差，执行过程中协调不够，缺乏解决问题的意识和能力，工作结束后不能及时总结、改进和提高等。这些现象集中表现在突击提拔的中层干部（离任校长突击提拔）、“关系户”中层干部、“矬子里面拔将军”的中层干部（大量优秀师资进城，中层干部无人可挑）身上。三是执行品质不佳，导致工作热情前高后低、执行过程不能持续跟进、抗压能力差等。如，服务意识和执行意识淡薄、不能始终如一、跟进不力、时间概念不强、雷声大雨点小、光打雷不下雨、不能关注细节等。这些现象集中表现在农村初中绝大多数的中层干部身上。
二、提高农村初中中层干部执行力的对策
（一）提高中层干部的思想觉悟和道德修养，是提高执行力的前提
一位哲人说过：“道德可以弥补才能的不足，但才能永远弥补不了道德的不足”。只有德才兼备，才能彰显个人的人格魅力，发挥榜样作用。学校必须通过各种行之有效的途径，努力提高中层干部的道德修养和思想境界。中层干部只有道德素养得到了提高，工作责任心和使命感才能不断增强，工作才会主动，做事才能到位，办事才不拖拉，执行才会有效。中层干部，应心中有事业，奉献精神对中层干部尤为重要。领导的决策靠他们去执行，没有奉献精神，将会使工作效率大打折扣。
（二）激发中层干部的工作热情和主观能动性，是提高执行力的保证
1.合理分工，支持信赖
“没有不合适的人，只有不合适的岗位”。校长要根据中层干部的年龄、性别、工作状态、特长、弱点和工作业绩，把学校各项常规工作分给中层干部负责，要做到人人有事管，事事有人管，人人事事不交叉管的格局。理顺分工后，校长要充分信任每一名中层干部，在他们遇到困难时及时给予各种支持和帮助，在他们战胜困难时及时予以鼓励和表扬。
2.关心体贴、情感激励
校长要充分考虑中层干部的“职场困境”，减轻中层干部的心理负担，及时点拨工作方法，妥善处理执行中的失误。加强感情沟通，平衡中层干部的工作量、保持工作弹性，满足其正当的心理需要等。
3.敢于授权，适度授权
校长要敢于授权给中层干部，尽量让他们独立地思考问题，自主地解决问题。千万不能大包大揽，超越自己的权限干涉他们的事。授权的艺术是：授权留责、适度合理授权、因事择人、视能授权、授权后加强监督指导等。
4.搭建平台，帮助成长
管理能力是在实践中锻炼出来的。要搭建多种实践平台、给中层干部成长的空间，具体可以通过以下几种途径来进行：科室轮岗锻炼、到名校挂职锻炼、推荐参加县市级干部培训班、召开管理论坛、组织中层述职、派往名校参观考察、试行校内见习校长制度、形式多样的进修学习培训、组织心理拓展训练等。
5.科学考评，鼓励竞争
科学考评体系的建立，是激发中层干部工作热情和主观能动性的核心工作。学校要尝试建立集中述职、业绩考评、目标考评、综合考评、师生反馈、创新奖励等多维一体的考评体系，考评要注重定性与定量相结合、过程与结果相结合、常规与创新相结合，要考虑岗位特点，要全方位多角度地进行考评，激发中层干部的积极性和创造性。
竞争是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。校长要运用竞争手段给中层干部一些压力，发挥竞争“能量转换器”的作用。校长鼓励竞争，最重要的是建立健全竞争机制：一要公正、公平、公开，创造平等的竞争条件；二要根据工作实绩确定奖惩；三要运用利益杠杆去驱动；四是实绩特别优秀的可以考虑提拔重用。
（三）培养中层干部的专业素养和管理能力，是提高执行力的支撑
1.理论素养的提高
中层干部要加强对教育学、心理学、学校管理学、新课程改革、课堂教学改革等方面的理论知识的学习，用丰富的理论知识去指导自己的管理实践。厚积方可薄发，没有教育、管理理论素养作支撑，管理实践就是无源之水、无本之木。
2.学习与研究的能力
中层干部综合素质建设的核心就是坚持学习。保持学习不仅体现为对业务知识和技术技能的学习，更体现在为人处世、沟通协调等方面。研究能力是指，要对自己的工作有深入而独到的思考，善于发现和提出问题，并且能够进行深入的分析和研究，进而不断优化管理策略，提高管理效能。
3.领悟与计划的能力
要真正领悟校长的决策意图、决策过程、决策内容、决策效果，并以此作为目标来把握做事的方向。一个工作没有计划的中层干部，必定缺乏执行力。重大活动、重点工作还要有具体的实施方案，分清事情的轻重缓急，要保证部门与学校工作的整体性、一致性、连贯性。
4.沟通与协调的能力
没有沟通就没有合作协调；没有沟通就没有组织；同样，没有沟通就没有执行效能。中层干部要向校长勤汇报、勤请示，这是对上的沟通；要和其他科室勤交流、勤走动，这是横向沟通；要和教师学生勤交谈、勤征求意见，这是对下的沟通。协调就是理顺，创设人与人、人与事、部门与部门之间的交往环境，最好的协调原则就是共赢。
5.总结与反思的能力
执行的过程就是“吾日三省吾身”的过程。因为总结是开展工作的重要环节，是寻找工作规律的重要手段，是培养、提高工作能力的重要途径。中层干部要养成写纪事、周记的习惯，在总结中反思，在反思中提高。
6.改进与创新的能力
执行不是简单的复制领导的命令，不是机械地照搬教条，而是一种创造性的劳动。因此中层干部开展工作时，在继承传统、秉承以往成功做法的基础上，还要能够结合新形势、新问题积极思考，并勇于去探索实施。改进就是用新方法解决问题，它本身就是一种创新。改进与创新能力决定着执行的最终效果。
（四）锤炼中层干部的执行品质和执行意志，是提高执行力的根本
1.坚决服从的意识
服从意识，是执行力的基础，服从意识淡薄必将导致执行标准降低、效率降低、质量走样。
2.胸有全局的意识
胸有全局，就是以学校整体发展为本，就是以师生的和谐全面发展为本，就是个人利益服从于集体利益、部门工作服从于学校工作。中层干部要自觉从学校全局出发，积极与各个科室进行沟通与交流。
3.服务师生的意识
教师的发展决定学生的发展，学生的发展是学校管理的终极目标，教师和学生就是中层干部的服务对象。在执行制度、决策的过程中，中层干部要以师生的发展为本，切实考虑师生的感受，急师生之所急，想师生之所想，及时满足师生的合理诉求。服务到位，执行才能到位。
4.民主激励的意识
著名管理大师哈罗德·孔茨认为，管理的核心是激励，低效率靠管理，高效率靠激励。这就提示中层干部，在工作中要千方百计地去激励教师和学生，调动他们的热情和积极性，当他们身上的正能量被激发出来时，我们的管理目标就实现了。
5.执行彻底的意识
古语云“行百里者半九十”，成功往往就是再坚持一下。执行彻底，收获的不仅仅是一项工作的成功，而是一种执行文化的形成。
6.关注细节的意识
“细节决定成败”，我们在执行过程中，要把小事做细，要把细节做精，大处着眼，细节着手，向细节要质量，向精致要效率。
7.持续提高的意识
执行的一般效果是完成工作任务和目标，高级效果是改善工作流程、螺旋式地提高工作质量。中层干部不仅要高效率地完成工作任务，还要不断追求工作质量的提高，追求执行效益的最大化。
8.追求完美的意识
《易经》“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下；取法乎下，无所得矣”，鲜明地指出了追求完美不一定能达到完美，但不追求完美一定不会达到完美。追求完美是一种态度，更是成功的必由之路。
9.抗压抗挫的意识
随着学校外部和内部工作复杂性的不断增强，中层干部的处境日益艰难，工作难度和强度日益增大，在这种形势下，中层干部要学会自我调节，以乐观、自信、积极的心态面对压力和挫折，积极寻求家人、朋友、师生、校长的支持和帮助，决不能知难而退。
10.团结合作的意识
中层干部应该互相信任、互相支持、互相配合、互相尊重、互相激励，各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长避短。打造团结、高效的执行团队是校长管理学校的最高境界，也是提高中层干部执行力的最高目标。
（五）优化中层干部的执行过程和执行环境，是提高执行力的关键
执行过程包括制定计划、组织协调、实施计划、沟通激励、检查监督、评价改进等环节。提高中层干部执行力的关键是优化执行过程的各个环节，不断完善改进执行流程和运行机制。
一流的执行环境才能创造一流的执行效果，学校环境作为中层干部的执行环境主要包括学校的校风和制度、教师的师德和师能、学生的素养和学风等方面。作为校长和中层干部，首先要加强学校的校风和制度建设。要依法治校，从严治校，积极建设文明向上、团结合作、拼搏进取、追求进步的良好校风，努力打造公平公正、制度第一、服从至上、个人第二的制度文化。其次要提高教师的师德和业务水平。拥有有素养的人员时就不需要等级制。拥有有素养的思想时就不需要科层制。拥有有素养的行动时，就不需要过分的控制。提高教师的职业道德水平和业务能力，能降低中层干部的执行难度，提高中层干部的执行力。最后要提高学生的综合素养。考量执行效果的重要指标之一就是学生的发展，学生的发展反过来又制约着执行效果的提高，学生综合素养越高，执行效果越明显。因此，提高“学生”的综合素养也是在提高中层干部的执行力。
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