项目安全管理组织结构图（精选12篇）
项目监理：组织编写项目安全管理体系，责任制度，筹措安全经费协调，并对管理体系运行负责主要责任。
总工/操作规程，特殊脚手架及各种方案的编制审核工作。
生产经理：负责安全管理体系的运行及日常计划、组织、检查、验收、协调工作。
安全部门：负责安全管理计划全过程运行、检查、检验、整改防范及安全记录；以及对职工的三级安全教育、操作规程的教育。
全管理计划施态管理体系的定进行操作。
技术部门：体系运行过程的制定及大型拆除方案施工用电，方案的编制。
物资本门：负责安全管理体系中合格供应商材料的检查，验收以及采购工作，监督、检查。
安全管理体系在本部门有效运行及管理体系运行的经费管理体系在本部门场机械设备的管理工作和对机操人员的培训教育。
管理体系运行文发放及管理体系防防火工作。
全管理体系中工班施工现场定进行操作。
全管理体系中筋班施工现场作。
全管理体系中装班施工现场作。
管理体系中格供应商的收证工作。
预防。
项目的主体是人, 为了使多个项目内的人员能有效的协作分工实现既定目标, 就必须设计和运用合理的项目管理组织结构。项目的管理组织结构也同样是项目管理的主要组成部分之一, 其主要的目的在于充分发挥项目管理职能, 提高项目管理的整体效率, 并达成项目的目标。
一般来说, 项目一旦立项随即而来的就要面临两个问题, 一是项目与公司的关系、二是项目组织内部的结构。项目组织结构的好坏从根本上影响了项目完成标的顺畅性也是为项目经理之后开展的工作打好基础。但是经过一系列的实践, 并没有证据表明存在着一种最佳的组织形式, 各种组织结构之间或多或少都存在着各自的优缺点和其适用的场合。所以只要针对特定的目标具体分析选择合适的组织结构。产品开发周期短
在现代项目管理中一般的项目组织形式有如下几点, 项目式、职能性、矩阵式, 矩阵式中常被分为强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵等形式。
从现阶段来看国内汽车零部件配套商同时面临着技术和资金双重短缺的境地, 主要经营模式还是多以私营制为主, 公司整体缺乏先进的管理体制和理念。
国内零部件配套商新产品开发特点主要有以下几点:
★开发产品范围广
★开发阶段环节多
★开发产品中资金投入多
★产品开发周期短
★开发中管理要求高
★各部门协作关系复杂
针对以上几点, 如果一味的生搬硬套项目组织形式进行项目管理可能会造成过多的资源浪费或者效率不足。我们必须对现有组织形式进行一定的变化以及创新。
首先, 下图为目前汽车部件企业的常规弱矩阵项目组织架构,
现在我们大致分析一下各部门的主要工作,
首先, 研发部门是项目开发阶段中参与度最强的一个部门, 团队主要由一个产品工程师与一位研发工程师组成。
而工艺部门和采购部门则有部分区别, 在这两个部门中各内部分工相对较细, 部门内部工作需要有超过两位同事共同完成。
在工艺部门, 按零件的不同可以分为歧管、空滤、燃油滤、机滤、空调滤、管件、冷却液水壶等, 而涉及到滤清产品又会涉及到滤芯以及金属冲压件的生产。而每个产品又是不同的工艺工程师负责。但是每个产品又会涉及到模具以及工装夹具的生产, 这些周边产品又是专人进行开发和负责。
相对的, 曼胡默尔采购部则是按照零件原材料来划分, 如金属件、塑料件、橡胶件、模具件、塑料粒子等划分。在项目开发阶段中一般涉及最少三名以上的采购工程师进行项目开发。
而质量部门则一般由一位工程师进行负责和完成所有相关的任务和文件。
而销售以及财务部门只是作为前期以及项目中段对成本上的支持, 全程参与程度相对较低。
按照如上的分析可以得到结论, 可以在研发部门、工艺部门、质量部门、采购部门这几个参与度较高的部门施行强矩阵型组织结构, 在销售部门和财务部门可以施行弱矩阵型组织结构。
通过以上对各施行强矩阵结构的部门来看, 虽然他们都是比较积极的参与项目之中, 但是所应用的项目矩阵结构的选择将会有一定的差异。在项目开发阶段如果将工艺部门以及采购部门的团队一起包含进项目团队那么将会使用项目团队变得异常臃肿, 管理的难度以及各成员的效率变低将会变得异常突出。经过内部沟通以及专家的实践经验得出, 在工艺部门、采购部门等内部结构相对复杂的部门定义一位窗口人员, 这位窗口人员的职能是在职能部门和项目组之间进行协调, 调动部门的资源来完成项目工作。其职能类似于项目小组内部的子项目的项目经理, 该名子项目的项目经理由职能部门经理直接确定并定期与项目经理与职能经理沟通报告。这样安排之后这三个部门被定义为弱矩阵型组织结构。
自此, 该公司在新项目开发阶段中运用施行优化矩阵组织结构即, 在工艺部门和采购部门、销售部门以及财务部门采取弱矩阵组织结构。而质量部门和研发部门采取强矩阵型组织结构。
当然, 每家汽车零部件公司按照自身特点以及相关的零部件的不同, 可以创造出与自身更为帖近效率更高的组织结构。阵项目组织架构,
参考文献
国内目前很多公司都在实行项目管理，然而很多企业对项目管理尤其是项目激励很不到位，下面是一个典型、真实的案例。
J公司研发项目的烦恼
J汽车是一家上市公司，下设中央研究院，有研究人员2000多人，研究院下设部门按照工艺设置开发管理部、整车设计部、动力设计部、电控设计部、变速箱设计、内饰设计部等部门，每个部有按照细分的工艺设置科。这样每个科都要对应几十种车型，分到每个研发人员，也要对应不同车型的项目研发，也就是说要对应不同研发项目。现在的项目管理方式是，每个新车型的研发有个项目经理作为项目负责人，将新车型分解到不同部门进行分开设计，开发管理部进行项目进度跟踪管理。具体分解到每个部的研发，由各部分解到研发人员。由于项目研发周期长，且为了共享资源，每个研发人员一般都对应多个项目。
现在令研发人员困惑的是，在项目上要对应多个项目经理，同时日常管理又在部门，这种多头管理令研发人员很困惑，在观点冲突的情况下，到底听项目经理的还是部门经理的呢？
项目经理其实烦恼也很多。由于对研发人员没有奖金分配权，也不能决定研发人员的升迁，对项目管理感觉协调难度很大，感觉项目管理吃力，经常项目进度延期，研发质量也没有保障。
部门经理也是一肚子委屈。公司的具体研发在本部门，但是薪酬是按照人头拨付，研发人员虽然是绩效薪酬，可是很难跟具体项目挂钩。另外，承担了很多的研发任务，但是部门没有项目奖。
其实像J公司出现的项目管理的困惑是比较普遍的。项目方式已经涉及营销、研发、采购、制造、内部管理的方方面面。如市场的定位研究、产品推广计划、产品的研发、制造技术难关攻克、内部物流优化改造、企业年度财务审计等等，可以说每个成熟的企业已经离不开项目这种管理方式。
要做好项目管理的激励，首先要弄清楚不同项目管理的不同形式以及各自特点。
项目管理的主要组织形式
一个好的项目管理，首先要选择一个适宜的组织结构。项目管理主要的组织形式有：职能型、矩阵型和项目型三种。矩阵型按照组织的正式程度又分为：弱矩阵、强矩阵和平衡矩阵三种形式。不同组织结构项目管理特点见表1：不同组织结构的项目管理对比。
1.职能型组织结构：职能型组织结构亦称U型组织，又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，在项目组下面进行职能机构设置。
2.矩阵型组织结构：即在一个机构之机能式组织形态下，为某种特别任务另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在形态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
a)弱矩阵项目管理：弱矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。
b)强矩阵项目管理：强矩阵组织形式是矩阵组织形式的另一个极端。强矩阵组织形式类似于项目式组织形式，它们的区别在于项目不从公司中分离出来作为独立的单元。项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务。
c)平衡矩阵项目管理：平衡矩阵组织也称中矩阵组织：是向各部门借调过来的成员当中，指定一个人担任项目经理。一旦专案结束，项目经理的头衔就随之消失。 平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。
3.项目型组织结构：是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。在项目型组织里，每个项目就如同一个公司，完成某一个项目的所有的必需的资源，包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对他所负责的项目拥有完全的权力。
根据上面分析，我们知道J公司对于研发项目采取的是职能型组织结构，但是一个项目因为跨多个部门，其实质是矩阵式项目。这种项目组织的错误选择是后面项目激励困惑的源头。在实际项目管理中，项目激励涉及很多问题或困惑，常常令管理者感觉非常棘手。
项目激励涉及的问题与困惑
很多组织在项目管理方面使用矩阵式组织机构，特别是职能型和弱矩阵项目，由于涉及多个项目和多头管理，给项目管理带来很多问题与困惑，主要表现在几下几个方面：
1.项目激励难度大：特别是职能型和弱矩阵组织结构，对项目实行多头管理。由于职能部门具有较大权限，往往资源会倾向于职能工作，给项目激励带来很大难度。
2.项目激励同质化：很多公司在项目管理方面，没有鉴别各种项目组织结构的优缺点，针对性地进行激励，这样造成项目激励不足甚至缺失。
3.激励权限不清晰：很多组织项目经理没有实际的考核权，也不能决定项目团队成员的薪酬和升迁，大多情况下靠个人关系管理项目，增加很多无效沟通。
4.项目薪酬混乱：组织没有把项目激励纳入薪酬体系，没有项目相关薪酬设计，这样造成薪酬与项目割裂。
5.绩效体系混乱：由于存在多个考核者，加之又缺少具体的框架指导，造成考核者混乱。
不同组织的项目差别激励
项目管理的激励，涉及项目经理和项目团队的激励。通用的激励，如目标激励、文化激励、愿景激励等，对于所有的激励都重要，但是并没有捉住项目管理的难点和重点。项目激励的重点在于根据不同组织和项目角色的项目进行差别化激励。项目激励差别化主要体现在：薪酬激励差别、绩效管理差别、职业生涯差别等方面。不同的差别激励见表2，其具体表现在以下三个方面的差别。
1.差别薪酬
职能型薪酬激励接近于职能薪酬，项目型薪酬激励使用项目激励，而矩阵式则根据项目占工作权重进行对应强度的激励。
薪酬差别激励主要体现在：薪酬模式、薪酬结构、薪酬比例。对应的薪酬模式，对于职能工作使用岗位绩效薪酬，对于项目工作使用市场业绩薪酬。至于薪酬结构和薪酬比例，主要是平衡项目与职能的薪酬关系，按照项目所占工作比例设计项目薪酬占总薪酬比例以及薪酬内部结构。
2.差别绩效
绩效考核差别主要体现在：考核模式、考核指标、考核权重、考核者。绩效根据项目与职能工作的比重进行绩效权重分配。
对于项目经理，根据不同项目考核模式和指标有所不同。对于大型项目，应该有财务、项目团队指导功能，应该考虑使用BSC，对于周期较短的项目使用KPI就可以了，毕竟这样可以简化管理。对于项目成员，主要用KPI就可以了。
对于项目团队的考核者，兼职人员存在双重考核，专职人员小型项目由项目经理考核，大型项目由于有二级部门，由直接上级考核。
3.差别职业生涯
特别是项目经理，要平衡项目与职能的关系。关键公司要有一套项目分级体系，然后具有项目经理分级，这样不同项目激励带相应项目，可以大大地减少项目风险。同时还应该具有项目经理能力评估体系，因为项目经理级别主要考虑的是项目经理的能力。
案例分析
经过以上阐述，我们明白了J公司首先出现的问题是，项目管理错误的组织结构选择。这种项目上的组织结构的不匹配，造成研发人员、部门经理、项目经理等都感觉工作不顺利，最终新产品上市总是比竞争对手慢。
在项目管理中，首先要做好组织结构调整和定位。在后期的方案设计中，首先调整了组织结构，按照不同车种设置事业部，事业部下设研究中心，负责新车型研发，中央研究院只负责基础性的平台研发。另外，在事业部内部按照产品线，设置研发项目，这样每个研发人员对应的车型变为一种，简化了项目管理。对于具体的项目，采取强矩阵项目管理，由项目经理进行负责。
在激励设计上，项目经理对产品经理负责，产品线总经理对其进行绩效指标下达并考核。对于研发人员，项目经理对其使用KPI考核方法，他不但具有考核权，同时也决定了其项目奖金的分配。对于研发中心部门经理，其定位主要在技术上指导、服务、培训等，以及无研发项目情况下对研发人员的管理。所以，在研发人员有项目的时候全权归项目经理管理，没有项目情况下才归部门经理管理。对于研发人员的升迁，项目绩效具有很大权重。
通过以上项目组织的调整，以及激励方式的改变，J公司项目经理、研发人员、部门经理协调顺畅，研发效率和质量得到大大提高，最终新产品研发周期缩短一半。
作者系金蝶软件（中国）有限公司咨询服务事业部高级管理咨询师
6.1项目组织结构
为了保证项目顺利实施，需要由博物馆（简称馆方）和深圳市华图测控系统有限公司（简称华图公司）成立联合项目组，馆方方面指定项目协调人一名，以协调馆内各部门的配合工作。华图公司将成立专门的项目组，专门负责本项目的组织实施和管理，确保各部门和个人职责明确，有效开展工作。具体机构设置如下：
图6-1 项目组织结构图
6.2项目管理人员分工职责
6.2.1项目经理
1.贯彻执行国家方针政策、有关法规和公司各项规章制度，明确施工项目的总目标，负责施工项目的进度、质量、成本、安全、全面管理工作，对项目部管理人员严格要求，严格管理，以身作则起模范作用；对项目总目标（包括进度、质量、成本）起决定性作用。
2.负责施工组织设计在项目的落实运行工作，定期召开进度、质量、安全会议，及时解决质量和安全存在的问题，落实各职能部门岗位责任制。
3.定期组织项目部管理人员对施工现场做全面检查，落实施工计划完成情况，落实文明施工情况，落实安全措施情况；对施工现场管理进行综合分析，对存在的问题及时制定合理措施加以解决。4.做好与业主及监理单位的协调工作。
6.2.2安全负责人
1.贯彻执行国家有关安全生产方针政策、法令和各项安全规章制度。执行党和国家的劳动保护政策、法规和制度。协助经理领导组织本单位安全生产和劳动的落实；
2.协助项目经理抓好文明施工、安全生产的全面工作，对项目文明安全施工负具体的领导责任；
3.协助项目经理组织好日常安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决，发现重大隐患时指令停工，并立即报告领导研究处理；
4.领导组织文明安全施工检查和评比活动，落实整改措施及时解决生产施工中不安全的因素；
5.建立保卫工作领导小组，与分包单位签订安保协议，对施工外来人员管理；发生事故及时组织调查，研究和分析事故发生原因并拟定整改措施，对事故的责任者进行处理；
6.按时完成上级领导的各项工作。
6.2.3技术负责人
1.对本项目的质量管理和工程质量负全面责任；协助项目经理贯彻落实公司的质量方针、质量目标。
2.认真贯彻执行国家的有关规范、验收标准和上级部门规定的制度、措施，监督施工人员履行质量职责，对工程施工进行指导和监督。
3.负责编制施工组织设计和质量计划及重要的施工措施和施工方案，负责向施工人员进行交底，对施工过程进行检查。
4.组织项目部有关部门人员图纸会审，参加设计交底，解决图纸问题。5.主持基础、结构及竣工验收，主持工程隐检、预检及工程质量的验评工作。6.协助项目经理对工程质量进行控制，对不合格产品制定纠正和预防措施，并监督实施。
7.监督指导项目部的文件、资料以及质量记录的控制工作，负责统计技术指导。8.主持工程测量工作，对检验、测量、试验设备进行管理。
6.2.4安全员
1.贯彻执行安全三级教育制度，落实安全生产责任制；落实公司制定的各项安全生产管理办法，落实施工组织设计中安全技术措施；
2.按设计图纸和施工方案的规定，对现场的施工部位进行全面的安全检查，发现问题及时解决，杜绝安全事故的发生。
6.2.5质检员
1.按设计图纸和施工方案的规定，对现场的施工部位进行全面的质量检查，发现问题及时纠正；
2.参加项目部组织的定期和不定期现场质量检查工作，对各级领导检查验收所提出的问题，按公司和项目部技术部门提出的整改措施，督促责任者限期整改，并报请复验，使工程质量达到规范要求。
6.2.6材料员
1.掌握本工程的总计划及月、周计划，并编制工程材料供应计划。根据材料计划，分期、分批组织货源，按时供应现场；
2.采购料具时，要严格执行比质量、比价格、比运距，择优采购；掌握材料的性能，质量要求，按检验批提供合格证给技术员。进入施工现场的材料，要按施工平面布置图堆放，符合使用顺序，一次就位，减少二次搬运；
3.需要复检的材料，按检验批进行复检，复检单给技术员。掌握材料的库存情况及时调整材料供应计划。对购进不符合要求的材料，杜绝用在工程中，要协商
处理解决。及时掌握现场的工程变更情况及时供料。协助保管员搞好材料的盘点报耗，负责材料耗用对比分析。
6.2.7资料员
1.在工程部经理的领导下，主要负责对公司文件、工程文件资料进行收集、整理、筛分、建档、归档工作的管理。
2.认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，建立健全工程资料管理岗位责任制。3.负责按工程进度同步收集、整理施工技术资料，并按国家规定编目、建档。4.负责编制施工技术资料，确保资料的真实性、完整性和有效性。5.负责施工技术资料的归档和移交。做好施工技术资料的管理工作。
6.贯彻执行公司文件和资料的有关管理办法，保证本单位、部门文件和资料管理有序。
7.负责本单位、部门文件和资料的发放、回收、借阅、传阅工作，并及时传达。8.建立健全文件和资料有效控制和各种记录，防止文件和资料损坏、丢失。9.协助配合部门工作人员进行相关事务性工作。
6.2.8施工队长
1.工前组织技术人员，施工管理人员实地勘察现场，组织施工员实施三级技术交底工作，明确技术，质量要求并落实到人。认真组织做好图纸会审及设计变更相关工作及时传达。
2.负责组织施工前技术、物资、设备、人员的场内场外准备工作，并做好落实工作。监督指导施工人员、安全员做好施工现场巡视，确保各项质量规范，工序及工艺切实可行。
3.施工条件变化时及时做好计划调整方案。加强对施工人员的培训和管理，提高作业质量和效率。根据项目现场检查、巡视、分部分项验收和质量整改情况做好记录。参加项目监理工作例会。项目日常安全生产管理和监督检查，并做好日常检查记录。及时准确填写施工日记，对工料机耗量计量数据统计必须真实准确，对设计变更记录，工程洽商记录、隐蔽工程记录、质量验收检查记录等各项原始资料做好记录备案。负责项目总结中的生产管理方面的情况汇报。
6.2.9技术员
在过去的一年中，我们公司完成了许多项目组织管理工作，积累了丰富的经验。下面，我将总结一下项目组织管理的经验教训。
首先，在项目组织管理中，人员组织是非常重要的一个环节。我们需要根据项目的需求，合理分配人员，确保每个人都能发挥自己的长处，为项目做出贡献。在实践中，我们发现，为了确保人员组织的高效性，需要提前进行充分的沟通和协调，确保每个人都能理解项目需求，并且能够有效地协作。
其次，项目组织管理还需要做好项目计划和进度管理。我们需要根据项目的需求，制定合理的项目计划和进度，确保项目能够按时完成。在实践中，我们发现，为了做好项目计划和进度管理，需要充分了解项目的需求，并且能够灵活应对项目中出现的问题。
最后，项目组织管理还需要做好风险管理。我们需要识别项目中的潜在风险，并且制定相应的应对措施，确保项目能够顺利完成。在实践中，我们发现，为了做好风险管理，需要充分了解项目的风险，并且能够及时应对项目中出现的问题。
1.项目组织管理机构设置
该工程质量标准为省优质工程，我方亦将此工程定为创优质精品工程，为此我们将组建管理公司，具有相对独立的管理和财政职能，对该工程进行重点管理，服从设计、尊重监理、服务建设单位，选择较强的施工管理人员组成项目班子，负责施工管理。
本工程实行项目法施工，根据本工程的需要和我公司具备人员的素质，选择政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质符合本工程项目需要，具有本专业技术知识，有工作干劲，主动承担责任，能吃苦耐劳，能随时都保持高度竞技状态的人作为本工程的项目经理。项目组织机构图见下图：
2.项目经理部主要成员及主要职责
2.1.项目人员组成以总公司及相关部室为指导，组建项目经理部，选择能力较强的施工管理人员组成项目管理班子，进行施工管理。
项目经理部本着以“年富力强，精力充沛，工作扎实，业务精通，有较多技术和项目管理经验”为配备原则，主要配备：项目经理部领导层由项目经理、项目副经理、项目总工程师组成；管理层为技术组、质量组、安全组、物资组、经营组组成；负责从施工准备、工程施工、质量安全检查、工程预结算，至工程回访回修等工作，对建设单位实行全过程的负责。
2.2.项目主要人员管理职责（1）项目经理管理职责： 1）执行ISO9001 质量计划程序，负责项目开工前的施工准备。2）负责组织项目工程总体施工管理、控制项目成本、实施计划、检查部位、控制质量、变更签证、负责组织编制质量计划。3）组织项目器材人员严格执行进货检验和试验程序，负责组织竣工自检。确保进场材料合格并进行标识。
4）按照施工(生产)中不合格品控制程序严把质量关。5）负责7.5.1 条款的实施，组织做好回访回修工作。
6）负责组织工程结算及工程款的及时回收工作。7）负责组织编制施工组织设计(施工方案)。8）负责组织竣工自检。9）负责文明施工管理。
10)负责工程结算及工程款的及时回收。（2）施工员管理职责：
1）负责实现所属栋号各分部、分项工程的质量达到预定的质量目标。2）负责实现所管栋号的施工生产的组织及过程控制。3）负责本栋号施工的人员在施工时的安全负责。4）对直接从事本栋号施工的人员在施工时的安全负责。5）保证所管栋号的文明施工。
6）负责所属工程施工技术和施工管理工作。7）及时填写各种质量记录。
8）施工员有对工程的绝对指挥权及对施工人员的处罚权(包括停工、罚款、驱逐施工队或个人等)以及奖励权。
9）及时进行签证依据表的签证工作。
10)详细了解所属栋号的施工组织设计并按照施工组织设计要求组织施工。
11）要对新技术、新工艺有一定的了解，逐步应用到施工过程中。12）及时总结施工过程中的得失，发表各种成果。13）对施工人员进行技术、安全交底。（3）器材员管理职责：
1）负责项目使用材料的数量和质量的验收工作。
2）数量验收：对所有进场材料都必须进行数量验收，并对验收数量的多少及7.5.3 条款负责。
3）质量验收：以材料验收规范为依据，配合质量员对进场的个别材料进行质量验收包括外观尺寸、送验及检查各种检验报告。
4）负责大型工具的租赁工作。以各栋号施工员提供的数量、规格为依据，按施工计划准时进场，并按规范检查其质量是否符合要求。5）负责栋号范围以外的施工现场的文明施工。
6）负责钢筋小样的收发管理工作，负责本项目工程在加工厂钢筋制作工作间的对筋工作，负责签发进场验收及协调施工队伍合理使用工作。7）负责提供料具需用计划。
8）负责监督项目对废弃、闭管的大型工具及时退场，降低工程成本。9）保证用在各道工序上的材料及工具都符合要求。
10)项目使用的材料、大型工具、成品及半成品、构件均由器材负责统一验收、统一保管、统一按计划发放给施工队。
11)及时填写库房现有极具明细及大型工具报表并报项目经理。12)健全各类统计记录，累计各类统计数据，填报各类统计报表。13)按顺序、月份、将各种单据装订成册，妥为保管。14)保持库存材料帐、卡、物相符，并按时上报余额表。（4）加工订货员管理职责：
1）负责工程项目加工订货、钢筋翻样，对项目施工人员进行业务指导。2）负责工程项目钢筋、铁件的汇总表，参与工程投招标的测算工作。3）负责分发、保送定货单，做好台帐登记工作。4）负责工程结算时配合预算科进行核对工程量。（5）计划统计员管理职责：
1）计算工程量(根据图样)以书面形式为用户提供数据。2）提供各栋号之分部、分项工程的工程量、材料用量及其他有关的数据。3）核对预算工程量的大小及是否丢项。
4）协助项目经理运用网络图或横道图技术制定制定施工计划。5）给建设单位提供对外施工计划。
6）按月统计本月已完成的工作量，并上报项目经理和分公司。
7）负责组织项目的签证工作，并将签证转交给分公司有关部门。督促工长提供对预
算件活口部分进行签证(签证依据表)。以工长提供的签证依据表的内容及有关基础数据为依据，完善签证内容，经项目经理同意后再进行签证，且对签证的数量、大小及金额多少负责。
8）负责全项目的图样、标准图、变更图的管理工作。9）协助成本员做好月结成本工作。（6）资料员管理职责：
1）负责全项目各栋号的有关资料的收集编制存档工作，督促工长及时填写有关的技
术资料，及收集有关的材质资料。
2）负责各种生产、质量、安全方面的会议记录工作。3）负责全项目的各种质量记录收集、整理、归档工作。（7）定额员管理职责：
1）负责控制整个项目经理部的人工费的支出。
2）根据计划统计员提供的工程量，计算各分部、分项工程的所需工日数，及时将数据提供计划统计员，并在工序开始之前将任务单交于施工队负责。3）负责各施工队的人工费结算工作，并组织协调各种扣款。4）负责民工队进场教育工作，并签订人工费结算方面的协议书。
5）检查各分项工程在1/
3、2/3 工作量时已消耗的工日数与计划工日数之间的平衡关系，并推测出人工费的亏嬴量，及时向项目经理汇报，做到人工费的动态控制并通知成本员。
6）及时填写人工费情况表并交给项目经理(以人工费情况表的形式)。7）协助成本员做好月结成本工作。8）负责检查各施工队的有效劳动力的数量。9）负责民工住宅区及办公区的管理工作。
10)协助安全员对所有施工队的安全教育工作及有关安全协议的签署工作。（8）成本员管理职责：
1）对项目成本进行监控，成本的动态监控。
2）预控材料的预控，检查并统计各分项工作在1/
3、2/3 施工部的材料耗用情况，且与计划用量比较，并推测出该分项完成后材料的亏嬴数量，且向项目经理及时汇报并提醒工长。机械费的预控，统计全项目机械设备及大型工具，在本月内的使用效率--利润率。人工费的预控：检查统计劳动力的耗用量与完成部位的计划工日数之间的关系，预测出人工费亏赢数量，且及时汇报给项目经理，并提醒工长。
3）财务统计收集、整理、核对、把关项目各种费用，并将收集的数据分类、记录、等帐，并将有关报表及时交于分公司有关部门。做好二包汇款的台帐记录。负责项目月结成本，协调器材、定额及统计的步骤，使月结成本真实。成本分析：根据工、料、机的计划用量，预算用量及实际使用量，对各个栋号的分部、分项工程的成本进行分析，并找出各种原因，且于每月20 日交于项目长(以报表和成本分析表的形式)，月成本报表于每月10 日前交于项目经理。（9）安全员管理职责：
1）负责对工地安全随时进行检查，及时对高空作业存在安全隐患提出整改措施，督促整改。
2）工地安全用电执行标准化措施，随时进行检查，对存在问题提出整改措施，督促整改。
3）对工地中小型机械和电动工具的安全防护设施随时进行检查，对隐患及时提出并督促整改。
4）填写安全记录，指导工地分包队伍安全员工作。
5）制止违章指挥、违章作业，遇有险情有权暂停生产，并及时报告工地项目经理部 和领导。
6）负责对所有施工人员的安全教育工作及有关安全协议的签署。7）协助工长对施工人员进行安全交底。（10）机管员管理职责
1）掌握机械设备动态，组织机械设备的平衡调度，做到合理使用，充分发挥机械效率。
2）完善施工现场机械设备的交接制度和务种岗位责任制，落实保养规程及“十字作业”方针。
3）参加各级组织的机械检查和各项竞赛活动。4）负责施工机械安全技术操作规程的落实工作。5）负责各项目工地机械设备的租赁、核算工作。
6）负责每年价格指导数测算和竣工结算后全部工程的经济技术指标测算。7）做好合同履约记录的填写工作。（11）预算员管理职责：
1）认真学习深刻领会《天津市建筑工程综合预算定额》套用定额及有关规定要准确。
2）能够运用定额编制原理，编制各项定额。
3）掌握最新材料调价、费用调整和市场价格变化信息。
4）认真审图、准确计算，熟悉《施工组织设计》内容，从中找出有关经济的章节段落、编制完整的施工图预算。
5）搞好预结算工作的动态管理，预算员对分管的项目经常深入工地，做好变更、签证收集工作，使竣工结算不丢不漏。
6）学习理解《天津市工程建设施工招标投标管理办法》，掌握投标工作要点，依据建设单位招标文件要求，编制完整标价。搞好投标资料的汇集，为领导决策提供依据，减少废标。
2.3.公司与项目经理部的关系公司与现场经理部的关系是“公司监督、部门科室协助、授权管理、全面负责”。“公司监督”是指公司按合同要求和承诺，对项目经理部的实施情况进行全过程监督，必要时调动全局的人力、物力，确保合同要求和承诺全面兑现。
“部门科室协助”是指总部的工程、技术质量、安全、生产、联营、财务、预算等各业务部门科室对项目提供人、财、物的全方位支持，各部门对项目的管理以服务为主，监督为辅。
“授权管理”是指公司授权范围为本工程及本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的一定支配权。“全面负责”是指项目经理部全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。总之，在项目管理活动中，公司是依托，项目是主体，部门是保证，达标是目的。3.项目经理部工程管理组织协调
项目经理部由公司授权管理，按照GB/T9002-ISO9002 标准模式建立的质量管理体系运作，形成以全面质量管理为中心，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。
改革开放以来, 随着国民经济的持续、快速发展, 工程建设规模逐年扩大。建筑企业劳动力密集, 建筑市场急剧膨胀, 导致目前整个行业出现“僧多粥少”的局面。各个建筑企业为追求规模经济, 不断扩大市场区域, 其过程中组织结构不断调整。传统的直线职能组织具有部门之间缺乏横向沟通, 最高领导者协调困难, 有决策失误的风险, 矛盾较多等弊端。因此建筑工程企业发展到一定规模后, 会成立一些区域机构, 与项目部共同完成项目管理工作。项目部与区域机构在项目管理运作中逐渐呈现网状结构, 其职责也逐渐明确。
2 矩阵组织结构下的建筑工程项目管理现状
2.1 矩阵组织结构的含义
矩阵结构, 是由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。其工作小组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员组成的, 通常人数不多。组成工作小组后, 大家为某个特定的任务而共同工作。
2.2 矩阵组织结构的优点
(1) 将职能组织型纵向优势和项目组织型横向优势有效结合, 集权与分权相结合, 加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。矩阵结构是按项目进行组织的, 打破了直线职能结构中上级对下级单一指令系统状况, 克服了各部门相互脱节的现象。
(2) 人力、设备等资源在不同的服务之间灵活分配, 组织能够适应不断变化的外界要求。各个职能部门的人员能够为适应项目的变化需要在各项目间流动, 可以为某一个具体项目专职工作, 也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作, 合理化的资源配置, 提高项目完成的效率。
(3) 矩阵组织结构具有灵活性的特点, 职能与任务很好地结合, 既满足对专业技术的要求, 又满足每一项目任务快速反应。
(4) 在统一项目中将各部门人员进行组合, 有利于信息交流, 增加互相学习机会, 基础核心职业技能可供所有项目共享, 项目管理中的技能能得到很好应用。
(5) 项目结束后, 项目组成员回到原来的职能部门, 不必担心日后生计。
2.3 矩阵组织给建筑工程项目管理带来的若干问题
在矩阵式组织里, 关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括:高层领导者、矩阵主管和员工。矩阵组织下建筑工程项目管理过程中出现的问题就往往会体现在关键组织成员的主体行为上。
(1) 高层领导者不能真正做到决策委托, 使矩阵式的管理架空。
高层领导者的主要职责是维持职能主管和项目主管之间的权力平衡, 鼓励职能主管和项目主管直接接触共同解决问题, 一旦决策失误, 整个工程管理群龙无首, 无法系统地运作。
(2) 建筑工程的项目主管对员工进行有效率的工作难于掌控。
矩阵组织结构存在着双重命令系统, 从而出现员工接受两个主管同时领导的局面, 不自觉的员工会利用身兼两职这个机会钻空子, 造成管理不到位, 工作拖沓。
(3) 建筑工程的项目主管与职能部门主管间产生矛盾。
当接到新任务后, 项目经理就要与有关职能经理协商, 从各个部门中抽调人员并为项目分配工作人员。项目主管与职能主管处于同一地位, 同时领导着项目成员, 这样便出现了“多头领导”现象, 必然导致在涉及到项目优先次序, 资源配备 (包括人员、资金、时间等) 等问题上造成冲突, 引起两个管理部门主管的矛盾。
3 灵活运用矩阵组织结构下的建筑工程项目管理探究
基于矩阵组织以上所述的优、劣势, 就需要企业在实际应用中灵活运用, 合理规划, 着力于解决矩阵组织的弊端, 将矩阵组织的管理模式运用到了项目管理中, 并通过建立相应机制有效地发挥矩阵组织的的优势而避免各种阻滞项目发展的问题产生。
3.1 提升管理者管理能力
在一个组织中, 作为“掌舵手”的管理者需要不断提升自身各方面能力以适应市场环境的变化, 开展组织变革。项目经理作为项目的第一责任人, 在确定做什么 (工作内容、工期、进度计划) 、为相关部门划分具体工作任务等问题时应注重系统思维判断力和综合分析能力的提升;在下达命令、聘用人员和决定奖励与惩罚上不断提升对所拥有的绝对权力的合理驾驭能力;适度下放权力, 适度地授权于组织成员, 及时的与部门主管沟通、协调, 不断提升个人魅力。
部门主管在决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务, 并确定每项任务由谁负责的问题上要注意提升自身思维判断力;在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员时要注重加强实践能力及解决问题的能力;对其他部门内人员的工作任务保持监控, 并根据各个项目情况的变化——如进度拖延或客户要求作出变化等直接与项目主管协商并进行重新配置。
3.2 推动横向交流
在建筑工程中, 部门与部门之间的横向交流相对较少, 造成了技术信息闭塞, 项目运作过程中走了不少弯路。矩阵式组织结构的管理中成立专业攻关组, 在横向界面上进行经验交流, 实现该项目全方位的交流与合作, 将彼此的经验、教训都共同分享, 少走弯路, 节约成本。
3.3 减少组织纵向层级
一般来说, 管理层级越多, 会增加信息流通成本, 使组织对外界信息反映迟缓。为此, 削减组织层级, 推倒组织间的围墙, 向员工进行授权并裁减冗余人员, 定期培训员工, 实现管理层级扁平化, 既有利于提高组织对环境的适应力, 也有利于组织降低日常运行成本。
3.4 建立有效的激励和惩罚机制
人员上的双重管理是矩阵结构组织的先天缺陷, 加之项目组的不稳定性, 人员易产生临时观念及消极怠工情绪。在本职工作与项目组工作发生冲突时, 人力资源的分配协调困难。为避免此情况发生, 就需要建立起有效的激励和惩罚机制来激励并约束项目组的人员以及相关部门的管理者, 使项目的顺利实施得到保障。
4 结束语
矩阵组织就是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构, 力图做到条块结合, 保证任务的完成。在新的项目小组里, 项目团队进行纵横向的沟通与融合, 把自己的工作同整体工作联系在一起。项目部对从各部门抽调来的人员的信任以及成员自身的荣誉感, 增加了他们的责任感, 激发了工作热情, 促进了项目目标的实现。 同时它还加强了不同部门之间的配合和信息交流, 克服了以往直线职能结构中各部门互相脱节的现象, 是大型企业进行项目管理的有效的形式。
参考文献
[1]周自革.矩阵式结构体系下项目团队的建设[J].冶金管理, 2007, (9) .
[2]汤丽娜, 刘建斌, 郑亚文.基于矩阵式结构下的工程项目管理信息模型研究[D].第九届建筑业企业信息化应用发展研讨会, 2005.
[3]吴其伦, 卢丽娟, 钱刚毅.项目团队的文化与激励[J].科技信息, 2003, (11) :59-61.
关键词：班级管理 组织结构 探究
班级是学校教育最基本的構成形式，是学生学校生活的主要场所，是学生成长的摇篮，直接影响着学生的个性发展和健康成长。班主任往往从班级管理的本质和内容进行思考和变革，而忽视了其组织形式。内容决定形式，形式反过来也会影响和制约内容。随着班级管理的现代化进程的发展，传统的组织形式越来越显出其弊端，制约着班级管理的纵深发展，制约着班级民主管理的推进。班主任要大胆尝试一些新的班级管理模式，让班级建设更加多样化。
一、传统班级管理组织结构浅析
班主任管理职能是通过班长、学习委员等一级班干部来实现的。班主任为了顺利实施管理，必需将班级管理权分配给班长、学习委员等一级班干部。其中班长是一级班干部的中心，部分行使着班主任的管理职能。一级班干部形式管理必须通过二级班干部即组长来实现。
这种权力的层层分解，一方面使班主任的管理具有系统性，方便了班主任的管理；另一方面，也拉大了一般学生和班主任的距离，这种距离感比较严重地体现在学生心理上，让班主任的管理客观上出现喜好、多寡的矛盾，灰色学生、差生便是这种管理的衍生品，这部分学生更容易对班主任产生信任危机。同时，班长和一级班干部在班级中处处体现优越感，比如新闻报到出学生贿赂学生竞选班干部、家长贿赂班主任当班干部等现象屡出不群。班主任也想方设法通过改进班干部选拔方式来作到公平、公正，但是这种现象是结构性矛盾，并非班主任能通过内容及运行方式的改变而改变。
二、现代班级管理组织结构的探究
新课程强调学生的创新能力和协作精神，要求学生多元化、个性化发展，树形国力结构以服从为目标为评价标准，压抑了学生的创新能力，使学生的培养目标格式化、扁平化，不利于学生的多元发展。随着社会民主进程的逐渐深入，势必对传统的班级管理模式形成冲击，进而让班级管理组织结构的变革成为一种需要。下面是我对建立新的班级管理组织结构变革的一些构想：
（一）辐射性的班级管理组织结构
班干部的构成只有管理组组长一级。将班长、学习委员等班干部的职能和组长的职能合并成一块，设班务组、卫生保健组、学习指导组、科技艺术组、安全预防组等管理小组和一些特色兴趣小组，由学生根据兴趣选择，班主任指导小组每周按照职能开展活动。教师可以深入每个组指导每一名学生，不让一名学生掉队。同时，每名学生还可以申请更换自己的岗位，体验不同的工作职责，具有更大的灵活性，更易调动学生参与班级管理的责任意识和主动性。
（二）采取辐射管理结构的理论依据
1.随着人口的稳定，班级学生数逐步达到标准化、小班化，班级管理的精细化需要打破结构上的一些约束，进而为现代教育理念的反战提供空间。辐射型的管理结构能最大限度让班主任直面每一名学生，每一名学生也能根据所好参加适合的管理，参与集体服务，体验服务乐趣，增加管理知识和经验。
2.辐射型管理结构突破了传统班级管理以管为主的任务，以集体为主，突出了服务，更好地体现了学生和班级的相依相存的自然关系。同时，辐射型的管理结构打破了班级管理中的特权，每一名学生在班级管理中是平等和协作的，体验到尊重与被尊重的价值。
3.国家教育政策的调整越来越重视班主任，随着班主任培训力度的进一步加大、知识结构更加完善的年轻教师的加入和班主任专业化进程的逐步推进，班主任的专业知识和管理班级的能力将大幅提高，辐射型班级管理需要的高素质班主任大量出现，将不断丰富、完善辐射型班级管理组织结构。
参考文献：
[1]魏书生班级管理模式介绍.
一、总则
1、校园广播站为学生社团，由学校团委直接领导，广播站成员为在校学生。
2、校园广播站是学校重要宣传阵地，广播站工作的宗旨是营造校园文化氛围，打造校园文化；讴歌学校的新人、新事、新风貌，同时丰富学生校园生活，发挥学生特长，锻炼学生能力。
二、组织结构和管理
3、校园广播站设新闻组、文学组、影音组、知心组、点播组、音乐编辑组、播音组，各组工作由各组长在指导教师指导下统筹安排。
4、校园广播站由站长、副站长、各组组长及工作人员组成，其中工作人员包括：播音员、各位编辑及各班通讯员。
5、广播站设立站务委员会，由站长、副站长、各组组长构成。广播站所有活动和节目由该委员会讨论起草，经校团委负责教师审核通过方可实施。
6、广播站所有人员任期一年，实行优者上、劣者下，保留主要工作骨干，初三退出校园广播站。
7、加入校园广播站，先试用两个星期，合格后转为正式广播站工作人员。
8、校园广播站对广播站工作人员实行奖惩制度，奖励分表扬和鼓励两种，惩罚分警告、严重警告、和撤销广播站工作人员资格三种。
9、广播站工作人员条件：
（1）必须是品学兼优，能遵守国家法规和学校各种规章制度；
（2）能承认并遵守本制度；
（3）学习成绩好，普通话准确、流利、表达清楚；
（4）能服从委员会委员及指导教师的指导。
（5）广播站站长除符合广播站工作人员条件外，必须是具有较强组织管理能力、较强责任心和合作精神的本站工作人员。
10、广播站工作人员配备
（1）站长与副站长组成音乐编辑组，掌管播音室钥匙，负责播音设备的操作，磁带、CD等播音资料的准备，担当导播，与播音员一起完成每天的播音工作，填写站务日志。
（2）每天的播音员担任相应栏目组组长，和组员一起负责稿件筛选、确认，同时集思广益，根据稿件内容编辑好栏目的开场白、插花、结束语等。
（3）每天由播音员、相应栏目编辑员、副站长组成三人临时播报小组，负责播音工作。
11、校园广播站站长职责：
（1）站长主管广播站全面工作，协调各部门工作正常运行，积极带领全体工作人员配合学校完成各项宣传工作，主持召开站内工作会议，总结广播站的经验和教训。
（2）及时向指导教师汇报工作情况，保持联系，自觉接受团委老师的指导和帮助。
（3）积极物色和培养后备站长。
12、校园广播站副站长职责：
（1）协助站长做好站内各项日常工作；
（2）根据分工直接指导和带领各组工作人员开展工作，配合学校完成各项宣传工作；
（3）直接负责播音人员考勤与节目调整；负责播音稿件分类及保存；
（4）协助站长组织工作人员制定实施校园广播站的工作计划，主持召开工作人员会议，总结广播站的经验和教训。
13、校园广播站播音员职责 ：
（1）认真负责广播站的播音工作，不得无故不到或迟到，凡累计三次以上者，责令离开广播站。如果播音员当天有事需提前一天向副站长请假。
（2）播音时使用准确流利的普通话，各播音员要有自己的主持风格，内容要求具有教育性、知识性和娱乐性。
（3）播音时提前到岗，熟悉稿件，按时开播。
（4）播音不准提前、超时，要以认真的态度做好节目。
（5）播音期间，规范操作程序；做到走路轻、谈话轻、翻阅稿件轻、移动话筒轻，保证播音质量。
（6）播音期间，不得擅自离开播音室。播音结束后，整理好播音稿件，交导播（副站长）统一分类存档；同时协助关闭所有设备。
（7）播音前核对稿件是否签审，发现没有签审的稿件，及时问明原因，否则拒绝播出。
（8）定期对自己的栏目做一总结评价，存在哪些问题，并对自己做适当调整，以求达到
更好的效果。
（9）播音员每天的播音情况都要记录在工作本上，并做好播音反思。
14、校园广播站编辑人员职责：
（1）在站长统一领导下，积极开展宣传报道工作；
（2）每天按时收听《新闻联播》，记录重大新闻事件；
（3）及时、主动捕捉校园各种信息（包括学校规章制度、师生文体活动、总结表彰等），保证报道内容的真实性、准确性和时效性；
（4）不断提高文字运用能力和写作水平，保证提供高质量的新闻稿件和其他文章；
（5）负责接收稿件，及时填写广播站来稿登记，保存好稿件。
（6）和组员一起负责稿件筛选、确认，同时集思广益，根据稿件内容编辑好栏目的开场白、插花、结束语等。
（7）按时参加广播站会议，积极开展业务交流，为广播站发展献计献策。
15、校园广播站通讯员职责：
（1）负责搜集、整理本班上交的稿件，并进行初步审核与分类。
（2）及时了解征稿信息，在班主任的指导下督促本班积极向广播站投稿，每周至少三篇。
（3）通讯员收到稿件后，应随时、及时交给相关栏目编辑。
（4）年终将根据每个班级提供稿件的数量和质量进行综合打分，作为评选优秀通讯员和优秀投稿班级的一个依据。
三、校园广播站工作人员职责：
1、每天按时06:30开始广播，不能迟到早退。
2、要充分备稿，坚持“宁可多备，不可少备，不能不备”的原则进行备稿。对待要播报的稿件要做到“多审多思多问多斟酌”。
3、工作人员工作期间不准聊天，不准在广播室嬉戏打闹。如果有任何事情需要商议，一定要做到“先关话筒，再说话”，互换话筒要关闭或远离话筒，切勿从广播中传出与广播内容无关的话题。
4、当播音员播报时，其他两位同学应做好辅助工作，如：整理稿件、播放音乐、调整音量大小、求助等，协助播音员正常广播。
5、广播节目一律使用普通话，内容要健康，且符合当代中学生特点，所采用的音乐要有艺术性和教育性。
6、工作态度端正，不得借工作之便做自己的私事（如传达自己对某人的特别祝福等），要严格按照该职责要求和安排认真播报。
7、每天播报力求“不念错字，不拖沓时间，不断档，不犯原则性错误；尽量将每天准备的内容按时保质的传达给每位学生。”
8、当日播报小组应及时做好工作反思（包括备稿反思和播报反思），力求提高和完善广播业务素质，为成为一名优秀的校园广播员而努力。
9、广播站工作人员请假必须向副站长汇报，以便安排交接工作，保证每天广播站的正常运转和工作。
10、高年级和工作经验丰富的同学有责任和义务培养、帮助新入站成员尽快熟悉广播业务，使校园广播站一直保持先进力量和新鲜血液。
11、每位播音员都要熟练掌握广播系统的操作，如有技术问题处理不了，应及时上报老师，当时解决，不可拖沓。如因个人原因造成系统或机器出现故障，责任由当天播报小组承担。
12、每天播报小组工作完毕后，该小组成员检查播报系统是否正常，如有问题，及时做好记录，由副站长认真填写“站务日志”。
13、每天工作完毕后，副站长应严格按照要求负责整理当日稿件，并将稿件装订入档。
14、不得随便带无关人员进入广播室，扰乱校园广播站的正常工作。
15、要保持广播室清洁，不得乱丢乱扔，离开时要收拾桌面物品，并关好门窗和电源。
16、广播站工作人员对自己负责的工作要切实做好，不得以任何借口消极对待工作，否则站长劝其退出校园广播站。同时工作中发挥集体主义精神，团结协作，积极按时完成站长或上级交办的各项任务。
【目标】
1.增强对企业组织结构的感性认识；
2.培养对企业组织结构分析的初步能力；
3.通过分析企业制度规范有关资料，对企业制度规范有一定认识。
【内容、形式与要求】
1.利用网络或者图书资料，找到一家你感兴趣的企业的相关信息，对该企业的组织结构、职权关系及其制度规范进行调查，并运用所学知识进行分析诊断。
2.需搜集的主要信息有：
(1)企业的组织结构图；
(2)各主要职位(如总经理等)说明书、部门的职责权限及职权关系；
(3)企业主要的制度规范；
(4)由于组织结构、职权关系及制度等问题引起的矛盾。（这块需要对该公司的新闻报道等之类的进行搜集，深入了解）――此部分为选做。
3.需要以Word文档的形式写出你们的分析报告，并把主要内容在课堂上以Ppt文档的形式进行演示。文档内容应尽量翔实，分析到位。这两份文档应在课堂演示前一天发至我的邮箱zjjm_zheng@163.com
作业的Word分析报告形式可以参考如下格式（括号内部分为选做）
一、被调查企业的基本情况
二、企业组织结构状况（及其分析）
三、各主要部门的职责权限、主要职位说明书、职权关系（及其分析诊断）
四、搜集到的企业主要制度规范（及简要分析）
［关键词］组织结构创新管理外购
一、企业的组织结构创新
企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的组织形式。传统上，企业采用的正式组织结构通常是垂直的、职能化的。在这种组织结构中，决策层次的划分形成了鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时，这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展，生产经营规模不断扩大，组织结构的等级层次和职能部门会不断增加，结构复杂性大幅度提高，结果是组织管理效率降低，决策过程趋于官僚化。
自20世纪80年代中期以来，经济的全球化发展极大地改变了企业的外部经营环境。面对快速变化的市场条件和不断增加的竞争压力，企业的管理人员以及管理界的学者积极探索能够适应不断变化的外部经营环境的新的企业组织结构形式。由此出现了一系列具有创新性质的组织结构形式，包括三叶草结构型组织、虚拟组织、星型组织、扁平化组织，等等。这些新型组织结构形式的一个共同特点，是通过企业的组织重构简化内部组织结构，尤其是正式组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。在这些新型组织结构形式中，三叶草结构型组织和扁平化组织更具代表性。
三叶草结构型组织是由英国的管理作家查尔斯·汉迪提出的。他用三叶草的三片叶子比喻现代企业所应具备的组织结构形式。这是一种以基本管理人员和员工为核心、以外部合同工人和兼职工人为补充的组织结构形式。在这种组织结构中，第一片叶子代表从事核心业务经营的核心员工，他们受过良好的专业化培训，拥有企业建立竞争优势所需要的核心技能、信息和智慧。第二片叶子是由与企业建立了长期合同关系的组织或个人组成的边缘性结构，他们为企业提供维持日常生产经营活动所需要的管理和技术服务。可以说，第二片叶子是基本上由流动性大且日趋职业化的各类咨询人员或咨询公司构成。第三片叶子代表具有很大弹性的劳动力，如兼职工、临时工和非全日制劳动力。他们不断更换企业，以便把成本和承担的义务降到最低限度。西方经济发达国家中大型企业在用工制度上的一种趋势，是减少长期雇佣的固定工数量，增加“随叫随到”的临时工数量。汉迪认为，尽管弹性劳动力在企业中的工作处于相对次要的地位，但仍是企业取得成功所必不可少的力量。因此，企业不能把他们完全视为外围人员，而要通过给予他们某种地位和权利，以提高他们自发参与企业活动的热情。
扁平化组织的出现是近10年来西方经济发达国家大型企业为了降低生产经营成本，致力于组织结构缩编的结果。为了废除滋生官僚主义的等级制度，赋予一线管理人员更多参与决策的权力，从而提高管理效率，很多企业在这些年中，围绕着削减“肥胖”的中间管理层数量，创建“精瘦”的管理结构进行了一系列结构性调整。在采用扁平化组织结构的大型公司中，每个管理人员的管理范围增大，对管理人员的组织管理能力提出了更高要求。由于中间管理层次减少，一线管理人员在企业发展中的作用日益突出。他们直接面对市场，行使企业家职能，负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。而公司的高层领导负责确立宗旨和总体战略，通过授权来界定纳入控制和协调的企业家活动，并为企业家活动制定标准。
二、管理外购的内容
企业外购的做法由来已久，几乎与企业的发展历史一样源远流长。没有哪个企业能够样样精通。企业经营需要的投入要素总有一部分是通过外购获得的。社会大生产过程中各产业之间的投入与产出，通过企业的外购活动链接起来。传统上，企业的外购主要局限于原材料、零部件或机器设备等投入要素上。随着企业组织结构的简化，从外部获得管理资源逐渐成为企业外购的一个重要组成部分。
管理资源包括多种类型，如管理职能工作、管理方法、重要的管理思想或理念、企业战略的策划能力、甚至具有特殊技能的管理人员等等。它们是增加企业价值最重要的稀缺资源。企业自己长期拥有这些管理资源相对于借助外购获得这些管理资源，对企业的发展具有完全不同的意义。长期拥有这些管理资源，虽然满足了日常经营管理的需要，但却增加了企业负担和组织管理的难度。企业必须为不常发生的管理职能工作设置部门、协调这些部门与其他部门之间的关系，长期负担相应管理人员的工资、福利和退休养老保险。借助外购获得这些管理资源，企业的管理成本降低了，但却更多地依赖外部管理咨询业的发展。如果市场发育不完善，外购管理资源的交易成本过高，企业只能选择长期拥有这些管理资源。因此，在企业通过简化组织结构降低管理成本从而提高竞争实力的过程中，应该精简哪些职能部门和管理人员，必须考虑企业所经营业务的特点、行业特征和外购管理资源的交易成本。根据西方经济发达国家的企业管理外购的经验和我国企业深化内部体制改革的走向，我国企业的管理外购在今后几年中将主要集中在资本运营、经营战略策划、组织管理效率、技术管理、企业改制和国际化经营等领域。
资本运营的目的是通过投资、融资和资产重组等手段增加企业的价值。我国的多数国有企业和中小型民营企业缺乏在市场经济条件下有效地进行投资、融资和资产重组的能力。企业普遍缺乏资金，银行贷款这种传统融资方式由于商业银行强化了信贷风险管理而难度增加，发行企业债券和上市筹资又受到严格国家控制。一些有钱的企业缺乏好项目，在确定投资方向上犹豫不决。因此，针对企业的特点和所处环境，设计有效的融资渠道和方式，寻求好的投资项目或投资方向，是许多企业需要借助管理外购解决的问题。资产重组涉及到企业的购并、扩张、闲置资产的出售、以及资本结构的调整等一系列活动。企业开展资产重组活动，需要对资产价值甚至整个的企业价值进行细致、准确的评估，对企业的财务账目进行处理和审计。对于多数企业来说，高质量地完成这些工作，需要依靠外部的专业管理咨询力量。
战略性策划的目的是帮助企业在市场中建立明显竞争优势。其主要工作包括制定公司的总体发展战略规划，针对某种具体业务制定经营战略或职能性战略，如新产品开发战略，市场营销战略，跨国经营战略，等等。目前，我国多数企业并没有实行战略管理，对战略性策划的作用认识不足。一些企业的管理人员经常把“战略”一词挂在嘴边，也做了带有“战略”字样的规划，但流于形式，无法实施。真正的战略性策划是要针对竞争对手制定一个操作性很强的中、长期行动计划。这项工作需要对企业所处的竞争环境进行全面、透彻地分析，需要从创新角度提出战略方案，是要实施的，不是空洞的宣传材料，必须有很强的操作性。这要求从事战略性策划工作的人员具备很强的专业技能和丰富的行业知识与经验。而我国的企业中很少拥有具备这种素质的专业策划人员。随着越来越多的企业重视战略管理，对战略性策划的外购需求会不断增加。
组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图，或根据企业的人员配备和职能管理需要增设或减少几个职能部门。它的目的是幫助企业围绕其核心业务建立很强的组织管理能力。这种组织管理能力是企业核心能力的一个重要组成部分。广义的组织结构设计包括三项工作：一是为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的正式组织结构；二是为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是为企业建立组织文化和组织管理思想。在实践中，第一项工作的重点是通过简化正式组织结构，降低组织管理成本，增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，从而达到提高组织管理效率的目的。企业决策过程的运行依赖于管理人员控制和影响信息流量、内容和方向的能力，信息交流渠道是管理人员信息交流能力的关键性决定因素。传统的企业组织管理并不重视由人际关系构成的非正式信息交流渠道，现在这种观点已被认为是一种偏见，在大型跨地区或跨国经营的企业中，以正式组织结构为基础的正式信息交流渠道不能满足组织控制和协调的需要，非正式信息交流渠道的作用日益显著。企业组织文化和组织管理思想的作用是在企业组织管理过程中形成一种具有很强凝聚力的共同价值观念或信念。因此，第三项工作是组织结构设计中不可缺少的。组织结构设计是一项复杂的系统工程，需要很强的专业技能、协调人际关系的技巧和同行最好的实践经验，企业通常很少具备这些条件。借助外购形式完成组织结构设计，既可以获得需要的技能、经验和知识，又能够避免因内部权利纠缠引起的矛盾，保证它的客观性和公正性。
三、管理外购与管理咨询业的发展
在市场经济中，管理咨询业的发展是由管理咨询市场上的需求和供给发展决定的，二者缺一不可。企业的管理外购是管理咨询需求的一个重要组成部分，因企业的组织创新而产生的管理外购需求的增加，对管理咨询业的发展会产生意义深远的影响。另一方面，企业组织结构创新活动是否能够开展起来，则在很大程度上取决于外部管理咨询业的发展。只有当通过外购方式获得所需要的管理资源是可行的并且成为企业的一种优先选择方案时，企业才会积极推动组织结构创新，剥离不经常发生的各种职能活动。可以说，企业的组织结构创新与管理咨询业的发展是相辅相成的。
我国管理咨询业的发展起步晚，职业化程度低，管理咨询的价值尚未得到企业的普遍认可。从管理咨询的供给角度看，在我国的管理咨询市场中有二个细分的市场发展较快。一个是高收费市场，占有支配地位的企业基本上是进入中国的国外著名管理咨询公司，其客户主要是大型企业，尤其是国外大型跨国公司。另一个细分市场由国内众多小型咨询公司和科研机构、大学或政府部门提供的咨询服务构成。在这个细分市场中，管理咨询服务的收费较低，咨询机构通常没有明确的业务定位和固定客户群体，但是对当地企业的情况较为了解。对于绝大多数中国企业来说，外购国际大型管理咨询公司的高价服务，财力难以承受。所以，发展面向中国企业的管理咨询业重点应放在中、低价位管理咨询市场上。
管理咨询公司如何发展是我国管理咨询业发展过程中所要解决的一个关键性问题。我国多数管理咨询机构缺乏突出的专业技能和业务发展方向，为了生存能接到什么项目就做什么项目。由于质量不高，很难建立起长期、稳定的客户关系。在激烈市场竞争中，管理咨询公司的成功是建立在严格的职业道德标准、明确的业务定位和具有竞争优势的核心业务能力上。企业的管理外购一般不是笼统的或包罗万象的，而是针对某种职能管理需要或解决所面临的某类重大管理问题提出来的。企业从事不同的职能管理活动，解决不同类型的管理问题，所需要的管理技能往往不尽相同。管理咨询服务的价值就是有针对性地为企业提供能够有效解决它们问题的管理技能。我国管理咨询机构要想快速发展起来，必须走专业化道路，在所确定的管理咨询业务中发展卓越的管理技能。
參考文献：
[1]哈德罗·孔茨海因策·韦里克:《管理学》.经济出版社,1988年版
[2]曹元坤著:《管理方式变革论》.经济管理出版社,1999年版
[3]H·法约尔著周安华译:《工业管理与一般管理》.中国社会科学出版社,1982年版
土地红利消失,市场趋于饱和,房地产进入了行业发展的白银期,成本控制逐渐成为各房地产商的关注重点。缩短开发周期、尽早回笼资金意味着降低资金成本,这就促生了房地产商对施工单位在进度方面的要求一再提高,可以说达到了苛刻的程度。怎样在控制成本的前提下追求更快速的施工进度成为了施工单位关注和研究的焦点。在成都地区,100米以下的高层结合裙房商业的住宅小区布置形式很普遍,本文以这种住宅小区形式为研究对象,站在施工单位工程管理的角度,通过理想城项目地下室结构工程施工组织的案例总结出类似工程基于成本控制的现场施工组织方法。
2 工程概况
理想城项目占地约1 3931.75m2,用地性质为二类住宅,主体建筑包括大地下室和地面三栋楼房,1#楼为多层独栋商业,位于大地下室南侧,总建筑面积约为2796m2,2#楼分为A、B两座塔楼,均为33层。
大地下室总占地面积约为9400m2,总建筑面积约1 8800m2,为二层框架加剪力墙结构,层高分别为3.6m和3.7m。地下室基础为抗水板加独立柱基,局部区域设有抗浮锚杆,塔楼为筏板基础。大地下室(含1#楼)工程的主要工程量为:地下室防水约1 2200m2;钢筋制安约1551t,其中筏板钢筋制安230t;砼浇筑约14010 m3,其中筏板砼浇筑2900m2,模板安拆面积约42890m2;承重及支撑脚手架约18480m2。
3 施工组织方案研究
3.1 理想城项目施工地下室流水施工段及工序划分基本情况
在理想城项目施工地下室结构的过程中,在每一个流水段的施工中,所涉及的工序及前后顺序大致都是一样的,以地下车库部分为例,施工顺序为:垫层-防水-防水保护层-抗水板钢筋绑扎及模板施工-抗水板混凝土施工-负二层板梁柱及外侧剪力墙脚手架搭设、模板工程施工-负二层结构钢筋绑扎-负二层结构混凝土施工-负一层板梁柱及外侧剪力墙脚手架搭设、模板工程施工-负一层结构钢筋绑扎-负一层结构混凝土施工。
3.2 分析确定施工组织过程中与成本控制关联的主要参数
(1)施工流水作业时间
流水作业时间在流水施工段确定以后,当人材机等资源配置一定的情况下,施工流水作业时间是影响成本的关键因素,施工成本随着流水作业时间增长而增大。
(2)施工间歇增加费用
由于一个流水段的各工序施工的流水作业时间(即流水节拍)不同,将造成同一工序在不同流水段上施工不能连续,流水作业时间短的工序必然有间歇时间,施工间歇将增加窝工、设备闲置及其他相应费用。
(3)施工工艺及施工组织间歇增加费用
由于施工工艺要求或施工组织要求,必须间歇等待的时间,同样,间歇等待也将增加窝工、设备闲置以及其他相应费用。
3.3 分析确定保证开发商要求最短工期的施工方法
在已确定的流水施工段上,采用某种施工方法和工艺进行施工,其人材机的配置有一个最优承载量或最优的工效,相应的流水作业时间是最经济合理的。但房地产开发商普遍要求施工单位组织施工时按最短工期,因此,对于施工单位而言保证开发商要求的最短工期就成为首要目标。若只考虑满足最短工期的要求,就只加大人材机等资源配置并保证资源的合理配置即可,但基于成本控制,则必须按照最短工期的要求,进行成本分析和研究,以寻求最优成本的施工组织方案。
取重复的标准施工工序为研究对象:脚手架搭设及模板工程、钢筋绑扎、混凝土施工。假设地下车库负N层顶板脚手架搭设及模板工程持续时间为An,负N层顶板钢筋绑扎时间为Bn,负N层混凝土施工时间为Cn,见图1:
由图可看出:三个时间变量,互相交替,换个角度也就是后一项工作必须在前一项工作完成后才可以进行。要实现开发商要求的工期最短,只有一种情况才能使涉及到这三种工序的工程施工总时间最短,即通过施工组织,相邻流水段工序流水时间根据工序间等待时间为零的条件确定。这是一种近似于理想的施工组织状态,而在脚手架搭设及模板工程、钢筋绑扎、混凝土施工这个三个工序中,采用夜间浇筑混凝土,脚手架及模板工程流水时间与钢筋绑扎流水时间相同就可以实现工序间等待时间为零。根据夜间施工可以完成的混凝土量确定划分的流水段大小。再根据开发商的工期要求及总工程量的大小确定流水段(施工班组投入)数量、流水时间,实现符合开发商要求的工期。
4 基于成本控制的分析
当开发商要求的工期一定时,施工单位应基于成本控制的要求,寻求最佳的施工组织方案。根据工程特点,对流水施工段划分、施工工序划分、施工作业队组织、材料设备配置以及施工方法和工艺等进行综合分析。
4.1 影响成本因素及影响趋势分析
(1)工期与成本关系
工程项目中,项目的工期和成本是相互关联的两个因素。Callahan等在文献中提到,项目工期与成本的关系如图2所示。作为施工企业,工期的缩短意味着成本的增加。
(2)流水施工段划分与工期关系(图3)
(3)资源配置与工期关系(图4)
4.2 理想城项目施工方案实施过程中的成本分析及控制
在满足开发商进度要求的情况下怎样通过现场施工组织降低施工成本是施工企业思考的核心问题。完成相同工程,只是工期合理调整的情况下,现场材料成本变动是较少的;对直接费用成本影响大的是现场人工费和机械使用费,这种费用的增加来源于因抢工需额外增加施工机械、人员以及施工降效。在理想城项目地下室施工组织方案确定过程中,主要对以下几点进行了重点分析和控制。
(1)首先,将造成施工成本额外增加的项分列出,找出主要费用增加项。本地下室项目重点对塔吊安装期间的施工进行了分析和施工成本控制。按正常施工程序,主体工程大规模的模板、钢筋混凝土施工,需在塔吊安装完成并办理塔吊安监手续完成后才能开始。但据分析,从塔吊基础施工开始至办理塔吊的安监手续,大约需要30天时间。要抢工期就要节省掉这段时间,就需在塔吊不能使用的时间段增加汽车吊,造成了机械使用成本的额外增加。同时,增加的汽车吊覆盖范围没有塔吊大,存在基坑内材料转运问题,造成了施工降效和人工成本的增加。根据此情况,为有效控制成本,在满足工程进度的条件下,采取了:加快塔吊基础施工和设备安装的进度,提前与相关部门进行对接和报备设备,尽可能的缩短塔吊安装周期;合理调整主体工程的施工顺序,不适用塔吊的部位优先施工;选择效率高、覆盖大、费用较低的垂直运输设备等等。
(2)列出主要施工方法,进行技术经济比较。比如,在选择混凝土浇筑方式时,需对各种方式进行技术经济性比较,根据比较结果选择满足工期的情况下最为经济的混凝土浇筑方式,见下表1。
(3)根据施工流水段的划分、工序的持续时间进行人员配置费用核算,初步制定施工组织方案。理想城项目大地下室流水施工组织规划按7个施工区段,每个施工区段面积约为1200m2,混凝土量在600m2左右;三个施工过程分别为抗水板(或筏板基础)施工、地下室负二层框架或剪力墙结构施工、地下室负一层框架或剪力墙结构施工。班组人员配置情况见表2。
(4)列出主要风险点,进行风险因素分析并制定相应措施,完善施工组织方案。理想城地下室项目风险及控制措施见表3.
5 结语
住宅项目地下室施工是住宅项目施工的最难点,也是进度要求最严格的部分。理想城项目在制定工程的施工组织方案时,站在成本控制的角度,在满足工期的情况下,分析影响进度、成本的关键因素,计算各个施工方法的成本、工序实施成本,设定各个工种的进场时间、插入时间,并对实施的风险点做出提前控制,按此步骤实施,4个月以极低的施工成本完成了地下室部分的结构施工,得到了开发商的高度认可,在市场上也赢得了良好口碑。这种站在成本角度制定施工组织方案的方法经过了实践检验,可以为类似工程的施工组织方案编制提供参考。
参考文献
[1]Callahan MT,Quackenbush DG,Rowings JE.Construction project scheduling[M].USA:McGraw-Hill,1992.
[2]丁正红,李蕊,胡志江。基于价值工程的建设合同激励机制研究[J]建筑经济,2014(2).
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