钢铁企业生产组织管理办法

钢铁企业生产组织管理办法（精选8篇）

钢铁企业生产组织管理办法 篇1

为了强化公司的生产组织管理，保障公司生产高效、有序、顺畅进行，最大限度地发挥公司现有生产能力，提高公司的经济效益，特制订本办法。

1生产组织过程职能分配

1.1 公司总调度室为公司生产组织的最高管理部门，全面负责公司生产计划的编制、日

常产量计划的安排与调整、生产过程的全面协调与督导、与生产相关的外部联络、检修项目的协调与督导、生产结果的统计与报出等与生产相关的所有协调工作。

1.2 各二级厂矿要严格服从总调度室的相关指令，责成本单位调度室(生产科)组织好各

自的日常生产。

1.3 各机关处室在接到总调度室与生产相关的指令时，亦须严格遵照执行，为各二级厂

矿做好协调与服务工作。

1.4 在日常生产过程中，如遇重大事项，总调度室须向事发单位上级主管领导及总调度

室主管领导请示或汇报，必要时通报给总经理。

2生产计划管理

2.1 生产计划的编制与审核

2.1.1 每年12月20日前，由总调度室负责起草公司下生产计划，报请总经理办公

会讨论通过后执行。

2.1.2 每月26日前，由总调度室负责起草公司下月生产计划，报请生产副总和总经理批

准后执行。

2.1.3 根据公司生产情况，如生产计划需要调整时，由总调度室提出调整方案，并说明

调整理由，年计划的调整报请总经理办公会讨论通过后执行，月计划的调整报请生产副总和总经理批准后执行。

2.2 检修计划的编制与审核

2.2.1 各二级厂矿大中修计划的编制与审核按《设备大(中)修管理办法》执行。

2.2.2 各二级厂矿的月检修计划由本厂矿起草，上报机动处，机动处审核修改后报送总

调度室统一安排实施。

2.2.3 各二级厂矿的临时检修申请随时报机动处审核，机动处根据具体情况提出时间安

排建议，报送总调度室统一安排实施。

2.3 品种计划的编制与安排

2.3.1 总调度室对公司最终产品和多品种的中间产品要有详细而明确的品种计划安排。

2.3.2 供销处对每单销售合同都要以《产品销售合同订货信息通知单》的形式书面通知

总调度室，一式二份，双方共同签字后各存一份。通知单上必须注明品种、规格、数量、技术要求、交货日期等必要内容。对于未曾生产过的新品种或新规格产品，供销处在签订销售合同前还要向科技处或生产厂矿咨询是否具备生产条件。

2.3.3 总调度室在接到供销处的通知单后，须填写《生产通知单》下达到相关生产厂矿，一式二份，双方共同签字后各存一份。

2.3.4 在下达品种计划时，总调度室要根据订单内容和现实生产情况合理安排生产，必

要时征询生产单位的意见。总调度长和值班调度要对所有订单和所有品种的产量和库存量做到心中有数。

2.3.5 对于生产单一品种的工序，如竖炉、烧结、高炉、制氧等，只需按常规生产计划

组织生产，不必另下《生产通知单》。生产组织管理

3.1 日常生产组织管理

3.1.1 总调度室在生产组织过程中，必须贯彻“安全第一”的原则，当生产与安全发生

冲突时，生产必须服从安全。

3.1.2 总调度室的值班调度对原燃辅料的库存、中间产品的产量和库存量要做到心中有

数，使各工序均衡、稳定生产。

3.1.3 当原燃辅料的库存量低于临界值时，值班调度要及时向总调度长汇报，由总调度

长通知采购部门及时供货。同时，采购部门有责任随时掌握库存情况，保证原燃辅料维持正常的库存量。

3.1.4 公司中间产品的产量过剩且有外售渠道时，总调度室要及时与供销处协调组织外

售。如无外售渠道且库存场地有限或不宜长期堆放时，总调度室经请示生产副总后安排适时减产。

3.1.5 各二级厂矿应立足于现有生产条件，认真组织好本单位的生产。如必需外协设备

时，及时向总调度室提出申请，总调度室要及时进行协调，最大限度地满足申请单位的生产需要。

3.1.6 当生产单位因出现异常情况造成人员力量不足，或公辅设施需要维修时，值班调

度及时向各二级单位发出人员临时调配指令，各二级单位须无条件服从。

3.1.7 各二级厂矿如发生局部风、水、电、气故障或用量不足时，必须及时通知值班调

度，以便及时解决。

3.1.8 当各二级厂矿由于各种原因发生产量或生产秩序波动时，必须及时通知值班调度，以便及时采取相应措施，均衡组织全公司生产。

3.1.9 值班调度对本班内发生的所有异常情况都要详细进行记录。

3.1.10 对于调度指令或二级单位的协调申请，除本文件规定必须采用书面方式者外，亦

可采用电话等口头通知方式，此时双方都要做好电话记录或口授记录。

3.1.11 公司值班调度在正常情况下以室内方式组织生产，必要时随时进行现场巡回检查

或了解核实情况。对于本班出现的问题，尽量在本班内解决，确实不具备解决条件时，方可留待下班或日班解决。

3.1.12 公司值班调度必须认真履行交接班制度，对上班的生产情况做到心中有数，对上

班遗留的问题要及时解决。

3.2 特殊情况下的生产组织管理

3.2.1 当出现局部或全线计划停产的情形时，总调度室事先要组织召开停产协调会议，拟定停产方案，届时按合理的工艺顺序履行停产步骤，做到有条不紊。复产时也要

按合理的工艺顺序逐次进行，保证各工序衔接紧密，流程顺畅。

3.2.2 一旦出现突发性紧急状况，如重大人身安全事故、重大设备事故或突然停电等情

况，各生产单位应在第一时间通知总调度室，值班调度除及时通知总调度长和公司领导外，应立即组织启动紧急预案，迅速组织力量，防止事态扩大。对需要保护现场的，应立即采取保护措施。

3.2.3 当有大功率设备需要启动时，必须由机动处进行技术把关，在总调度室统一安排

下，掌握最佳时机，必要时关停部分设备，做到安全启动，避免安全、生产、设备等方面可能事故的发生。在没有接到总调度室的指令之前，生产单位不得擅自启动。

3.3 设备检修组织管理

3.3.1 各二级厂矿的设备大中修组织与实施按《设备大(中)修管理办法》执行。

3.3.2 各二级厂矿月计划检修的具体时间安排由总调度室拟定，根据机动处审核后报送的各单位检修计划，于上月末作出本月的时间安排方案。在生产过程可根据内、外部情况进行调整，但需提前三天以上通知各生产厂矿和职能部门。检修时间安排或调整结果事先要经过生产副总批准。

3.3.3 各二级厂矿提出的临时检修申请，检修时间由总调度室视公司生产情况适时决定，并报生产副总批准后执行。

3.3.4 在检修过程中，总调度室要综合调配全公司的人力、物力，为各厂矿按期完成检

修任务提供必要条件，机动处要负责技术把关，同时监督检修进度。如遇设备突然损坏而被迫紧急修复的情况，总调度室和机动处照此办理。

3.3.5 检修前的停车和检修后的复产按本文件3.2.1款执行。

4生产统计与信息管理

4.1 各二级厂矿统计人员于次日早7:00以前将当日生产技术数据统计完毕，并及时报总

调度室和相关职能部门。

4.2 值班调度在及时公布前日生产数据的同时，须以适当的方式将前日的生产数据和总

体生产情况通报给总调度室和公司相关领导。

4.3 总调度室将收集到的各二级厂矿生产技术数据进行汇总、整理，形成公司生产日报，作为公司生产经营的基本数据之一，同时要通报给相关职能部门和公司领导。

4.4 总调度室于次月2日前将本月的生产技术数据进行汇总、整理，并进行详细核实后

报出。

4.5 总调度室于次年1月5日前，将本的生产技术数据按月汇总整理，形成公司的生产报表，并及时通报给相关单位和个人。

5生产组织会议制度

5.1 公司生产组织采用每日例会制度，时间定于每日上午9:00，参加人员为公司领导、各二级厂矿正职、各机关处室正职、总调度室当班值班调度和公司指定的会议记录员。

5.2 公司生产例会内容应包括：(1)各二级厂矿汇报昨日生产情况、任务落实情况，提出

需要公司协调解决的问题，由总调度长统一协调解决。(2)各机关处室汇报昨日任务

落实情况，提出需要公司协调解决的问题，由总调度长或公司领导出面协调解决。

(3)公司领导对生产经营情况作出评判和相关指示。

5.3 公司生产例会上不能马上解决的问题，由总调度长或公司领导组织专业会议另行解

决。

5.4 除每日生产例会外，针对公司生产组织方面的重大问题，总调度室要不定期组织专

钢铁企业生产组织管理办法 篇2

随着信息技术的发展,建立生产指挥中心管理系统已经越来越成为钢铁行业的共识,在国外,钢铁、石化、采矿等行业的生产指挥中心管理系统主要是通过在公司层面对信息进行广泛收集、深刻加工分析,使得公司层面的调度指挥人员和公司领导对公司的生产运作情况有全面的把握,预判趋势和预警风险,支撑公司决策。国内,生产指挥中心项目在石化行业已经起步,钢铁行业中,结合施耐德Ampla平台的首钢京唐生产指挥中心管理系统是国内冶金行业建立的首个比较完善的生产指挥中心管理系统,也是Ampla在中国冶金行业的第1个应用。以Ampla平台为支撑的首钢京唐钢铁公司生产指挥中心管理系统,涵盖从原料到冷轧全生产线的数据监测。通过该系统的实施,建立了首钢京唐公司生产指挥信息平台,强化了京唐公司按订单组织生产的模式;实现了钢铁主流程一级生产计划管理体制;实时监控了公司各主要生产环节的生产动态,为生产管控中心一级调度指挥和现场首席作业长负责制相结合的高效作业管理提供了信息化手段[1]。该系统由北京首钢自动化信息技术有限公司实施,于2009年5月正式上线运行,后续随着生产产线的不断扩充,功能进行相应的拓展。

1 系统设计

1.1 流程范围及定位

作为整个京唐公司的生产指挥中心管理系统,其流程覆盖面将包含与生产相关的所有部门,从生产过程来看,系统管理的范畴包括所有生产工艺和生产点。

系统核心功能定位包括:(1)Ampla平台功能。实现工厂模型组织和建立、用户角色和安全授权定义、用户指标计算定义和生产事件定义。(2)SCADA生产监控功能。实现实时数据库Historian连接、各生产流程数据整合显示、实时生产调度信息显示和管理信息数据显示。(3)生产管理分析功能。实现生产部门数据汇总分析、质量参数数据汇总分析、三级计划数据显示分析和生产统计数据分析。(4)系统接口和报表功能。包括三级系统接口、Historian实时历史数据库接口、生产统计报表和原材料报表能源消耗报表。

根据系统功能需求,整个生产指挥中心管理系统在施耐德Ampla系统平台架构下,由SCA-DA生产监控子系统、Ampla生产管理子系统及报表子系统等组成。生产指挥中心管理系统组成及在整个京唐信息系统中的位置如图1所示。

1.2 系统架构

1.2.1 物理架构

生产指挥中心管理系统是生产指挥的心脏,其作用和重要性显而易见,为了更好地让系统稳定可靠运行,在物理架构上设计成生产和开发双重环境,同时增加了一台冷备份服务器,提高系统可用性。本项目的应用功能将随着生产的推进逐步投运,这种模式能很好地处理系统应用功能更新的问题,可以防止更新造成的对运行系统的干扰或其他可能的问题。图2为系统服务器网络结构。

1.2.2 软件架构

系统软件建立在施耐德电气的Ampla生产信息平台上,由Citect应用组件和Ampla应用模块组成,同时还包括了对不同系统的接口和生产报表生成工具包。软件架构如图3所示。

软件架构组成如下。

(1)Ampla数据和事件服务。提供整个系统的集成、数据整合、接口、报表和面向工厂的数据和设备模型。

(2)SCADA应用组件。提供不同生产部门的数据采集、现场生产状况显示和原始数据处理。

(3)Ampla应用模块。对实时数据库数据和各接口传递的生产、计划、物料等数据进行面向功能模块(如生产、质量、绩效等模块)和工厂模型对象(炼铁作业部、热轧作业部、冷轧作业部等)的分析、报表和数据操作。在此系统中使用的Ampla应用模块包括:1)生产应用模块,整合并统计分析所有生产单位的数据;2)质量应用模块,分析关键过程点和与物料相关的质量数据,提供多种分析图表;3)绩效应用模块,对主要生产指标进行统计计算并实时显示指标变化,以有助于决策。

(4)Ampla集成接口服务。利用系统平台接口功能,建立各外部系统与Ampla平台之间的数据交换。

(5)Ampla报表模块。建立在Ampla架构上,通过可配置工具对所需报表数据进行过滤、查询和输出,提供客户端一体化的显示和打印功能。

1.3 系统数据流

本系统作为生产调度和管理中心,实现各系统信息集成,所有与生产相关的系统均与生产指挥中心管理系统有信息交流。图4为各种数据与生产指挥中心管理系统平台的交互路线图。

2 系统实现

2.1 系统功能

2.1.1 SCADA生产监控子系统

SCADA生产监控子系统模拟化展示生产过程中设备运行状态、生产事件及生产流程,以便管控中心能及时获得所需实时数据;实时监控各产线运行画面、关键工艺参数指标及主要设备的运行状态,记录、分析设备中断发生的时间、地点、情况、原因,确保生产设施保持最高的生产效率;同时,动态捕捉所有生产事件和实绩信息,动态展现从原料到产成品的动态信息,包括原辅料输入、能源消耗、半成品及产成品信息和质量信息。

生产监控子系统页面模板设计指导了所有用户界面的风格,通过模板的定义保持系统监控界面的一致性。图5为对整个页面模板的分区设计图。

1—底部菜单区;2—右部报警菜单区;3—公司LOGO和时间区;4—页面标题区;5—页面按钮区。

2.1.2 Ampla生产管理子系统

Ampla生产管理子系统对相关系统的生产经营信息、质量信息、能源信息、物流仓储信息、设备运转信息进行提取、综合、筛选、归类、分析,并最终通过界面给用户提供直观、形象、科学、准确的参考,主要功能如下。

(1)工厂数据模型(Data Model)。工厂模型是整个管理系统的核心概念之一,将生产中的过程数据,自动化或手工的数据通过Ampla信息平台的建模功能对应到国际标准的相应工厂单元或设备对象上,进行基于模型对象的生产分析和生产报告,从生产区域或生产作业部的角度对生产进行评估,为调度和决策提供依据。工厂模型的建立基于对京唐生产组织和管理的需求,同时参照国际标准ISA 95中对企业层次模型的描述。工厂结构层次如表1所示。

(2)用户命名时间段(Time Period)。系统定义时间段为系统自带的时间定义,包括小时、日、周、月和年,用户可以使用上述命名时间段在客户端进行时间段的选项,同时上述时间段可用于关键绩效指标KPI的分时段计算和分析存储。

(3)系统安全定义(Security System)。为保证系统操作的安全有效进行,本系统将通过用户和角色的组合来完成系统的登录、操作授权和用户化工作。系统提供基于角色的安全系统,其关系是用户可以属于用户组,用户可以属于某种角色,角色可以进行其对应的授权操作。每个工厂模型文件夹的安全系统定义由其对应的角色和用户成员共同决定。用户验证方式可以定义为Windows集成(即对应系统用户到域用户)和Simple用户定义(通过指定的用户名和口令登录验证),为简化操作和今后的维护,本系统使用Simple验证方式,即独立定义系统登陆的用户名和对应口令。同时,每个用户有多重属性可以使其登录到客户端时具备一些界面操作能力,如对主页的保存和修改等。

(4)管理点模板定义。管理点也称报表点(Reporting Points),是本信息平台用于生产相关数据整合的工具,对应于不同的功能模块,系统提供不同应用的报表点来管理对应应用功能模块的数据。系统平台组态中,对于不同的应用功能模块,如系统用到的生产模块、质量模块和绩效模块均有其报表点,在系统组态中可以对报表点的缺省系统字段进行配置,以确定其属性值,这将影响到此系统在客户端的显示和操作模式。

2.1.3 报表子系统

报表子系统动态展现各类生产数据,并通过生产信息综合数据挖掘实现对信息的转化。运用分布图、折线图、棒图、饼图、累计图、报表等多种统计分析工具,对物流、产能、设备效率、产量等主题进行短期统计和深入分析。如:班报、日报、小时趋势图等时间跨度不超过24 h的统计报表。主要包括:焦化、球团、炼铁、炼钢、热轧及冷轧产线产品产量完成情况报表、主要技术经济指标报表、各产线设备故障停机情况报表,热轧、冷轧产品销售及库存报表,球团、炼铁等投料信息报表,动力能源介质产供报表,物流运输报表以及生产分析内容报表等。

2.2 技术难点

2.2.1 接口方式

本系统作为生产管理的中枢,涉及多种来自不同数据源的数据并与多个系统之间存在接口。根据生产管理和调度的需求,主要接口包括三级铁前MES接口、三级钢后MES接口、能源计量系统接口、各生产控制系统接口以及实时历史数据库接口,参见图1。

其中,生产控制系统接口和实时历史数据库接口使用国际标准的自动化通信协议,如OPC,以保证其性能和实时性。实施中,由于初期设计时与各产线生产控制系统接口未明确,实施时重新设计接口方式、内容等,因而占用了项目大量的成本;另外,该项目实施时部分生产控制系统已经上线运行,后期增加或者修改接口难度较大,增加了项目的工作量。

与三级MES及能源计量系统接口的连接,需进行视图设计。在设计视图时,遵循以下几个原则:所有数据都是历史可追溯的;与类型无关、时间以日为单位、面向Ampla应用管理模块;以业务逻辑为基础。

2.2.2 报表设计

报表是本系统的主要输出之一,由于生产情况可能发生变化,报表内容有可能根据生产需要而有细微调整,故而在Ampla中缺省内置的各种功能模块报表将不再使用。报表系统的设计平衡了易用性和灵活性,通过组态式提供内容自动生成标准格式的报表。报表组态通过系统的报表组件完成,数据则建立在Ampla应用平台架构上,在本系统中报表将通过项目提供的配置和浏览查询界面完成,这些报表需要在组态中进行配置,从客户端界面菜单上显示。

2.2.3 数据维护

生产指挥中心管理系统使用定制平台,报表使用定制的程序展示,自上线以来,随着功能不断扩展,后台数据量逐渐增加,根据现有定制程序,展示报表速度非常缓慢且执行效率低,当多用户同时访问报表时,会报无法访问错误。为了不影响用户的正常使用,从数据库层面对历史数据进行了归档处理,提高了系统响应时间。

3 实施效果

京唐生产指挥中心系统自上线运行以来,对京唐管控中心的日常工作起到很好的效果:

(1)SCADA生产监控子系统实现了公司生产计划、日常生产、产品质量数据的上传下达,实现公司内部生产信息共享与决策支持,实现生产、质量、故障等信息的自动采集、汇总、整理和报表的自动生成,实现了管控中心月生产经营计划汇总、生产监控管理、生产实绩收集等。

(2)Ampla生产管理子系统通过对各相关系统的信息整合、综合及分析,达到了优化业务流程、加快信息传递、深化资源共享、提高管理水平的目的。目前,每日凌晨系统报出的生产经营日报已经成为公司早调会的必备资料。

(3)报表子系统使用图表等方式,将计划与实际生产情况,包括生产质量数据、物料存储与进销、能源供给和消耗以及生产指标完成情况等信息生动形象、具体、系统地展示在统计分析人员面前,使调度人员及时、直观地发现潜在的问题及数据走势,做到规范操作、减少损失、降低成本、指导生产、提高生产效率。

4 结语

生产指挥中心管理系统作为支撑首钢京唐钢铁公司生产调度指挥的基础平台,涵盖从原料到冷轧全生产线的数据和监测,对全公司生产物流、产销信息、生产信息进行跟踪、调整、整理、分析和发布,为指挥中心的调度管理人员及时提供生产现场的生产视图和数据分析报告,以辅助生产决策的调整,并为生产优化提供依据,从而通过更及时、更准确的质量报告为提高和控制质量提供更好、更明智的决策依据。

摘要：以京唐钢铁集团信息化建设为背景,利用施耐德电气Ampla平台,集成MES、ERP系统数据,建成了一套与京唐钢铁集团扁平化管理相适应的生产指挥中心管理系统,从而促进京唐钢铁集团在信息化方面的一个新的整合,综合了对生产、设备、质量、物流、能环等多专业信息的动态跟踪,反映了计划完成情况、公司生产重大事项及资源平衡状况。实现了全公司生产制造监控和统一指挥,提高了生产控制能力。

关键词：生产指挥中心管理系统,Ampla,钢铁企业

参考文献

钢铁企业物流管理优化探究 篇3

【关键词】钢铁企业；物流管理；优化

一、钢铁企业物流管理概述

钢铁企业在整个人类发展史上都有着重要地位，并被广泛的应用到人类生产、生活的方方面面当中。钢铁企业为了更好的发展，必须不断提升其自身的竞争力，而竞争力的提升在很大程度上要依赖物流的优化。宣钢集团也正在寻求方法，力求能够通过加强宣钢的物流管理，增强企业核心竞争力。

一般来说，社会经济运行由三个主要部分组成：生产，物流及销售。经济活动当中关键的环节要首推物流，因为物流的存在，才使得商品价值能够体现出来。任何产品在经过物流之后才能抵达消费者，而这时产品才可称之为商品，所以可见物流管理直接的影响着商品的价值。以往的钢铁企业一般只重生产，而不重视物流管理，这样会严重制约着企业的经济效益。所以，务必要摒弃这种“重生产、轻物流”的传统管理模式，要建立起科学的、与时俱进的物流管理系统，大力提升物流运输能力，减少钢铁企业运营的成本，使钢铁企业的利益最大化。拿宣钢公司举例，宣钢属于内陆型的企业，即原料不能通过内河运输进厂，但经由信息化建设，创造出与自身特点相符的ERP系统以及铁路物流信息管理系统，这大大的提高了企业的信息化水平及物流的反应速度，并且还整合了企业物流的流程，同时成立起物流公司。在将业务进行整合以后，宣钢公司在2011年一共减少了物流成本2600多万元，并产生了良好的经济及社会效益。

二、钢铁企业物流管理现状及现存问题

随着科技的发展、社会的进步，人类的生产、生活已经越来越离不开钢铁了，且所需钢铁的用量也在逐渐增多，这也导致企业不得不重视钢铁企业物流的管理工作。导致的原因大致有两方面：一方面是“重生产、轻物流”的传统管理模式已经跟不上发展形势，物流管理的欠缺导致企业管理者务必要转移重心，强化物流管理；另一方面是对提升市场竞争力的保障，只有降低物流成本才能给企业带来更多利润，增强核心竞争力，使企业得以长久发展、立于不败之地。

钢铁企业与其他企业不同，其具有产量巨大且物流系统复杂、庞大的特点，这也迫使钢铁企业要消耗大量人力与物力在物流系统上。一般说来，企业会在生产、采购及销售方面均设置物流管理部门，而这些部门又相互独立且职能相近，这就导致企业的工作效率较低，同时也带来诸多不便。物流信息的不流通给企业的物流发展无可避免的造成一定弊端及损失：首先，会导致运输的不科学合理性，导致运输效率较低；其次，还会造成企业内部的运输车辆通行障碍，使得运输不通畅，这对于物流管理的统一来说十分的不利，这会严重的影响、制约企业日常生产的秩序；再次，由于参与其中的单位、部门较多，这就使得物流本来应该存在的链接发生断裂，进而造成许多不良影响，诸如作业的环节增多、物流不及时、物流速度减慢、企业运营成本增多等，最终导致钢铁企业物流竞争力下降、效益变低。由于钢铁企业的特殊性，企业内部的物流并不适于外包，所以钢铁企业务必要提升自身物流管理能力，使之走向专业化，为钢铁企业提供更多便利，创造更多价值。

三、钢铁企业物流管理的优化措施

优化钢铁企业的物流管理，对企业来说有着多重益处，如可减少运营成本，提升市场核心竞争力，保障销售渠道的通畅，提高企业整体的运行效率，提高市场反应能力，树立企业的良好形象等。所以，优化钢铁企业的物流管理势在必行，而具体的优化措施可如下进行：

1.优化资源配置

钢铁企业要不断的进行资源优化配置，使得原本的粗放型管理转变为集约型管理，以此来提高钢铁企业物流管理的效率，加快产品流通，减少钢铁的存货，加强物流管理力度，提升钢铁企业整体的竞争力。

2.强化加工增值

由于钢铁的特殊性，与其他产品不同的是其需要加工配送，这样才能满足供应需求。目前，随着钢铁的用量的不断增多，钢铁行业的物流管理已经很难满足实际需求。所以，钢铁企业务必要抓住机遇，扩大物流行业，强化加工增值，抢占市场。

3.加快信息化建設

要加快企业的信息化工程建设，使其能够满足物流体系要求，为其提供技术平台，保障信息的顺通、流畅。钢铁企业的物流管理务必要充分利用信息化优势，以此确保钢铁企业的物流系统通畅运行。如宣钢在2012年成立了物流管控中心和能源管控中心，并进一步实现了合署办公的整合机构，并且还把能源系统和铁前、钢后的产销系统实现了一体化、信息化，使得企业加快了各项管理的工作，并提升了工作效率。

4.加强培养人才

要加强培养钢铁企业的物流管理人才，不仅要培养高级的管理人才，还要培养物流执行及操作员工，只有有足够的人才，才能不断地推动企业向前发展。

5.实施专业化统管

要规范钢铁企业的物流管理，使之实行专业化统管，统筹管理采购、生产及销售，提高企业管理效率。

四、总结

钢铁行业是国家支柱产业，对国家的发展与进步起着至关重要的作用，所以，务必要保证钢铁企业能够健康、高效的发展。而钢铁企业物流管理则是重中之重，务必要加强、优化物流管理，降低物流费用，提高物流效率，增强钢铁企业的核心竞争力，使钢铁企业能够长久、高速发展。

参考文献：

[1]李泽锐.钢铁企业物流优化的设想[J].现代工业经济和信息化，2011，7（8）

[2]周勤中.钢铁企业物流管理探讨[J].经营管理，2013（18）

作者简介：

钢铁企业生产组织管理办法 篇4

黄再俊

基层党组织是党的战斗堡垒，而提高基层党员干部的工作能力则是发挥党组织战斗堡垒作用的关键环节。结合基层党建工作实际，就如何加强基层党组织建设工作，浅谈自己的一些认识。

随着公司改革进程的不断深入，基层党务工作普遍存在新手多的问题。他们对党务知识、党建工作要求、程序了解不多，缺乏党建业务知识，影响基层党建工作的质量。主要表现在一是基层党务工作者身兼多职，未能有效发挥党组织的组织和思想政治工作作用，不同程度地出现了顾此失彼的现象。二是利益分配格局、人才机制的差异性、基层工作的繁琐性，未能完全用“党建促企建、党建促生产”的思想统揽全局，单一化看待党建工作，导致了基层党务工作者忙于应付，仅满足于完成任务的局面。三是基层党务工作者探索和研究基层工作的热情不高，认为党务工作没什么干法，学半天、研究半天不可能形成什么专业。

在当前全国淘汰钢铁行业落后产能，攀长钢公司积极应对钢铁行业危机，抓住灾后重建的机遇，学习实践科学发展观，实现本行业全面协调可持续发展的新形势下，通过分析基层党组织工作现状及存在的问题，不断加强基层党组织建设，创造以党建促企建、党建促生产、党建促稳定、党建促发展的良好局面，这对攀长钢公司成功实现根本性转型，实践科学发

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展具有理论支撑和政治护航的重大现实意义。

一、强化队伍建设，提升基层党员干部队伍的战斗力

建设一支高素质的党员干部队伍，是做好各项基层工作、推进企业又好又快发展的根本保证。要按照以人为本的方针，把党员干部队伍建设作为基层党组织建设的一个关键环节来抓，着力提高基层党员干部队伍的综合素质，全面提升基层党员干部队伍的战斗力。

一是要强化基层党务干部的队伍建设。实践证明，一支政治成熟、工作得力的党务干部队伍是做好基层党建工作的重要保证。因此，要着力于提高党务干部队伍素质，重视基层干部的党建基本知识教育培训和实践锻炼，不断优化党务干部的知识结构，不断培养具备良好的思想作风、较高的政策理论水平、文化知识水平和生产工作能力，既熟悉党务工作又精于生产工作的复合型人才补充到党务干部队伍中，为推进党建工作和储备党务工作者提供队伍保障。

二是要强化工段级领导班子建设。领导班子是党员干部队伍的火车头，因此，要全面加强基层领导班子的思想政治建设、制度建设和能力建设，努力使领导班子和领导干部有高尚的品质、过硬的本领、务实的作风，始终战斗在工作最需要的第一线，团结带领党员干部职工艰苦奋斗、无私奉献。

三是要强化党员的教育管理。要以增强党性、提高素质、发挥作用为目标，经常性地对基层党员干部进行党性修养、人生观教育，用正反两方面的典型事例教育引导党员干部勤政廉洁、恪尽职守、公心为民。要努力研究探索新形势下党员管理的新方法、新途径，做到管而不死，活而不散。

二、深化认识，形成齐抓共管基层党建工作的合力

要充分认识到新形势下加强和改进企业基层党建工作的重要性，切实加强领导，落实责任，努力形成齐抓共管基层党建工作的合力。

一要正确认识党建与生产工作的关系，克服和纠正普遍存在的重生产而轻党建的错误思想。抓党建就是抓人的思想建设、作风建设和组织建设，成就一支高素质的干部职工队伍，而企业的生产任务目标正需要政治、业务素质都过硬，有很强的敬业精神和事业心的队伍去完成。

二要强化基层党建工作，建立健全基层党支部达标创建的机制。基层党员干部不但要懂党建工作，还要有一定的岗位专业知识和驾驭本单位、本部门工作的管理能力和水平。要认真发挥党组织的战斗堡垒作用，激发职工的工作积极性；要自觉地服从、服务于“又好又快完成任务目标”这个中心，努力构建一级抓一级、层层抓落实的基层党建工作新格局，充分发挥好党建促进生产的作用。

三要充分发挥工段级党支部的战斗堡垒作用。党支部是党的最基层的管理组织，具有十分重要的地位和作用，必须按照《党章》的规定使支部活动经常开展起来，通过扎实开展支部活动，把每个党员的教育、管理、监督工作抓起来，把党员的力量凝聚起来，把党员的先锋模范作用激发出来，进一步团结非党员群众，增强党组织的吸引力和感召力，只有这样，党支部的战斗堡垒作用才能得到充分发挥和体现。

三、拓展思路，推动基层党建工作实现新突破

创新是一切工作进步发展的动力和源泉，对钢铁企业基层党组织建设来说也不例外。必须树立与时俱进的观念，创新党建工作思路，提高组织

生活质量，强化党员服务意识，努力实现基层党建工作的新突破。

一是思维要新。抓党建要牢固树立“发展是第一要务”的思想，紧密结合生产工作重点、难点和党员干部职工关注的热点、焦点问题，找准突破口，积极探索创新。

二是方法要活。基层党组织在开展活动时，既要体现党组织发挥战斗堡垒作用和党员发挥先锋模范作用的要求，又要达到生动活泼和充满时代内涵的要求。

因此，要把基层组织活动搞好，就要在管理上突出科学性、方式上突出多样性、内容上突出时效性，坚持主导与引导并重，通过创新活动方式、内容和载体，最大限度地激发党员接受管理教育的自觉性。在活动方式上，要改变长期以来基层党建工作中的上下不沟通、工段与工段之间不联系的陈旧活动方式，做到上下沟通、相互学习、共同提高。

四、结合生产中心工作，落实完善各项制度

基层党组织应该紧扣当前企业科学发展的主题，紧跟时代步伐，在求新中不断开创新局面。面对企业重建和改革发展出现的一些新情况、新问题，基层党组织和思想政治工作者要有大局意识，不断提高工作效率，激发工作热情，才能促进新长钢的建设发展。

在制度建设方面，针对生产工作的新形势，进一步健全完善并严格坚持党内生活制度，加强对党员的管理，切实抓好“三会一课”、“支部达标竞赛”、“党日活动”“组织发展”等工作制度的落实。要结合党员的不同岗位，深入开展好“党员主题实践活动”，加大“党员先进性示范公开”力度，要注重实际效果，加强对党员的日常管理，定期检查他们的工作情

钢铁企业生产组织管理办法 篇5

工作总结

2015年新疆昌源阿勒泰供水有限公司

安全生产工作总结

今年以来，我公司在集团董事会的正确领导下，认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，深入落实科学发展观，牢固树立安全发展理念，夯实基础，细化责任，强化现场监督监管，深化隐患排查治理，以法制化、标准化、规范化、系统化的方式推进安全生产，实现了“零死亡、零伤害、零事故”的安全目标，为全年实现安全目标奠定了坚实基础。

我们主要从以下五方面做好安全工作：

一、统一思想认识，坚持“安全第一”思想不动摇

安全，对公司来说，是一个永恒的主题，是公司一切工作的基石。在 1

企业生产经营的系列管理中，安全唯此为大。

年初，公司董事长在工作动员报告中就把安全工作作为一项重点工作，给全体员工注入了“安全大如天，安全无小事”的理念。在安全与生产中处理好两者的关系，两者相辅相成缺一不可，要强调安全，突出安全，把安全放在一切工作的首位。要求我们全体员工从思想观念上高度重视起来，要有为公司而奋斗的激情与信念，每个人都从心底里真正爱这个公司，将自己切实融入到龙海这个大家庭当中来，为了公司的安全生产，从自身做起，从认真学习各项安全规章制度开始，严格按标准化作业，不断增强企业的向心力和凝聚力，营造出良好的氛围。

二、实施目标分解，狠抓责任落实。

制定安全目标，实施责任分解，落实结果考核是公司安全管理的根本。每年公司都制定详细的量化目标、细化的方针、措施等，公司总经理与各单位部门主要负责人签订了安全目标责任书，分厂负责人与班组、员工签订目标责任书，确保了目标责任的分解、细化；为强化责任落实，让安全生产人人有责的目标得以体现，公司领导能坚持每月召开安全生产调度会，每天听取安全生产工作汇报，及时掌握安全生产的

情况，研究新情况，解决新问题，形成了安全目标众人挑，人人肩上有指标，将安全生产人人有责的安全原则落到实处，真正实现全员管理。

三、强化安全教育培训，实施以教育保安全的战略

从事故致因理论看，不安全行为、不安全状态是事故发生的根本要素，而其最根本的是人，思想认识不到位、安全技能(术)差，是企业安全生产中最大的安全隐患。为此，我们实施了以教育保安全的战略。从思想意识上入手，不断加强各级管理人员责任意识和员工遵章守纪意识教育，同时有针对性的开展了业务技术、事故应急处理和自我防护能力的教育培训。

1、强化宣传教育，排除思想隐患。思想隐患是安全生产中最大的隐患。排除思想隐患的唯一方法，就是深化安全教育、提高安全意识、强化安全责任。为此，我们采用多种方法、多种形式，坚持对各级领导和广大职工进行居安思危、警钟长鸣的安全教育。利用每月的安全

生产调度会、每周的工作例会、班前班后会学习事故案例，并及时传达学习公司、上级部门下发的安全文件、法规制度，以强大的舆论力量营造人人讲安全的积极氛围。

2、抓好安全教育，坚持特种培训持证上岗。公司根据上级领导的整体安排，组织开展了多种形式的宣教活动。一是深入开展普法教育，通过召开安全生产会议，宣传和学习《安全生产法》等法律法规。二是举办安全知识专题培训，通过组织职工进行安全知识教育，参加消防安全演练，提高员工安全意识和相关能力；三是办宣传橱窗、书写横安全标语、建立安全教育警示牌等形式，宣传各种安全知识、安全法规。使广大员工深入了解安全，广泛重视安全，极大提高了全员安全生产意识。今年来，公司共组织安全生产知识培训3次，通过这些形式的学习宣传，使员工明确自己岗位存在的危害因素及预防措施，明确在危害发生时的救护措施。培养员工熟练掌握小型工伤的紧急处理技能，将伤害控制在最小程度。使职工能

够熟练的使用劳动卫生防护用品，降低职业病危害，预防职业病的发生。使职工能在突发事故中正确熟练地采取自救和互救措施。

今年有2名主要负责人、2名安全管理人员、3名特种作业人员、2名危化操作人员依法参加了培训，并取得相应的证

书，做到持证上岗。对上岗、转岗人员能做好三级安全培训，经培训合格后方可上岗，公司做到了作业人员有效持证上岗。

四、加强生产现场安全管理，强化过程监控。

隐患发现在现场，消除在现场。多年来我们坚持以生产现场为重点，加大了隐患排查治理力度。一是各分厂每日巡查自检、操作工现场巡检确认等，实施对现场人、物、环境随时控制管理，随时就巡查问题进行整改。二是公司安排每月由办公室、保卫科、生产部对各厂、部、室进行严格的安全及现场、环境监督检查，认真、细致、全面的开展隐患排查治理工作，不走过场，不留盲区、死角、治理不留后患，对发现的隐患及问题及时以简报形式在公司进行通报并限期整改，并跟踪隐患整改落实情况，及时消除了事故隐患，保证了企业安全生产。结合公司生产产品种类多，工艺过程复杂，为此加强工艺安全操作过程和装置安全检维修过程的控制尤为重要。强化工艺安全操作过程，重点做好生产系统控制和人员操作管

理，生产系统控制重点抓好水、电、人员的综合协调，均衡生产，装置合理匹配，工艺调整优化，杜绝超温、超压、超负荷运行，装置开（停）做到有序、安全、可靠。加强设备安全检维修，按照安全管理要求，加强检修安全措施管理，严格员工操作规程，连续三年实现大修无一人轻伤，无一起非伤亡事故，开停机顺利、检修效果理想。

五、做好危化品安全运行的监管，提高应急能力。

今年我们又根据相关安全部门的要求加大了对危化品仓库的监管，对公司范围内的视频监控系统进行了重新改造，特别是加大了危化品仓库的监控范围，做到了无间断、无死角。我们还强化了危化品管理的各项基础工作，健全各类工作台账，不管是入库、领用，还是人员出入都详细记载，严格按照要求对台账进行管理。

半年来，我公司迎接派出所、镇安委会检查2次，环保局检查2次，xx环保局检查1次，市公安局治安大队危化品检查2次，以及政府部门检查多次。各级单位对我公司的硬件、软件的抽查非常满意，并对我公司综合治安治理工作给予了很高的评价。下半年以及在以后的工作中我们将继续以严肃认真不动摇的工作态度，坚持以人为本的理念，以对企业和

员工高度负责的精神，全力做好安全生产工作，为公司经济发展保驾护航。篇二：2016企业安全生产工作总结(最新版)

2016企业安全生产工作总结一年来，公司安全生产工作，始终贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，牢固树立安全责任重于泰山的意识，认真贯彻上级有关安全生产工作的会议及文件精神，遵循”横向到边、纵向到底、责任到人、不留死角”的安全生产工作原则，在公司范围内开展安全生产大检查及整改活动，积极开展了“全国安全生产月”活动，进一步完善安全生产体系，建立健全安全岗位责任制，探索制定安全生产的长效机制，加强领导，落实责任，强化监督检查。进一步促进我公司工作的开展，将2016年安全生产工作总结如下：

一、加强领导，健全制度，明确职能，落实责任，确保安全生产工作有序开展。

公司领导高度重视安全生产工作，常年都将其摆上重要议事日程进行研究部署、制定目标、明确重点、细化实施。年初，按照职责分工调整了安全生产领导机构及其组成人员，建立了分管领导ab角制度，一把手负总责，分管领导具体负责，全员“一岗双责”制，在原有基础上健全了安全生

产管理制度，健全了安全生产机构及职能，明确了安全生产职能机构工作职责，制定了安全生产和应急管理工作要点，把安全生产责任层层分解落实，与各科室签订了安全生产目标管理责任书。及时召开每月的安全生产工作例会，部署下达安全生产工作目标任务，明确本行业安全生产的指导思想、工作目标任务和重点，确保了安全生产工作有

序开展。

(转载于: 在点 网)

二、完善体制、明确责任，切实强化安全安全监管

领导班子高度重视安全工作，及时召开安全工作会议，对班子成员职责进行明确分工，明确职责，落实责任，要求各成员切实担负起对安全生产工作的领导、管理、督查、检查责任，为公司安全生产工作的顺利开展提供组织保障；严格落实“一岗双责”，层层签订安全目标责任书。在去年的基础上对安全生产责任书的考核内容和考核实施细则进行了充实和完善，把安全生产工作目标任务层层分解，形成了“横向到边、纵向到底、责任到人、不留死角”的安全工作网络格局，为强化安全保障责任，营造和谐工作环境，防止责任性事故的发生，提供了措施保障。

三、积极响应、群策群力，扎实开展安全生产活动

1、安全隐患治理年活动的开展情况，一是认真制定方案。结合现场工作实际，针对易出现问题的隐患重点环节、重点部位，制定了体实施方案。二是严格落实责任。严格落实“一岗双责”和“分工负责制”，安委会承担了隐患排查治理的义务和责任，各成员结合个人分工情况积极主动的开展隐患排查治理工作，做到了不走过场、不留盲区、不留死角。三是加强隐患的治理和监控。对排查掌握的事故隐患，都立即下发隐患整改通知书，按照责任、措施、资金、时间、预案“五落实”的要求，已经全部整改到位。

2、安全生产月活动的开展情况

在全国“安全生产月”活动中，公司按照上级檔精神的安排部署和要求，围绕“加强安全法治，保障安全生产”的活动主题，开展了篇三：2015年安全生产工作总结及2016年安全生产工作总结

山东新升实业发展有限责任公司济南热电分公司2015年安全生产工作总结及2016年安全

生产工作打谱

2015年的安全生产工作圆满的画上了句号，按照集团公司对非煤单位工作调研的通知要求，现将热电分公司2015年来的工作情况及2016年安全生产工作打谱会不如下：

一、2015年安全生产工作回顾

（一）工作目标

杜绝各类事故，实现“三无两杜绝”和全年安全生产，全面完成经营指标。10月份已经完成销售收入1444.7万元、利润-108.1万元（主要是库存煤出在10月结算）；四季度完成销售收入5500万元、利润1200万元。

（二）认真抓好了几项重点工作。

1、抓好锅炉燃烧调整，节能降本，实现效益最大化；

2、抓好锅炉大修工作及现场的安全运行；

3、抓好冬季供暖工作；

4、抓好背压机改造的相关技术工作及招标前的准备工作；

5、做好新公司成立后的各项制度衔接及内部职能改造；

（三）工作措施

1、安全管理方面

（1）坚持周检、突出专项检查确保设备完好

按照 “五查无反”文件要求，热电分公司积极组织开展隐患排查治理专项行动，强化安全防范措施，除每周日由分管生产的副经理牵头，各车间主任及安检站安检员组成的各专业组进行检查雷打不动外，插空再组织进行了一系列专项大检查，包括锅炉检测仪表及锅炉重要附件专项检查、汽轮机辅机及分气缸专项检查、起重机械专项检查、安全用具专项检查、厂内机动车专项检查、氧气乙炔瓶专项检查、全厂消防安全检查、全厂安全用电专项检查。

通过检查共检查问题2672条，其中隐患57条；罚款3580元。其中对全厂安全带检查34条，不合格4条，合格3条，检查问题全部写出了检查问题通知单书面通知到了各车间，各车间主任已全部签字确认，经过安监站人员复查，问题已经整改完毕。

（2）、狠抓了现场施工安全管理，确保各项检修安全顺利完工

每次检修热电分公司责成安监站对施工措施、工作票、的签字把关，施工现场的安全措施落实进行核实、盯靠，工程验收等确保了各项检修工作的施工安全顺利完工。

（3）、抓好锅炉大修工作，为冬季供暖打下良好基础。

为保障冬季供暖，10月份热电分公司对4#、3#锅炉分别进行大修工作。

（4）、做好冬季供暖工作。

各车间要提前排订好冬季供暖检修计划，对设备进行全面检修。汽机车间对换热首站设备要逐一进行拆检，对去年供暖过程中出现的设备障碍进行重点检查，对主管路保温不全的要进行修补。

（5）、深化落实各项管理制度，确保安全生产。

①、根据秋、冬季节气候特点，搞好安全生产。②、进一步加强安全管理措施的落实，做好隐患排查和设备管理，杜绝设备事故发生。

根据季节变换，有针对性的进行各项安全检查和隐患排查，落实好防止电气火灾的安全措施及计划。每周一次的安全大检查要列入冬季防寒、防冻、防火、防小动物等“冬季四防”安全检查。进一步加强设备巡检，提高检修质量，确保设备运行台时率。建立健全厂、车间、班组个人三级巡检工作网，使巡检管理工作规范化、标准化。

③、加强管理人员值班、跟班及机关非生产岗位人员绩效考核、联责包挂等制度的落实。

各车间部室相关管理人员要明确责任，理顺“责、权、利”三者的关系，确保责任体系落实到位，并严格按照行业标准、法律法规及现场规程开展工作。以安全为着力点，以内部市场管理和目标考核为抓手，层层落实安全生产管理责任。加强管理人员跟班作用的发挥及走动式管理等制度的落实，做到排查不留死角、整治不留隐患，切实把安全生产责

任落实到现场。

2、生产管理方面

（1）、倒排任务指标，层层分解，确保全年指标顺利完成

年初一上手，按照东升实业发展有限公司要求，热电分公司召集相关车间部室进行了研究和安排，按照指标结合生产实际情况，把指标分解到车间、班组、岗位，形成一级保一级。对锅炉产气量、燃煤量、吨汽标煤耗、发电量、脱硫、脱硝剂使用量等进行详细预算，将预算指标下达到相关车间，每天进行分析和考核，完不成当天指标的要及时查找

原因。对经济运行指标每天进行分析，每旬召开运行分析会，以旬保月，以月保季，以季保年。同时大力压缩材料费用，10月份以及四季度，材料费投入较同期下降15%，较9月份下降20%，尽量消耗库存材料，非生产急需的材料一律不再新做计划。

（2）、抓好煤质管理与燃烧调整，节本降耗，努力提高经营质量。

热电分公司最大的成本就是燃煤成本。为了做好节本降耗这篇文章，必须加强锅炉的燃烧调整，保证运行工况和参数正常，确保整个机组的经济安全。为此成立燃烧调整小组，由厂长郑汝琳任组长，李凯、张玉亮、孙志强任副组长，成员包括锅炉车间管理人员、锅炉车间班长、安全生产部相关成员、输煤车间管理人员、化水车间管理人员。各成员按照各自职责分工严格落实。

（3）、抓好新建工程的验收工作和背压机组改造相关技术工作及招标前的准备工作

盯紧济南市技术监督局锅检所和集团公司质监站，做好新建锅炉的验收工作和背压机组改造相关技术工作及招标前的准备工作。

（4）、做好新公司成立后的各项制度衔接及内部职能改造。

按照集团公司及埠村园区的发展规划，新成立山东新升实业发展有限责任公司，电厂作

为新升实业发展有限责任公司的二级单位，成立山东新升实业发展有限责任公司济南热电分公司。新公司成立后一是抓好电力业务许可证、供暖许可证以及电力调度协议等变更工作。二是抓好新公司成立后各项制度的衔接工作及内部职能

改造。新公司成立后，发电、对外供汽、供暖的运行方式没有发生变化，电厂原来相关的安全生

产规章制度由安全生产部进行修订和完善延续执行。新公司成立后，相关管理人员要充分认清新公司成立后为我们带来的契机，转变职能由原来的“要我干”变为“我要干”，打破存在的“干多干少一个样”的思想，充分发挥好个人的职能，为新公司贡献自己的力量。

（四）今年的工作创新落实情况

1、继续探索商业模式创新，让创新创造效益

⑴在去年对3#炉进行自动燃烧调整，提高锅炉整体热效率，获得集团公司环保节能处的高度认可基础上，4#炉上继续推广应用。⑵循环水余热回收项目（二期）重新启动。⑶依托丰富的运行经验和技术优势，接收外单位专业人员培训，技术输出。为岭子电厂锅炉、汽机、电气专业的培训共28人，这既是对电厂管理的认可，也为我们技术输出探索创造了条件，奠定了基础，同时也可为东升公司创收增效。⑷电磁高频水处理技术在4#机的应用，通过4#机凝汽器运行数据及化水人员检测，该技术在防垢、除垢方面效果明显，年节约

化学药剂费用40万元，每年可增加发电600万度，增加销售收入270万元，年可节水36万吨。

2、加快工程建设，逐步增强热电联产项目创效能力

钢铁企业生产组织管理办法 篇6

中国不锈钢丝网资料提供

在中国不锈钢丝网钢铁企业生产工艺中，一般将厚度在.mm以下的产品称为薄规格。在当前的市场形势下，薄规格产品每吨价钱比普通产品要高出元左右，且厚度每减少.mm价钱就能增添元/吨，市场需求也较为茂盛。

因此，薄规格产品就成了当前严格市场形势下各家钢铁企业争相追逐的目的，但由于其在轧制进程中对装备精度、操作技巧等请求较高，生产难度大、风险高，所以国内很多钢铁企业对此望而却步。面对严格的市场形势，碳钢薄板厂自动盯住“薄规格”这个市场需求较大的“硬骨头”开展技巧攻关，加大热轧薄规格产品的轧制比例，在以前每个月最多不超过吨的情形下，月份实现轧制吨，仅此一项，就比普通产品多创效余万元。

更引人注视的是，在月份的薄规格轧制工作中，碳钢薄板厂还胜利组织轧制了吨.mm的薄规格产品。不锈钢丝网这种薄规格产品该厂仅在年由外方专家组织轧机调试期间试轧制过几次，因为在.mm薄规格产品的轧制进程中，带钢速度已接近m/s，轧制难度非常大。

市场逼人，经过该厂职工的尽力，.mm薄规格产品的轧制趋于稳固。目前，碳钢薄板厂技巧人员正在总结经验，在实践中摸索该类产品的轧制要点。

“轧制薄规格产品时，大家最惧怕的就是出事故，所以作为管理者，我们既要向技巧、操作人员压担子，又要激励大家放开手脚去干，只有这样，才干为企业发明更多的效益。”碳钢薄板厂热轧作业区作业长赵德毅告知记者，在月份，该厂打算将热轧薄规格产品轧制量晋升到吨，同时将薄规格轧制造为明年生产中的一个重头戏来开展，力争年每月轧制量都到达万吨，确保在号、号高炉检修，团体公司铁水不足的情形下，尽可能地轧制更多高附加值产品。

据该厂热轧作业区党支部书记李国辉介绍，薄规格产品轧制，不仅发明了更多的效益，也为以后其他产品的轧制积聚了经验，进步了职工的操作技巧。

钢铁企业生产组织管理办法 篇7

关键词：规模优势,组织结构,大型钢铁企业

1 前言

钢铁企业作为国民经济的重要组成部分,无论在实物产出层面,还是在制度影响层面,都扮演着重要的角色,其发展与效率对于我国整体经济的影响不容忽视。近年来,随着国家政策的出台,钢铁行业内的并购重组活动频繁,由此所产生的大型企业成为钢铁企业的重要组织结构模式。组织结构作为企业行为的载体,对于企业的绩效会产生直接影响,针对性的研究对于实践中整合资源,提高大型组织结构的整体运营效率有重要意义。

2 大型钢铁行业的发展现状

经过一系列的组织结构的改革与调整,我国钢铁企业已经进入快速增长的新阶段。目前,钢铁行业的发展有以下特点:(1)产量大,但产品结构仍不能满足市场需求。每年需进口的品种总量约2 000万吨,供需还存在矛盾,钢铁产品的竞争力相对较弱。(2)集中度低。与国外先进产钢国相比,我国钢铁产业的集中度偏低。(3)钢铁企业的规模偏小。尽管宝钢集团、武钢集团、鞍钢集团等生产规模已达到千万吨以上的水平,但相对于新日铁、浦项制铁、米塔尔等国际钢铁巨头几千万吨级的规模而言,差距还是很大。

分析我国钢铁企业现状可以看到,规模以及由此带来的产业集中度低是钢铁行业面临的核心问题之一。近期,国家出台《钢铁产业调整和振兴规划》,依据《规划》,国家将出台多项政策,鼓励钢铁企业联合重组。在系列政策推动下,钢铁行业内的并购重组活动频繁,可以预见,超大型企业将成为大型钢铁企业的主要组织结构模式,而针对大型企业的管理也相应成为钢铁企业管理实践的热点。规模优势在于通过生产及运营要素的优化组合,实现合理分工协作,降低成本,提高竞争力。对于规模发挥作用的机制进一步理解,并在此基础上对企业业务过程统一部署、规划和协调运作,是企业解决规模问题的合理途径。

3 企业规模效率的经济学机理

企业规模的相关研究旨在揭示企业为什么要获取规模,扩张的动力何在以及规模的边界在哪里。当企业具有较为完整的产业链时,规模可以完成企业原来无法完成的任务。下面对此进行进一步分析。

(1)基本假设

生产假设:企业针对某种需求,提供相应的产品,该产品由任务T完成,T由m个互补的子任务构成,表示为T(t1,t2,…,tm);

资源假设:企业为完成此项需求,需要投入资源。这里,对资源不进行资本和劳动力的区分,即每个任务都由各种混合资源组成。假设企业的资源总量为X,对产品完成中的每个子任务的资源投入量为xi,xi≥0,资源的约束条件为:

产出假设:假设资源的任务效率为ei,企业资源任务贡献量,即子任务的生产函数为ti=ei·xi。一般而言,当资源的效率不变时,资源投入量的增加,可以增加产出;当资源投入不变时,效率的提高会增加任务产出。企业的任务生产函数为:

(2)产业链的规模企业生产

完整产业链的大型企业生产任务由多个子任务构成,子任务之间可以拆分,同时不需要考虑市场变化、政府的产业政策以及原材料等外部因素干扰,企业的内部生产可以看作产业的均衡生产。在这种情况下,市场中的某项需求由一家企业的生产就能够完全满足,企业产品同需求完全一致,企业资源配置独立进行。

根据产业均衡生产理论,此时,企业生产任务的产出受顾客价值判断影响,而顾客的价值判断遵循短边规则,即顾客对产品的满意度,受产品构成的各个因素中最劣势的部分影响最大:

相应的需求函数为:

企业的收益为:

如果,企业按照利润最大化得原则来安排生产,企业的决策可以表示为:

在目标函数是凹函数的前提下,并且在最优解中,所有xi>0,则生产(ti*,xi*)是最优方案的充要条件是:对于所有i,有

且:

式(7)表明,在这种情况下,企业以利润最大化为资源配置依据,各项生产任务均衡完成,各项资源投入的边际成本相等;式(8)表明,在最优解情况下,企业的资源得到最充分的利用;式(9)表明,增加各任务能力的边际成本之和等于所增加的边际收益。

4 大型钢铁企业规模化的考虑因素

上述分析表明,大型组织结构优势产生的机制在于,通过生产及运营要素的优化整合实现合理分工协作,从而降低运营成本,提高企业的竞争力。但随着企业规模的扩大,企业内分工加深,企业的组织费用将不断增加。企业组织结构的演进包括企业管理控制结构和机制的进步,在一定程度上可以有效地制约组织费用的上升。因此,大型钢铁企业在形式上获取规模后的关键工作在于合理的内部机制设计。

在企业发展历史上,一元式是层级企业多采用的组织结构,这种结构中企业内部按照专业职能划分不同部门,有助于实现制造、营销和分销活动中的规模经济,部门的独立性小。然而,随着产品品种增多和经营范围的扩展,高层管理者需要处理大量繁杂的事务,同时职能部门经理也难以把企业的全局目标作为本部门目标,容易出现职能部门的机会主义倾向。而这种机会主义行为会很大程度地削弱产业链生产中企业之间的资源互补带来的优势。

控股公司和事业部结构是当前大型企业采取的较为普遍的结构形式。控股公司结构开始出现在由横向合并形成的企业中,在这种组织结构中总公司放弃了对具体经营管理的职能,更关注重大的战略决策,给予各子公司经营活动上大的独立性,控股公司只保留重大事项的决策权。事业部则在企业行政协调中,引入了市场协调方式,部门之间的关系模拟市场上企业与企业之间的关系设计,使得高层经理人员不再卷入运营细节,专心致力于战略决策和长期计划。事业部结构中的分部作为利润中心进行运营,部门经理专门负责职能部门的具体业务,并根据所在部门的业绩受到奖励,这就使单个部门对整个公司的贡献更容易测量。一元结构向控股公司和事业部结构的变化,体现了企业为了在保证有效运行的基础上减少组织费用,而将企业管理方式从集权向分权转变的趋势。同一元组织结构相比,新结构增加的功能包括:管理机构具有进行战略性计划和资源配置的能力;对次层部门进行检测和控制。

然而,上述结构也无法消除机会主义的产生,具体表现包括:总部无法有效评价分部门绩效,会增加组织运营成本;在这种情况下,分部门更易侵占利润;此外,可能出现分部门的经理相互庇护合谋的情况。这些问题的根源在于,组织结构缺乏一个权威的统筹机构,企业的总公司很少参与和控制子公司的具体活动,仅仅凭决策权难以协调各子公司统一活动,传统的规模企业应当分权的逻辑值得企业重新思考。

在企业实际运行中,我国不少大型国有企业均采用或借鉴了控股公司或事业部结构,然而从企业的绩效看,并没有因为采用同种类型的结构而取得同样的成果,大型企业的组织结构效率依然有较大的差距。此外,大企业也并非采用某种特定的组织结构,更多结构体现了各种形式结构的组合。公司形成不仅是结构的演进,也是制度不断完善和创新的过程。最佳的结构形式更依赖于企业所面临的环境,合适的结构能够在规模经济与交易成本、代理成本和信息流动之间进行有效的平衡。因此,为保证企业组织结构有效性,还需要考虑一些其他因素,包括:(1)技术和任务的相互依赖性,在很大程度上决定了不同单元之间需要协调的程度,也决定了在一个企业内,不同部门之间应当怎样相互联系;(2)信息的处理方式。企业在制定决策时,须根据信息的复杂程度及重要性,设计适合的信息传递路径及方式,而企业的组织结构也需为信息的流动提供支持;(3)分化和整合的平衡。分化指把企业分立为一些独立分工的团体,让它们承担不同的业务单元或负责不同的市场。同时,企业又需把这些相异的团体整合到一个公司或集团中。分化与整合的平衡本质上是组织设计中集权与分权在结构上的体现,由于企业组织结构的变迁实质上也是集权度与分权度随着企业规模的变化而匹配的过程,对于大型企业而言,分化与整合的平衡对于企业的整体结构有效性,有着更为重要的影响,是企业组织结构设计中需要重点考虑的方面。

5 结论

针对目前我国钢铁行业的发展所面临的挑战,运用经济学模型对小规模企业、紧密结合的生产模式以及产业链的规模企业的生产特征进行了分析,从理论视角论证了规模优势产生的机制;在此基础上,就大型钢铁企业可采用的各种组织结构的特点进行分析,提出了企业规模化过程中,控制机制以及集权分权平衡点,是发挥规模优势需考虑的重要因素。

参考文献

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钢铁企业生产组织管理办法 篇8

关键词：钢铁企业 全面风险管理 现状 实践

0 引言

随着经济全球化的不断发展，尤其自金融危机以后，企业之间的竞争越来越激烈，加之市场接连出现产能过剩、企业盈利能力不济等不良经济现象，钢铁企业亟待升级转型。在升级过程中不可避免地会遇到一系列的风险，如战略风险、运行风险以及财务风险等。因此，柳钢应加强风险管理的薄弱环节，确保出资人的资金安全，保证企业实现全面健康的发展。

1 全面风险管理概述

1.1 全面风险管理的概念

全面风险管理主要是指企业的管理人员对经营过程中影响企业发展的潜在因素进行分析，并通过内部控制，保障企业高效运行的管理方式。从传统意义上讲，风险指的是企业经营过程的不确定性损失。然而，随着市场经济的不断发展，目前风险指的是企业成长所必须付出的代价。现代企业的风险管理主要是指对企业各个管理环节严格执行风险管理的基本流程，建立全面科学的风险管理体系，为企业目标的实现提供合理的保证过程。作为大型的国有钢铁企业，柳钢也或多或少地存在一些经营风险，比如高负债率带来的财务风险、采购不当带来的采购风险等。因此，加强全面风险管理至关重要。

1.2 全面风险管理的特点

首先是其系统性与复杂性，钢铁企业集团具有多层次的组织结构，由核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成，钢铁企业属于紧密联合层，是集团的实体部分，并逐步实行资产、经营一体化；半紧密联合层的企业可以以资金或设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在集团统一经营下，按出资比例或协议规定享受利益并承担责任。因此，企业全面风险管理应贯穿始终，其操作的系统性与复杂性可见一斑。其次是长期性与艰巨性，实现全面风险管理决不是一蹴而就的事，企业应花很长时间去建立并持续跟进维护。企业所处的外部环境是不断变化的，这就决定其所面临的风险也是不断变化的，因此，企业的全面风险管理是一个长效机制，也是一项艰巨的任务，企业应做好长期管理的准备。最后是求实性，企业应求真、务实地开展风险管理工作，建立全面有效的风险管理机制，切不可敷衍了事。

1.3 全面风险管理体系模型

建立企业全面风险管理的体系模型要求考虑企业的实际情况，结合政府颁发的相关法律制度并借鉴国外先进的风险管理理念，建立一套具有现实意义的全面风险管理体系模型。另外还应培养全体员工的风险管理意识，将管理理念渗透到企业管理的各个环节，并内化为员工的职业态度与工作习惯，这样才能使建立的风险管理体系模型真正发挥作用。

2 柳钢全面风险管理现状

2.1 突出成绩

柳钢是一家老牌的国有企业，成立于1985年，在计划经济转向市场经济的过程中，由于缺乏专业的风险管理机制导致企业乱投资、乱担保，债务负担较重，面临着大量的财务、采购风险。近几年，随着管理者逐渐意识到企业风险管理的重要性，企业开始管控重点业务与重点领域，并对重点风险进行关注，逐渐将风险管理应用到企业业务发展中，并制定了细致、切实的防控措施。同时系统评价了企业各个领域的风险，识别评估了企业的道德风险与社会舆论风险，制定了完善、操作性较强的防控措施。

2.2 不足之处

虽然我国很多钢铁企业已经建立了完善的风险管理体系，但由于其系统性不强、上下级之间缺乏有效的沟通，导致企业风险管理方面仍然存在一些不足之处。首先是对风险管理的思想认识不足，很多管理者对风险管理的理解仍停留在防范与规避上，不能全面、辩证地理解风险管理，缺乏抓住機遇、规避风险的能力。其次是组织系统不完备。企业各部门之间缺乏基本的沟通，不能默契地完成相关的风险管理工作。最后是基础建设薄弱，企业虽然开展风险管理工作，但方式仍旧采用传统的经验型管理模式。例如，企业没有建立完备的风险信息库，没有制定重大风险评估及承受标准制度等。

3 实施全面风险管理的要素

3.1 敢于面对，勇于担当

近几年，柳钢不断扩大其经营规模，成为华南与西南地区最大的钢铁联合企业。这主要受益于政府的大力支持与高度重视，以及企业管理者的英明决策，同时也是企业全体员工努力的结果。但发展过程中风险与利益并存，随着企业规模的不断扩张，所承受的风险也将越来越大，这要求钢铁企业应牢固树立风险管理意识，科学处理好风险与机遇、风险与廉政、改革与发展的关系。对此，企业应敢于面对、勇于担当，应在履行经济责任、政治责任与社会责任的同时做好风险管理的基础工作。

3.2 提高认识，辨析风险

提高认识、辨析风险首先应明确企业的整体架构，培育良好的风险管理文化。其次要清楚风险管理与内控体系建设的关系，从总体上看，风险管理涵盖内控体系，企业内控是风险管理的必要环节，企业制定经营目标时应充分考虑两者的关系，这有利于企业今后的风险管理。最后是要做好风险辨析，企业应在遵循客观性、系统性以及全面性的基础上，立足企业实际科学地预测各类风险，同时还应将风险管理融入企业的管理、业务流程，分层次、分类别地辨识相关风险信息。

3.3 建立体系，明确责任

企业首先应结合实际明确目标，建立符合钢铁企业实际情况的特色风险管理体系，要将全面风险管理与日常管理相结合，实现风险管理的规范化。其次还应加强领导，将重要工作提上议事日程，明确责任部门，制定方案。同时还应将风险防范责任落实到企业的每位员工身上，抓好组织体系、风险识别系统的建设，建立起高效的风险防控体系。最后是要强化培训，全面风险管理需要一批既具备专业知识又具备管理能力的人才，强化企业员工的风险危机意识可以打造专属于柳钢的特色风险管理文化。

4 结束语

全面风险管理就是以企业的根本目标为出发点进行管理活动，工作任重而道远。因此，企业应在风险控制成本与收益之间找到契合点，使风险控制管理达到事半功倍的效果。相信柳钢在不断努力改进业务流程、全面着手风险管理的基础上，一定可以提升其全面抗险的能力，为企业的成功转型打下坚实的基础。

参考文献：

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