绩效管理的持续改进

绩效管理的持续改进（精选8篇）

绩效管理的持续改进 篇1

目前，很多企业在推行绩效管理过程中更多的是借助“外脑”协助企业制定绩效管理方案，然而普遍存在一个问题是：尽管花了高价聘请了专业咨询公司或专家来制定绩效管理方案，但其结果往往很难达到企业预期的效果。如何才能使绩效管理在企业顺利的落地呢？汉哲管理咨询认为，现代企业的绩效管理不再是人力资源管理中的独立模块，而是要形成一套绩效管理体系，将过程管理纳入进来，通过与其他管理的融合，从而构建企业管理的整体框架。这是一个从“绩效考核”上升为“绩效管理体系”的过程。

一、绩效管理理念的转变

尽管很多企业已经认识到传统的绩效管理仅仅是停留在绩效考核阶段，绩效考核不等于绩效管理，然而在具体的实施过程中，往往忽视了对管理过程的控制和持续改进，从而使绩效管理与预期的目标偏离，使绩效管理流于形式，失去了绩效管理的激励和指引作用。

著名管理学过程派代表人物孔茨将管理职能划分为计划、组织、人事、指挥、控制。很多绩效管理失效的根本原因在于过程的控制。因此绩效管理除了要建立相应的考核指标和管理流程等方案外，还需要在执行过程中体现对过程的管理，并将考核的结果转化为下一轮绩效管理的输入，从而体现对绩效管理的持续改进。因此，现代的绩效管理体系应该是在原有的绩效管理基础上将过程管理纳入其中，并与其他管理模块相对接，形成一个更大的循环，从而确保企业绩效的不断提高。

二、绩效管理体系中考核主体的职责

1、绩效管理者

通常企业员工的主管领导或直线经理作为其绩效考核主体承担的职责包括：（1）绩效考核指标、目标值、权重及评分标准的制定；（2）绩效沟通与辅导；（3）绩效考核的执行；（4）绩效结果反馈。在绩效管理持续改进过程中，考核者还应肩负过程管理控制的职责，即在绩效反馈阶段由考核者和被考核者就考核指标的描述、标准的设定以及绩效管理流程等提出意见，人力资源部或绩效管理委员会将根据反馈的意见，定期组织相关人员进行绩效管理方案的修订和完善。

2、教练

在绩效管理体系中，员工的主管领导或直线经理不再单单是绩效的考核者，更像是一个团队的辅导员和教练，培养员工的工作能力。“教练”根据业务发展将任务和工作拆分到每个头上，通过沟通获取绩效执行信息，以帮助员工清除工作上的障碍和困难，使员工、团队、企业获得更高的绩效。

三、绩效管理持续改进的关键——沟通

绩效管理持续改进是一个自身不断优化和发展的过程，通过对绩效计划制定过程、绩效沟通过程、绩效评价过程的有效监控和优化，从而确保绩效结果的真实有效。在这一过程中，绩效管理不再仅仅是强调目标的设置和分解，更强调绩效管理的全过程管理和监控，通过沟通将绩效管理的各阶段有效的衔接，因此，绩效管理持续改进的关键是有效的沟通。

第一阶段是制定绩效计划阶段，管理者就考核周期内的工作内容和工作目标与员工达成一致，员工能够清晰无误的了解企业的目标；第二阶段是绩效执行过程中的绩效辅导，管理者通过定期或非定期的、正式或非正式的沟通了解员工的工作完成情况，并对执行过程中的问题给予指导和建议；第三阶段是绩效反馈的沟通，通过正式沟通对绩效结果的进行反馈、分析和总结，就考核周期内的问题提出改进的建议和措施。

汉哲管理咨询认为绩效的沟通不是在一开始，也不是在绩效考核的结束，而是应持续不断的贯穿于企业绩效管理的全过程。

四、企业如何将过程改进纳入现有绩效管理中

绩效管理的主要分为绩效考核指标和绩效管理流程两大项内容，因此，为更好与现有绩效管理衔接，汉哲管理咨询认为企业在推行绩效持续改进时，应重点关注三方面：指标的改进、流程的改进、沟通有效性的改进。通过在绩效管理的关键环节配套一份checklist对执行进行评估，并由考核者根据操作过程中出现的问题及时反馈至人力资源，人力资源根据各方意见，定期修改绩效管理方案，从而实现绩效管理的持续改进。

1、绩效计划的改进

绩效计划阶段主要是考核者与被考核者就本期的考核目标达成一致，因此，对绩效计划的持续优化主要集中在对考核指标的优化上。对指标设定是否合理应参考标准包括但不限于：

-考核指标是否与企业战略目标对接？

-被考核者是否清晰的了解个人的绩效目标？

-被考核者是否了解如何将与其的绩效目标转化成具体的工作目标和行为？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作内容和对应的绩效标准？

-考核指标内容中所描述的能力和行为是否与岗位说明书和能力模型中的能力、行为

和任务相匹配？

-考核者是否有足够的机会获得与工作行为相关联的绩效信息来源？

-考核者是否有足够的机会观察到员工相关工作的绩效？

-在收集考核反馈信息的时候，能否充分利用所有可提供相关信息的来源（客户、同

事等）？

2、绩效沟通的改进

正如前面所讲，沟通是一个只有开始没有结束的循环过程。在绩效执行过程中，管理者应定期了解员工当前工作进展情况，就执行过程中的潜在问题给予员工一定的指导，并对绩效行为给予一定的反馈或改进意见。传统的绩效反馈被理解为绩效管理过程中一个环节，但从绩效管理持续改进的理念来讲，绩效反馈也是绩效沟通，也同样是应该贯穿于绩效管理整个过程中的。汉哲管理咨询认为绩效反馈可分为日常反馈和正式反馈。日常反馈可以与绩效辅导相结合，即在指导员工绩效行为的时候，也可将该绩效执行周期内的情况予以反馈。而正式反馈是指对绩效考核周期内的绩效情况予以全面的反馈或后期改进指导。

之所以增加员工与管理者之间的沟通频率是因为人们往往对积极的绩效更容易接受，而对于批评或者改进建议，则需要较长的时间。另外，员工实际工作行为与管理者对其行为反馈之间的时间间隔周期越短，员工越能够产生积极的感知，更有利于员工在绩效评估阶段对正式绩效反馈的感知和接受，从而降低员工对绩效评估结果的不满因素，增加员工的责任心、满意度和敬业精神。

3、绩效管理流程的改进

企业可定期（每年制定计划时）对现有的绩效管理体系进行诊断，并结合收集上来的绩效改进建议，对现有的绩效管理体系进行修订或完善。对绩效管理的诊断指标包括但不限于：

-考核工具是否适用于绩效管理的目标

-考核者是否接受过现有绩效管理方案使用方面的培训？

-考核者是否对他们的评分质量承担责任？

-是否有二级管理人员对绩效考核结果进行审核，并对考核质量承担责任？

-是否对绩效评估的效度、信度以及评分偏差进行定期的评估？

-是否由绩效管理相关责任人对绩效管理体系的可用性和可接受程度进行评估？-在每个内，是否能在每季度或没半年期对绩效进行正式反馈讨论？

-是否建立日常的记录体系，记录日常绩效反馈和讨论中所涉及的具体绩效行为事

例？ 在考核周期内，被考核者在工作过程中能否获得具体绩效行为事例的非正式反馈？ 被考核者是否有机会参与企业计划的制定？ 绩效考核结果是否直接用于其它人力资源管理模块？ 是否有一套机制能对不同绩效结果联系起来，对被考核者的个人发展情况进行评估？

绩效管理的持续改进 篇2

1 实施ISO9001标准在医院绩效管理持续改进中的意义

1.1 有利于持续改进的实现

如果把建立医院ISO9000族质量管理体系看作是一级台阶水平面的话, 流程的改造过程可以看作是一级台阶的垂直面, 持续改进才能实现医院管理的阶梯式提升[3]。医院最高管理者的领导作用及各种措施, 创造一个员工充分参与的环境, 而ISO9001质量管理体系在这种环境中有效运行, 有利于医院绩效管理持续改进的实现。

1.2 有利于暴露问题, 明确职责

实施ISO9001标准, 使每一项工作职责更加明确, 有据可查、有章可循, 只要在此状态下工作, 就将在ISO9001质量管理标准的有效控制下。ISO9001标准把组织领导的职责和作用具体化、文件化, 这将有助于组织克服短期行为, 不是简单地搞一次质量检查活动, 只有坚持按要求进行工作, 增强质量意识, 对医院绩效管理中暴露的问题采取有效地纠正和预防, 使医院绩效管理得到持续改进。

1.3 有利于管理者水平的提高

管理者在实践ISO9001标准的过程中, 一方面绩效管理要求管理者完成制订工作计划, 评价员工的工作表现, 帮助下属提高绩效, 另一方面要学习ISO9001标准的相关知识, 同时管理者本身水平提高也需要一套制度化的方法、相关文件规范行为。

2 实施ISO9001标准在医院绩效管理持续改进中的做法

2.1 对职能科室不合格项的控制和纠正

对在职能科室检查发现或相关科室投诉, 经调查确认的不合格项, 对责任人进行批评、教育。对情节较严重的按照相关考核制度给予相应惩罚的同时, 制订整改措施。质管办对其改进结果进行跟踪验证。

2.2 对医疗服务过程不合格项的控制和纠正

对发现严重差错类不合格项, 由医务处负责解决, 医务处及时召集相关科室人员, 科主任主动配合调查, 采取补救措施, 做好善后工作, 同时分析原因, 提出纠正措施和处理意见, 汇报分管院长批准, 必要时由院长批准, 医务处执行实施。对发现的一般差错类不合格项, 以科内解决为主。科主任应会同护士长提出纠正措施, 并对纠正结果记录、跟踪、验证。

2.3 对护理服务过程不合格项的控制与纠正

护理服务过程中发生不合格项时, 当事人与部门护士长应积极采取挽救措施, 执行护理相关制度, 把患者损失控制在最低程度, 以减少或消除由于不合格项引起的不良后果, 并对不合格项及时分析, 追溯原因, 提出改进措施, 并通过PDCA循环持续质量改进。

2.4 对服务态度投诉的控制和纠正

按照ISO9001质量管理要求, 进一步树立“以患者满意作为一切医疗工作的评价标准, 确保医疗服务质量”的服务思想和管理原则, 对患者的抱怨和投诉给予高度关注, 行风办牵头, 相关职能科室、临床科室积极配合, 积极寻找自身原因, 并对照规定进行批评、教育或处罚。

2.5 由内审、管理评审及认证公司在审核中发现的不合格项

质量管理体系的内部质量审核和管理评审使管理体系具备自我诊断功能, 所发现的不合格项由质管办开出《不合格证/纠正预防措施表》, 并督促相关责任部门对具体不合格项进行原因分析、制订纠正措施, 并有效实施纠正。

2.6 绩效管理运行的持续改进

院长根据每年对绩效管理的运行情况, 听取管理者代表的综合报告、相关运行的重要数据分析, 对医院质量管理体系的适宜性、充分性和有效性进行评价, 调整资源配置、服务流程等, 并制订下一年度对质量管理体系的持续改进意见。

3 ISO9001标准在医院绩效管理持续改进中的体会

3.1 促进绩效管理的人性化

在ISO9001体系文件的编写过程中, 质量目标的制订、计划的形成和实施、心理反馈与评估、绩效目标的制订都深入基层, 了解临床一线的信息, 使大家把质量管理不作为一项负担, 而是作为一种职责、义务和荣誉, 积极参与[4]。在实践中我院针对绩效管理制订过程中的具体细节、环节进行认真的讨论, 使职工获得被尊重和自我价值实现的需要, 体现了“以人为本”的指导思想。

3.2 促进绩效管理的评估

在绩效管理中应用ISO9001质量管理的不合格项控制仅是绩效管理过程中的一个项目。在实践中笔者体会到ISO9001质量管理体系是一种标准, 它强调科学管理, 使每一项工作都具有循证性、可操作性, 因而一旦发现缺陷, 就要对其进行分析, 对存在的问题进行处置, 找出问题所在, 进行改进和提升[5]。

3.3 促进绩效管理的规范化

在ISO9001质量管理体系中所有计划活动要求基于事实分析, 并在权衡后完成量化方案, 制订质量标准, 岗位标准, 规范各项制度, 质量监控制度, 而绩效评估在这个过程中都显示可操作性, 克服了工作中的随意性和盲目性, 防止绩效管理流于形式, 从而为医院绩效管理的持续改进起到了积极有效的作用。

参考文献

[1]韦云.医院质量管理手册[S].北京:化学工业出版社, 2005.

[2]杨大锁, 王长来, 潘淮宁, 等.如何建立ISO9001医院质量管理体系[J].中华医院管理杂志, 2003, 19 (1) :45.

[3]杨大锁, 孟智玲, 潘淮宁, 等.我院流程建设与改进的思考[J].中华医院管理杂志, 2006, 22 (1) :50-51.

[4]杨芬霞, 张明, 雍梅, 等.ISO9001质量管理体系在促进护理质量持续改进中的作用[J].实用临床医药杂志, 2008, 4 (4) :84-85.

护理文书质量持续改进的管理 篇3

【关键词】护理文书；书写质量；质量控制PDCA方法

【中图分类号】R472 【文献标识码】B 【文章编号】1004-7484（2014）03-01836-01

护理文书是护理人员对患者病情观察和实施护理措施的文字记载，是医疗文书的一个重要组成部分，是综合评价病人从入院到出院期间疾病的发生，发展以及转归的原始记录，是病人住院期间诊疗及护理情况的客观反映，是医生调整治疗方案的依据，也是护士业务水平和职业道德的体现，折射出医疗卫生机构的护理质量和管理水平。新的《医疗事故处理条例》将护理文书确定为患者有权复印的客观资料，一旦发生医疗纠纷，护理文书将成为医疗机构举证的重要依据。因此，保持护理文书书写客观、真实、准确、及时、完整就尤显重要。为了应对护理文书质量管理带来的挑战，减少由于护理记录书写缺陷引起的纠纷，提高护理记录书写质量。我院于2013年1～12月针对护理记录书写存在的质量问题，运用PDCA（P： Plan（计划）、D：Do（执行）、C： Check（检查）、A：Act（纠正））循环的方法管理， 使全院护理文书书写质量得到了显著的提高。现报告如下。

1 资料与方法

1.1一般资料：抽取实施对策前的2012年12月与实施对策后的2013年12月住院病历各110份，进行对比。其中外科病历86份，内科病历90份，其他科病历44份。住院时间为5～28 d，平均12 d。

1.2 方法：按照PDCA循环的管理方法，于2013年1月～12月对我院住院病历进行质控，查找存在的问题，进行原因分析，并采取行之有效的措施，提高护理人员的护理记录书写水平。

2 现状调查

2.1 法律意识淡薄，未充分认识到护理病历书写的重要性，如护理记录不及时签名，或其他护理人员代签；护理记录与医嘱、医生记录不相符；皮试结果误写、错写；护理记录单有黏刮、涂改、错别字等现象。

2.2护理记录内容不规范、不认真、不完整，如症状、体征描写不全面，书写顺序混乱，针对相应症状护理措施不到位；术后护理措施千篇一律，术后进食时间不具体；护理记录缺乏连续性、完整性、客观性，不能反映患者的病情转归。

2.3护理人员专业知识水平不高，对患者的评估、护理、健康教育等不到位，由于长期以来医护工作的隶属关系以及受功能制护理思想的束缚，增加了护士的依赖性，使一些护士缺乏全面的观察、分析和判断问题的能力[1]。

3 对策实施

3.1加强法律法规知识培训。结合临床实例，在全院范围内开展《医疗事故处理条例》、《侵权责任法》、《护士条例》等法律法规知识讲座，让护理人员进一步了解学习法律法规知识的重要性和必要性，增强自我保护意识的同时充分尊重患者的权利，准确、及时、客观地记录各种护理记录，减少医患纠纷。每月组织差错事故分析会和差错事故隐患研讨会，加强自我保护意识，强化护理工作的严谨性、合法性，提高护士的责任心。

3.2加强护理记录规范管理

3.2.1加强护理文书书写的培训力度。 护理部进一步加大《病历书写基本规范（试行）》和《医疗机构病历管理规定》的培训力度，积极组织对护士长和护理人员进行专业理论授课，并要求科室每月强化学习，使全院护理人员熟练掌握护理文书书写管理质量标准。督促临床科室科室加强业务学习，利用科内讲课、病历讨论、业务查房等形式学习科室常见病、多发病的临床表现、治疗、护理等内容的知识，并适当安排相关边缘学科的讲课，从而提高护士各专科知识水平和护理文件书写水平。

3.2.2 加强床头交接班评价工作。利用床头交接的形式，对患者进行现场评估，讨论有关措施，进行效果评价，巩固学习效果，提高护理人员的业务水平。

3.2.3 各科制订专科疾病护理记录路径表：包括新入院、手术前、手术后、住院患者、出院记录等的观察及护理记录要点。护士在工作时可根据其内容对患者有针对性地进行观察、评估，然后客观、真实、准确地按路径的内容记录患者的病情，并体现患者的个体差异，提高观察技巧和书写能力。

3.2.4加强低年资、新调入护士的培训力度。

（1）各科室定期组织学习专科疾病护理常规，并指定年资高的护士担任带教老师，书写护理记录时首先由带教老师进行检查，合格后再记录在病历中，本着观察到什么、做什么、写什么的原则，不能凭空想象。

（2）对于新招聘的护士、新调入我院的护士、产假返岗的护士、休假超过2个月后返岗的护士等，根据护士所在科室的专科特点，分别抽取死亡病历或疑难病历、输血病历、手术病历、顺产病历、跌倒∕压疮的高危人群病历和一级护理病历各一份，通过对护理文件书写规范要求和护士在实际书写中易犯的书写错误进行细致的讲解与剖析。使她们能在最短的时间内适应新的工作环境、规范护理文件书写、减少书写错误。以最佳的工作状态服务于伤病员。

（3）对低年资（工作年限在5年以内）、新调入护士进行规范化护士培训，3年内护理技术操作和护理基本理论必须人人过关，以不断提升护理人员的综合素养。

3.2.5加强护理人员职业道德教育，培养护理人员严谨的工作作风和慎独精神，树立以人为本的服务观念。坚持一切从实际出发，不断改进工作流程，提高工作效率。此外，还注意加强对护理人员的业务技能培训，以提高护理人员的业务水平和书写护理文件的能力。

3.3加强护理文书质量控制管理

3.3.1 成立护理病历质量控制小组，质控小组成员制订护理书写质量控制标准，组织全院护士学习护理文书书写要求，护理记录质量控制要点及控制方法。

3.3.2 设计并应用“护理病历书写质控本”：我院于2013年1月设计并应用了“护理病历书写质控本”。内容有日期、床号、姓名、存在缺陷、责任人、检查人、纠正情况，检查人员由各临床科室质控小组成员来担任，质控成员按要求每班必须检查并填写，即使未发现病历缺陷也要写上“质控无问题”并签名。同时由质控小组将护理质量检查登记本上的内容每月及时整理，综合反馈。对发现的问题及时报告护士长，护士长在一周内在全科护士会上进行总结并提出处理意见及改进措施。

3.3.3科室护士长对科室护理质量每周进行一次全面检查，发现问题及时进行反馈，提出改进措施并与当事人进行有效的沟通。护理部每月对科室护理文书书写质量进行一次大检查，对个别科室的薄弱环节采取不定期突击检查方式进行检查，督察中发现的问题或隐患及时向科室进行反馈并提出改进措施。

4 效果评价

实施对策前后对全院住院病历各110份作统计分析，检查标准按《安徽省病历书写基本规范》，存在缺陷的护理病历分别为37份、14份，存在缺陷项数分别为53项、15项。2012年1～12月的出院病历反馈率由2012年1～12月的15～28%降至5～15%。

5 讨论 护理文件书写是临床护理工作中的重要组成部分。护理文件的书写规范与否直接影响护理质量，因此，在护理质量管理中，必须充分重视护理文件的书写质量。通过开展护理文件书写的持续改进活动，我院的护理文件书写质量明显提高，对规范护理文件记录，提高护理质量有着积极的作用。实践证明，质量改进是一个不间断的过程，没有终点[2]，加强护士素质教育，提高护理人员的整体素质及专业技术水平，不断提高护理记录书写质量，仍是我们下一步的工作重点。虽然护理病历书写质量有明显提高，但落实中发现，个别护士只重视护理记录书写，而忽视对患者落实相应的护理措施。故应加强对护理人员的素质教育，使记录的内容落实到实处，做到“写我所做的，做我所写的”。

参考文献：

[1] 肖又姑 我院护理文书书写中存在的问题及管理对策[J] 护理管理杂志， 2006， 6（5）： 51

绩效管理的持续改进 篇4

那么，我们实施绩效考核的目的难道就是为了调整工资吗？显然不是。调整工资是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

彼得圣吉在《第五项修炼》里说，“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常的生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使 用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非系统化思考’的结果”。

在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，如：直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一 面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱更加无序。

因此，企业不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思考方式已经限制了企业的思考，已经成了企业的“智障”。如果你还不赶快调整你的思考方式，如果你还不转变你的观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，就像绩效主义毁了索尼的作者所言称的那样，直接毁了你的企业。

鉴于此，笔者的建议是，无论你一开始的目的是什么，是为了调整工资也好，是为了解决晋升问题也好，是为了淘汰不合格的员工，你都要把你的目标集中于 一点：改善绩效。这是实施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业解决绩效管理难题的唯一明灯。

在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变：

一、绩效管理的系统思考

1、绩效计划，制订绩效指标

企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目 的是为了改善绩效，那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献，贡献是我们进行指标分解的核心关键词，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因 此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标 和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。

另外，绩效指标的分解是逐级进行的，现有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的 指标就无法完成，压力

就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。

由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。

这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础 ——业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。

2、绩效辅导和实施

考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考 核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是 管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。

在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：

1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期 初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；

2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困 难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。

3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员 工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，更重要的是，它能为人事纠纷提供事实依据，《劳动合同法》对解雇员工提出了 更严格的要求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在劳资纠纷中占据主动，而绩效记录则是提供证据的重要来源。

3、绩效考核与反馈

制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有 很大的不同的。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，因此，管理者在 给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进 绩效。

4、绩效诊断与提高

绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是 针对绩效管理体系的诊断。

通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管 理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程 序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。

二、管理者的有效性是绩效管理系统的保证

我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。因为，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理 者并没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的 填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。

因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题，而不是工具和方法。

笔者建议，管理者应至少转变以下五个观念：

1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它；

2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管 理的始终，必须坚持；

3、管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；

4、员工是自己绩效的主人，所以必须发 挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；

5、绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。

与之相适应，管理者应演好五个角色：

1、合作伙伴；

2、辅导员；

3、记录员；

4、公证员；

5、诊断专家。关于这五个角色，详细内容见我的另一篇文章《绩效管理中直线管理者的五种角色》。

绩效管理的持续改进 篇5

【质量管理】浅析持续改进对质量管理的战略意义

关键词：质量管理

导语：持续改进，顾名思义，是对企业质量追求一个精益求精的过程。它不仅仅是质量管理八大原则之一，也是全面质量管理的重要内容。持续改进对质量管理具有重大战略意义。

质量管理是个循序渐进并且长期需要坚持的过程，生产过程不断追求精益求精，持续改进品质和生产过程是质量管理的重要方面。因此，持续的质量改进是组织永恒的目标，任何时候都具有重要意义。特别是在当今世界上，质量管理和质量改进更是组织生命力所在，不能荒废。

图示：浅析持续改进对质量管理的战略意义

一、持续改进的原则

1、持续改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要。

盈飞无限

2、持续改进是针对过程进行的。

3、持续改进是一种措施（纠正措施、预防措施或创新措施）。

4、持续改进是为了提高过程的效率或效果。

5、持续改进是一个持续的、不间断的过程。

6、持续改进是本组织全体人员包括各管理层都应参与的活动。

7、根据改进对象，持续改进可以在不同的层次、范围、阶段、时间和人员之中进行。

8、应不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会。

9、持续改进是最高管理者的职责。

10、持续改进应建立在数据分析的基础上。

二、持续改进的环境

持续改进需要有以下的环境条件：

1、最高管理者的支持和领导。

2、各级管理者的以身作则，持之以恒和配置资源。

3、组织和内共同的价值观、态度和行为。

4、确定质量改进目标。

5、个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作，以及相互之间的信任。

6、尊重员工的首创精神。进行必要的教育和培训。

7、对改进过程进行鼓励，对成功的改进进行奖励。

8、有较高的士气。

9、不断追求新的更高的目标。

三、领导在质量改进中的职责

1、制定持续改进的目标和目的。

2、向被管理者传达持续改进的目的和目标。

3、持续地改进自己的工作过程。

4、培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境。

5、采用必要的手段，使组织中的每个人都能够并有权改进自己的工作过程。

盈飞无限

6、进行持续改进策划，必要时制定持续改进计划。

7、为持续改进提供必要的资源。

8、对持续改进进行鼓励，对其成果进行测量、评定和奖励。

9、及时将持续改进的结果纳入有关的标准、制度和规定之中，巩固已取得的成绩。

四、持续改进的效果

质量的持续改进可以产生以下效果：

1、高产品或服务质量。

2、降低成本。

3、改进与顾客、供方、员工、所有者和社会包括政府的关系，促进相互的沟通。

4、清除工作场所的障碍。

5、提高组织的竞争力。

6、为员工做贡献、求进步、争先进创造机遇。

7、形成新的组织文化。

绩效管理的持续改进 篇6

来源：中国论文下载中心 [ 10-05-26 09:20:00 ] 作者：程聚有 高昌义

【摘要】本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,以及目前企业在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题的分析,力求在我国人力资源管理逐渐重视绩效管理的今天,如何通过建立简洁高效公平合理的薪酬管理和绩效管理体系,同时有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,通过绩效考核的结果应用,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。

【关键词】绩效;薪酬;管理;改进

对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。绩效管理与薪酬管理

1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。

1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。

1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。

1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。

1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。

1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。

绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。

1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。

1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。

1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。

1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。

1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

2.1 绩效管理容易出现的问题:

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。

2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。

2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。

2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。

2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。

2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。

2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。企业的选择

企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。

3.1 绩效考核的公平

3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:

评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。

敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。

3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:

企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。

3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。

3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。

3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性

3.2.1 公平性:

薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;

3.2.2 有效性:

有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如

何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。

3.2.3 激励性:

制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。

3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受

3.3.1 沟通:

在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。

3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。

参考文献

[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002

[2] 约翰•阿代尔,王珍译.员工激励,海南,海南出版社,2008

[3] 马作宽.组织绩效管理,北京,中国经济出版社,2009

绩效管理的持续改进 篇7

在持续改进过程中, 知识的创建、分享, 其过程和内容都离不开人的行动, 尤其是企业学习与创新的重要载体——团队的活动。本文试图通过建立团队活动和企业持续改进绩效的测量量表, 通过抽样调查, 建立结构方程模型, 对团队活动方式和企业持续改进绩效二者因果关系和作用机理, 进行描述和解释。

一、质量持续改进过程中的团队活动

质量管理团队是日本创造并已为世界其他国家认可和学习的质量改进方式, 也是日本进行全面质量管理的特有方式。质量管理团队的活动形式一般是由6个～7个人自发组成一个团队, 同一个团队在某一阶段内要讨论的质量话题只有一个, 他们共同寻找涉及到的质量问题, 共同研究解决办法, 通过一遍遍尝试不同的方法, 逐步达成一致意见, 实现全员参与。

Kaye M&Anderson R通过大量案例研究提出的对于确保持续改进过程实施的十项准则中包括通过员工的参与、授权、团队活动、培训和人才开发, 充分发挥员工的聪明才智和创业的主观能动性等, 从而使持续改进得以实现。有学者认为, 自治的团队与项目管理一样是实践中的重中之重。

因此, 对于企业的持续改进实施过程, 团队因素是至关重要的, 开展哪些团队活动, 以及如何开展也就成为了持续改进中的关键性问题。

二、团队创新、学习与监控活动及其与持续改进绩效的关系模型

团队创新活动。团队创新活动是企业创新的主要形式, 是企业在研发新产品中的重要方法。从日本企业的成功经验来看, 实施团队创新是企业持续改进的必然选择。企业应是根据团队改进任务特征和问题情境, 将多种相关的知识投入到特定复杂性问题的解决过程中, 通过团队成员广泛而深入的知识交换和集成等互动活动, 形成具有专用性集体知识。进而得出对于企业战略的创新, 新的方案设计, 并对创新成果进行有效的应用, 同时把日常工作与创新活动结合起来, 协同使用, 通过二者的融合实现创新成果的效用最大化。

对生产过程的监视和测量, 是对质量体系自我完善、自我监督、持续改进, 保证体系有效运行的关键。在持续改进领域, 日本的企业管理是比较有代表性的, 其精髓在于“维护标准与改进标准”, 也就是说, 对于生产过程进行有效的监控是企业维护持续改进的基础。因此, 监控活动也是产品质量的重中之重, 而专职团队的监控活动则对于提升监控活动水平有着巨大的提升作用。在持续改进过程中, 要将改进活动的监控与学习活动、创新活动紧密结合, 从而全面实施持续改进, 控制产品质量, 提升持续改进绩效。

综上所述可见, 理论界对于持续改进中的团队活动给予了高度的重视, 并提出了团队改进活动的各项内容, 但对于团队活动与持续改进绩效之间的关系尚缺乏深入的研究。根据学者们的理论, 依据持续改进的普遍经验, 可以提出团队创新活动、学习活动、监控活动与持续改进绩效间的关系模型, 四者之间的关系如图1。

三、研究方法

1. 数据来源。

本研究的数据来源于持续改进网络数据库 (CINet) 。这些数据库覆盖了全球十几个国家的五百多家企业。其抽样方法为按照全球标准化组织的产业分类, 按照国别进行的分层抽样, 具有广泛的代表性, 可有效地用于企业持续改进及绩效评价等方面的定性和定量研究。鉴于变量之间复杂的结构关系, 本文采用的是结构方程模型进行研究。

2. 结构方程模型。

结构方程模型 (Structural Equation Modeling, S E M) 是将因子分析和路径分析的结合在一起的理论驱动式方法。它通过对众多可观测变量的相互关系的研究, 发现并用少量不可直接观测的变量来解释众多的可观测变量间的相关关系, 成功地解决了多种事物或变量间的因果关系问题。S E M的基本思想若从其字面的涵义而言, 涉及了结构化、假设检验、与模型分析等几项基本内涵。结构方程模型非常适合大样本分析, 可用于解决复杂的结构关系型式。

在本文中, 假设持续改进中的团队学习活动、团队创新活动、团队监控活动对持续改进绩效具有显著的正向影响, 同时团队学习活动和团队创新活动可以提升监控活动的水平, 学习活动与创新活动呈正相关关系。在这里将有关变量定义如下:团队战略创新x1, 团队方案设计x2, 团队创新应用x3, 团队创新与执行活动一体化x4, 外生变量是团队创新活动ξ1;团队学习机制x5, 团队知识分享x6, 团队改进知识应用x7, 团队学习活动ξ2;团队监控活动情况y1, 团队监控活动η1;生产力提高y2, 客户满意y3, 持续改进绩效η2。其路径关系如图3表示。

3. 分析。

本研究分析方法利用Statsoft Statistica 6.0软件的结构方程模型分析模块, 经过计算可以得到如下的路径系数及显著性水平, 见表1:

注: (1) 选取显著性水平为小于0.05。

(2) 标准化路径系数与潜变量之间因果关系强弱有:0.00-0.10, 低效果;0.10-0.50, 中效果;0.50-1.00, 高效果。

由上表可见, 本文的假设基本得到支持, 而各项活动对组织绩效的影响也较为显著, 所以, 除了之间的路径系数不显著外, 其余都显著。说明对的影响不显著, 应该剔除掉, 而整体结果是可以接受的。

4. 模型拟合和检验。

模型整体的拟合状况可以由表2中的评价指标得到检验。

χ2/df小于2, 说明模型拟合较好。从本模型的结果来看, 卡方值与自由度之比为1.687, 小于2, 说明模型有较好的拟合。同时, 模型的拟合程度好坏还可以通过以下几个指标来衡量:C F I, NNFI, IFI, 这几个指标取值范围为0到1, 越接近于1, 模型拟合程度越好。本文中的拟合情况基本可以接受。

四、结果与讨论

从企业实施持续改进的团队活动结构方程模型及其分析结果可以看出, 与持续改进有关的, 主要包括团队的学习活动、团队创新活动与团队监控活动, 从而形成企业实施持续改进的团队活动模型。这种团队形式具有高度的知识分享、高创新度和高监控能力, 员工能够在团队中不断开发、改进、相互支持, 并保持稳定性和动态性, 是属于高参与性的组织。因而, 要想提升持续改进的绩效, 就必须提升团队活动模型中三大模块的整体水平与契合程度, 进而更好地实现企业持续改进。具体做法包括:

1. 提高企业对团队的重视程度。

企业对团队建设的重视是搞好团队活动的前提。进入财富杂志1 0 0 0强的企业运用团队的比率, 由9 6%上升到1 0 0%。其中1 0 0%的企业使用了项目团队;8 7%使用了功能团队;4 7%使用了固定的工作团队。作为我国的企业也应顺应时代潮流, 在企业团队建设上提高认识, 投入资源。

2. 加强团队创新活动。

企业的技术改进的几大方向, 包括:提高能力, 提高劳动生产率, 为降低排放、改善环保, 为降低能耗, 为可持续发展等。从以上几个方面入手, 针对企业具体情况, 成立改进团队, 改进生产技术, 实现人性化设计, 强化企业的创新活动。

3. 丰富团队学习活动。

团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程, 是一种高效、稳定、深入的学习方法。在企业中也可借鉴彼德圣吉的“学习型组织”中的理论, 进行“深度会谈”式的团队学习, 它使每个人都能摊开心中的假设, 以多样的观点探讨复杂的难题, 并自由交换想法, 进行深度团队知识分享, 从而获得共同提高。同时应注重形成周期性的团队学习机制, 并将其制度化。还要重视团队改进知识应用, 让实践也成为一种学习的过程。从而让团队做为企业学习的核心, 进而辐射全体成员, 形成学习型组织。

4. 强化团队监控活动。

通过团队的方式进行有针对性的、专业化的质量监控, 其效果明显优越于一般性质量控制。因此企业的团队应强化监控方面的活动, 组织单独的质量监控培训并形成良好监控机制, 从而令团队效用发挥到极致。

五、结论

企业实施质量持续改进的团队活动模型的提升, 对企业持续改进具有积极的正向影响。通过发展团队活动模型, 将使得组织和个体都着眼于企业发展的长远利益, 有利于知识分享、企业创新、提高对标准化的监控和学习型组织的形成。企业依据实施质量持续改进的团队活动模型开展强有力的团队活动, 从而促进企业质量的标准化形成并持续改进, 令企业又好又快发展。

参考文献

[1]张富山主编:组织持续改进——永恒的追求.[M].北京:中国计划出版社, 2001, (4) :2-3

[2]Liebesman, S.and Mroz, J.ISO9000:2000experiences:first results are in.Quality Progress, 2000, 35 (4) :52-59

[3]Chapman, R.L., Hyland, P.W., Jenkins, R.J.and Sloan, T.R..Continuous Improvement in Australian Manufacturing Firms:Findings of a Survey in New South Wales[J].Int.Technology Management, 1997, 14 (1) :101-116

[4]Mike Kaye, Rosalyn Anderson.Continuous improvement:ten essential criteria[J].International Journal of Quality&Reliability Management, 1999, 16 (5) :485-506

[5]Harry Boer Sarah, Caffyn Mariano, Corso Paul, Coughlan Jose Gieskes, Mats Magnusson, Sara Pavesi and Stefano Ronchi.Knowledge and continuous innovation The CIMA methodology[J].International Journal of Operations&Produc-tion Management, 2001, (21) :490-503

[6]Caffyn, S.Development of a continuous improvement self-assessment tools[J].International Journal of Operations&Production Management.1999, 19 (11) :138-153

绩效管理与高校后勤可持续发展 篇8

【关键词】高校后勤 绩效管理 可持续发展

随着高校后勤社会化改革的不断深入，后勤服务的需求已经发生了较大变化，工作效能持续改善日益重要。目前高校后勤人才匮乏、结构不适、效率不高较为普遍，已严重制约高校后勤事业的生存与发展。实践证明，改进管理的唯一办法是实施绩效管理[1]，建立能鼓勵创新和团队合作的学习型后勤是高校后勤可持续健康发展的必然选择。

一、高校后勤绩效管理的基本概念

绩效（performance）即业绩与效率。绩效管理是管理者与被管理者就被管理者的预定目标以及如何实现预定目标互相沟通、达成共识的周期性持续关注，从而促进被管理者及其组织成功实现预定目标的管理方法[2]。绩效管理强调组织战略发展目标和员工个人奋斗目标一致，组织和员工同成长；体现“以人为本”思想，在管理的各个环节需要管理者和员工的共同参与。

高校后勤绩效管理是指高校后勤为了达到服务保障的预定目标，各级管理者与员工共同参与实施的目标与计划、辅导与沟通、考核与评价、反馈与应用、实现与提升的持续循环过程，目的是持续提升后勤组织、员工工作效益，实现后勤服务保障的优质高效，其中，计划制订是基础，辅导沟通是手段，考核评价是核心，反馈应用是关键[3]。

二、高校后勤绩效管理的现实必要性

（一）克服原有工作评价的不足

20世纪80年代以来，知识经济竞争日趋激烈。为适应新形势下高校的发展，高校后勤在人员缺乏、资源有限的条件下完成工作任务就必须不断提高每位员工的工作效率，实现整体效益。由于历史等原因，高校后勤现有工作模式和评价办法存在许多不足，评价大多是主观的、武断的；不同管理者的评定不能相互比较；反馈延迟，好的做法不能及时得到认可，不足之处不能尽快改正。建立一个以绩效为导向的后勤文化，增进员工与管理者之间交流，挖掘工作潜能，促进工作进步，成为必然选择。

（二）促进质量管理不断改善

绩效可以分为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为绩效的一个重要方面，质量管理已经成为关注热点。高校后勤绩效管理可以加强全面质量管理（TQM），给管理者提供持续改进TQM的技能和工具。设计科学的高校后勤绩效管理过程本身就是一个追求质量的过程——达到或超过高校师生员工的期望可以激励员工精益求精，促进工作质量不断提升。

三、绩效管理过程

高校后勤绩效管理是一系列循环工作过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效[4]四个环节，它通过后勤员工的工作规范，充分发挥每位员工的能效来不断提高服务水平。

（一）绩效计划

绩效计划是后勤管理者对员工制定的绩效期望并得到其认可的过程。制订绩效计划必须明确说明期望员工达到的结果以及为达到结果期望员工应表现的行为和技能，即确定工作目标和发展目标[4]。

1.工作目标及其衡量标准

工作目标设计[5]是一个自下而上将员工个人目标、组织目标结合统一的过程，是员工全面参与管理、明确自己职责的过程。

在目标设计中，应注意几个问题：第一，个人目标应与组织目标一致。个人目标的设计应体现为从总体目标到部门目标再到个人目标的逐步分解过程，个人目标是中心。第二，工作目标的设计是员工与所在部门管理者共同的任务，员工应自主设计自己的目标，并与所在部门管理者要求达成一致。第三，工作目标应符合“SMART”目标原则，即Special，工作目标是准确界定的；Measurable，工作目标是可测量和评价的；Agreed，工作目标是双方认可的；Realistic，工作目标是可达到并具有挑战性的；Timed，工作目标是明确的，规定了最后期限和回顾日期[4]。第四，应确定主要目标，一般为5～7个目标，每一目标都应赋予权重，按重要程度排列。第五，每一目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，根据可量化的程度课选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。

2.发展目标及其衡量标准

工作目标的实现，离不开员工的工作实践；员工的工作实践应确保工作目标实现。在确定工作目标时，应该确定和认可相关工作要求，即胜任特征。设计目标时考虑到与目前管理系统主张发展导向相一致的发展目标。强调发展目标既可满足后勤发展需要，也可为员工赢得荣誉、利益和个性发展。

确定胜任特征就是建立工作目标要求的胜任特征模型，具体包括如下五个步骤。

第一步，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如服务满意度、工作奖励和发表的文章等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和被服务者提名的方法。

第二步，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择先进组和普通组，即达到绩效标准的组和未达到绩效标准的组。

第三步，获取效标样本有关的胜任特征数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈（BEI）、专家小组、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。

第四步，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。

第五步，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：

（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本，即考查“交叉效度”；

（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，其评价结果是否与效标一致，即考查“构念效度”；

（3）使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考查他们在以后工作中是否表现更出色，即考查“预测效度”。

根据“SMART”原则，个体设计的工作目标应该是可达到、有挑战性的。为了保证顺利实现所确定的工作目标，员工必须有一个提高自己胜任特征的过程。通过员工实际具有的胜任特征与目标要求的胜任特征的差距，即培训需求，确定员工的发展计划，提高自己的胜任特征，推动员工不断完成更高目标。

（二）管理绩效

在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照阶段设定的目标，在规定时间内顺利完成任务。管理绩效主要采用以下三种形式。

1.辅导

辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程，其主要目的是：第一，及时帮助员工了解自己工作进展情况，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；第二，必要时，指导员工完成特定的工作任务；第三，变工作过程为学习过程。

2.咨询

管理者在员工没有达到预期绩效标准时通过咨询帮助员工克服工作中遇到的障碍。咨询时，应该做到：第一，咨询应该是及时的，问题出现后立即咨询；第二，咨询前应做好计划；第三，咨询是双向的交流，管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色，这样员工会愿意发表自己的看法；第四，不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体说出事实依据；不好的绩效应给予具体改进建议；第五，要共同制定改进绩效的具体行动计划。

3.进展回顾

工作目标、发展目标的实现对后勤生存、发展至关重要，应该定期检查。对一些工作来讲，每周或月进行一次会谈和进展总结合情合理；对其他短期工作或新员工，应该每天或每周进行反馈。进展回顾时，应注意：第一，进展回顾应符合工作流程和员工工作实际；第二，进展回顾应纳入到部门、后勤总体工作计划；第三，不可无故取消进展回顾；第四，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的下一步计划达成共识；第五，如有必要，进展回顾可以调整所设定的工作目标和发展目标。

4.自我监控

由于组织结构的扁平化和分散化趋势，必须鼓励员工自我管理。员工可以从工作同事处获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效。在正式绩效回顾之前，对自己的绩效进行判断，及时调整自己的工作计划。

（三）绩效考核

绩效考核是按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工在一定时间实际完成绩效情况的过程[4]。考核期开始时签订的绩效合同或协议是绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效标准，对员工的工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评價工具是工作行为问卷表，一般采用自评、互评和他评相结合，由员工本人、同事对被考核员工在考核期内可观察到的具体工作行为进行评定。

（四）奖励绩效

无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过绩效标准，都应该给予奖励。奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。通常的奖励方式有：绩效工资、表扬、晋升、个人奖金、团队奖金、奖品、特殊津贴等。

四、高校后勤实施绩效管理的现实意义

高校后勤作为学校的一个服务保障职能部门，推行绩效管理十分必需、必要。

第一，有效的绩效管理的核心是绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效管理活动的持续循环过程，其目的是使员工个人能力、后勤整体发展持续提高。

第二，绩效管理是一个强调全体员工参与自下而上的过程。每一位员工都应该设计自己的绩效目标，并与后勤发展目标一致；各级管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。绩效管理体现了以人为本的科学发展理念和思想。

第三，绩效管理是一个强调沟通的过程。通过沟通后勤工作价值、战略目标，促使员工相互学习、相互支持、相互鼓励，有利于建设团结和谐、坚强有力的团队。

第四，绩效管理是一个强调发展的过程。通过为每一位员工提供支持、指导和培训，不断提高员工的胜任特征和工作技能；鼓励每一位员工主动学习，相互促进，有助于建立学习型后勤。

第五，绩效管理是一种结果导向的管理思想，其最终目标是建立后勤特有的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛，鼓励员工与后勤共同成长。

【参考文献】

[1]林筠主编.绩效管理[M].西安：西安交通大学出版社，2010.

[2]李业昆著.绩效管理系统研究[M].北京：华夏出版社，2007.

[3]盖勇，王怀民.绩效管理[M].济南：山东人民出版社，2003.

[4]林泽炎，王维.执行绩效管理[M].北京：中国发展出版社，2008.