公司发展与员工成长

公司发展与员工成长（精选8篇）

公司发展与员工成长 篇1

信息产业在20世纪的最后一幕，引发了最为引人注目的技术革命，并把人们带入21世纪。在这个充满挑战和机遇的行业，潮起潮落，但IBM公司如砥柱中流，稳稳前行。在美国《财富》杂志最新公布的全球前500家企业中，IBM公司名列前矛，而这500家企业绝大多数在使用IBM公司的产品。1914年，托马斯·J·汉森先生决定制造打孔机开始创办IBM公司时，未必抱有如此宏愿。

是什么力量使IBM历经风雨而不断发展呢?IBM自己总结说，“杰出尽职的人才组成团队是成功之本”。截止2000年2月，IBM在全球的雇员超过30万人，业务涉及160多个国家和地区。自1992年IBM中国有限公司成立至今，IBM中国公司的员工也已超过2500人。IBM为什么能够吸引优秀的人才并充分发挥他们的潜能呢?日前，记者就此问题采访了IBM中国投资有限公司人力资源部经理白文杰小姐，得以领略IBM成功的奥秘。

新员工的历程

公司的发展及多元化文化的需要，IBM要经常招纳新员工，补充新鲜血液。IBM招纳员工要看其基本职业素质和专业技能两个方面。基本职业素质内容包括沟通技巧、计算机操作能力、英文水平及发展潜力等。其中，IBM非常看中个人发展潜力，因为IBM认为这关系到员工学习新知识、接受新观念、适应新环境的能力，关系到员工是否能够有所发展。

新员工进入IBM，首先要进行为期4个月的集中培训。培训内容包括IBM的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后，进行考核。合格者，获得结业证明；而不合格者，将被淘汰。

在IBM看来，经过4个月的培训，只是使受训者有了一个IBM员工的基本概念。要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间，公司给每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。而且，师傅和徒弟要共同制定一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后，到了选择走什么路的时候了。年初，员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续深入做现在岗位工作或变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续做现有岗位，员工可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可

以要求继续有一个师傅带自己。如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新岗位。

员工的职业生涯

IBM以员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则，在平等及受到尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感。IBM致力于把每位员工实现自身价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力，让员工与公司一起成长。

IBM对员工的成长有很大的期望，每个员工也都有自己的发展需要，但能升到经理、总监的只是少数人，所以，IBM向员工提供管理和专业两种成长渠道，使员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做经理，在管理方向发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力。考察结果认为有发展潜力，则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受3个月时间的经理人员培训。经理培训内容主要包括学习管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。另外，还给学员一个具体项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。

如果员工想做技术人员，在专业方向发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：1．作过一定的项目；

2．带过新员工；3．在公司培训中教过一定的课程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。

员工培训

IBM注重员工的培训，制定有非常完备的员工培训制度和具体实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用和推广网上培训。IBM建立了自己的网上大学，在网上开设几千门课程，并向员工提供资金帐号，供员工根据自己的时间情况随时安排学习，解决了学习、培训与工作冲突的问题。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。

IBM还提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率

和个人发展潜力。每个员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意。IBM专门有一个学费报销计划，给参加培训的员工报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人的业务发展、公司的业务环境相符合。

“以人为本”--IBM倡导并在员工之间营造一种家庭气氛，不鼓励员工之间的恶性竞争。在IBM有许多娱乐俱乐部，开展各种员工娱乐活动，以便员工在轻松的气氛中，建立真诚友谊，形成亲密团队。IBM非常关心员工的个人生活，为员工提供较高的福利待遇，办理医疗、失业、养老等保险，并推出员工住房自助计划。员工生病或需要照顾家庭，以及去脱产学习时，都可以休假，不用担心会失去自己的工作。在IBM看来，在宽松的大家庭气氛中，每位员工才能潜心工作，才能富于创新，为客户奉献一个又一个奇迹。

“机会平等”——IBM为每一位员工提供平等的工作、培训和晋升机会。

“全面沟通”——IBM采用定期部门会议、与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳信箱等多种具体方法，实现员工与公司的全面沟通。

“建议计划”——IBM鼓励员工提出、参与和接受建设性建议，并且所有被采纳的建议都给予相应的承认和鼓励。

“功绩评估”——个人功绩评估系统是IBM薪酬的基石，公司将透过个人工作计划及评估来衡量每位员工的实际表现。

美国《时代周刊》曾这样评价IBM：“没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”这恐怕是对一个企业的最高评价，也从另一个角度说明IBM的成功。关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长，这应该是IBM成功的真正奥秘。

公司发展与员工成长 篇2

一、课题的着力点

经过前期充分调研和深入分析, 我们认为, 需要重点关注和解决好以下几个问题:

1. 有效集合青年员工群智, 引导创新思维

变电运维室35周岁以下青年员工55名, 占班组员工总数比例50%。这些青年员工的特点是受教育程度高、思想活跃、学习和创新能力强, 在工作中除了沿袭传统的习惯和方法, 常常有创造性的点子和想法;具有相似的知识背景和成长环境, 有共同语言, 相互之间交流工作经验、学习心得具有很强的可复制性且成效明显。把他们集合起来, 碰撞出思想的火花, 充分发挥集聚效能, 应引起充分关注和有效引导。

2. 激发青年成长内生动力, 鼓励见贤思齐

近年来不断加大对青年员工的培养、使用力度, 其中一部分优秀青年已经成长为班组的业务骨干, 少数青年骨干已开始担任班组长、专业工程师, 从事班组管理工作。对这些表现突出的优秀青年骨干, 通过适当的形式为其创造更多展示业绩和才华的机会, 充分满足其自我展示的内在需要, 并进一步激发更多青年员工学习先进、奋发向上的内生动力, 引导他们努力创造优秀的岗位业绩, 是需要引起重点关注的环节。

3. 努力克服客观条件限制, 创新交流平台

目前变电站是无人值班的运行管理模式, 班组实行24小时连续值班和综合工时制, 员工四班倒的岗位特殊性, 加上各个班组分散建制、距离市区较远、班组工作环境较为封闭等客观原因, 班组员工尤其是青年员工, 在一起相互学习、交流以及组织参加集体活动的机会和次数相对较少。如何克服客观条件限制, 创造机会, 创新方式, 把青年员工有效组织起来, 增进相互了解、加深感情交流、凝聚团队力量, 也是管理者需要用心思考和着力解决的核心问题。

二、课题的具体实施

围绕以上几个着力点, 经过半年多精心策划与筹备, 变电运维室于2015年11月举办了“青年骨干业绩展示与分享”活动。

1. 活动由四个主要环节组成

第一部分是“我的成长大家听”, 由3位80后班组长讲述他们的成长经历和心得体会;第二部分是“我的感悟大家谈”, 该环节汇集了5位精兵强将, 其中有技能竞赛状元, 有成长最快的班组专业工程师, 有优秀QC小组组长, 有团支部书记, 以及有过变电运行岗位经历的调控中心员工代表, 分别从各自不同的视角分享了切身体会和深刻感悟, 对新员工提出相关建议;第三部分是“我的团队大家看”, 由延政运维班班长介绍班组QC团队的成功经验, 用生动的小故事分享了团队建设的心得;第四部分是“我的困惑大家提”, 由新员工提出在工作中遇到的问题, 请青年骨干现场解答。

2. 贯穿活动主线的主题词:展示、分享、传承

一是展示业绩成果, 发挥示范效应, 促进岗位成才。让优秀青年骨干代表, 带着成长体验、业绩成果, 以朝气蓬勃、奋发向上的精神风貌走上讲台, 展示在大家面前, 让更多的人认识和了解他们, 并衷心地为他们鼓掌、喝彩。一方面对优秀骨干是认可和激励, 肯定他们在职业发展道路上迈出了坚实的步伐, 激励他们走得更好、更稳、更远;另一方面对新员工是引导和鼓励, 期望他们明确目标、准确定位, 循着榜样的足迹在未来发展道路上留下稳健、踏实的脚印, 成长得更好、更快、更出色。二是分享成长感悟, 交流工作经验, 共享先进方法。青年骨干们将各自的成长经历、感悟, 以及在日常工作、学习过程中点点滴滴积累起来的许多宝贵的工作经验、方法, 毫无保留地拿出来与大家一起分享, 让所有参会人员都能有所领悟、有所收获并有所思考。青年骨干从自身的职业经历、成长过程中提炼出许多有益的学习方法、工作方式, 非常值得借鉴, 可以帮助新员工在职业起步阶段能够迅速定位, 找到适合自己的方式和方法, 尽可能地避免或减少走弯路、走岔路。三是传承优良作风, 发扬优秀品质, 激励争先奋进。变电运维人“严、细、实”的优良作风需要不断地传承下去, 巡视操作、事故处理、验收投运等等, 每一项工作都离不开这三个字。

三、课题实施以来的初步成效

围绕课题的具体实践, 变电运维室倡导以人为本, 努力为青年员工创建成长与发展平台, 青工员工队伍的活力得到有效激发, 团队凝聚力进一步得到增强。目前, 在17名班组长和专业工程师中, 80后有6名, 所占比例为35%;在5个班组20名值班长中, 80后有9名, 所占比例为45%;80后的高级工、技师、工程师人数也显著增多, 仅2015年就有12人参加高级工鉴定、14人参加技师鉴定、7人申报中级职称评审;1名青年班组长荣获2015年省公司“班组大讲堂”生产专场二等奖;班组QC成果取得历史最好成绩, 2016年有两项成果获江苏省优秀QC小组成果一等奖、“海洋王”杯全国QC小组成果一等奖等等。

四、关于课题后续环节的延伸与实践

人才培养是一个循序渐进的过程, 青年员工的成长与培养更需要从体系化建设上进行强化和完善。2016年以来, 变电运维室对相关课题的研究和实践已进一步深化和延伸:以强化入职指引着手, 精心绘制适合本专业特点的青年员工职业发展导航图;优化业务技能培训模式, 提高培训效能和学习效果;继续拓展和优化青年骨干业绩成果展示平台, 实行周期制;提供岗位锻炼与交流机会, 尝试项目化团队和工作小组等形式, 着力培养管理骨干、技术专家;深入实践并逐步完善人才队伍的梯队建设以及骨干人才培养、使用机制等。

参考文献

公司发展与员工成长 篇3

关键词：县级供电子公司青年员工培养

一、县级供电子公司人才队伍建设的意义

（一）加强县级供电子公司青年员工队伍建设是解决企业人员结构问题的有效方法

县级供电子公司由于历史原因，普遍存在冗员、结构性缺员的问题，特别是基层供电所随着规范化建设的推进，年龄大、身体不适的老员工对日常业务、抄收电费、登杆作业等工作显得非常吃力。同时，县级供电子公司人才断层现象较为凸显，经历了10年的新进人员真空期，员工老龄化问题较为严重，大部分老员工缺乏对新时代电力事业改革与发展的适应能力。因此，培养和打造一支学习能力强、思想素质高、业务技能好的青年员工队伍俨然已经关系到企业的可持续发展。这是解决县级供电子公司结构性缺员、老龄化等问题的有效方法，符合企业与青年员工共同发展的内在需求。

（二）加强县级供电子公司青年员工队伍建设是促进企业稳定快速发展的重要手段

企业的竞争归根结底是人才的竞争。青年员工作为最具创造力和进取精神的群体，其素质高低与工作积极性的强弱直接关系到企业的生存与发展。而随着电力企业体制改革的不断深化和组织更新步伐的加快，县级供电子公司青年员工队伍正在不断壮大。因此如何加强青年员工队伍建设，如何营造良好的青年员工成才环境，如何为青年员工创造干事的平台和发展的空间是目前县级供电子公司必须面临和解决的课题，这也是促进企业稳定快速发展的重要手段。

二、县级供电子公司人才结构现状与青年员工队伍特征现状

（一）县级供电子公司人才结构现状

由于历史原因，县级供电子公司代管时间过长，在长达近10年（1999——2008年）的代管期内基本未引进新员工，造成人员老化严重，青黄不接，且整体素质偏低，中间出现断层。从2008年直管起才重新正式引进新员工，但是近年来新入企的大学生要成为企业中坚和业务骨干力量尚需时间。

以广东电网梅州丰顺供电局为例：截止2014年2月底，丰顺供电局在册职工总人数650多人，中专及以下学历人员占66.3%，在岗职工平均年龄44岁。企业整体人力资源结构不合理，青年人才占整个职工队伍的比例较低。专业技术和生产技能人才所占比例较少，缺乏一批业务和技术强的生产技能能手，尤其是生产、经营一线技能人才的青黄不接与企业科学发展的矛盾日益突出。

（二）县级供电子公司青年员工队伍特征现状

职场上流传一句话：“60年代的员工是头低头；70年代的员工是背靠背；80年代的员工是脸贴脸。” 意思是说上个世纪60年代出生的员工有责任心，有理想，埋头苦干；70年代出生的员工有压力，有焦虑，肩负重担；而80年代出生的员工则偏向以快乐为导向，自我意识很强。据调查发现，目前县级供电子公司青年员工绝大部分是“80后”，他们富有激情，勇于创新，但缺乏工作经验、自我意识过强等问题比较突出，这在一定程度上制约了青年员工自身的发展，也制约了他们在工作当中能力的充分发挥。其特征现状主要体现在以下几个方面：

一是理论知识充足，但缺乏经验值。青年员工文化程度高，创造性和可塑性强。可大多数从学校毕业进入企业时间不长，进入社会，走上岗位，思想上还未能完全转变过来，缺乏对工作环境的适应能力，且缺乏对工作实际问题的应对技巧。

二是工作积极主动，但缺乏持久性。在经历了残酷严峻的就业历程后，步入职场的青年员工会满腔热情，在工作中积极主动，经常加班加点，挑燈夜战。但这种现象大多情况下不能持久，部分青年员工甚至存在得过且过的思想，工作态度逐渐懒散，工作积极性和主动性逐渐消退。

三是执行能力较强，但缺乏大局观。青年员工思想活跃，具备较强的行动力和执行力，但同时他们大多是独生子女，从小养尊处优，艰苦教育匮乏，讲究眼前利益，缺乏正确的利益观，缺乏长远目光，缺乏奉献精神，缺乏大局观念。

四是上进心态活跃，但缺乏归属感。很多青年员工上进心强，渴望在工作中展现自身价值，实现奋斗目标，而现实中，有部分青年员工对自身的工作岗位或现状不甚满意。在无法实现自身价值的情况下，他们对待工作的态度比较消极，思想动态不稳定，对企业缺乏归属感。

为更好了解和掌握目前青年员工的现状，了解他们的需求，积极探索青年员工成长的途径，丰顺供电局对本单位青年员工现状进行了问卷式的调查。调查对象是2008年以来入职大学生，问卷涉及对青年员工工作感受、个人发展等方面的问题。据统计，100%的青年员工对工作现状表示满意，94.8%的青年员工表示愿意尝试其他的岗位工作。在对个人职业发展的三年规划中，100%的青年员工都期望通过不断的学习、培训、实践，逐渐熟悉现从事的岗位工作，能够在本岗位独当一面，成为技术专家或者管理方向的人才。

三、县级供电子公司青年员工队伍发展前景分析

机遇：青年员工是县级供电子公司中最富有生气，最富有创新精神和创造力的人群，代表着供电企业的未来与希望。因为历史原因，青年员工占整个职工队伍的比例逐年下降，青年管理干部、青年技术骨干数量偏少，出现年龄结构断层现象。企业发展过程中对青年人才的渴求为近几年来新进青年员工的成才成长提供了前所未有的机遇。

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困难：县级供电子公司仍处于改革期，工资福利待遇相对较低，这与青年员工预想中“高福利”的美好愿景存在差距。随着企业发展步伐加快，工作任务日趋繁杂，同时受到社会和企业内部消极情绪的影响，容易使他们产生强烈的落差感和困惑感，造成团队意识不强，对未来信心不足，不安心本职工作，责任感淡化，进取意识不强等问题。加上现阶段较为单一的职业发展途径，让青年员工看不到前途和希望。

四、促进县级供电子公司青年员工成长成才的实践

（一）需求满足，借鉴“三种需要理论”激励青年员工奋进

美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰从上个世纪40-50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，分别是成就需要、权利需要、亲和需要。

成就需要（争取成功希望做得最好的需要）具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，所追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，而不看重成功所带来的物质奖励。一是通过举办“青年员工座谈会”构架领导与青年员工之间沟通交流的桥梁，开展“我为企业发展献一策”活动，提供青年员工提出意见建议的机会。二是从薪酬的提升、岗位的调整等方面能及时收到明确的有反馈信息，让青年员工了解自己是否有所进步。三是引导青年员工积极投身到群众路线教育实践活动、用电宣传、绿色环保、志愿者服务等各项活动中，注重出效益、出成果的同时，更加注重出人才。

权力需要（影响或控制他人且不受他人控制的需要）权力需要较高的人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。发挥出“绩效管理”的牵引作用，引导青年员工做好职业规划，促使他们在工作中迅速成长为业务骨干，进而成为技术型或管理型人才。

亲和需要（建立友好亲密的人际关系的需要）高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解。通过开展拓展培训、主题团日活动、联谊活动等，加深彼此之间的沟通和理解，提升青年员工团结合作的能力，增强青年员工队伍的凝聚力。

（二）平台搭建，抓住企业改革机遇提升青年员工能力

在对促进青年员工成长成才的实践与探索中，我们发现一个明显的现象——青年员工的自身才能能否得到充分展现、工作热情能否得到持久延续、工作能力能否得到不断提升，与企业能否为他们提供展现他们聪明才智的平台息息相关。根据马斯洛需要层次理论来说，人具备有“自我实现的需要”，即人有实现个人理想抱负、发挥个人能力至最大程度，达到自我实现境界，使自己成为自身所期望的人物的需求，而在“自我实现需要”得到满足的过程中，人解决问题的能力会逐渐增强，工作自觉性会逐渐提高，工作幸福感也会逐渐攀升。因此，在促进青年员工成长成才的过程中，企业要尽可能的为他们搭建更多展现才能的平台，营造一个有利于他们实现自我价值的环境。

一是搭建工作能力展现平台。丰顺供电局在企业的改革发展过程中，十分注重青年员工的成长成才，利用深化创先、安风体系建设、基础管理达标、规范化一体化建设等工作机遇，以青年员工为骨干，为青年员工搭建展现工作能力的平台，并充分考虑到青年员工理论知识强、实践能力弱等特点，大胆放手让青年员工去干，让他们在实际工作中快速成长起来。二是搭建才艺特长展现平台。認可度和成就感是促进青年员工成长进步的催化剂和提高青年员工幸福感的重要指标，这不仅表现在工作当中。丰顺供电局在结合企业文化宣传的前提下，开展了多种形式的、能够展现青年员工才艺特长的活动，为广大青年员工搭建了才艺特长展现的平台。包括参加广东电网公司“服务好，管理好，形象好”文艺巡演、“奋斗的青春”演讲比赛、“节能小讲堂”等活动，取得了良好的成效。

（三）素质提升，开拓多方位渠道促进青年员工成长成才

1、基层磨炼夯实青年员工发展基础

青年员工思维活跃，接受新事物快，充满朝气，给企业带来生机和活力，但由于缺乏艰苦环境磨炼和社会实践经验，缺乏对基层工作透彻了解，看问题、办事情容易脱离实际，处理复杂问题能力明显不足。

鼓励、支持青年员工到基层锻炼，只有通过在一线工作中遇到各种实际问题，克服困难，提高青工的动手能力和技能，才能够真正熟悉供电业务。将青工的特点及所学专业，与岗位的特点有机结合起来，扬长避短，让每个青工都有机会发挥其所长，并在可能的情况下，将工作与青工的兴趣结合起来，能极大调动起青工的工作积极性，实现工作资源的优化配置。从2008年起，丰顺供电局将青年员工安排到基层供电所和生产一线进行跟班实习，鼓励青年员工扎根基层和生产一线，丰富工作经历，多干多学，在较短的时间内逐渐进入角色，从基层的不同岗位中不断锻炼和充实自己，提高技术技能和业务水平。在接受“导师带徒”学习，掌握了基层一线工作经验的同时，丰顺局青年员工积极“反哺”所在单位，帮助提升所在单位运用信息技术水平，解决业务、技术上的问题。从实践来看，不少青年员工很快便成长为基层供电所和生产一线班组的骨干力量。

2、多元培训提升青年员工业务素质

对于没有任何社会经历，刚走上新的人生旅途的青年员工来说，他们需要在很短的时间内适应并完成从“学生”向“职场人” 的角色转变。在这一转变过程中，他们往往都要面临一个重新认识和评价自我、重新进行自我定位的问题。因此，大力开展青工培训，提高他们的社会工作能力，能激发更多的潜能，不断提升其综合素质，从而实现企业与个人的双赢。

丰顺局坚持“岗位是最好的培训，工作是最好的老师”的理念，结合工作实际，针对青年员工的专业、岗位、兴趣的不同，多形式、分层次、分对象，抓好员工培训。引导各类人才扎根一线干事创业，特别是把青年员工放到一些重要且艰苦复杂的环境中去接受磨炼，促进其早日成才。把各级班组、团组织作为青年人才培养的主阵地，广泛开展岗位练兵、技术比赛、职业技能竞赛、QC课题研究等活动，搭建各种人才展示才能、交流学习、共同提高的广阔平台，努力提高青年人才业务技能。截止至2014年2月，前后共输送6125人次的青工参加业务培训，使他们在自我提升、自我发现、自我实现的过程中体验成就感，增强其使命感。

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3、机制引导激励青年员工岗位成才

建立一个有考核、有评价、有反馈的系统性绩效管理体系是落实公司战略和保证业务流程高效运转的重要基础，可以提升企业绩效，促进员工发展，形成企业和员工的双赢。近年丰顺供电局持续加大绩效管理工作力度，将员工绩效考核结果与员工工资晋升挂钩，作为岗位调整、培养、选拔任用、职业发展等的重要依据，同时通过绩效倾斜系数，向基层一线倾斜，切实提高一线员工的薪酬待遇，进一步发挥出绩效管理的“衡量、激励”作用。丰顺供电局建立了“青年员工档案”，对每年新入企员工的兴趣、特长做初步了解，并结合个人所学专业，将青工安排在相应的岗位上实践锻炼，参与实际工作，从而确定其最适合的职业生涯路线，确保青年人才的职业与个人性格、兴趣、特长、内外环境、企业需求相适应。

4、人文关怀建设青年员工温馨家园

坚持以人为本，从解决青年员工最直接、最现实、最紧迫的问题入手，加大对青年员工的关心，努力解决青年员工事业发展的后顾之忧，稳步提升青年团体的向心力和凝聚力。

关注青年员工“民生工程”。针对刚入职外地青年员工买房难的问题，提供生活设施完备的宿舍；加大投入，改善工作环境特别是一线现场环境，为青年员工提供良好的工作场所；建立、完善供电所职工饭堂和宿舍，为到供电所实习工作的青年员工解决吃、住問题，使青年员工在基层一线也能感受到家的温暖。建立完善乒乓球室、台球室、健身房、文娱室、图书阅览室、篮球场地等设施，组织青年员工开展有益的文体活动，缓解工作压力，培养积极、向上、高尚的生活情操，促进青年员工健康成长。

关注青年员工心理健康状况。针对青年员工因为阅历少、业务知识不足等原因，在工作中难免会出错，但是同样尊重他们的劳动和创造，对他们个性中不利于其成长发展的部分给予正确的引导，营造用事业留人、用感情留人和用待遇留人，创造感情留人的新环境。定期开展员工体检和员工心理疏导，及时帮助他们解决思想情绪和心理健康方面的问题。每年举办青年员工座谈会，提供领导与青年员工直接沟通的机会，使领导能直接了解青年员工的想法和状况，努力解决青年员工在工作生活中的问题，营造温馨如家的良好氛围。

五、结束语

县级供电子公司青年员工人才队伍建设是一条不断探索和实践的道路，我们将巩固现有的工作方法和途径，不断学习兄弟单位的优秀经验，继续开拓青年员工人才队伍建设的新局面，为企业又好又快发展提供强有力的人才保障。

成长公司员工入职引导手册 篇4

前言

本手册根据公司的管理制度和工作流程而制定，并经董事会批准实施。主要为您介绍入职及任 职期间需要了解的有关政策和工作规则，并就您在企业可享受的权利、所应承担的责任和义务进行了约定。

由于公司的发展与经营环境的不断变化，本手册中规定的政策都会随之做相应的修订，我们将及时通知您关于此手册有关政策的变动。

本手册适用于公司的所有员工。同时以文本版和电子网络版形式与您见面，两者具有同等效力。

第一章 公司篇

企业简介

第二章 文化篇

企业文化――企业价值观：

坦诚，上进心，责任感，执行力。

<企业价值观>是企业文化的精髓所在，您作为企业的员工，同时作为企业大家庭的一份子，应以此为依据指导自己的工作。

战略篇

1个宗旨(创造顾客价值，实现企业利润)；

2型企业(学习型、创新型)；如您对工作提出合理化建议并经公司采纳实施的，将有一定的薪金奖励。

3三创、三要、三立

三创价值观：创业、创新(核心价值观)、创顾客价值(核心目的)

三要文化：要对每位员工体贴备至；要不惜时间使顾客惊喜；要竭尽所能把事情办好。三立信条：勤奋求知、适者生存；只争朝夕、永不言败；创造价值、实现自我。战术篇

1、以顾客为本，对焦经营，高价值(全质量)、低成本、赢得顾客心

2、以时间为本，三现(现场、现金、现在)的争速度、适弹性原则

3、以团队为本，三承(承认、承诺、承担)并尊重个人价值，体现专业精神的原则 识别篇

理念识别：与顾客一起创造卓越

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行为识别：微笑与专业

风格篇

专业：一切从顾客出发——追求存在的价值

创绩效和坚持企业价值观——现实的理想主义者

职业道德与伦理——不做自然人，做角色人

业务技能——具备相当业务专业技能

适应环境——勤奋、学习、创新

会议作风： 一短(会议时间短)、二准(准时、准备)、如有迟到罚款。

三不（不交头接耳、不随意离场、手机静音）

开放、对立、统合的会议作风与组织沟通风格

评估篇

1、绩效

2、坚持企业价值观

3、追求持续的进步

我们的人才观：

1、人力资本经营的理念

人才是企业的第一财富，人力资本是企业资本的构成之一，企业的财富要靠企业的人才去创造。

2、尊重个人价值，体现专业能力的内部顾客理念

3、企业与员工相互拥有的理念

相互拥有就是企业与员工对企业的成就相互拥有、对企业利益相互拥有、对企业的风险相互拥有，对企业价值观相互拥有。

6、创造首选就业企业的理念

企业应为员工创造一个首选就业企业的条件，包括营建良好的工作环境，良好的人际关系，给予员工充分信任、应有的回报、事业的舞台和工作的成就感，使员工因 为能在本企业工作而感到自豪。同时，员工也应通过自身的努力使自己成为企业的首选员工，为企业创造出应有的价值。

第三章 制度篇

一、任职聘用：

入职指引

个人资料:

当您入职企业时，须提供以下资料：1）身份证；2）学历证书、学位证书；3）职称证书、资格证书；4）离职证明；5）近期体检报告；6）一寸白底免冠近照4张。

当个人资料有以下更改或补充时，请您及时到人事部门出示相关证明的原件并留下复印件，以确保你的资料准确真实：1）姓名；2）联系方式；3）户籍；4）婚育状况；5）职称、从业资格；6）培训结业或进修毕业。

我们提倡诚信做人，您提供的个人信息应真实准确，同时公司保留对您提供的个人资料进行审

核的权利，如有虚假，您会被要求即时离职。

新员工报到程序：（附入职流程）

人事部门是具体负责办理报到手续的职能部门，您会被要求亲笔填报各种个人资料。入职指引人：

您进入公司后，部门都会指定一名员工作为您的入职指引人。入职指引人除了向您介绍公司、部门的基本情况和您的工作任务外，还会指导您如何领取办公用品、使用办公设备、用餐等有关工作的具体事务。同时，公司将为您安排一系列的入职培训。工作时间：

公司实行每周40小时工作制。周一至周五上班，每天工作8小时，周六、周日休息。员工行政岗位分类

为方便内部行政管理、工资体系、企业福利、资讯管理、会议管理及沟通管理，公司所有员工按所在工作岗位进行分类，每个员工都有自己相对应的类别。您在入职公司时，人事部将明确您的员工类别。

试用期

试用时间：

公司根据您的岗位分类确定试用期。一般为三到六个月。公司将根据您在试用期内的表现缩短或延长试用期。试用期是一个相互磨合的过程，在试用期内，您可以提前15天提出离职。同样地，如果您的工作无法达到要求，公司也会提前通知终止对您的试用。

转正：

试用期满后，经所在部门和人事部门进行考核，按照权限规定审批通过后，您将成为公司的正式员工。

员工聘用

选材原则：

1、具备良好的道德品质。

2、身体健康，符合岗位聘用条件。

3、符合企业对人才成本的要求。

4、有正确的求职动机和良好、积极的工作愿望。

亲友应聘:

公司鼓励您推荐真正有才识的亲友加入企业。对员工亲友的招聘程序及考核标准一视同仁。如您推荐的同事 符合公司的要求，试用期过后并得到公司的认可，公司将给予您一定的物质奖励。

员工离职

辞职：员工辞职须提前一个月向主管领导递交此职申请书，并报备人力资源部，在此期间做好工作交接手续。

员工在聘约期满前需终止劳动关系的，必须按照规定的时间，提前提出正式的书面申请，填写《辞职申请表》，经有权限人审批后，办理正式工作交接及其他有关手续，方可离职。辞退：

对于严重违反公司规章制度或有以下行为之一的员工，人事部门经过调查并核实后，公司将予

以辞退或解聘。

1.损公肥私，2.带有不良动机进入公司者。

3.没有做好工作愿望者。

4.主观造成严重事故之责任者。

5.造成公司利益严重损失之责任者。

6.不能胜任本职工作无正当理由不服从调动者。

7.长期不 能与他人合作共事形不成团队一员者。对公司长期不能创造价值者。

9违反法律法规者

劳动合同终止：

合同期限满，经公司及员工双方协商，不再续签合同

工作交接：

凡离职的员工，必须按公司有关流程与管理制度，在规定时间内移交个人从公司领用的物品并办妥工作交接手续。凡不按公司的规定和要求办理工作交接手续者，公司有权将其还未发放的工资、奖金等予以停发，同时对于因未办理交接而给公司造成经济损失者，公司有权追索其赔偿。

二、劳动纪律

工作纪律：

公司鼓励员工间积极沟通交流，但不能因此妨碍工作。因此办公期间，您应该坚守岗位，不要随意聊天。需要暂时离开岗位时，应知会同事。

保持清洁：

请注意保持办公室的整齐、干净、卫生。禁止办公开放区域吃饭，睡觉等现象。

来访：

办公室是公司的办公场所，所有来访的客人必须由邀请人陪同才可进入，接待来访、业务洽谈应在洽谈室或会议室进行。

考勤管理（详见考勤管理制度）

财务管理（详见财务管理制度）

三、薪资及福利薪资构成：

员工工资由标准工资、职务工资、绩效工资三部分组成。标准工资将参照当地行业的平均水平，并高于社会平均水平。

试用期工资：

试用期工资一般为转正后工资额的70％—85％。

薪金调整原则：

由总公司制定员工基本工资上限指引，根据企业效益、行业社会平均水平及购买力平价原则，每年进行一次调整。

个人所得税：

所有形式的工资均为税前工资，发生的所得税由员工个人承担。

公司的福利政策：

社会福利，将根据您的用工性质决定是否在本企业享有，同时结合员工工作地政府的相关规定办理社会福利，不分员工职级。员工可能享有养老保险、医疗保险、住房公积金等社会保险项目。公司福利项目：

节假日：

公司各种假期均遵照国家双休日及法定节假日制度执行。如有不详，可与人事行政部门负责人取得沟通。

四、出差及费用报销

出差应事先向上级主管申请，并填写出差申请单，经批准后方可向财务借款出差，出差申请应注明出差地点、时间及完成工作的内容及目标。出差地有公司宿舍的，首先应住公司宿舍，住酒店的，按财务制度规定的住宿标准住宿；（详见财务管理制度）

五、安全制度

吸烟：

为了给大家提供一个健康的工作环境，公司提醒您在工作区域严禁吸烟。

第四章 规范篇

作为企业公司的一员，您的一言一行都代表着公司形象。遵守社会公德、遵时守信、文明礼貌是我们礼仪规范的坚强基石；提倡微笑服务，是我们行为规范的灵魂。

一、礼仪、礼貌规范：

仪容仪表：

须发面容

发型大方、清洁整齐，没有头垢、头屑。男员工应经常修面、不留胡子、大鬓角。女员工前发不遮眼，不梳怪异发型。

面部洁净。女员工可淡妆上岗，不可浓妆艳抹。

衣着规范准则：

衣着整洁，工作时间不可以穿拖鞋，需佩戴工牌。

会议：

员工接到会议通知后必须准时到会，不得无故缺席，不得迟到早退；（迟到根据情况的轻重予以惩罚，迟到每分钟罚款100元）开会期间不得看书报、干私活、开小会；开会期间关掉手机或开震动档，以免干扰会场。

二、员工行为规范

1.作业流程：公司要求所有职员者必须按照公司作业流程开展工作，遵守公司所有的规章制度，个人利益服从企业利益。

2.职业操守：公司的每个员工都应不断提高个人素质，在任何时候都不以工作便利谋取私人 利益，损害公司利益。

3，保守机密：员工对业务活动中的公司机密应严加保密，除非得到主管批准，任何人不得将公司机密对外公布、泄露，也不得私自携带公司机密离开办公场所，更不得私自复印、抄录公司的机密文件。公司的工资、奖金分配严格保密，员工之间不得相互打听对方的收入。

4.爱护企业财物：员工应爱护公司财物，对因工作需要分配给自己使用的办公设施及用品应妥善使用和保管，人为因素造成的损坏由责任人照价赔偿。员工调离本工作岗位或离开公司前

应将所保管的公司财物移交。若发现盗窃和恶意损坏公司财物的员工，公司除了追索赔偿并辞退该员工外，还有权通过司法途径追究该员工的法律责任。

5，财物借用：员工因工作需要向公司借用的物品和钱款应经批准并作好借用记录，借用财物应按时归还和清帐，否则不能再借。公司不允许员工因私借用公司财物，除非公司制度有明文规定，并经特别批准。

6，奖惩条例及规定

第五章 发展篇

培训是对人才的一种长期投入也是一种奖励方法，公司致力于成为一个学习型、资讯型的企业。为提高人力资本的价值和成本效率，公司将通过各种途径开展员工培训，并将随着公司的经营状况逐步加大培训力度，使员工不断提升自身价值。

培训体系

培训的举办由总公司共同运作。一级培训由总公司主办，主要负责总公司主管级以上人员的管理培训及整个公司的培训管理工作。

二级培训体系由各办事处主办，针对实际需要开展业务培训和新职员入职培训，并组织本公司业务、管理骨干参加外部培训。

培训类别

1.新员工入职培训：在试用期，为使你尽快熟悉环境、开展业务，您会被要求参加新员工集中培训，以了解公司概况、经营理念、管理模式、企业人应有的职业道德和社会责任感，2.业务对口培训

3.工作技能培训。

晋升机制

工作

绩效考核及您所接受过的培训是员工晋升的主要依据。

当补充空缺职位时，公司将在可能情况下，首先考虑在职员工，然后再向外招聘。员工的晋升必须逐级进行，本级岗位的任职必须有一定期限，然后方可提升。

职业发展规划您的职业发展规划由您的直接上级负责，各级主管有义务结合绩效管理，对属下员工进行前程规划，以确保企业可持续发展的人才队伍和人才储备。第六章 沟通篇

建议制度

公司提倡文化创新，因此您在做好本职工作的同时，也有义务就如何改进工作逐级提出您的合理化建议，一经采纳将给予相应奖励。

第七章 附录

公司网址可登陆查询相关的企业简介，产品简介等相关资料。

更多公司详细资料请登陆docent进行访问.北京的同事访问内网地址：http://

其他地区的同事访问公网地址：http://

公司发展与员工成长 篇5

会计界很快对此关注做出反应，他们认识到会计师是建立商业界信心的关键，并在向利益相关者们提供可靠的财务信息方面扮演重要的角色。国际财务报告准则(ifrs)的制定是为了确保投资者、债权人、雇员和监管者不论他们的利益何在，都能得到一致的财务信息，这些准则是建立在原则基础上的、便于贯彻执行。但是，仅有准则是不够的。帕玛拉特声称他们遵守了国际财务报告准则的要求，而安然和世通事件也都发生在世界上监管最完善的金融市场。总之，公司的好坏取决于其雇员，而财务信息质量取决于编制报表的人员。

因此，对于企业来说，至关重要的是他们利益相关者们在公司年会上愿意表达意见，在审阅年度报告和账目时有分析的能力，能辨识公司财会人员是否具有符合商业社会要求的知识、技能、价值观、职业道德和态度，并能够在快速变化的经济环境中有效地应用包括国际财务报告准则在内的标准。

为了增强全球商业界的信心，acca(特许公认会计师公会)已经行动起来。acca将确保所有合格会员都能够保持并更新他们的知识和技能，同时能够显示他们具有诚信、客观的品德以及愿意在困难的问题上采取坚定的立场。

acca建立了“acca实现”项目，这是一项新的“持续职业发展计划”(cpd)，要求会员声明他们将向最高职业道德标准的方向努力。在美国通过具有国际影响的《萨班斯-奥克斯莱法》以针对公司丑闻，并要求高层财务经理人接受职业道德法规之际，acca的这一行动具有特别重要的意义。

acca负责确保其会员完成cpd.将监督会员的声明和确保其学习是有效而且是与他们的顾主或客户的需求相关。会员签署职业道德声明后，acca还将为会员提供关于最佳实践和行为的指导。会员还将得到在其他企业工作的会员的信息以及他们所完成的cpd项目。这将对会员发挥一定的作用，而不受他们服务的企业文化的影响。

安然事件的警报者华特金斯(sharron watkin)证实了这种需要。他说，“包括会计师在内的所有同事并未意识到他们正在犯下错误，因为他们的道德观和判断已经被安然公司的文化所吞噬。”

在acca和其他的专业团体负责确保其会员遵守新要求的同时，政府和监管机构也将要求公司公开报告其雇用的财务人员怎样保持适当的技能、知识和职业道德标准。

很明显，能够证实这一点对于公司或财务人员来说都是有益的。它让企业利益相关者和客户对财务信息提供者放心，可提高职业会计师的声誉，保持他们的效率并区分员工是否合格。

雇主需要知道职业会计师为完成其所属职业团体的cpd所需要进行的学习的形式和水平。他们必须确保支持其财务人员。这项计划的原则和培训服务也可用于所有财务人员，而不仅仅是那些拥有职业团体会员资格的人。

企业文化与员工成长 篇6

第一，员工成长与企业成长的关系。许多企业的文化手册里都提到“让员工与企业共同成长”这样一个观点。这其中我们需要搞清楚的问题是，企业与员工共同成长是没有错的，但是，这两者之间是一个什么关系？企业成长了，员工就一定能够得到成长吗？企业的成长依靠什么？如果没有员工的成长，企业是否会持续稳定成长？我们都认可人力资源是企业的核心资源这样一个观点，我们也都明白中国革命的成功依靠无数的“奴隶”成长为“将军”的道理。那么，我们是否可以确立这样一个观点：企业的成长，是员工成长的累积过程，或者说，只有员工的成长—自由与全面的发展，才有企业的成长？

第二，员工成长与制度提升的关系。单纯的制度约束，可以培养守纪的战士，但却很少能够培养出主动进取、自我发展的领军人物。企业竞争力的持续提高，不是看你的制度有多么严谨，而是看你的制度是否能够持续变革、创新与提升。而制度的提升，就涉及了员工的自由与全面发展的问题了。

我们都知道，自由王国是人类社会发展的最高境界和终极目标，而人类社会的发展过程，就是每一个人都获得自由而全面发展的解放过程；反过来说，社会的每一进步，都标志着人的解放。而人的每次解放的成果，都会以制度的形式得到巩固和保存。推动人类解放的制度，就是人作为主体的自由度不断增加的制度，也就是通过制度的创新，获得自由的人数将不断增加。因此，我们可以说，企业制度提升的前提，一定是企业中的先进分子用智慧的思考与持续的实践、不断超越现有制度与规则并取得实效的结果。一家企业里，这样的先进分子越多、其思考与行动的频率越快，企业的制度提升周期就越快、门槛就越高，企业的成长也就越快。从这一点上说，这就是作为高级动物的人与其他生物的根本区别——人类心灵具有的自我革新能力，能够经常使个体认知模式发生突变，从而引致社会秩序的变革。所以，企业文化建设的一项重要任务，就是不断识别、激励、培育能够通过自我发展的员工，让他们对组织管理的依赖越来越低，自我管理的能力越来越强，并成为企业制度提升的先行者与标杆。著名历史学家吉本在《罗马帝国衰亡史》中提到，人类社会的改进有三条道路，其中

之一就是“诗人或哲学家依靠个人的努力来教育自己的时代和国家”，可能就是我们上面要表达的意思。

第三，个体员工成长与员工群体成长的关系。从根本上讲，企业制度的变迁是一种集体选择和路径依赖，但是，从时间过程看，制度变迁的启动者却不可能是集体选择。相反，在变革启动之初，“集体”还可能是一种守旧的阻碍力量。因此，起启动作者的只能是个体认知模式变化的结果。也就说，是企业员工群体中具有权力、能力或者智慧的人(或少数人群)价值选择变化的结果，这或许就是我们一直在讲的“企业家精神”。即便我们不能将企业的大多数人比喻为“沉默的大多数”，但是，从企业实践的现实看，大多数是跟从者却是一个不争的事实！大多数人依赖规则驱动，只有少数人靠自我(的理想和价值)驱动。而正是这些少数人，从精神和行为上拉动了企业的持续进步。如果一家企业从领导到员工全是一些循规蹈矩的人，那么，它最多能够成为一家不会死掉、但也无法长大的“侏儒型企业”。

上面我们用对三个关系的阐述，试图说明关注员工的成长是企业文化建设的核心任务这一命题。其实，对于先进人物的培养和学习，一直是我国企业的强项。但是，这里面的问题是，我们树立先进和学习先进时，犯了几个错误，一个错误是对先进人物的“圣人化”，二是对先进人物的“劳动化”。

所谓“圣人化”，就是将先进人物道德化、精神化和非物质化。我们知道，纯粹的圣人和纯粹的恶棍都是极少数人，大部分先进人物人成为先进的初衷并不一定是十分神圣的，或许可能就是基于自我成长的认识，或许压根儿就是从对物质利益的追求开始的(当然是通过艰苦的、超过常人的努力)。但是，一旦作为学习的榜样，我们就力图从各个层面上对其进行拔高，“拔”得连先进人物自己都不太认识自己了。这种“圣人”式的榜样，就像不食人间烟火的神仙一样，自然会让广大的员工“敬而远之”甚至产生逆反心理。因此，学习先进人物的根本，是从现实的“家长里短”说起，越是朴实的，越是大家能够理解和愿意学习的。

所谓“劳动化”，就是先进人物大多数都是“劳动”好，他们在企业里都能勤勤恳恳、踏踏实实地工作，但是可以总结的也就是怎样做好具体的工作了。对于员工的工作来说具有一定的启发和指导价值，但是这种指导是具体的、相对低层次的，不能从高层次上给予学习和追随者以更高的影响和感召力。也就是说，我们力图培养的先进人物，大多数可以成为合格的“兵”，而不能成为统领一方的“将”甚至“帅”。这样的先进人物虽然是我们所需要的，但对企业的贡献相对较小。

1955年10月10日，美国学者西摩•圣约翰在的《星期六周报》上发表了“第五种自由”一文，在众所周知的“脱离贫困、无恐惧、宗教、言论”这四种自由之外，他提出了另外一种自由，这就是达到自己最佳水平的自由(The freedom to try our best)。简单地说，这个“第五种自由”就是每个人都有使自己的能力达到最高水平、成就达到顶峰的机会。

公司发展与员工成长 篇7

一、东风乘用车公司简介及主题背景

东风乘用车公司成立于2007年, 坐落在武汉车都-沌口经济技术开发区, 是东风汽车公司全资组建的集研发、制造、销售东风风神品牌乘用车的二级事业板块, 在东风自主品牌事业中居于战略核心地位。

目前, 公司共有武汉工厂、新能源工厂、发动机工厂三个生产阵地, 生产东风风神产品A系、L系、E系产品, 包括东风风神AX7、A30、A60、L60、E30、S30等多款车型及自主发动机。公司的事业正处于高速发展期, 在市场中逐步树立了良好的产品、质量和服务口碑, 市场保有量40万辆。

在2008年建设初期, 公司仅有员工260名, 其中技能人才32名。截止到目前, 公司共有从业人员近4000人, 技能人才近3000人 (总量达到2008年的93倍) , 已基本构建了一支素质高、能力强、技能水平一流的技能人才骨干队伍, 为东风乘用车事业的高速发展发挥了保驾护航的作用, 做出了巨大的贡献。

二、技能人才培养及职业发展工作方面的探索

东风乘用车公司是如何在激烈的人才竞争环境下, 构建起这样一支优秀的技能人才队伍, 圆满完成了公司战略发展所需要的人才队伍建设任务, 总结为16个字:平台设计、机制创新、工训结合、校企合作。

(一) 构建国际化、系统化、科学化的技能人才人事管理体系, 是技能人才职业发展的基石。

东风乘用车公司管理团队主要来自东风日产、神龙公司、东风本田、东风悦达起亚等东风集团旗下多个合资板块, 具备开阔的国际视野和丰富的管理经验。

站在巨人的肩膀上, “管理国际化”就是公司人力资源体系平台和制度顶层设计的起点。在公司“5510工程”和“A1计划”经营战略的指引下, 公司已设计完成一套国际化、系统化和科学化的技能人才人事体系, 内容涉及岗位管理、职级发展、能力评价、绩效管理、层级晋升、培训管理、薪酬管理等多个业务领域。下面对岗位管理体系、职级管理体系、能力评价体系和绩效管理体系做主要介绍:

1、岗位管理体系

岗位是员工成长的事业基础与有机载体。“人尽其才、才尽其用”是员工管理工作追求的目标。只有建立科学、合理的岗位管理体系, 通过专业化的岗位价值分析, 明确岗位的职责、权限及任职资格要求, 才能有效实现岗位价值区分和人才的有效配置。

从总体上讲, 技能岗位管理框架包括2个岗位系列、4个管理层次。

(1) 2个岗位系列:

根据工作属性的差异, 将技能岗位分为专业技能系列 (H系列) 和管理技能系列 (R系列) 。其中:专业技能系列涵盖装配工、涂装工、焊装工、保全工等从事生产劳动的技能岗位, 管理技能系列包括综合事务、安全管理、作业指导员、班长、工段长等履行现场生产组织、巡查等管理职能的技能岗位。

(2) 4个管理层次:

在2个岗位系列的框架下, 技能岗位分为大类、职类、工种、岗位4个管理层次, 实行有效地授权和管控。其中:技能岗位包括2个大类 (直接类、准直接) 、9个职类 (加工制造、装配调整等) 、35个工种 (涂装工、焊装工等) 、84个细分岗位 (PVC工、喷漆工等) 。

2、职级发展体系

在岗位体系的基础上, 进一步构建了技能人才的职级管理体系。其中:

(1) 专业技能系列 (H系列) :分为H1-H8等八个职级

(2) 管理技能系列 (R系列) :分为R1-R7等七个职级

对每个职级对应的工作职责、技能基准、任职资格要求进行了细致的描述, 从而确立了技能员从一名顶岗实习的学生成长为成熟技能人才的完整路径, 通过开展岗位价值分析, 建立了技能岗位的价值图谱, 明确了高技能岗位范围, 为实现高技能工种人才的重点培养和激励打下了基础。

同时, 我们还建立了优秀技能人才从技能领域向营销、管理和技术领域进一步发展的多种职业通道。通过技能人才的多维立体流动, 进一步挖掘潜能, 实现技能人才的全面发展。

3、能力评价体系

员工能力直接决定工作绩效。为有效评价员工的能力水平, 我们建立了基于经验、知识、技能、绩效、行为五个维度的能力评价模型。

其中:经验包括学历、专业工作年限、培训学习情况, 知识包括基本知识、专业知识, 技能包括基本技能、专业技能, 绩效和行为包括质量、成本、时间、安全、环保和管理等六个方面的内容。

针对不同的维度和不同职级的人员, 能力评价主要采取HR评价、管理者评价、集中考试、技能检定、课题发表等不同形式。

同时, 结合国家技能人才评价体系改革要求, 正在探索将员工能力评价工作与国家职业资格证书制度进行结合, 实现“一评两用”, 将能力评价结果直接运用于员工的国家职业技能鉴定 (取证) 和员工层级晋升等工作, 为人力资源开发与管理提供有效支撑。

4、绩效评价体系

员工绩效直接反映工作质量。公司始终坚持“绩效导向”的工作方针, 通过绩效管理的PDCA循环, 驱动员工自觉提升自身能力, 主动融入公司的各项生产经营活动, 从而提升公司的经营业绩。

2010年, 公司建立了标准化的技能人才绩效评价体系, 建立了QCTSEM绩效评价模型和68条绩效评价标准, 主要包括质量、成本、时间、安全、环保、管理等六个方面的内容。

(二) 不断创新技能人才培养、晋升和选拔机制, 是技能人才职业发展的保证。

技能人才人事管理平台构建完成后, 顶层设计如何落地是成功的关键。建立有效的技能人才培养、晋升和选拔机制, 则是平台落地的有效途径。按照“德才兼备、注重绩效、立体流动、动态管理”的原则, 我们主要开展了如下三个方面的工作:

1、建立了清晰的技能人才岗位职级晋升机制

对专业技能系列技能人员, 公司制定了《东风乘用车公司层级晋升管理办法》, 对技能人才职级晋升应满足的基本条件 (学历、专业年限、能力评价、工作业绩、培训情况等) 进行了明确的规定。对符合基本条件的技能人才, 由用人部门申报晋升名单, 择优晋升岗位职级。

2、建立了规范的管理技能骨干人才选拔机制

对公司工段长、班长和作业指导员骨干人才队伍, 公司制定了《东风乘用车公司工段长、班长、作业指导员配置管理办法》, 采取公开招聘的竞争性选拔方式, 择优选拔管理技能骨干人才。

3、建立了跨类别的内部人才交流机制 (内部人才市场)

建立公开、透明的内部人才市场, 营造“赛马”文化, 将人员交流工作在“阳光”下运作, 是实现内部人才公平选拔和有序流动的有效途径, 也是促进员工提高自身能力和业绩, 促进其主动成长成才的好办法。

根据各部门的人才需求情况, 人力资源部每月向内部人才市场发布招聘岗位和招聘条件, 通过笔试、面试、公示等环节择优选用, 实现技能人才向营销、管理和技术岗位的流动, 满足技能人才的个性化发展需要。

(三) 工训结合, 以赛促训, 是技能人才成长成才的孵化器和催化剂。

多年来, 公司在引进乘用车行业技能人员培训管理体系的基础上, 结合公司实际情况, 建立了覆盖培训大纲、培训课程、培训计划、培训导师的系统化培训体系。结合ILU、UEP管理模式, 通过理论学习、现场实操等多种形式, 积极开展员工理论知识培训和技能提升训练活动。

同时, 积极举办多工种、多层次的技能比武, 以赛促训, 营造“比、学、赶、超”的良好氛围, 激发广大员工爱岗敬业、岗位成才的热情。

(四) 实现校企合作, 稳步提升合作层次, 提高技能人才成长成才加速度。

自公司成立之初, 公司就高度重视校企合作工作。截止到目前为止, 公司共有合作院校47所, 实习生1200人, 为公司生产经营的顺利开展做出了巨大的贡献。

根据公司2015-2019年中期事业计划, 结合公司人员结构和人员现状, 公司正深入开展“三层次”校企合作模式的研究和探索, 以实现“培养平台前移、业务精确瞄准、提升成才加速度”等多个目标。

未来三年, 公司将进一步聚焦优质职业院校, 锁定授牌院校10所、定向培养院校5所和深层次合作院校3所, 实现职业院校与公司用人需求的无缝衔接, 探索“引厂进校、学训结合”战略合作模式, 为公司的高速发展储备技能人才, 加速员工成长成才。

三、存在的困惑和对后期工作的思考

过去的八年, 公司对技能人才的职业发展课题进行了一些有益的探索, 也取得了一些成果。但在实际工作中, 也遇到了各种各样的问题, 产生了一些困惑。例如:

1、职业院校毕业生模糊的职业定位和过高期望

2、传统的就业观念与日新月异的就业环境之间的矛盾

3、自身条件与企业要求存在差异的矛盾

4、90后员工独特的个性、敏感的心理、易受外界影响的情绪给工厂管理带来诸多新的挑战等等

公司发展与员工成长 篇8

宗毅把市场经济的管理方式引入到企业内部的管理当中，解决了处于成长期的制造型企业如何持续发展、创新、打破官僚机制等问题。而这几乎是所有企业都会遇到的问题。宗毅的经验值得很多创业者学习和借鉴。

大概在5年前，他遇到了一个很严重的问题。一名销售骨干创造的业绩相当于公司全部销售额的一半，但是他跳槽了，后来自己创业。这对宗毅的损失很大。

后来，宗毅想出了裂变式内部创业的方式，希望能避免类似事情的发生。原理是，与其让这些人到外面创业，不如在公司内部创业。创业的项目是在公司主营业务的产业链上寻求机会，然后鼓励一名得力干将让他担当创始人的角色。

具体的运作模式是这样的：宗毅和他的合伙人占股50%，这位创始人至少要出资总投资额的10%，公司一定级别以上的管理层可以直接投资。普通员工只能通过公司的公益基金进行投资，从100元到几万元不等，基金代表他们去投资项目，他们再拿到分红。这些人被叫做“基民”。但是有一个条件，每年基金要拿出收益的20%来做慈善，在员工或家属困难时给予帮助，甚至用于社会慈善事业。

菲尼克兹内部创业的第一个公司当年就实现了盈利，给股东分红，几乎每个人的投资当年都回本了。从2007年到现在，宗毅在内部孵化了9个企业，都运营得很好。

最近，宗毅孵化的一个企业是做互联网渠道的。他定下这个项目，开始在内部公开征集创业者。有能力尝试的，组个班子，写个商业计划书，向有投资资格的人宣讲进行“融资”。这又产生了一个有意思的变化：原来是找到合适的人驱动项目，现在是按项目选优秀的人来创业。如果一个人能力有限，或搞歪门邪道，就没人投钱给他。

最后，一个小伙子好不容易凑到100万元拿到这个项目，60个管理层愿意投钱给他，拿着1500万元的启动资金开始内部创业。这个项目目前运营得也不错，18个月已经收支平衡，目标是明年盈利800万元。

这种模式解决了几个问题：

第一，公司到一定成长期之后因创新动力不足而陷入窘境。这是古今中外所有企业都会碰到的问题，也是前段时间李彦宏在内部邮件中呼唤狼性的原因。

第二，内部人才激励问题。随着公司的发展，陪伴创始人早期创业的“老人”可能会力不从心，而内部创业给他们提供了投资的机会。对于那些有创新能力的新人来说，上升通道打开，意味着无限的可能和机会。

不过，这种模式也不是完美的，将来公司打算上市时可能会有点问题，需要把股东架构调整一下。

最近，宗毅正忙着制定《菲尼克兹宪法》。他要像一个国家一样运作公司。如果按五年一届来算，公司的CEO最多只能任两届。卸任后，可以竞选其他公司的CEO，或者干脆退下来当股东、再创业。宗毅觉得这种宪法可以保证公司持续不断地发展，度过公司成长期遇到的各种困境和难关。