品牌危机（精选8篇）
老子曰：“福兮祸之所伏，祸兮福之所倚!”，福与祸是一对相伴相生的患难兄弟。因此知福方能知祸，知祸方能知福。经济繁荣与经济危机也正式如此，要深刻的理解经济危机对企业的影响机理，不妨先站到经济危机的反面――经济繁荣上去看一看。
一、经济繁荣时是消费升级
在经济繁荣的时候我们总是在谈‘消费升级’，所谓消费升级就是消费者由于收入的增加和文化涵养的提升，不断的一步步升级其所消费的产品档次和品牌档次，通过放弃之前消费过的中小品牌，转而消费高品质、高价格、高品位的大品牌、超级品牌、甚是奢侈品牌产品，来改善生活的品质，来彰显自身的身份、地位和品位，
经济繁荣之时，消费特点是向大品牌集中。
因此，在经济繁荣的时候，企业不光要做产品品质，而且还要做品牌品位。通过广告和明星代言来拉升品牌档次，以满足消费者的内心对身份、地位、品位的情感需求。其本质都是在不断的通过品牌升级来迎合消费者消费升级的需求。
二、经济危机时是消费退流
那么当危机到来的时候，从宏观来讲是国家经济发展的停滞，经济增长的减速，甚至是倒退。但是对于普通老百姓来讲意味着什么呢?意味着，工作不稳定了，工资缩减了，手中的钱少了，消费起来便有后顾之忧，存钱储蓄以备不测的中国传统生活观念又将重新回归。
经济状况的现实迫使消费者，特别是城市中产消费者不得不低下高傲的头颅，重新选择实惠主义的生活方式，暂时的将大品牌、超级品牌、奢侈品牌抛到一边。回归到中小品牌的消费上来，这种现象叫消费退流。
一、品牌危机管理的内涵及特征
品牌危机是指由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误,而对企业品牌形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众,进而大幅度降低企业品牌价值,甚至危及企业生存的窘困状态。品牌危机管理是指企业针对可能发生的危机和己经发生的危机采取的管理行为,包括为了预防品牌危机的发生,或者在危机发生后能有效减轻危机所造成的损害,使品牌能尽早从危机中恢复过来,或者为了某种目的而让危机在有控制的情况下发生等情况。品牌危机具有如下特征:
突发性是品牌危机的首要特征。如强生公司的“泰莱诺尔”(Tylenol)胶囊在事前没有任何警告的情况下被人投毒,结果导致患者服用后死亡。其次,蔓延性。俗话说:“好事不出门,坏事传千里”。再次,危害性。2000年11月国家医药管理局的一个通知,使中美史克的康泰克,一夜之间销售额由6个亿减到了零。第四,被动性。由于品牌危机事发突然,企业往往仓促应战,带有较强的被动性。最后,机遇性,品牌危机之中也孕育着机遇。如强生公司通过有效化解Tylenol胶囊被氰化物污染的危机,不仅恢复了产品市场,而且明显提高了公司的声誉。
二、我国品牌危机现状
改革开放以来,我国品牌从无到有,从少到多,大致经历了以下四个发展阶段:第一阶段,品牌启蒙时期(20世纪80年代);第二阶段,品牌发展时期(20世纪90年代);第三阶段,品牌国际化酝酿时期(2000年左右);第四阶段,品牌国际化的融入时期。如家电行业的海尔、长虹、春兰,不仅有效地挡住了国外品牌在中国市场的抢滩登陆,而且把自己的产品打入了国际市场,成为依靠品牌经营获取市场的典范。品牌经营的时代己经来临,然而,在品牌日趋成熟的今天品牌危机事件也在频繁发生。
《中国名牌》杂志品牌检测中心发布的2007年中国市场十大品牌危机为:娃哈哈达能深度纠纷及广泛诉讼事件、藏秘排油引发明星代言信任危机事件、家乐福重庆店促销引发踩踏死伤事件、华为安排数千员工请辞产生负面影响、星巴克故宫店遭遇广泛网络质疑事件、摩托罗拉手机电池多起爆炸起火疑案、松下无锡电池公司多员工镉超标事件、西门子“商业贿赂门”波及中国事件、锅王胡师傅涉嫌虚假宣传引发退货潮、诺顿杀毒软件误杀中国用户系统事件。2006年中国品牌危机事件中有重大影响的多达60余件。2007年多达40余件。由此可见,中国市场已进入品牌危机高发期,加强品牌危机管理对我国企业健康发展显得尤为迫切和重要。
三、加强品牌危机管理
企业品牌危机管理,主要包括三个重要组成部分:一是品牌危机防御,,打好“防御战”;二是品牌危机应对,积极化解危机,打好危机“阻击战”;三是品牌危机恢复,即恢复正常的品牌经营活动并对品牌危机进行反思。
1. 品牌危机防御
古人云:“凡事预则立,不预则废。”品牌危机的特点决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算就必须具有居安思危、未雨绸缪的品牌危机意识。品牌危机管理的重点就在于预防危机,而不在于处理危机。品牌危机防御从以下两方面入手:
(1)树立全员危机意识。当今社会,市场环境、竞争态势瞬息万变,在激烈的市场竞争中,一个企业如果在经营红火时缺乏忧患意识,在顺境时无身陷逆境的准备,那就意味着危机和困难即将出现。因此企业的决策者和全体员工要树立全员危机意识,“居安思危”,进行品牌危机教育,将危机消灭在萌芽状态。1984年联合碳化在印度的化学厂发生毒气外泄事件,由于发生的时间在半夜,附近居民在睡梦中来不及走避,造成两千余人死亡,二十余万人受伤的惨剧。事实上,在毒气外泄之前,该厂的技师就曾经针对厂内机械设备上的漏洞提出报告,可惜管理阶层忽略这些危机相关的信息,因而造成这起意外事故。
(2)建立危机预警系统。其过程分五个步骤:首先,进行风险评估;其次,根据风险评估结果确立品牌危机监测的内容和指标,并确定品牌危机预警的临界点;第三,确定建立什么样的品牌危机预警系统,采用什么样的技术、程序、设备,需要准备哪些资源;第四,为危机预警系统的使用和维护配备人员,并制定相应的规章制度,确定使用和维护人员的权力和义务;最后,向需要接受品牌危机预警的人员说明品牌危机预警系统,使他们能理解危机预警警报,并在收集到警报时能做出正确的反应。企业最好最少一年有一次仿真训练,通过仿真训练可以让员工在面对危机时,有经验可循,做到临危不乱,从容应变。
2. 品牌危机应对
(1)组建品牌危机管理指挥中心
(1)指挥中心的成员结构
一个合理的品牌危机管理指挥中心的成员结构应当包含以下几个方面的内容:第一,合理的专业知识结构。危机指挥中心需要解决各种问题,所以需要各种专业知识。这就要求在危机管理指挥中心中,不同的成员具有不同的专业知识,从而形成一个合理的群体专业知识结构。第二,合理的能力结构,包括适应能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织协调能力、创造能力等。一个有效的危机管理指挥中心中,既要有善于筹划、决断和应变能力强的人,也要有深思熟虑、善于思考的人,善于组织协调、排忧解难、调解纠纷的人,才能做到优势互补,满足危机决策过程中的各种不同要求。
(2)指挥中心的任务
第一,要协调各方作战、控制事态:品牌危机发生后,只有在品牌危机管理指挥中心的统一领导下,各相关部门协同配合,从全局出发,优化整合企业所有的资源,发挥整体功效,才能及时形成和贯彻科学的决策,迅速解决问题。事件的突发性,要求处置工作必须突出一个“快”字。指挥中心应迅速控制事态,把危机控制在最小范围。要快速发现、快速报告,快速出动、快速到位,快速展开、快速介入,以便抓住先机,争取主动。
第二,调查研究、注意把握主要矛盾:当危机得到初步控制以后,危机管理指挥中心应马上组织力量开展调查研究。对危机的调查,在内容上强调针对性和相关性,查明事件发生的时间、地点、背景、人员伤亡、财产损失、事态发展、控制措施、相关部门和人员的态度以及公众在危机中的反应,要与危机的参与者正面接触,尽量抓住危机的薄弱环节和暴露之处进行调查,以利于发现问题;在方法上强调灵活性和快速性。指挥中心应根据调查来的情况,找出危机发生的因果联系,把握违纪事件的主要矛盾,为确定危机的性质打下基础。
第三,制定对策、贯彻实施:在通过调查研究,对危机的来龙去脉和性质予以确定之后,应迅速会同企业有关部门,进行分析讨论,制定相应的对策。制定对策须注意三个方面的问题:一是对策必须具有可行性;二是对策应充分考虑到可能出现的各种情况和问题,做多种准备,不能简单从事;三是重视专家的意见,以弥补企业领导层知识和经验的不足。总之,企业领导层在抓主要矛盾的同时,应注意总体配合,综合治理,以便尽快解决问题。经过前几个阶段的准备工作,在贯彻实施阶段,领导者应动员社会力量有序参与。
(2)沟通管理
(1)与企业内部员工的沟通
品牌危机管理的内部信息沟通需要及时真实,要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达,尤其是那些危机中将涉及员工切身利益的信息。内部沟通,可以调动员工的使命感和责任感。如在PPA风波中,中美史克公司向员工传递了正确及时的信息,通报了企业举措和进展,企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工,在企业内部取得了积极公众,员工空前团结一致,员工与企业同患难共命运。内部沟通还可以避免谣言从内向外传播,有利于安定人心,保持员工工作的积极态度。
(2)与企业外部的沟通
品牌危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制,危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机,对于有效处理危机是同样重要的。因此对外部的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟,外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。危机发生后,外部沟通的对象主要是:受害者、新闻媒体、社会公众、经销商、政府机构。
3. 品牌危机恢复
品牌危机恢复工作的全面展开应该从危机持续阶段开始。在品牌危机的持续阶段,危机己经基本上得到控制,危机已经不再继续造成明显的损害,此时品牌危机管理的重点应该转向危机恢复工作,使品牌尽早从危机中恢复过来,进入品牌发展的正常状态。该工作包括对内和对外两个部分。
企业对内部的恢复和调整应教育员工,并修正、补充危机管理的内容。危机事件的正确处理能使企业绝处逢生,化险为夷,但危机中暴露出来的企业管理、公共状态、员工素质等方面的问题却不容忽视,企业应以此为典型、生动的教材,深入对员工进行公共关系教育和培训,使每一个员工都能从中找到存在的问题和差距,自觉地将自己的行为、形象与企业的命运、形象连在一起。危机过后应立即着手制定企业危机管理计划,必要时请专家和公共关系公司进行指导和帮助,这样才不至于再犯同样的错误。企业外部的恢复与重振工作,要根据不同对象、程度,进行具体分析。首先,实事求是地兑现企业在危机过程中对公众做出的承诺;其次,要继续传播企业信息,举办富有影响力的公关活动,提高企业美誉度,制造良好公关氛围。可以说,危机平复后的继续传播是品牌重获新生并有所提升的不可或缺的条件。
综上所述,品牌的危机管理是一个复杂的系统工程,只有企业重视它,不断去探索品牌经营过程中危机处理的好办法和手段,企业对品牌危机处理的能力才能逐步增强。
参考文献
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关键词：品牌危机；企业文化；系统
我国企业在品牌的打造和经营过程中，围绕着潜在的或业已面临的品牌危机的处理上不可避免地陷入了以下这样几个误区：
首先，我国企业对品牌及品牌危机的内涵认识不全面。国内许多企业对品牌的认识仅停留在“品牌即商标”的层面，所谓打造品牌也无非是设计和注册几个商标，简单的将品牌和商标等同起来，认为只要将商标设计的新颖、独特，使人过目不忘即可；对品牌危机或者根本无所了解，或者对品牌危机认识非常肤浅，以一种“一招鲜，吃遍天”的心理泰然处之。所以企业在设计商标时，根本不考虑本行业和本企业的特点，不去挖掘本民族文化中优秀的成果，过分追求新、奇、特的标志，严重背离自身特点，忽视用户和消费者的情感，有些甚至严重违背了精神文明的基本要求，致使企业花大气力打造的标志，严重背离了社会需求的心理，只能造成一厢情愿的结果，得不到社会公众的认同，也使企业品牌在一开始就处于一种高危状态。
其次，我国企业的品牌危机意识不强。国内一些企业在这几年的市场熏陶中，虽然有了一定的品牌危机意识，在注意到品牌所带来的显著效益的同时，对于如何正确处理潜在的品牌危机缺乏全面地认识。在品牌经营中，有些企业根本就没有适合于本企业的完整的品牌危机处理的预案，它们的品牌危机知识都是来源于报刊、杂志上的空洞的理论，尚涉及不到真正的品牌危机处理；还有一些企业虽然有一些相应的品牌危机意识，但对本企业品牌自身的定位、产品或服务的市场定位及调整、完整的品牌发展战略等没有全面的思考和认真地研究，缺乏较为完整的品牌危机意识，其结果只能是头痛医头、脚痛医脚，使企业在较低层次徘徊，根本谈不上将企业做大做强，同时，也就无法用切实可行的方法去化解所面临到的品牌危机了。
第三，我国企业在品牌的保护方面所做的一些工作不尽人意，势必为品牌危机的出现埋下了伏笔。有一些企业认为所谓品牌保护就是进行商标注册，只要将本企业的商标注册，即可一劳永逸，如果出现假冒现象，向行政管理部门或法院投诉，由这些部门通过自己的职能的发挥，就能收到整顿市场秩序，保护注册商标的效果。这种做法是将品牌保护的希望完全寄托于政府部门身上，而没有意识到作为品牌的拥有者，在自己品牌的保护中所应发挥的重要作用。
第四，在面对业已来临的品牌危机是缺乏积极稳健的处理方法。从近几年所出现的一些现象分析，无论是“阜阳劣质奶粉”事件，还是在其之后的“苏丹红”事件，以及光明的“回炉奶和早产奶”危机，无一例外的反映出品牌危机已成为企业在其经营中所要认真对待和思考的重大问题。但在这些危机来临之际，我们的企业又是如何应对和处理的呢？有的企业在危机来临时抱着侥幸的心理；也有的企业显得惊慌失措；还有一些企业再出现危机时，通过对他人的产品进行贬低，已达到抬高自己产品（或品牌）身价的目的；更有甚者，一些企业在面对品牌危机时，表现出一种特有的霸气，对普通社会公众的批评和诉求嗤之以鼻，置之不理。所有这些现象都十分清晰的表明，我们的企业在面对已来临的品牌危机时，缺乏一套切实可行的稳健的处理方法，其结果只能使企业品牌的美誉度被降低，大量忠诚的消费者逐渐消失，最终导致已开拓的市场渐渐萎缩。
基于上述原因，笔者认为我国的企业在品牌的打造和经营中，对品牌危机应有一种防患于未然的心理和实际准备，建立起一套行之有效的品牌危机处理办法，并使其形成为一种长效机制，以此来保证企业品牌的健康发展。
1 在创建品牌时应突出其文化特色
一个企业开始创建品牌时，就应该将文化的内涵融入到品牌中，通过挖掘传统文化、地域文化、民族文化、企业文化及产品文化，来赋予本企业提供给社会公众的产品（或服务）以文化的意蕴，从而创建出既富有传统底蕴又具有现代特征，既包含企业自己的经营理念又符合社会大众情感的特有品牌，用具有文化内涵的品牌影响社会，并以此提升本企业品牌的附加值和产品的竞争力，这在激烈的市场竞争中也是一种特有的品牌保护手段。因为品牌的背后是文化，产品是暂时的，文化是永恒的，只有文化的，才是经典的。虽然产品会被模仿，商标也会被假冒，但品牌及其所蕴含的文化是不可能被复制的，这种品牌所具有的文化以深深植根于最初的创建者的策划、产品、营销、服务等各个具体环节中，他人的模仿也只能是东施效颦，有其形而无其神，终将会在市场大潮的荡涤下暴露无遗。所以，在品牌的创建中，赋予品牌以文化的意蕴，不仅是企业将其经营理念和核心价值观向社会充分而精致的展示，引领社会消费潮流，保持企业青春和活力的过程，而且也是企业所采用的一种特有的并且是长效的品牌保护方法。
2 注重对品牌的法律保护的延伸
首先，通过商标注册的方式对品牌进行保护，这是一种最基本的保护手段。我国商标保护采用注册原则， 即谁先通过商标注册的方式对品牌进行保护，使对品牌保护的一种基本的、也是目前国内企业常用的方法。但对品牌的法律保护如果仅局限于这一种方法，不仅是不全面的，而且也不能真正起到保护品牌的作用，应注重对品牌的法律保护的延伸。在品牌保护中应充分利用我国相关的法律制度，如专利法、版权法、反不正当竞争法等，来构筑一个品牌保护的完整的法律框架，在相关法律的运用中取长补短，从而达到杜绝各种假冒、仿冒或雷同现象的发生，真正起到保护品牌的作用。
3 建立和完善企业的品牌危机处理系统
品牌危机处理系统是在企业品牌的经营过程中，对有可能危及品牌正常经营和发展的特殊情况，事先做出估计或假设，并拿出行之有效的处理方法；或当品牌危机出现时，能及时找到原因并顺利与以化解危机的长效管理机制。建立和完善企业的品牌危机处理系统，对一个企业是至关重要的。在企业建立品牌危机处理系统并有效运行后，先由管理人员对市场进行调研，通过估计竞争对手可能采用的对品牌造成危害的手段，以及今后市场的走势，消费群体结构性的变化，国家政策与法规的调整等危及品牌的因素的分析，并在此基础上拿出合理有效的处理方案，一旦发生类似情况即可及时运用，真正做到防患于未然。另外，在品牌危机处理系统正常运行后，管理人员应密切注视客观环境和市场的变化，注意观察每一个细节，积极搜集、整理和分析相关资料，当出现品牌危机时，能用平时积累和整理的资料及时查明原因，并在此基础上做出准确的决策。否则，如果没有平时一点一滴的积累，遇到问题后，临时找材料进行分析，并做出决策，可能不仅于事无补，甚至在错误的决策引导下，最终会毁掉一个品牌乃至葬送掉整个企业。
4 有效和妥善处理品牌危机
丰田“召回门”、惠普“质量门”到索尼、东芝、LG等国外品牌液晶电视屏幕“保修门”，2010年虽然才过去了一个季度，但关于国际知名品牌的各种“质量门”事件似乎也像是进入了“春天”，无论是深陷其中的品牌数量，还是品牌知名度，都不容小觑。
国际知名品牌出现质量问题，不仅降低了这些品牌在国人心目中和市场上建立的良好质量口碑与品牌信誉，也迫使这些品牌使出浑身解数来化解品牌危机。
有人说，网络化社会，任何不利于企业的事件都有可能演变为品牌危机。这一方面是因为在网络社会的“地球村”中，普通消费者不满的声音传遍全村并非难事。如雀巢转基因产品在中国销售，一介弱女子像堂·吉诃德一样与跨国公司不懈斗争，最终将一次普通的维权事件演变为具有全球影响的品牌声讨运动。
另一方面，媒体之间的传播互动性，信息源的多样性，不同要素相混合，让信息产生核裂变式的震撼效应。如南昌消费者就虚假广告、产品质量等问题状告宝洁公司的SK-Ⅱ，从法庭到新闻，从传统媒介到互联网，从专家评论到BBS论坛，一场简单的诉讼让一个全球性品牌成为众矢之的。
有关调查表明，目前45.2%的中国企业处于一般危机状态，40.4%处于中度危机状态，14.4%的处于高度危机状态，这就说明危机普遍存在着，一旦处理不当，有可能给企业带来致命的打击。
他山之石，可以攻玉。生存环境的变化，使得市场危机对品牌的危害程度在不断加强。或许从国际品牌在陷入质量危机后的品牌公关案例中，中国名牌可以学习和借鉴到更多 “化干戈为玉帛”的技巧。
丰田的启示：是迅速采取行动，还是拖上几周 【影片名称】阿凡达
【影片类型】情感片
【出品企业】日本丰田汽车公司
【剧情综述】“丰田汽车包括中国在内，在全球范围实施了大规模的召回，也给中国消费者带来了影响和担心，在此我表示真诚道歉。” 3月1日，北京见面会上，日本丰田汽车公司总裁丰田章男从开场白开始就延续了之前的“煽情”风格—鞠躬、道歉。随后，他还就脚垫、油门踏板、制动系统三个方面进行说明并回答了媒体记者的提问。
日本丰田汽车公司的全球召回事件，可谓一波未平一波又起。1月16日，丰田通报国家公路交通安全局，美国零部件供应商CTS集团生产的油门踏板存在缺陷。
自此，丰田部分车型曝出的“踏板门”事件持续发酵。2月4日又传出丰田混合动力车普锐斯的刹车系统出现问题，使丰田全球召回事件“雪上加霜”。最终，由于质量原因，丰田在全球多个国家进行了召回，召回总量逾800万辆，堪称全球最大汽车召回事件。
对于最初爆发于美国的召回事件，除了在报纸上刊登召回的消息之外，丰田公司没有采取任何其他举措，没有发表任何公开声明。但随着召回事件在美国的愈演愈烈，丰田公司总裁丰田章男出席美国听证会的态度也由之前的不确定转变为异常坚定。
随后，丰田章男又马不停蹄地赶赴中国等国家，就召回门事件做出道歉和说明。同时，丰田也成立了专门的机构来处理此事，并承诺改进质量。
【观影启示】经济危机后坐上全球汽车第一把交椅之后，丰田此前的谨慎开始逐渐淡化，而这种心态的转变也直接决定了在“召回门”事件中丰田开始在策略上的失误：过于自信、危机公关启动迟缓。
好在丰田及时调整了自己的策略，并在随后的危机公关中打出来最富人情味的情感牌，即使2月底丰田章男在美国国会两次出席听证会时眼含泪花，仍被美国议员们批为“没有足够的悔意”。在中国的道歉秀也被媒体指责为“对中国消费者区别对待”。
遇到危机时，采用“拖”字诀，是企业危机处理不成熟的表现。这次丰田召回事件的根本是质量问题，但过于自信、危机公关启动迟缓是关键。能否成功化解危机的差别或许只是在头几天就采取行动还是拖上一两周。而且公司还必须费力地同政界、媒体、有权益关系者、分销商、供应商等人重建关系，最忌继续保持高高在上的态度。还需要切记的是，一定要一视同仁。
东芝的启示：态度往往比方法更重要
【影片名称】弱点
【影片类型】剧情片
【出品企业】东芝(中国)有限公司
【剧情综述】2008年12月，大批消费者购买的东芝液晶彩电屏幕出现竖线，严重影响观看。到2009年1月初，竖线问题更是引发了消费者的集体投诉。但在事件爆发之初，东芝公司在很长时间内都是采取沉默的态度应付。
在集体投诉事件爆发后一个多月，有关投诉出现竖线消费者越来越多的情况下，大连东芝电视有限公司终于在网站上发布了一个“紧急声明”，表示“对于有关46XF300东芝液晶电视出现竖线问题，首先向顾客表示深深的歉意，并将本着真挚的态度积极予以对应。请发现相关问题的顾客拨打800-820-5796进行咨询”。
根据东芝的“紧急声明”，消费者得到了“换屏”的解决方案。令消费者深感“气愤”的是，经过东芝公司更换屏幕以后，新的液晶彩电再次出现竖线问题。但东芝当时坚持采取“换屏”来处理。
2009年2月20日，大连东芝电视有限公司再次在其官方网站发表紧急通知，称46ZF500C也发生竖线问题，承诺无偿修理并致歉。与第一次官方声明不同的是，这次东芝给出的答复对于处理意见相对比较明确，由最开始的“本着真挚的态度积极予以对应”变成了“将无偿进行修理服务”，同时产品型号也由最初的46XF300C一款产品变成了46XF300C和46ZF500C两款产品。
【观影启示】消费者希望企业能“召回”，企业则只承诺维修或者更换。东芝在“竖线门”事件中的处理方式明显打了个“擦边球”。
应当说，东芝在质量危机中的“傲慢”表现，与其雄厚的实力密不可分，但其实对于品牌而言，如此迟缓和傲慢的态度并不完全可取。必须强调，真诚(态度)和第一时间(时机)是危机公关的最为重要的解决之道。
在品牌危机中，有时往往态度比方法更重要。当危机事件发生时，尤其事件还处于萌芽状态时，应及时而诚恳的表态，勇于承认自己的错误，而不能“走一步看一步”。因为如果你采用“走一步看一步”的观望行为，往往跟不上事态的发展，最终招致更大的灾难。“竖线门”带来日系家电产品“质量神话”的彻底覆灭和东芝销售额的下降就是明证。
强生的启示：顺利过关但影响信任度
【影片名称】拆弹部队
【影片类型】惊悚片
【出品企业】强生公司
【剧情综述】2009年3月13日，一个名为“安全化妆品运动”的美国组织检测了美国市场上48种婴儿洗浴、护肤和化妆品等。检测结果显示，过半美婴儿卫浴品或含致癌物，其中包括强生天然香精夜用乳液香波、强生婴儿香波、强生婴儿燕麦沐浴露等强生旗下多款婴幼儿用品。
与此同时，2009年3月10日，国内某知名论坛，一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，迅速得到广泛关注，22万网友浏览了该帖，近千人回复。强生“有毒门”在中国拉开序幕。
在事件发生的第一时间内，强生公司就在中国市场启动了危机公关应对，其公关代理公司给国内各知名媒体发去说明，强调了两个观点，一是再次向所有家长保证，强生婴儿洗发香波和全部婴幼儿产品都是安全、温和且纯正的。二是美国个人护理用品协会对强生卫浴产品的说明。报告指出发现的两种化学物质，事实上仅存有微量或相当低的含量，并远远低于有关法规的限度，不会对健康造成影响。
但无论是媒体还是消费者，对强生的结果普遍持怀疑态度。迫于外界压力，3月17日，强生中国委托的公关公司表示，强生相关产品已送检。最后，经中国政府部门检测，证明强生产品基本上是“安全的”，强生也没有任何下架或召回的行动。
【观影启示】可以看出，强生方面在第一时间内对事件作出回应，符合速度第一原则。公布检测结果，消除社会担心，强生的危机公关手段极为娴熟。1982年9月，美国曾爆发了知名的强生泰诺中毒事件。事情发生后，强生公司迅速采取行动，抽调大批人马对全部800万片药剂进行检验，并按最高危机方案原则，斥资1亿美元在最短时间内向各大药店召回了所有泰诺药片，并花费50万美元向相关医生、医院和经销商发出警报。
强生的定位
在运用定位的核心思想来分析“毒品事件”带给强生品牌的影响之前，我们首先必须要了解什么是定位理论，以及强生品牌的定位是什么？
1. 什么是定位理论
定位（POSITIONING），是由著名的美国营销专家艾•里斯（ALRIES）与杰•特劳特（JACK TROUT）于70年代早期提出来的，当时，他们在美国《广告时代》发表了名为《定位时代》系列文章，，杰克•特罗整理了25年来的工作经验，写出了《新定位》一书。按照艾•里斯与杰•特劳特的理论，我们目前已成为一个信息爆炸、传播过多的社会，而消费者只能接受有限的信息，消费者抵御这种“信息爆炸”的最有力武器就是最小努力法则――痛恨复杂，喜欢简单。现有产品在顾客心目中都有一定的位置，例如，人们认为可口可乐是世界上最大饮料生产商，格兰仕是中国最大的微波炉生产商，北京同仁医院是中国最著名的眼科医院等，这些产品和服务的提供者在与消费者长期的交易中所拥有的地位，是其他人很难取代的，
总的来说，定位的原则有这样几点：消费者接受信息的容量是有限的，广告宣传“简单”就是美，一旦形成的定位很难在短时间内消除，盲目的品牌延伸会摧毁自己在消费者心目中的既有定位。
进入二十一世纪，定位理论得到了广泛的传播和应用，其已经不简单是广告传播的一种策略方式，更上升到企业营销战略、品牌战略的高度。菲利普•科特勒认为“定位是指公司设计出自己的产品和形象，从而在目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位。”定位的本质是占有顾客的“心智资源”，“攻心为上”，消费者的心灵才是营销的终级战场。
2．强生的定位
在婴幼儿护理用品行业，强生一直是消费者心目中的第一品牌。当一位年轻妈妈想给自己的宝宝购买护肤霜的时候，在她脑海里首先出现的就是“强生”，这就是强生在这位消费者心中的定位。强生公司强生公司创建于1886年，长达123年的品牌历史中，强生一直所坚持的定位是什么呢，我们只需看一下众所周知的强生之歌就会明白。“强生相信，在我们的身边，存在着一些巨人，他们以巨大的爱和细小的事，让心灵获得慰藉，让创伤得到安抚，让人们得到关爱。强生，以医疗卫生和个人护理的经验和智慧，与这些巨人并肩，用爱，推动人与人的关爱。因爱而生，强生。”
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品牌作为企业的一种无形资产，对于企业的生存与发展都有着重大的意义。品牌自身具有的虚拟性和信息性的特点使其很容易遇到一些意想不到或我们很难控制的一些情况，破坏品牌形象，甚至使企业进入困境导致最终的破产。近年来频频发生的品牌危机事件如: PPA遭禁事件(2000)、南京冠生园陈馅**(2001)、安利钙镁片**(2001)、光明存奶事件(2005)等等。面对随时可能出现的品牌危机,如果企业处理不好,都可能如“多米诺骨牌”一样, 使灾难在与该企业相关的各领域出现“连锁反应”（Pearson,1993）而摧垮企业。但我们也发现一个现象，就是在面对近乎一样的危机时，有些企业从容而过，而有些企业却从此销声匿迹。如品牌危机的经典案例“泰诺”事件不仅没让其消失反而是让消费者对其有了更深的信任；苏丹红事件一过肯德基依然人潮如海；可口可乐在品牌价值一度贬值的情况下通过努力重新树立其汽水市场第一品牌。反观一些企业，一些看似小问题却由于处理不得当最终使企业遭受严重损失，如三株因为一篇似乎不实的报道而最终从市场上消失；光明乳业由于在危机事件发生后总在为自己找借口而失去消费者的信任。残酷的现实告诫我们，品牌的危机管理必须引起企业的高度重视。1.2 研究目的和意义
中国大部分企业品牌形成的时间都很短，因此他们更多经历过的是品牌的成功，而对于品牌危机却少有经验。而品牌管理中，没有经历过危机的品牌称不上是成功的品牌，所以品牌危机管理是中国企业品牌管理急需补上的一课。由于我们对品牌危机管理的理理论与经验都不足，导致我们的品牌危机管理多是借鉴、生搬国外企业的做法，而有时忽略了我们的自己的实际情况，结果造成了许多的不尽人意的地方，往往是治标不治本。
企业文化作为一个企业的立身之本，对企业的日常经营活动有着指导作用，它是企业管理的核心（陈春花，2003）。品牌危机管理作为企业管理的一部分也受到企业文化的影响。对企业文化与危机管理进行研究有利于探找一条基于企业文化的品牌危机管理方法，减少企业品牌危机发生的概率及发生时尽可能减少损失。1.3 文献综述
在企业危机管理领域，不同的学者从不同的角度对危机做了不同的定义。美国学者Steven Fink(1987)对危机管理下的定义是“对于企业前途转折点上的危机，有计划地消除风险与不确定性，使企业更能掌握自己前途的艺术”。危机顾名思义是危险与机会的组合。这里所指的机会，不仅是指隐含存在脱险的机会，或降低危机爆发时的可能不利效应，更意味着如果危机处理的好还可以获得额外更多利益的机会。品牌危机是作为企业危机的一个部分和最终体现，它是指由于企业内外环境发生变化导致企业的不正常运行，造成企业品牌形象的不良影响，使企业的品牌价值受损甚至影响到企业的正常运行（程劲芝，2004）。这一切是在短时间内发生的，很难加以控制。
品牌危机管理就是对品牌危机进行管理，即企业管理人员通过指挥协调调动各种资源预防品牌危机的发生和对已经发生的品牌危机进行处理，使危机带来的损失最小。危机管理的理论和方法起源于欧美，最初是运用于外交、军事等公共领域。随着经济的发展，企业品牌的影响力的日益增大，企业所面临的危机的也日益增多，危机对企业的影响力也不容小视。危机管理真正应用到企业管理领域源于 “泰诺”胶囊危机事件。之后发达国家的企业逐渐意识到企业需要在危机管理方面有所准备，美国和日本的学者们就企业如何预防企业危机和如何应对危机作了进一步研究。
很多学者也针对危机管理提出了相关的管理方法与原则。芬克主要提出了危机管理的三阶段模型从确定危机到隔离危机从而管理危机。Robert Heath（2004）博士提出了危机管理的4R理论。我国的一些品牌和危机管理研究学者也提出了如5P模型（叶桂楠、庞亚辉，2005）、6F原则（滦福田，2006）等管理方法。也有学者通过研究与危机相关的因素找到危机发生的因素，量化危机的影响，为危机管理的理论和实践提供丰富的指导。如Thierry C.Pauchant（2006）从伦理学的角度对危机管理进行解释；沈云林（2005）、王改现（2006）强调危机管理应从利益相关方对诱发品牌危机突发事件的心理状态出发,采用相应策略。
纵观企业品牌危机管理相关理论，多是从一些操作性的地方进行分析研究，并没能从根本上预防危机的发生和对危机进行根本性的管理。品牌危机的根本还要回归到企业文化上来，企业文化对品牌的建立运营起着绝对性的作用，同样企业文化对品牌危机的预防与管理也有着重大影响。企业文化作为企业品牌危机管理的杠杆和关键，相关学者也进行了分析如Robert Heath（2004）认为企业文化对品牌危机预防起关键作用，田西杰（2006）认为品牌危机是考查企业文化管理的难题。1.4 研究内容方法
本末倒置致惠普危机
2010年3·15晚会上央视对两款惠普笔记本电脑的大规模质量问题进行了报道,惠普公司客户体验管理专员在接受采访时,对惠普笔记本的故障原因作出自己的解释:中国学生宿舍的蟑螂太恐怖!此言一出,随即引起消费者愤怒,网友创造《蟑螂之歌》讥讽惠普。次事件使惠普全球PC巨头名誉扫地。
在这次危机前,惠普如果做好预警工作,及时发现潜在危机,就有可能避免在央视的曝光。其实,惠普的“金牌”售后服务一向备受中国消费者质疑,早在前几年就有许多人反映惠普售后的迟滞,但是一直没有引起惠普的重视。数以千计的消费投诉事件的累积,最终诱发了重大危机。
“蟑螂门”事件让惠普名誉扫地。这也是这家中国最知名跨国企业在进入中国20多年之后受到的一记重击。作为一家成熟的跨国公司,惠普有庞大的公关团队与外部公关咨询公司辅以处理危机,但惠普将绝大部分精力摆放在危机爆发之后如何“搞定”媒体之上,而忽视对自己内部建设以及消费者沟通的重视,这种本末倒置的做法使得惠普危机的爆发成为一种必然。
危机意识薄弱的山东移动
2009年央视3·15晚会曝光部分山东移动滥发垃圾短信并泄露用户个人信息。这个消息既在意料之中又非常出人意料。垃圾短信问题扰民已久。2008年的央视3·15晚会就曝光并谴责了中国最大“垃圾王”分众无线的违规行为,垃圾短信问题受到社会各界的高度关注,2008年嚷嚷要处理一批SP、堵住垃圾短信之源的中移动,竟然就是垃圾短信泛滥的最大助推者与纵容者,贼喊捉贼的笑话终于有了最生动的现实版。
从危机预防与管理的角度来看,山东移动最大的失误之一就是内部人员极差的新闻触觉。在此之前,暗访记者多次对滥发垃圾短信事件进行探查式问询,而工作人员却对此毫无警觉。他们不知道在一个媒体为王的时代,媒体的曝光与直击式报道是引发企业危机的重要源头之一。除了危机管理能力之外,企业同时应具有强烈的新闻敏感性,清楚知道企业发生什么样的事件将激起媒体强烈的关注兴趣。
其次,山东移动失误之处还在于企业眼光短视、危机意识薄弱,放任下属公司人员为谋个体利益而牺牲集团的整体利益,未能采取强有力措施扼制危机种子的萌芽。对危机缺乏警惕性和敏感性,以及内部混乱的管理最终导致山东移动在全国观众面前被点名曝光。
盲目自信的BP公司
2010年4月20日,英国石油公司(BP)在美国路易斯安那州墨西哥湾租赁的钻井平台“深水地平线”爆炸,不仅导致11名工作人员丧生,原油滚滚泄入大海,更引发了有史以来最大一场人为的环境污染灾难。此事件造成极其恶劣的影响,被称为“生态9·1 1”,尤其是海洋环境损失不可估量。受墨西哥湾漏油事件影响,BP公司2010年第二季度出现169亿美元的巨额亏损。此外,该公司用于处理墨西哥湾石油泄漏灾难的费用已超过100亿美元。
BP公司在这次事件中犯的第一个大忌是:它一直很傻很天真地认为这个油井绝对不可能出现任何问题,直至事态已经坏到了无法收拾的地步。更“杯具”的是,B P公司对此完全没有任何准备。B P公司这次出事的油井“深海地平线”号,是2009年2月在美国国家矿产局正式备案的。在那份计划书里,BP公司完全没有给自己留任何余地的声称,这个油井十分安全,在工作的时候不会发生任何的事故。而事实却是,在2010年4月份的早些时候,也就是在油井爆炸前几天,已经有多位工程师在一份内部报告中告知BP管理层,在油井套管周围灌注水泥的作业“不太可能成功”,套管安装方案“无法符合矿产资源管理局规章制度”。然而,在这份报告的修正版本中,措词被微妙地调整为“有可能成功完成水泥作业”、“有可能符合矿产资源管理局规章制度”。因此可以说是盲目自信让BP公司陷入危机。
从以上案例可以看出,随着传播技术的先进和网络的普及,无论在国家、企业还是个人都在面临着各种危机以及突发事件的冲击。面对已经成为常态的危机,我们到底应该怎么做?
航空飞行领域有个法则:海恩法则。海恩法则讲的是每一起重大的飞行安全事故背后有29个事故征兆,每个征兆背后有300个事故苗头,每个苗头背后有1000个事故隐患。2010年1 1月发生在上海的大火事件就很好体现了这一点。在大火发生前的两个月,监理方多次提出来有安全隐患。可施工方由于各方面的原因,并没有按照监理方的要求及时整顿,而是采取不理不顾的态度。事故背后有征兆,征兆背后有苗头。
如果及时采取措施扼杀苗头的话,事故就不会发生。那怎么样发现这些苗头?这就需要企业建立一整套危机预警体系以及风险管理的制度,确保能及时发现各类潜伏的风险信息。危机管理的最高境界是让危机不发生,但这在复杂多变的环境中是不可能的。既然无法让危机不发生,企业就得有一整套危机应对的预案与流程,但光有预案与流程是不够的,如果没有危机意识,预案与流程都是摆设。危机意识首先是一把手的意识,与此同时,一把手还要让所有的员工都得具有危机意识,开展全员公关对于危机管理的成功至关重要。
“十面埋伏”的背后是什么
经济危机的到来，一时之间使得本来就深陷困境的纺织行业更加举步维艰，但回过头来，我们在进行反思的同时，仍然可以看到我们的根基之雄厚，经过这二三十年全球产业的转移和分工的变化，美国、欧洲许多纺织服装业已经转移到中国及其他发展中国家，我们不相信这些国家能够在一夜之间恢复他们的服装和纺织行业，而这就是我们的本钱，我们坚信纺织行业和其他劳动密集型产业，是带动我国经济，特别是外贸走出金融危机阴影，从而全面复苏的最重要的几个产业之一。
“如果说我们要从金融危机当中突围，或是对出口市场打一场保卫战的话，我们的纺织和服装行业，肯定是最先的突围者，是先遣队，是主力军。这样的一个方面，讨论重塑危机后的中国服装品牌的发展，我觉得首先要回顾这样的一段历史，来增强我们的信心，就是服装行业依然是我国最具有竞争能力的行业。这一点全世界都在承认，因为我们的劳动密集型产业所进入的这样的一个优势是其他的发达国家不可能拥有的。”博鳌亚洲论坛秘书长、中国入世谈判首席专家龙永图表示。
日本经济学专家的一篇文章中指出，虽然爆发了百年不遇的金融危机，但是，中国廉价产品的全球需求不会减少，对于中国廉价产品需求下降的破坏力是产生不了什么作用的，因为中国的产品支撑着消费者的日常生活，中国服装业和纺织业的出口的发展前景依然光明。但是，作为劳动密集型产业的纺织服装产业，确实面临着怎么样进行结构调整，提高产品的附加值，特别是打造国际知名品牌的问题。无可争议，中国的服装品牌这几年已经有很大的进步，我们可以说是造出了全球最好的服装和衬衫，但品牌力量与附加值也确实太低，我们塑造中国服装品牌的历史进程还很远很远。
众所周知，耐克本身在美国没有一间鞋厂，没有一间运动服装的缝制车间。作为美国的公司，作为整个利润创造者，它靠的是以品牌作为力量，在全球实行着一种调度性的工作。它在品牌的战略上，实际上涵盖了从高端、中端到低端，几乎是一种全系列的过程。从而使品牌成为一个吸金器，可以把全球的利润吸收到它自己的手里。而在品牌的影响力与附加值环节正是我们所欠缺的。
“真正优秀的品牌，无论是面对风平浪静，还是大风大浪的时候，都应该有一个清晰的理念，不要遇到危机就乱了自己的阵脚。如何来解决短期利益和长期利益的平衡问题，摆在了每一个企业家的面前。在长期困难与短期困难的选择中，我们更应该考虑长期利益，然后再去思考短期问题如何解决。”深圳歌力思服装实业有限公司董事长夏国新这样说道。
经济危机是一个正常的经济现象，就像月有阴晴圆缺，经济不可能永远保持高速增长。而且如果长期保持一贯性的增长的话，实际上对企业是一种伤害。七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄则认为：“我觉得在每一轮经济危机形势下，都会沉淀一些东西，如对社会与经济文化的发展有利的事物，也会屏弃一些不好的文化，所以我认为这个危机很可能将是一个拐点。”正如周少雄所说，拐角的左右，就看我们如何去走，在这个消费者更加理性的时代，只有那些真正好、附加值高、更符合时代需要的产品，在泡沫退去，真正出色的品牌也就显现出来了。
越是在困难的时候越是坚定品牌信心的时候，这也是形成真正意义上的品牌的必由之路，也非这样不可才能最终形成真正的品牌。“我始终认为，真正的品牌只有企业家才能做出来，商人是做不出来的。企业家跟商人根本的区别在于，企业家是需要有情怀的。除了商业价值以外，企业家需要有情感和理想的追求。在别人坚持不了的时候，在别人没有发现目标的时候，你仍然坚持这条道路，就能最终能够实现企业家的梦想。”EACHWAY(艺之卉)时尚集团董事长周胜这样表达他的看法。
我们不仅在惊叹于，在危机面前众多企业家仍能保持这样冷静的头脑，对待经济危机这样积极的态度，更钦佩他们对于梦想的追求。就像有人说的，这次危机既是一个企业自我价值重新认同的过程，又是自我价值自我否定的过程。最重要的是，危机可以使人们停下来认真思考。
解密时装消费
德鲁克曾说过，任何企业都只有两项职能：营销和创新。营销和创新产生经济成果，其余的一切都是“成本”。在经济危机的环境下，营销与创新就更加重要了。营销是什么?研究顾客，研究需求，研究定位，将你的产品卖出去。而创新就是如何更好地用新办法、新理念和新技术来满足需求。随着形势的变化，人们的需求也在变化。危机以后，不是某某企业要变，是人们生活态度和生活方式都在改变。
在接受记者的采访中，依文企业集团董事长夏华谈道：“危机之后的变化就是消费者购买方向发生了转变，2009年，我们又重新轮回到更高一个境界的产品功能性，就是产品能够更凸显个性气质，同时又具有多方位实用功能。我们充分地感受到了消费者在理性消费，中国消费者的理性消费已经完全开始了。而这种理性不是简单地靠价格来思考的，很多人可能会认为2009年消费者消费趋向的变化一定是价格因素。其实不是。反而真正是消费者花自己愿意花的钱，去买自己认为有价值的产品，而这个价值体现在除了我们常规对产品品质的认同之外，还有这个产品的文化和消费者自身文化认同的结合。”
其实也是这样，消费者的收益未必就减少了，只是在经济危机的当下，消费心态发生了变化。在记者调查中，各企业家反映，虽然高价位产品的购买量及购买频率有所下降，但遇到自己喜欢、认为值得购买的产品，消费者仍然会买，只是可能不会像以前那样疯狂。消费者更加理性，不仅仅是简单的穿衣服，更深入思考生活的本质。经过这场经济危机的洗礼后，消费者更加趋于理性和成熟，也更加重视精神文化消费需求增加，这无形之中给了品牌生存发展提供了土壤。
而做品牌，就是用思想去感染消费者。也就是说通过认真思考与研究，消费者的心理其实更需要安慰或者慰藉，或者说，消费者更需要安全感。就像有人所说，从某种程度来讲，品牌说到底就是一种宗教，是一代人的思想、宗教、文化的体现。消费者穿你的衣服，能够理解品牌背后的东西，这个是非常关键的。事实上，越有文化内涵、越具有文化深度的品牌，未来它会越来越容易走进消费者的内心。所以说，品牌的成功是因为消费者理解这个品牌，也就是说人们的心态来助你前行。
北京白领时装有限公司董事长苗鸿冰的理念与之不谋而合，他认为消费者购买商品的过程，不仅仅是买了产品、
服务或者体验，它已经转移到了对幸福的追求。作为一个时尚品牌来讲，幸福感的营销将是未来品牌最大的挑战和发展的动力。
金融危机的到来，或许有人马上想的应对办法就是降价，用价格来吸引顾客。就如奢侈品的消费者，一般情况下不会轻易地走下这个台阶，他会在这个转盘上停留。而想真正开创品牌的企业在这个时候降价似乎并不是明智之举。周胜表示：“如果一味地为适应市场的需求，最终是不可能做起来的。我们必须有自己的品牌追求，才会在竞争中保持自己风格的坚定性。没有品牌的追求，不可能成为一个优秀的品牌。”
我们在刚开始启动中国品牌的时候，只有穿着，没有理念。随着消费者对于精神文化层面要求越来越高，仅仅是穿着上的基本理念显然不能满足消费者的心理。著名设计师计文波认为，要使品牌区分化，使整个品牌的定位带动整个消费人群的定位。随着社会经济的繁荣，人们的生活环境各异，品位也有很大差别。所以，我们研究市场、研究人群其实很重要，我们研究人群，不是只研究他们的穿着，而且要研究他们的思想，研究思想和社会现象之间的契合点。“所以，我认为，一个品牌不是单纯地做一些服装的款式而已，品牌有自己的一个思想内涵。”计文波这样解释。
有关专家也纷纷表示，不管有没有金融风暴的影响，未来真正的中国品牌要做一个自己的品牌、国际化的品牌，都需要去研究市场潜在的消费人群，研究他们的消费理念和行为，而且是理性去研究市场，研究消费者。对于中国服装品牌来说，这是非常重要的，而且，只有这样，才能走得好，才能真正发挥作用。
资源如何整合
经济危机牵涉出的“出口之困，债务之难，增效之径”，都是中国制造业不得不面对的大障碍，尤其对于当下的中国服装原创品牌，它们正处在“死一批，生一批，发展一批”的关键时期。假如中国服装品牌正面临第二次生命起点的命运，那么，谁有可能成为点燃品牌生命的“火种”呢?相信多数服装企业家的直觉答案是资源优势。不论是向上游整合供应链，还是向下游寻求销售通路，每一项资源都意味着企业和品牌生存与发展的机会。如今，金融危机下健康企业唯一的共同特征就是拥有资源优势。
“整”是东北话里出现频率相当高的一个词，“你是咋整的”、“把这事好好整一整”、“这人还挺会整的”……诸如此类。而中国服装业要进一步发展，方方面面都需要进行资源的整合。“谁的整合最好，谁的能力就最强。谁整合得好，谁就能走出来。”这是广东比音勒芬服饰有限公司董事长谢秉政的观点。
当年，谢秉政与韩国服装设计师联手，共同打造“比音勒芬”品牌：一方具有丰富的市场营销资源，另一方具备设计创意力量。双方珠联璧合，从创业开始，愉快合作至今。在谢秉政看来，中国服装业要进一步发展，最重要的工作之一就是资源的整合。无论是设计创意、市场营销，还是人力资源，方方面面都需要进行资源的整合。“谁能整合，谁能做大事。由于我们较好地整合了中韩双方的资源，不仅使得品牌本身得以健康发展，而且让消费者感到我们的品牌与众不同。”
在计文波看来，资源整合十分重要。他提醒说，除了企业内部、产业内部资源的整合，社会资源的整合同样重要。“我认为这是一个大的资源，可以分几个类，如社会资源、历史文化资源、社会现状资源等，品牌都需要整合好。”此外，计文波还强调了整合人力资源的重要性：没有人才，什么事情也做不好。
深圳邓皓服饰有限公司总经理谢明告诉记者说，企业要进一步发展，人才资源需要整合，引进新的人才。而如果只利用企业内部的设计力量，恐怕力量太小，不妨走出去，在一定时候邀请专家到公司工作，这种资源的整合方式可以多种多样。谢明的女儿从圣马丁学成归来后，也带来不少同学参盟“邓皓”公司。这使得“邓皓”公司更快地融入了国际贸易。“现在，公司和以前大不一样了，现在的年轻人都是国际化人才，我们可以专门成立一个国际部。”谢明说。他还认为，资源整合是一个系统工程，中国服装原创品牌要走向世界，仅仅依靠单一企业的力量是远远不够的，而应该举全国之力、全行业之力。他说，中国并不缺乏有想法的服装设计师，但绝不能单打独斗。
资源整合是中国服装业发展到现阶段所呈现的一种特质，有业内人士认为，中国服装品牌要进入一个更高的渠道，要创造更高的文化价值，与其掌控的资源有密切关系，假若希望进入更高的能量场，就必须建立自己的资源，包括生产、文化、营销、公关等资源，这也就是如何为企业建立一个好的环境。
在周少雄看来，资源整合是中国服装品牌未来发展的需要。他说，过去一说做服装，人们想到的就是开工厂，后来，人们想到的是开店，而如今，商业模式发生巨大变化，中国服装品牌体现了人们的生活形态，出现了跨界概念，这必然要与许多内容相配合，必然需要塑造整体风格；而在这一过程中，你有许多方面，如价值观的传递方式等都需要整合，必然需要接触不同的行业和人群。作为“七匹狼”品牌，在未来可能会有家具、床品，有设计师概念的产品。在未来，像“七匹狼”这样的品牌，要丰富品牌的生活化的特质，应该让消费者感受到，在“七匹狼”逛店是有趣味的。
周少雄说，“七匹狼”服装店专卖店叫生活形态店，不只是服装店，关键是从生活形态的发展构建出来，说到生活形态，就离不开与环境互动，与环境互动中，规划品牌和顾客的关系。他认为，资源整合是中国服装业发展到现阶段所呈现的一种特质，中国服装品牌要注重与不同行业的联络。“我想，这一点，未来的中国服装品牌应该更全方位地去思考问题。”
有了资源，如何对待资源，也是要讲求艺术的，状态服装设计(珠海)有限公司董事长毛继鸿强调“要用‘道’，而不是‘术’。”这个“道”就是用心。一些品牌发展壮大后，为什么又会死去?有业内人士从资源的角度分析说，这是因为这些品牌在自己周围建起了负能量。在现实中，有一些品牌在强大了以后，看谁都不顺眼，到处树敌，到处建起负能量库，最后导致自己走向灭亡。
谈到资源整合的话题，毛继鸿用了两个字来表明自己的态度——“善待”。他认为，其实，对待资源和对待别人是同样的道理，相遇是一种缘分。在他看来，施与受就是一个循环关系，在接受的同时，也要想到回报，必须要有所回馈。他说，上善若水，要法道于水，向水学习。如此，可以让人变得更加谦虚、更加包容。“仅有刚而没有柔，是没有生命力的，就像一棵树，即使长得再强烈，如果没有水，又会怎么样?”
事实上，如今，中国服装企业家们看问题越来越全面，做品牌也越来越系统，他们了解品牌的成功是一个系统化的进步。正是基于此，2009中国服装论坛增加了一项新的议题内容——“新经济环境下的品牌运行体系”。
