质量部月度绩效考核

质量部月度绩效考核（精选10篇）

质量部月度绩效考核 篇1

按照《月绩效考核办法》(广开委办发〔20xx〕7号)和《关于印发七月份主要工作目标的通知》广开委办发〔20xx〕18号文件要求，开发区目标管理领导小组对机关各部门、办事处、市级驻区各部门进行了认真考评。经委领导审定同意，现将考评结果通报如下：

一、机关各部门

1、办公室(98分)

(1)开发区网站收录信息梳理工作未达到领导的要求，扣1分。

(2)未完成全真车厢项目回填，扣1分。

2、招商引资处(98分)

华康肠衣项目未完成80%的土建工程任务，扣2分。

3、项目服务处(98分)

(1)长虹欣锐项目围墙施工未完成，扣1分。

(2)大诚铝业项目未完成场地平整，扣1分。

4、产业发展处(96分)

(1)完成工业生产总值3.9亿元(目标4.3亿元)，完成固投6425万元(目标8000万元)，扣2分。

(2)金顺汽车项目未完成搭建临时设施、开始基础施工的目标，扣3分。

(3)盛大油脂项目7月10日正式投产，加1分。

5、建设环保处(96分)

(1)下西物流园区道路未完成进度要求，扣2分。

(2)惠家沟组团道路硬化未完成，扣1分。

(3)王家沟道路未完成设计单位比选，扣1分。

6、拆迁安置处(97分)

(1)未完成高金食品项目设备安装调试，扣1分。

(2)建一机械2号厂房钢结构未吊装，扣1分。

(3)捷盛铝加工连接道路未实施征地拆迁，扣1分。

7、财政处(99分)

财务体制改革中下管一级的相关工作未全面完成，扣1分。

8、社会保障处(98分)

未完成美丰玻璃项目围墙施工、开始基础施工的目标，扣2分。

9、综合服务处(100分)

10、监察审计处(98分)

烟草物流项目未完成办公楼主体框架，扣2分。

二、办事处

1、xx办事处(97分)

(1)前期活动板房建设协调服务工作不到位，扣2分。

(2)惠家沟组团道路未完成硬化任务，扣1分。

2、xx坝办事处(98分)

(1)农房排危进展缓慢，影响项目施工，扣3分。

(2)碧勇加气砼项目完成好，加1分。

三、驻区部门

1、国土分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

2、国税分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

3、地税分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

4、工商分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

5、规划办(93分)

(1)未完成盛大油脂项目的《许可证》办理，扣2分。

(2)金顺汽车项目方案未报批，扣5分。

6、公安分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

7、城监中队(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

质量部月度绩效考核 篇2

1 全面质量绩效模式的内涵

全面质量绩效模式的内涵主要由“领导三要素”、过程管理和“结果三要素”组成,其中,领导、政策和以顾客和市场为中心的战略组成了“领导三要素”,过程管理是衡量绩效的重要环节,而关键业绩、学习和创新及经营结果组成了“结果三要素”。“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中,通过制定以顾客和市场为中心的战略,为组织谋划长远未来,关注的是组织如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性,通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范,高效地实现组织所追求的经营结果,关注的是组织如何正确地做事,解决的是效率的问题。

2 平衡计分卡导向下的全面质量绩效模式的框架

结合全面质量考核模式的有关概念,对上述模式进行展开,可以建立BSC导向下的全面质量考核模式的框架结构(如图1所示)。

从图1可以看出,按照平衡计分卡的总体框架,可以设计出全面质量绩效模式的框架图,两者在总体框架方面具有很大的相似之处,在具体实施过程中,全面质量绩效模式对以下几个方面更加关注。

2.1 客户的范畴

全面质量绩效模式中,客户包括内外部顾客范畴,这样才能更加有效的衡量一个部门真正的绩效水平,例如职能部门很重要的一项职责就是配合其他业务部门的工作,为其他部门服务,如果能把业务部门当成自己的客户,就能更好的提供服务。

2.2 流程的关注

全面质量绩效模式对流程的关注更加广泛,流程不仅包括部门的关键业务流程,还包括工作流程、员工的管理流程等。这样,针对流程考核的内容更加细致,所占的权重也更大。

2.3 员工的参与和合作

全面质量绩效模式更加重视员工积极性的调动,通过全员参与,培养员工的团队合作精神,共同实现组织或部门的战略目标。基于BSC的全面质量绩效模式的框架可作为全面质量绩效模式和平衡计分卡框架增加价值或创造价值获得优秀业绩的一个指导。因此,全面质量考核模式也是一种基于战略的绩效考核模式,该模式不仅注重结果方面的考核,而且注重过程考核,考核的范畴更加广泛。

3 烟草商业企业全面质量绩效考核模式的构建

3.1 全面质量绩效考核模式的总体框架

以平衡计分卡作为基础,从结果、客户、流程和学习成长四个方面对烟草商业企业的战略目标进行分解,综合烟草局现行比较广泛的关键绩效指标(KPIF)等考评方法,对这四个方面的指标进行分解和平衡。该绩效考评模式将企业战略按照组织——部门的顺序层层分解。通过绩效考评使组织的战略管理渗透到人力资源管理活动中去,在发挥组织战略牵引作用的同时,规范与协调绩效考评本身的约束作用,为员工成长与组织发挥提供更有力的支持。图2是烟草商业企业全面质量绩效考核体系的总体框架。

从图2中可以看出,全面质量绩效考核体系是以企业战略为起点,通过部门绩效目标的分解,形成基于战略目标的部门绩效考核指标,该指标体系通过转化成KRIF在部门考核中得到具体应用,并且通过绩效考评结果输出的反馈,再回到企业战略,从而构成了一个开放的管理循环,在整个绩效考核循环过程中,始终以企业战略为导向,突出从战略层面思考绩效考评问题,同时通过实施战略导向考核模式,把部门的行为引向战略的方向,使部门目标与企业目标保持一致,并且通过绩效考核手段,激发部门为实现组织目标而努力的积极性和热情,最终使企业战略得到实现。烟草商业企业全面质量绩效考核体系由三个子系统组成:

3.1.1 企业战略分析系统

企业战略是针对整个企业而言的,它是企业自身未来的努力方向,是企业发展的蓝图。对于企业战略形成的分析方法是通过强调战略与各战略要素之间的动态匹配,使各战略要素得到充分的利用,其战略形成的逻辑分析思路是以企业愿景和使命分析作为起点,深入分析企业自身资源和能力,即企业异质性资源、知识和能力,识别和评价企业自身的核心能力,找出自身的优势和劣势,在评估外部竞争环境、行业特点和结构分析的基础上,选择战略并制定企业战略。同时,该分析模式通过不断调整和反馈,保持动态互动的关系,逐步达到最优状态。

3.1.2 全面质量绩效考核循环系统

作为全面质量绩效考核模式应用的开端,首先要阐明烟草商业企业的愿景与战略,达成共识。烟草局的高层管理者需要从愿景和战略确定组织的战略目标,然后逐层分解,明确各个部门的战略目标。部门的战略目标是制定部门指标体系的最主要依据,通过该目标,可以确定部门的经营业绩要求、顾客满意度、关键的业务流程和部门学习成长状况等指标,进而通过指标的转化和分解,使部门绩效考核得以实现。

全面质量绩效考核实施过程的一个最重要的特征就在于它是一个循环系统。当组织执行战略的时候,外部的环境随时发生变化,所以企业要不断地检查战略并随之做相应的调整,以反馈系统测试战略所依据的假设。因此,全面质量绩效考核的实施过程应该是一个持续学习的过程,战略反馈与学习就是确保这一过程的重要工具。

3.1.3 战略分解与体系转化系统

在构建全面质量绩效考核模式过程中,由于战略通常是抽象的,要使战略具体化,就必须形成一系列的战略目标。首先,要根据企业的远景和战略确定企业的战略目标,战略目标的确定不能只局限于传统的财务指标方面,要涵盖经营结果、客户、流程和学习成长等方面;其次,通过体系转化制定相应的KRIF指标,要围绕部门的战略目标选择那些影响部门战略经营成功的关键性因素,组成若干层面的考评指标体系,其中,关键业绩指标(K)主要包括关键的经营结果指标、顾客满意度和核心的流程指标,日常业绩指标(R)主要包括部门的重要流程指标,例外评价指标(I)主要包括一些辅助的经营结果指标和流程指标,而未来绩效指标(F)主要是针对学习成长方面的一些指标,例如创新、员工素质和企业文化等方面。

3.2 烟草商业企业战略目标的分解

对烟草商业企业战略目标的分解,主要采用全面质量绩效模式的四个方面对战略目标进行系统的分解,从战略目标分解图(图3)可以看出,学习成长层面是整个战略目标体系的基础,通过吸引人才、建立与发展相适应的企业文化、调整人员结构、加强人才培训、提高员工素质、提高员工满意度等几个方面的具体措施,达到提高员工效率的目标。员工效率的提高又会对流程层面的各项目标产生积极的影响,提高内部运营的效率,并且对客户层面产生直接的影响,提高客户满意度,拓展市场和增加收入,最后达到提高经营业绩的目标。

在对战略进行分解的同时,要对关键成功因素进行有效的识别,即对成功起决定作用的关键推动因素进行有效识别。在明确烟草商业企业的战略目标之后,从结果、客户、内部流程和学习成长三个方面,对关键成功因素进行识别和归类,确定不同层面的关键成功因素,为关键绩效指标的设计提供依据。

4 结语

全面质量绩效模式不是只涵盖质量领域的绩效考核方法,它是已经上升到了整个企业全方位、全过程的绩效管理模式。本项目借鉴国内外关于绩效考评领域的研究成果和经验,融合全面质量绩效考核方法、平衡计分卡和部门关键绩效指标等方法,构建出烟草商业企业全面质量绩效考核模式。该考核模式从战略层面的考核出发,最终归结到对关键流程和关键业绩的考核上来,同时兼顾结果和过程两类指标,使绩效考核的结果更具有参考性。

摘要：本文通过对全面质量绩效模式的内涵界定,提出基于平衡计分卡(BSC)的全面质量绩效模式的具体框架。同时,针对烟草企业绩效考核的现状,在借鉴关键绩效指标(KPI)的基础上,设计出烟草商业企业全面质量绩效考核模式。

关键词：全面质量,BSC,绩效考

参考文献

[1]Michael Armstrong and Angela Baronl.Performance Management.London,the Cromwell Press,1998.

[2]段钢,基于战略管理的绩效考评[M].北京:机械工业出版社,2007.

[3]冯旭日,吕焱.论委托-代理理论与企业财务管理[J].辽宁工程技术大学学报(社会科学版),2003,5(2).

[4]Wartick S.The Evolution of the Corporate Social Performance Model[J].Academy of Management,1999,4(3).

质量部月度绩效考核 篇3

【关键词】全面质量管理；质量；绩效；考核

一、引言

自20世纪60年代，美国质量管理专家菲根堡姆（A.V.Feigenbom）首次提出全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）概念后，TQM这个概念逐渐被人们所熟悉并在许多行业都得到了广泛的应用。然而，全面质量管理能否真正成为企业应对现今激烈竞争的利器，能否全面提高企业的管理质量和经营绩效？又该如何通过有效实施全面质量管理提高企业的绩效？本文将研究TQM在企业绩效中的重要性。

二、全面质量管理活动要素分类

全面质量管理是一套以质量为中心的，综合的、全面的、全过程的、全员参与的，影响企业全部经营管理工作和技术工作的管理理念和管理方式。全面质量管理活动的要素有很多，根据不同的信息来源，不同领域的研究者得出不同的结论，具体见表1所示。

三、全面质量管理和企业绩效关系

对企业绩效有重要影响的因子统称为两大影响因子，一个是软要素（Soft TQM Practices），在全面质量管理中无形的，起支持作用的活动，例如是领导、组织技能、组织文化等；一个是硬要素（Hard TQM Practices），主要表现为在全面质量管理中，企业质量管理技术相关的活动，例如企业的实力、资金流、股份等占重要影响。Adam等人在1997年以质量管理活动的实际和美国质量奖为依据将TQM活动分为九个要素，以亚洲、欧洲、北美977家企业的调研结果为样本，研究了质量管理活动九个要素与质量结果之间的关系。他们的研究表明，大部分质量管理活动的软要素对企业的质量结果影响很大，这些要素分别为质量、以顾客为中心、管理者参与等。该研究同时也显示，像统计过程控制技术（SPC）等硬要素对于质量结果的影响不明显。所以，质量的提高，只要通过少数的管理活动就能实现，这些活动有质量知识、顾客为中心和管理者的参与等。可见，软要素较之硬要素对企业绩效的作用更显著。当然硬要素也是不容忽视的，Forza和Filippini等人在1998年研究得到硬要素对企业绩效的作用更显著。不同的人看待问题的角度不同，得到的结论不同，不管是软要素还是硬要素，都统筹于全面质量管理体系，故全面质量管理对于企业绩效影响直接相关。

四、全面质量管理的重要性

全面质量管理的显著特点有，要求企业活动参加质量管理的人员是全面的，质量管理的内容是全面的，质量管理的范围是全面的，管理质量的方法是全面的。全面质量管理不同于传统质量管理的显著特点决定了它在提高企业绩效方面所起的作用。全员参与的质量管理有利于企业质量文化的形成，有利于充分调动企业员工积极性和创造性，如此将使每一位员工都积极的参与质量管理，并将完美质量作为本职工作的目标，最终促成产品质量和工作质量的全面提高。企业的全面质量理念认为产品质量不仅仅是指产品的技术性能，还应包括满足顾客需求的性能，所以全面质量管理能够促进顾客满意度的提高；全过程的质量管理，要求企业在市场调研、研发设计、生产制造和销售服务等各个环节中都把好质量关，使各环节中反映出来的质量问题能够得到及时的解决，从而能够有效的降低成本，提高企业的竞争力。

TQM在企业绩效评估上，起着举足轻重的作用，企业应该大力发扬全面质量管理体系。

参 考 文 献

[1]朱兰.第二次世界大战与品质运动[J].林公浮，译.台、港、澳及海外企业管理.人大复印资料.1995：1～3

[2]程凤春.教学全面质量管理[M].北京：教育科学出版社，2004

公司分厂月度绩效考核管理办法 篇4

分厂月度工作绩效考核办法

一、月度工作绩效考核的原则和思路

1． 分厂作为成本、质量、生产和效率中心独立考核，职能部分解指标

到各分厂，根据职能部分解的指标确定分厂月度工作绩效考核指标。2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四个职能部

交叉考核，分厂基础管理、月度重点工作由制造部考核。

3． 四个职能部采取项目的运作方式制定月度工作计划进行交叉考核，制造部负责对分厂月度工作的汇总。

4． 分厂月度绩效考核指标突出品质、成本、速度，强调主营业务流程

控制为核心，建立流程导向的目标考核机制。

5． 月度绩效考评强调绩效与收益对等，分厂管理干部的月度工资总额

与分厂月度工作绩效直接挂钩。

二、各部门的职责定位和考评重点

本部工厂推行以流程为核心的矩阵式管理模式，四个职能部分别根据各自的职能在协调统一的规划部署下对各分厂进行矩阵式交叉管理，各部门按各自的职能承担相应的职责。分厂作为成本、质量、生产和效率中心由四个职能部进行交叉管理并负责过程考核。

三、各分厂月度绩效考评指标构成（一）

（二）分体机分厂

（三）柜机分厂

注：两器在总装的下线率指两器部件在总装过程中被检出的由于部装质量问题而造成下线的比例。考核取月度各分厂测评得分平均值。

四、月度管理工资分配方式

月度工作绩效考核评价结果同各分厂管理干部月度工资部分挂钩，具体挂钩方式如下：

90~95分按标准工资发放；

95分以上每高1分奖励分厂管理干部工资总额的5%； 90分以下每低1分扣罚分厂管理干部工资总额的2%。

月度工作绩效考核每月一次，考核结果在当月直接按上述方式与各分厂管理干部月度工资部分挂钩，并设立工资扣罚底线，扣罚金额不超过分厂管理干部工资总额的20%。

五、考核程序

1． 各分厂每月26日前报送月度工作计划至制造部，各职能部对分厂安排的专项工作于每月26日报送制造部。分厂月度工作计划报本部工厂总经理审批执行。四个职能部采取项目运作方式对分厂进行月度工作计划交叉考核，每月1日前报送对分厂月度专项工作考核结果，制造部负责对分厂月度专项工作的归口考核。

2． 四个分厂由四个职能部同时交叉管理，月度工作绩效由四个职能部交叉考核，分厂基础管理、月度专项工作由制造部考核。各评价考核指标的统计、测算由各职能部负责进行。各指定部门必须于每月10日前对上月实际执行情况进行统计、测算，并将统计结果汇总至管理部。3． 管理部于每月15日前负责统计上月考核结果，报本部工厂总经理审批后核定各分厂月度管理工资计发额度。

4． 被考核部门对考核结果有异议的可向本部工厂管委会进行申述。5． 本办法由管理部负责制订、维护和解释，自下发之日起试行一个月，四月份正式实施。

附页：02年分厂全员劳动生产率提升目标

本部工厂

二00二年二月二十日

质量部月度绩效考核 篇5

致：集团总部各中心、属下各项目公司

由：集团行政人事管理中心

主题：关于将员工月度工作总结和计划列入绩效考核的通知

内容：

为提高综合管理能力，提升员工工作效率，集团决定自2013年11月起要求员工按时提交月度工作总结和下月工作计划，并将其列入绩效考核范畴，具体要求如下：

一、适用范围：集团各中心、项目全体员工

二、实施时间：2013年11月20日

三、提交方式：电子文档

四、反馈时间及对象

1、董事局执行董事及列席人员每月向董事长提交当月工作总结（次月5日前）及下月工作计划（当月25日前）；

2、各中心副主任级（含）以上人员、各项目副总经理（含）以上人员每月向总裁办提交当月工作总结及下月工作计划（次月5日前）；

3、各中心副主任级以下及各项目副总经理以下人员每月向中心、项目

员工月度工作总结和计划进行统计，不按照规定时间提交的，当月工资顺延至下月发放。

特此通知。

如何做好质量目标分解和绩效考核 篇6

课程描述：

德国诗人歌德曾言：“人生最重要的一个决定就是确定一个伟大的目标，并决心实现它。”

一个企业也是如此，要想让产品品质更上一层楼，就要制定一个合理的质量目标。

然而，光制定目标还不够，关键是如何让目标变为现实。

这就需要将目标分解至部门和个人，并通过绩效考核，保证部门和个人目标顺利达成。

那么质量目标分解和绩效考核具体怎样来执行，又有哪些问题需要注意呢？

本课程将为您揭开答案！

解决方案：

他山之石，可以攻玉！

虽然不同行业或不同企业在做质量目标分解和绩效考核时，都会有一些差异，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴！

做好质量目标分解和绩效考核，顾名思义，就是要做好如下两个方面：

一个是对质量目标进行分解；

另一个是对质量目标进行考核。

我们首先来谈第一点，对质量目标进行分解。质量目标分解主要有两个方向，一个是分解至部门，另一个是分解至个人。

在确定部门质量目标时，首先应参照部门去年的实绩，比如去年成品或原材料不良率的多少，去年因不良率或客户投诉损失的金额多少，去年质量改善项目的完成情况等；同时，参照公司总体的质量目标，看部门质量目标应该设置多少才比较合理。做好参照以后，再以此为依据来设定部门质量目标。设定部门质量目标，具体应确定好以下要素，即部门KPI、目标下降或上升的比例、各项KPI所占部门KPI的比重，以及数据源等，只有将这些要素确定合理，才有可能设定出一个好的部门质量目标。

而个人质量目标的设定，需要参照的内容就相对多了，一个是参照个人去年的实绩情况，它包括去年来料和成品的不良率情况，去年由不良率或客户投诉造成的损失金额多少，以及去年个人业务的完成情况等。另一个是参照个人今年的业务情况，如今年有没有增加或减少业务，个人的KPI是否转移或新建等；还有就是参照部门质量目标，以此来确定与自身业务相关的部门目标。有了三方面的参照依据后，下面就来具体设定个人质量目标了。其实个人质量目标的设定与部门质量目标设定的内容基本上是一样的，只是对象不同，它包括个人KPI、目标下降或上升的比例、各项KPI所占个人KPI的比重，以及数据源，多了其中一条就是确定个人任务完成的进度。

说完质量目标分析，下面我们再谈谈质量目标的考核。质量目标考核又分为部门质量目标考核与个人质量目标考核。部门质量目标考核的流程是这样的，首先根据数据源和部门目标达成的事实来计算实绩，然后根据实绩来计算出部门质量目标的达成率，接下来再通过部门目标达成率来计算部门所获得的总分数，最后再根据部门评价体系对部门的总分数进行考核。个人质量目标考核的流程也是大同小异，先是根据数据源和个人目标达成的事实来计算实绩，然后根据实绩来计算出个人质量目标的达成率，接下来再通过个人目标达成率来计算部门所获得的总分数，最后再根据个人评价体系对个人的总分数进行考核。

最后，我们把这几块导图内容串起来，就形成了“做好质量目标分解和绩效考核”的完整流程。

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何做好质量目标分解和绩效考核。

相关课程： 如何制定质量目标 如何进行质量统计分析

如何控制生产过程中的质量异常问题 如何实现全过程质量管理 如何对内进行质量考核

质量部月度绩效考核 篇7

1 医院后勤绩效考核导入ISO9001标准的意义

绩效考核的首要任务是构建考核指标体系,并建立与指标相对应的绩效标准。绩效指标指对工作进行衡量或评估的那些方面,而绩效标准指在各个指标上应该达到怎么样的水平。ISO9001的导入为制定绩效标准提供了一条切实有效的路径。

ISO质量管理体系与绩效管理都蕴含过程管理的理念[2]。ISO质量管理体系遵循8项质量原则,即“以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理和系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系”[3],而绩效管理也秉持“持续改善”的原则。通过运用ISO质量管理体系来测量、分析、整理各部门的绩效数据和信息,充分灵活地使用相关的测量和分析结果,可以持续改进各部门质量管理,促进相关部门绩效水平的提高[4]。ISO虽然是一种质量管理工具,但如果体系中缺乏有效的激励机制,则很难达到其质量管理目标,绩效管理则为建立这种激励机制提供了可能。

ISO质量管理体系坚持“说写做一致”,其所倡导的规范性、标准性、统一性是完善的绩效考核体系必需具备的管理内核。没有明确的标准无法进行准确的考核,考核标准的确定往往依托于工作流程的规范化,而ISO质量管理体系为了达到质量管理的目的,以流程管理为核心,有一套成熟的制定标准作业程序的工具,两者不谋而合。

我们从实际操作层面着手,在医院后勤绩效考核体系的建设过程中,特别是在后勤服务管理制度、作业指导书等标准作用程序构建中,充分发挥了ISO质量管理体系的重要作用。

2 医院后勤ISO9001质量管理体系的建立

后勤管理标准操作程序构建过程见图1。

2.1 ISO9001质量管理体系的设计

与医院的医疗管理、行政管理类似,医院后勤管理也呈梯度管理,即“部门—班组—岗位”。为加强对各环节的监督管理、持续改进,实现对部门、班组、岗位各层面的全过程管理,按照ISO质量管理体系的要求,本院以服务流程、岗位同质化、技术特异性等为原则,对原有的岗位、班组的隶属进行了重新梳理,最终形成“1个部门+5个班组+17个岗位”的体系管理模式。“1个部门”即后勤保障部,“5个班组”即采购供应组、动力及维修组、交通运输组、监控中心组和餐饮组,“17个岗位”即库房采购员、库房保管员、制单员、高配电工、水电工、制冷工、接报调度、司炉工、医疗供气/压/氧、驾驶班主管兼调度、驾驶员、楼宇监控、能源动力监控、厨师、切配工、厨房采购员、厨房仓管员。

2.2 ISO9001质量管理体系文件的编写

体系的设计理顺了各层次管理上的隶属关系,避免了管理过程中推诿、盲点等情况的发生,但对具体岗位的工作要求和岗位间的协同要求却未予以明确。本院在体系设计的基础上,组建后勤管理标准操作程序建设小组(以下简称“小组”),开展了后勤管理标准操作程序相关文件的策划与文件编写培训。

通过文献查阅与关键人物访谈,小组对本院后勤现行的关键业务流程、部门工作标准进行了研究,初步分析、归纳、总结了医院后勤各关键业务流程与部门工作标准的基本情况。以此为基础,确定了质量目标、质量责任人与质量工作管理者、关键业务流程;并在制定质量手册的基础上,编制了包括8个程序文件(主要解决“规定何人、于何时、在什么地方做什么事”的问题)、39项管理制度和16项作业指导书(主要解决“说明如何做”的问题)、102项质量记录(主要解决“用以收集、传递资讯、控制操作流程或证明操作流程执行效果所留下的记录”)的较为全面的后勤管理标准操作程序文件,从而为本院后勤有效实施ISO9001质量管理体系,提升后勤绩效管理水平夯实了基础。

2.3 ISO9001质量管理体系的试运行

在完成文件实施的相关培训后,本院对后勤管理标准操作程序进行了试运行,要求各班组、各岗位必须按照要求实施规范化操作。同时,小组完成对内审员的选拔、培训工作。在程序试运行一段时间后,即组织内审员对相关程序的运行情况开展审核,对在贯彻实施体系要求过程中存在的问题开具了不合格项报告,由审核小组对不合格项纠正情况进行跟踪,并要求纠正。同时,进一步对在审核中发现的有关后勤管理标准操作程序内容方面的问题进行分析,对确实存在问题的操作程序进行调整与完善,以保证操作程序的科学性与合理性。

3 医院后勤绩效管理应用ISO9001质量管理体系的效果

本院已正式在后勤管理中运行ISO9001质量管理体系。通过近半年的运行,我们发现,ISO质量管理体系能为后勤开展绩效考核提供客观、量化的评价依据;与此同时,绩效考核的实施也为后勤员工切实施行ISO质量管理体系起到了激励作用。

3.1 质量管理体系的运行提升了后勤绩效考核的效果

如前所述,绩效考核的有效实施必须有明确的绩效评价标准作为支撑,而质量管理体系系列程序文件的编制即为医院在后勤中对各班组、各岗位开展绩效评价提供了规范、标准的依据。依据程序文件规定的“在何时、做何事、如何做、完成的数量和质量如何”,从而完成对各岗位量化的考核,一方面避免了考核的“感情用事”,使考核更为公平、公正、公开,另一方面,被考核人可准确获悉奖惩的缘由,从而实现持续改进。考核的目的就是促进被考核者的不断改进,质量管理体系的运行能很好地帮助这一目标的实现。

3.2 完善的后勤绩效考核方案对质量管理体系具有促进作用

在完成对医院后勤绩效考核体系的构建,并持续半年时间的有效开展后,通过岗位系数的确定、绩效考核指标数据的挖掘,后勤职工所获得的薪酬根据其所聘岗位系数、绩效考核结果进行了调整,从而引起了后勤职工对绩效考核的重视。后勤职工发现如果违反标准操作流程会明显影响其绩效考核结果,因此逐步形成了按照标准作业流程开展工作的行为动机,也形成了对按照标准操作流程开展工作的激励。ISO的督查与稽核过程的结果也成为后勤绩效考核的重要依据,日益引起医院后勤员工的高度重视,从而对提高医院后勤质量管理水平起到了积极的推动作用。

4 讨论与思考

为保障医院能够提供安全、有效、优质、便捷的医疗服务,必需不断改进后勤服务质量,通过制定出系统而清晰的标准操作流程,构筑可持续发展的管理机制。每项工作做到有章可循、有据可查、有人负责、有人监管,从而达到目标明确、职能明确、责任明确、权利义务明确。做到一切工作有程序,一切程序有控制,一切控制有文件,一切文件有标准,形成对工作过程的有效控制,解决工作中出现的服务不到位、监管不力等问题。ISO质量管理体系正是提供了这样一种工具,因此可以成为医院摆脱经验管理,开展医院制度建设的基础。

医院后勤绩效考核的形式多样化,而探索建立一套客观性强、能充分体现后勤不同服务岗位的技术劳务差异性的绩效考核模式是我们面临的难题。通过应用ISO9001质量管理体系工具制定后勤管理标准操作程序,不仅成为构建后勤绩效考核体系的基础,也达成了后勤职工按照标准操作流程开展工作的正向激励,取得了满意的效果。

管理工具是管理思想的具体表现,优秀的管理工具总是汇集了管理思想的精髓,因此,优秀的管理思想通常都会体现在相应的管理工具中。管理思想的多样性造就了不同的管理工具,也造成了不同的管理工具具有不同的侧重点。但不同管理思想往往遵从着相同或相似的价值观与方法论,这就为管理工具的综合运用创造了理论基础。管理者需善用管理工具,但又不拘泥于管理工具,能够发现某种管理工具的优点加以灵活应用,或弥补其他管理工具的不足,或两种管理工具叠加运用产生乘数与互补效应,成为解决管理问题的新途径。

摘要：目的:应用ISO9001质量管理体系构建医院后勤管理标准操作程序,为建立医院后勤绩效考核体系奠定基础。方法:运用文献查阅、关键人物访谈、ISO9001质量管理工具制定医院后勤管理标准作业流程。结果:应用ISO9001质量管理体系这项基础性的管理工具,开展后勤管理标准操作程序构建,取得了满意的效果。结论:管理者善于运用管理工具,对管理工具优点加以灵活应用,并与其他管理工具互为补充,成为解决管理问题的新途径。

关键词：医院后勤,ISO,绩效考核

参考文献

[1]中国医院协会后勤管理专业委员会.医院后勤管理使用手册[M].北京:金盾出版社,2009:3.

[2]杨颖.ISO9001质量管理体系与政府公共部门绩效管理体系的结合探索:基于B区工商分局绩效管理主体的研究[J].管理观察,2012(4):163-165.

[3]罗杰,徐勋良,王蕾.ISO9000质量管理体系在医院后勤改革中的实践和探索[J].中国医院管理,2005,25(2):49-50.

绩效考核缘何不能提高绩效 篇8

B公司有员工400多人，推行绩效考核已经有15年，但普通员工怨声载道，因为被宰的都是“中基层”，高层却“逍遥法外”没事偷着乐。

C公司有600人，推行绩效考核也有10个年头了。由于各部门KPI制定不合理，导致生产和质量管理两个部门因为出货的时间和质量问题经常互相扯皮。

D公司CEO怎么也想不通：为什么推行绩效考核后比实行考核前更加缺失团队精神？

在笔者的管理咨询过程中，经常遇到类似的对国企绩效考核的困惑。某公司王老板曾向笔者这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不但未能给企业带来相应的“绩效”，反而会激发公司的内部矛盾……

诚然，不成功的国有企业绩效考核就是如此。殊不知，很多企业推行的绩效考核就像那令人向往的“海景房”，看起来“面向大海，春暖花开”，但真正住进去，时间久了就会让人患上“风湿病”。那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、老总叫好、企业受益呢？笔者认为，绩效考核要做好十个方面的工作。

与人力资源挂钩

绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准的设计，考核工作的组织，考核过程的沟通，以及考核结果的评估与绩效奖惩等。然而在很多企业绩效考核工作由企管部或直属部门“包揽”，人力资源部下面的劳资科最终只关心与“薪资挂钩”的分数。最让人难以理解的是，这些“包揽”部门只是负责从被考核部门主管那里收集“分数”，然后对照处罚标准进行“打分处罚”，对绩效标准制定的“岗位分析”等从不关注，对绩效考核过程中的“沟通过程”、“反馈过程”、“激励过程”等具体细致的重要工作从不过问。在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅仅扮演了一个“陪衬”的角色。这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不仅不能去深层次地发现问题、解决问题，制定公司的人力资源战略，而且容易造成“非人力问题”，还不如不考，考了又能企业带来什么好处呢？

杜绝平均主义

由于很多企业组织机构实行扁平化，所以一般各个部门除了经理外最多有3～5个下属，个别科室只能是一个领导一个兵。按中国人的习惯，往往上司家里有事下属也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级在对下属的考核上不能“拉下脸”来去开展工作。尽管每个下属表现差异，但碍于情面，为了不得罪某一下属，便实行“绩效高分”。众所周知，绩效考核的一个目的就是把员工履行岗位职责的好坏通过指标客观、量化、直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做得好的人得到很多，让做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象，再加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是平均主义害了集体主义，个人利益大于集体利益，团队意识弱于个人意识。

从结果到过程

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，绩效考核最终才能帮助企业达成管理目标。绩效考核的是结果，重心是评价；绩效管理的是过程，是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成，只有将每个环节有效结合起来，才能确保绩效的实现。如果企业绩效考核只关注结果，忽略绩效实现的过程、绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，那么，绩效考核就是以偏概全、一叶障目，最终就像那诱人的“海景房”中看不中用，说不准还能让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。这是因为绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效提升的关键所在。

重视长期利益

某化工企业推行绩效考核制度已经有四个年头，销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提成+年终奖”。业务员小王为了得到高工资，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公司的长期利益把产品返利点数提高2倍，最终骗取了王老板的信任顺利成交。这是多数企业绩效考核过程中，员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。企业绩效管理的一个通病就是只重短期不重长期，造成绩效近视。绩效近视的一个重要表现就是不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对于外部利益相关者考虑得很少，甚至没有考虑，将来对企业的管理就会铸成大错。因为，决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。绩效管理不仅要重视企业内部绩效的实现，而且要重视与外部利益相关者保持良好关系。企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

区分考核频率

绩效分为两种：一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；二是员工绩效，应采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。另外，针对月度考核与季度考核所用的指标不同，考核的侧重点不同，可以把月度考核重点与公司绩效挂钩，把季度考核与个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并进行绩效面谈及培训辅导；若企业绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对。由此可见，无论是绩效考核的频率过高还是过低，考核都将没有意义。缘于此，笔者建议对公司业务人员的考核频率应该高一些，即进行月度或季度考核；对企业的支持人员的考核频率应该低一些，即采用季度或半年一考核。

重视创造企业整体价值

拯救了IBM的原IBM CEO郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，打破了IBM的大锅饭，让大象也能跳舞。但他曾经说过，由于企业考核什么员工就注意什么，如果部门不考核，即使员工看到许多对公司或集体有利的事，员工也会视而不思、思而不动、动而无劲，因为发生的事情与个人考核业绩无关。另外，由于公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独考核，因此，各部门都倾向于为了完成各自的业绩目标而争夺资源，忽略各部门之间的合作，人为割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量。毋庸讳言，这种情况也无助于激励企业整体的价值创造。

管理就是沟通，管理就是激励。激励个人主义，是目前大多数企业绩效考核的一个“通病”。在现代企业中，如果分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。团队合作不仅是企业追求的团队精神及企业文化的一种表现形式，而且是企业创造价值、真正实现绩效考核目标的重要方式。但是目前很多企业的绩效考核制度，多数是强调个人绩效的，而不是团队合作的。如果绩效考核让很多员工看到了追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整个团队就会变得更加松散。试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢？这也是绩效考核反而让很多企业更加缺乏团队精神的根本原因之一。

增加员工原动力

另一个问题是只看绩效，不论行为。若绩效考核只是为了发工资发奖金，不注重员工创造性、积极性的发挥，企业只强调“绩效”方面的工作，不强调“绩效”外的员工个人及职业发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力。显然，这样的绩效考核会束缚员工的“手脚”、影响员工正常绩效水平的发挥。因此，企业要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是为绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其对企业价值的创造。

不能重基层、弱中层、缺高层

笔者曾在一家国有企业的企管部发现一张年终公司各部门员工出门次数统计报表，从首页翻到最后一页，但怎么也找不到高层（各系统分管副总）的出门情况，甚至负责考核的企管部门经理年出门次数也是一个“估计的数字”。大家分明看到那些中高层不在岗或乘车外出，为何又不算出门呢？有人做过调查研究，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线的员工，而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的科研技术人员，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果绩效考核只是面向基层，被当作约束、惩罚“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身的存在就不合理，或者说缺乏“法理”上的正当性，自然就影响员工的工作积极性，同时组织绩效目标也不能做到上下一致，最终使中高层、科研或技术人员、元老及“有功之臣”的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。

发挥绩效考核正能量

W公司福利制度之一是年终奖。为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了第四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核，有一项对员工的操作技能的评价分为四档：A（熟练）、B（一般）、C（不熟练）、D（较差）。快到年末了，班长考评完没有把考核结果向大家公布。这天班组里的小周家里有事要找班长请假。班长不在，他无意间看到办公桌上一张自己的考核表。小周发现班长对自己操作技能的评价是较差。看到这种考评结果他感到愤愤不平。他想，自己进公司工作已十年零二个月了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价。在深深地体会到考评结果的不公平的同时，他也开始自我反省：工作中虽然都能按照班长要求完成工作任务，但是自己性格太直，不注重讨好班长。

从案例中可得知该主管在考核中没有对下属进行客观公正的评价。用这种心态来对待考评，带来了严重的不可预估的负面影响。另外，作为班长应该反思：员工进公司十年多了，仍然操作技能差的话，身为直接主管是否应该检讨自己是不是尽到了主管的培训辅导责任？由此可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到一定正激励作用，激发员工的工作热情。

不能主管说了算

绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价。而很多企业在进行绩效考核时，只是主管考核的部门比如企管部进行考核，或者是被考核部门的主管说了算。这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标，不能真正体现被考核者的绩效。企业在条件允许的情况下，可采用360度全方位的考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，能量化的尽量量化，最终让绩效考核走上“成功”之路。

质量部月度绩效考核 篇9

幼儿教师保教质量绩效考核细则

为了加强幼儿园管理，提高我校幼儿教育的保教质量，强化激励机制，奖优罚劣，进一步提高幼儿教师的工作积极性，特制定我校幼儿教师保教质量奖励性绩效考核方案。

一、考核原则

1、奖励性绩效考核工资的发放根据对教师的考核，逐步体现优教优酬，不搞平均主义。

2、发挥奖励性绩效考核工资的激励作用，调动幼儿教师的工作积极性，激励教师多干工作，干好工作，创设竞争氛围。

3、做到奖罚分明，在发扬奉献精神的前提下，对工作成绩突出的教师给予奖励。

二、考核内容

1、安全保育工作

2、教育教学工作

3、班级管理工作

4、师德

5、家长评价

6、教管中心考核

三、考核细则（总分：100分）安全工作是幼教工作的重中之重，实行安全事故一票否决制。即发生严重安全事故的当事人取消全学期的保教质量奖励性考核工资，同时当年不得参与评优选先。

安全保育工作（30分）

1、严格遵守安全制度，认真做好晨检、午检工作，教育幼儿不玩危险物品，杜绝安全隐患。经检查有一次未晨检或午检的扣当事人2分。

2、幼儿入园时，班主任必须在班级迎接幼儿，给幼儿安排适当的活动内容，不得外出或置幼儿不顾而做别的事情。如果出现安全事故，则根据情节轻重扣1—3分。

3.教育幼儿在教学活动或课间活动时不大喊大叫，不狂奔乱跑，不做有危险的游戏，不到有安全隐患的地方和教学楼阳沟玩耍，不到小学班地坝玩耍。有一次不符合要求的扣2分。

4、活动玩具、材料、工具及器械等，教师应教给幼儿正确使用的方法并随时提醒幼儿注意安全。

5、幼儿在校时间，教师必须做好幼儿的护导工作，保护幼儿的生命安全，随时监控，做到哪里有幼儿哪里就有教师，幼儿不得离开教师视线。没有看护的每次扣5分。

6、保证幼儿文明就餐，纪律有序，监督幼儿吃饱吃好。

7、幼儿离园时，教师应清点人数，让幼儿排好队，有秩序地出教室至校门口，等待家长的到来。教师没见到家长面，不得让幼儿离园。如出现事故，扣5分。

8、幼儿在园内如出现突发性病变，教师应及时与家长取得联系，如家长不在或来得不及时，教师应及时将幼儿送往附近医疗卫生站医院进行救治。否则扣3分。

9、教师应随时发现并清除不安全隐患，并保证幼儿的人身安全，不得出现幼儿安全事故。

10.幼儿在校发生情节轻微的伤害事故，一次扣5分；情节较重的扣除当事人全学期的安全工作保育分。家长投诉至学校的，调查属实每次扣5分。

教育教学工作（30分）

1、根据本班幼儿实际情况制定好教育教学计划，按时上课、备课，认真批改作业，每月检查一次。

2.课堂上坚持说普通话，教态亲切、大方，方法游戏性，多样性，儿童性，重视幼儿的思维训练。

3、每学期听课不少于20次，并认真做好记录和评议工作。

4、积极参加各类各级举办的汇报课、示范课、送教下乡活动、公开活动课，教师每参加一次国家级、省市级、县级、镇级各类活动加分值分别为2.5、2、1.5、1、0.5分。可累计，满分为5分。同一个内容的汇报课、示范课、送教下乡、公开活动课、家长公开活动课等都不能重复计分值，只计最高奖。

班级管理（20分）

1、教室内外布置做到净化、美化、儿童化、科学化。随时保持教室内外清洁卫生，教室内各种物品摆放应整洁有序，保证地面无杂物，放学后及时关锁好门窗，切断所有电器的电源，确保安全。

2、按时出操，认真组织幼儿的户外活动。

3、保证幼儿喝水有序，每日有足够的集中与个别相结合的饮水时间和次数。

4、教育幼儿随时保持手、脸的洁净及衣服的整洁干净，不在地上滚、爬。

5、每学期各班均要进行环境创设大更新。

6、班级卫生要求每日一小做，每周两次大扫除。

7、班内财产：领物品应按规定定额定量领取，不得多领、遗失或私拿；报损应拿报损物经保管核对核实后方可重新领取；班级财产应有登记记录，并严格按管理制度执行；学期末须交接、清点清楚，并记录、签字，财产完好无丢失。

师德（10分）

1.各幼儿教师要遵守《幼儿教师职业道德规范》，服从学校领导分工，按时完成学校布置的各项任务，违者一次扣5分。

2.严禁厉声训斥、体罚或变相体罚幼儿，发现一次扣5分，并视情节轻重扣除当月全部考核奖，有两次以上者扣除全学期考核奖。

3.积极参与各级业务竞赛以及活动，幼儿教师在各级举办的幼教活动中获奖的，参照小学奖惩制度对获奖人员进行奖励。

家长评议（10分）

每期结束征求家长的意见，优秀率达95%以上记10分，90%以上记8分，80%以上记6分，60%以上记5分，60%以下记3分。

四、学校考核60%，教管中心考核40%，合并记入教师个人考核。

五、本方案从2011年秋期执行。

现场管理人员月度考核方案 篇10

为了更系统地做好现场管理工作,营业部对各楼面以及各楼面管理人员实行了统一的量化考核措施。同时为充分发挥每一位管理员工潜能，力争将现场管理水准提高到一个新的高度，营业部采取了全年积分制的形式将每月的考核排序和个人分值予以累计，以一种更为直观、动态的形式反映各层级管理员工工作业绩。

1）考核对象

楼面股长（副股长）、楼面主管

2）考核人

营业部经理、督导

3）考核项目

管理质量、自律意识、创新工作

4）考核方式

（1）每位楼面股长（副股长）、楼面主管每月以100分为基数，根据营业部检查跟进发

现问题予以扣分。

（2）楼面所有管理人员月度考核平均分作为楼面股长（副股长）当月考核分数。

（3）对楼面管理人员的创新工作及突出业绩，经营业部确认将在考核中予以加分鼓励。

5）考核标准

（1）现场部分：对营业部检查发现问题，一律每条问题扣1分；对集团、公司总经理室

或总值班等其他部门检查员发现问题一律扣2分。

（2）服务方面：在营业部组织的优质服务检查中有未按规范接待顾客的，每人次扣1

分；如发现未使用普通话接待顾客的，每人次扣2分。

（3）激励加分：楼面自行开展的创新工作、突出业绩经营业部确认的，每次加1分；经

公司、集团检查确认的每次加2分。

◆环境管理

①对卖场明显的环境监控检查不到位的现象（如中庭、主通道等）及同一班次出现3起

以上清洁卫生问题的，营业部将对当班区域责任人予以扣分处理。

②办公室区域清洁、环境不到位情况、将对楼面股长（副股长）考核挂构。

③花车后盖布须拉好，花车后不准挂任何杂物、花车底部不得有杂物。如普遍存在类似

现象，营业部将对区域责任人予以考核挂钩。

◆商品管理

①对专柜明显商品陈列凌乱的问题，管理人员未予以指出的情况对当班楼面主管扣分。

②对专柜明显货源不足情况，而楼面不予跟进的问题对楼面股长（副股长）予以考核扣

分。

◆设施管理

①楼面存在明显系跟进不到位的设施现象，营业部将对该区域楼面主管予以扣分处理。

②楼面各主通道堆放家私超过3天以上协调处理不到位，楼面又未报告营业部情况的，将对楼面股长（副股长）予以扣分。

◆人员管理

①楼面同一区域在一次检查中发现人员问题超过3条以上，营业部将对当班楼面主管予

以扣分。

②楼面同一区域在一次检查中发现3起仪容仪表问题，营业部将对当班楼面主管予以扣

分；同一楼面发现6起仪容仪表问题，营业部将与楼面股长（副股长）予以扣分。

◆服务管理

①凡在营业部组织的优质服务检查中有员工未按规范接待顾客的，营业部将按人次、区

域对当班管理员工予以扣分。

②凡在营业部组织的优质服务检查中发现员工未使用普通话接待顾客的，营业部将按人

次、区域对当班管理人员予以扣分；在一次检查中发现同一区域有3人次未使用普通

话的，当班管理人员记轻度过失一次；在一次检查中有5人未执行，楼面股长（副股

长）记轻度过失一次。

③在营业部组织的优质服务检查中，区域达标率为100%的，当班管理人员予以加分；在一周检查中楼面综合达标率保持在97.5%以上的楼面股长（副股长）予以加分。

④当月楼面若有顾客投诉成立，营业部将按投诉次数对楼面予以扣分。

◆过失单考核管理

①过失单考核营业部以当月全体管理员工下发过失单平均数为基数，达到此基数的不予

扣分。

②如当月下发过失单未达到考核基数，营业部将采取差1扣1的方式进行考核，扣分最

多不超过10分。

③在一个考核期内，如遇病假、年休等正常假事，营业部将剔除工作日，对当事人的考

核基数进行适当调整。

◆台账管理

①楼面股长（副股长）对本楼面台账管理未按营业部下发的规范执行，营业部抽查发现

将对楼面股长（副股长）扣分。

②营业部抽查中发现楼面主管20条或巡查表不规范，将对楼面主管予以扣分。如楼面股

长（副股长）未批阅20条，将对楼面股长（副股长）另行扣分。

③在营业部抽查中其它公告台账，如：楼面值班人、人事台账、商品退换货、疑难投诉、培训记录登记不规范、登统不全面的营业部将对相关责任人予以扣分。

◆会议管理

①参加营业部召开的各种会议者必须准时到会，迟到者将予以扣分处理。个人参加营业

部各种会议连续迟到3次以上者，将予以过失处理。

②会议上未经允许不得交头接耳，私下做与会议内容无关事情。

◆自律管理

①在现场管理工作过程中，没有以身作则违反公司有关规定，经营业部检查发现或员工

纳谏单反映，将对当事人予以扣分处理；情节严重者予以过失处理。

②现场管理人员未按要求着装、制服脏、未佩戴号牌、女管理人员未穿袜子等情况营业

部将对当事人予以扣分。

③楼面管理人员离开楼面公干，须在黑板留言，回来后及时擦除。如未按规范执行将对

当事人、楼面股长（副股长）予以扣分。

◆交办工作

①营业部布置交办工作，楼面未按时上交或明显不符合布置工作要求的情况将对相关责

任人予以扣分。

②对营业部布置交办工作，提前、认真完成并能充分发挥创新工作精神者将给予加分。

◆培训情况

①楼面主管每月培训基数4次，楼面股长（副股长）每月培训基数为2次，未达到培训

基数要求的营业部将对相应责任人予以扣分。

②虽达到培训基数，但培训质量不高，营业部将根据培训中心反馈考核结果在“良”以

下的管理人员予以扣分。

③达到培训基数，根据培训中心每月反馈成绩，营业部将对考核结果为“良”以上的管

理人员予以加分。

◆考勤管理

①管理人员自身打卡不规范现象，如楼面股长（副股长）没有监控管理到位，将对当事

人、楼面股长（副股长）予以扣分。情节严重者将予以过失处理。

②楼面管理人员超时补休、换班未按流程操作，营业部将对当事人及楼面股长（副股长）

予以扣分。

◆走动式管理

①楼面主管在一个地方停留时间太久，或全部集中在办公室现象，营业部对其培训同时

将对相关责任人予以考核扣分。

②楼面管理人员巡视中出现步履太慢，精神不振等现象将对当事人扣分。

③营业高峰时期，楼面主管对中庭扶梯、步行梯、通道等区域情况重点予以跟进。

④顾客休息区，顾客抽烟、躺卧等不规范现象均应在当班管理人员的巡视职现范围内予

以跟进。

6）积分制考核办法

为更好的发挥每一位管理员工的作用，充分调动其工作积极性，营业部对各层级管理

人员采取积分考核的办法，对月度排序结果给予相应积分，积分累计将作为员工半年度、年终考核的重要依据，其具体考核方式及得分如下：

（1）股长（副股长）级员工

第1名——5分第2名——3分第3名——2分第 4 名—— 1 分第 5名——0分

（2）人事主管及文员：

第1名——6分第2名——4分第3.4名——2分

第5名——0分

（3）现场主管及督导：

第01名——6分第02名至04名——4分

第05名至08名——3分第09名至12名——2分

第13各至16名——1分第17名至20名——0分

注：如考核人数未达到上述排名要求，则按实际情况予以调整。

7）考核结果

（1）根据每月考核分数汇总排序，同时结合其它部门反馈数据作为参考，对楼面现场管理

人员月度评定A、B、C类。

①在当月各层级管理人员考核中综合排序在前四位，且有突出工作业绩的月度考评为

优秀。

②当月因工作失误或自身违规有过失记录的管理员工取消当月评优资格。

③楼面股长（副股长）月度个人扣分达到4分以上（含4分），取消其评优资格。

④楼面股长（副股长）月度个人扣分达到8分以上（含8分），当月考评为C。

⑤当月现场管理工作中出现重大失误或楼面现场管理质量大幅度下滑，当事楼面股长

（副股长）月度考评为C。

⑥楼面主管一同参与考核，在月度考核中棕合排序在最后一位的当月考评为C。

（2）如连续三个月考核为C，将予以下岗矫正培训。

（3）一年累计4次考核为C，年终考核为D；在一年考核期内，积分最少，排序最后一位的管理员工年终考核为D。