浅析员工绩效的影响因素

浅析员工绩效的影响因素（共8篇）

浅析员工绩效的影响因素 篇1

浅析员工绩效的影响因素

xxx

（东南大学 经济管理学院，南京 211189）

摘要： 随着经济和信息的飞速发展，员工绩效对于企业绩效、企业间竞争、知识的利用与增值以及资源的合理配置影响力越来越显著。如何提高员工绩效已经成为现代企业面临的重要挑战之一，研究员工绩效的影响因素具有重要意义。本文围绕公式P=F（S，M，E，O），分别分析了技能因素、激励因素、机会因素和环境因素对员工绩效的影响，并根据国内外相关文献得出员工绩效影响因素综合模型。关键词： 员工绩效；技能；激励；机会；环境导言

绩效，简单地说，绩是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；效是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作的过程。所以，绩效一般包括两个方面：一方面指工作结果，如工作的效果、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的关键行为、技能、能力和素质等。从而可以看出，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。两者相辅相成，形成绩效的统一体，绩效结果是工作的最终实现目标，绩效过程则影响和制约着目标的最终实现。

影响绩效的主要因素有技能、激励、机会和环境。技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；机会是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。本文将围绕公式P=F（S，M，E，O），分别分析这四个因素对员工绩效的影响，并参考相关著名文献，介绍员工绩效影响因素综合模型。绩效的定义和影响因素

2.1绩效的定义

绩效（performance）又称为工作绩效，主要是指组织中的特定工作主体（组织、工作群体或个人）一段时间内，在实现组织目标的过程中展现的子啊不同层面的有效输出（组织期望的结果：工作效率、效果、效益，相关行为、能力与态度）。其包括特定工作经过考评（或考评、测评）的工作行为、工作表现和工作结果，集中反映了其工作任务在数量、质量、效率等方面的完成情况以及相应的工作行为、方式和成果。

xxxxx

绩效有组织绩效、部门绩效、员工绩效等不同主题的绩效层次之分。对组织（包括部门、团队等）而言，绩效主要应从七投入产出的成果来衡量，绩效的内涵在于组织任务在数量、质量和效率等方面的完成情况。组织绩效强调全局性、集体性。对于员工个体而言，绩效一般是指员工经过考评并被企业认可的工作行为、工作方式及其工作结果，及员工绩效是一个将绩效内涵与考评过程联系在一起的概念，员工绩效直接反映着员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，员工工作绩效的高低直接影响部门、团队和组织的整体绩效尤其是效率和效益。组织绩效强调全局性、集体性，员工绩效强调体性。一方面，员工绩效是根基，组织绩效为支撑，企业整体绩效为总体；另一方面，组织绩效是员工绩效的整合和放大，企业整体绩效又是组织

绩效的整合和放大。

2.2 员工绩效的影响因素

员工绩效是企业的绩效考评人员对他的工作成绩的客观考评，是客观事实的直接反映，同时也是鼓励员工和员工的动力所在。绩效一般有多因性、多维性和动态性。其中多因性主要是指绩效的高低不是只受到单一因素的制约，而是会受到多种主客观因素的影响。这种受制于主客观多种因素的特点，使得绩效具有多因性的特征。

国外最早对绩效影响因素进行研究的是Vroom(1964)，他认为绩效是由能力和激励这两个因素决定的，即绩效=能力×激励。其中能力又是由个人的资质、所接受的培训和所拥有的资源决定的。而激励是由个人的期望及组织给予的承诺决定的。

Einhom和Hogarth(1981)对Vroom提出的因素进行了调整，并强调了知识和环境的影响作用。Blumberg和Pringle在Vwom的绩效公式的基础上增加了“机会”这个变量，他们所说的机会主要是指工具和信息等资源的可获得性、工作条件、领导者行为、工作规则及工作流程。他们认为机会可以促进或抑制个人绩效。Libby(1985)对前人的研究进行了总结，提出了这样的绩效公式：绩效=F(技能，激励，环境，机会)，即P=F（S，M，E，O），公式中的F为上述各因素之间的绩效函数关系。

这个公式表示，绩效是技能、激励、机会、环境这四个变量的函数。在这个函数中，每个因素都与绩效高低成正比关系。技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；激励是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素；机会是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的。技能因素对员工绩效的影响

3.1技能的内容

员工的技能包括先天特征和后天特征两部分。其中，先天特征可以理解为在某种技能方面的最大可能性，这种可能性受先天的身体组织的限制，从

理论上来说这种技能在适当条件下，通过不断的重

复训练可以得到提高。认知能力是重要的基础通用技能，一般包括：

言语能力：理解和有效运用书面和口头语言的能力；

定量能力：迅速准确地理解和运用数学规则完成数学运算的能力；

推理能力：进行归纳、演绎思维，提出解决问题方案的能力；

空间能力：准确勘察客体空间特征，并进行时空特征心理操作的能力。

人们进行具体活动和工作时，需要综合运用多项能力以及专业技术能力才能获得成功。我们把应用领域的深层综合能力成为“综合才能”（competency）或胜任力。胜任力的概念包含着对人物、岗位或职务要求“胜任”的含义，级针对于外部综合标准来看的综合性的技能。

除了具有先天性因素的综合性技能以外，个体在实践中积累经验，在学习中丰富知识，个体通过努力获得的经验和知识的差异也导致绩效的差异。后天的这一系列技能的匹配关系到员工所具备的本领能否与岗位相适应，同样充分体现了员工个体的技能在绩效影响中的重要地位。

这样，可以见要把技能界定为：它是员工的综合素质在线是行动中表现出来的、正确驾驭某种活动的实际本领、能量和熟料水平，试试先人的价值的一种有效方式，也是左右社会发展和人生命运的一种积极力量，它包括体力、智力、道德力、审美能力、实践操作能力等一般能力、通过努力获得的知识和经验、从事某种专业活动的特殊专业技能和为社会而奉献的创造能力。

3.2技能因素与员工绩效

员工个人的绩效是个体在特定组织情境中一系列行为的结果，而在复杂的工作情境中，尤其是只是处理、加工、生产等活动，个体所选择的具体工作行为、行为方式以及行为实际的有效性，取决于内因和外线的个人特质，包括个性、知识、技能等。员工绩效、工作行为和个人特质形成了一个因果链条，构成了技能的三棱镜，分别从不同的角度反映了同一个客观对象：技能。

员工技能主要是指知识、经验以及能力三个方面。能力、技能和知识水平使员工表现出来的与工

作相关的身体和精神特征。能力、技能和知识水平对于员工绩效的高低是至关重要的，尤其是从事创造性工作的员工，其工作的世纪绩效取决于技能的强弱、努力程度以及对所完成任务理解的深度，这些成绩的取得示意员工的技能为保障的。技能越强，员工就越有可能去的先出的工作绩效。

综上所述，技能是实现员工绩效的前提，缺乏技能的员工是无法获得工作绩效的，因而员工技能与绩效具有直接的正比关系，将直接作用与员工绩效。激励因素对员工绩效的影响

4.1激励的内容

激励包括一系列丰富的内容，比如定额工资制、计件工资制、固定工资制和竞赛制等不同的报酬方案类型，时间压力、责任压力，还包括组织承诺中的情感承诺、持续承诺和规范承诺等。组织承诺(organizational commitment)也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度。它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。在组织承诺里，个体确定了与组织连接的角度和程度，特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。

根据中国著名企业培训讲师谭小芳的观点，激励可以分为正负两个方面，也就是我们常说的奖罚分明。对优秀员工一定要激励，从而提升他们的工作积极性，不断为其企业创造更多的价值；对于有错误、有失误，给企业造成损失和影响的员工，也要坚决的实施“负激励”，从而保证整个员工队伍的责任感。对于员工激励，有两个方面的内容：

确定激励的标准，也就是说什么样的员工才会被激励，做了什么样的事情或贡献才会被激励；

客观现实的了解员工的需要，有针对性的激励。特别是创造了价值做出了贡献的员工，企业领导者更不能想当然的给予一些这些员工认为无所谓的激励，这样调不起员工的积极性。

4.2 激励因素与员工绩效

激励是一种领导技巧，是提高员工士气、打造精英团队的最有效的管理手段。优秀的管理者必定

是一个优秀的激励高手。

前面分析技能因素对员工绩效的影响时提到，努力程度对员工绩效有着积极的影响。一般来说，员工的努力程度受多种因素的影响，包括工资、晋升、表扬、认可、成就感、荣誉感以及其对与工作相关报酬的满意程度等。所谓激励，也就是满足员工的需要而使其努力工作，实现组织目标的过程。激励会影响到员工个人的努力程度，从而影响绩效。员工具有高度的满意感、归属感和责任心，就会带来高绩效。

国内外研究者虽然对报酬对绩效激励作用看法不同，但是都认为报酬是重要的绩效激励因素，国内研究这更是将其列为首位。这说明了公司待遇这个持续承诺因素对员工绩效影响的重要性，但是员工已经不仅仅满足于工作报酬，他们还会追求金钱之外的物质或精神福利。例如，工作满意度与员工绩效有着密切的联系，并通过其他变量作用于工作绩效；组织承诺，即体现员工与组织之间关系的心理状态，同样能唤醒员工的满意感、归属感和责任心，从而使员工保持积极的工作态度和高度的责任心，增强员工工作的注意力与激情，从而使员工个人处于高效的工作状态，获得高绩效。机会因素对员工绩效的影响

5.1机会的内容

机会不仅仅包括工具和信息等资源因素的获得，而且包括工作任务内容和性质、工作规则及流程因素。工作资源广义上包括人体所能触及或感知的东西，它可以是办公室和光照条件等硬件环境，也可以是工作氛围；狭义上是指完成一项工作所需要的物质、资金、信息、人脉等必备要素。任务因素包括任务对于努力的敏感程度、任务的挑战性、创新性、复杂程度、表述形式和吸引力等。

5.2 机会因素与员工绩效

工作资源可以提高员工的工作意愿，增强员工的工作信心，从而提高员工的工作绩效。必要的工作资源失去的绩效的基础。工作资源因素是指工作硬件条件对工作的支持度以及工作或专业有关的信息的获取等。员工往往重视个人的成长，所以只要给予其展示才华和学习新知识的机会，并提供充足的必备资源，员工为了证明自己的能力，一定会

努力工作，从而提高其绩效。

组织行为学的研究者们创立了一系列工作任务特性理论，他们认为那些能够提供成功机会、增强个人责任感、复杂和富有挑战性的工作，会提高员工的满意度并降低缺勤率。工作特征与这些工作对承担者的智力要求是正相关的，对于部分知识型员工来说，越是复杂的工作，对员工的知识与技能的要求就越高。员工偏爱富有挑战性、目的性强的工作，以使他们的创新能力、判断直觉、分析能力等得到充分的发挥。那些对员工没有任何脑力挑战的单调性、重复性工作所带来的烦闷和压抑会使员工感到沮丧和不满，从而导致低下的工作绩效。提高这部分知识型员工的绩效应该从了解他们的工作价值入手，很重视自我价值的实现、工作本身的价值以及工作任务的重要性。同时，这部分员工一旦进入工作状态，就不想因为工作目标不明确、工作任务不连续等因素而影响自己的工作进展。因此一项工作任务是否明确、稳定、富有创新性、挑战性和获得成功的机会会影响到员工绩效。环境因素对员工绩效的影响

6.1环境的内容

对于员工绩效来说，环境是一个很大的概念。它包括人的身体所能触及和感知到的东西，它可以是办公室和光照条件等硬件环境，它可以使一种工作氛围，也可以是办公室光照条件等硬件环境。环境因素通过改善个人努力程度与责任感从而影响员工绩效。这里，我们把环境因素划分为硬件工作环境、企业管理机制、企业文化氛围和参照群体四个方面。

员工绩效与努力程度有着密切关系，而努力程度又会受到工作环境的影响，例如企业的各项政策、对上司和同事的满意程度等，以及物化因素如灯光、噪音、安全、方便和舒适等。

6.2 环境因素与员工绩效

环境因素能通过改善员工个人的努力程度和责任感而影响工作绩效。安全、舒适、经济、有益的硬件工作环境可以提高员工的工作意愿，增强员工的工作满足感，从而提高员工的工作绩效。而对工作氛围的重视则源于组织气候方面的研究。组织成员对工作氛围的感知会影响他们的工作参与度，从而对绩效产生影响。文化程度高的员工往往对工作环境的敏感性较高，而且很在意自己在跟什么样的人合作，因此精心设计的硬件环境对员工绩效的促进作用将更加明显。

从管理机制角度看，领导者通过明确表达员工认同的愿景，可以唤醒员工的工作动机。在管理方式上，知识型员工不需要管理人员的直接监督，他们需要的是支持和指导，而且知识型员工的业绩目标不容易详细说明和度量，因此领导者难以把外部报酬与个人业绩联系起来。知识型员工崇尚独立，不喜欢附和与屈从，传统层级组织中的职位权威对他们而言不具有绝对的控制力和约束力，因此管理机制和领导风格也是一个不容忽视的重要因素。恰当管理机制和领导风格可以激发追随者完成富有挑战性的目标、发展他们的能力、激发他们从新的不同视角解决问题等，而这些都是提高员工工作绩效的重要因素。

对于员工来说，知识水平越高，流动意愿越强，忠诚度越低，知识型员工忠于职业甚于忠于企业，如果企业的价值观和个人价值观不相容，那么这种冲突很有可能会产生巨大的组织抗力以及破坏力，因此，企业文化氛围会通过作用与努力程度从而影响员工绩效。

参照群体特点对员工绩效的影响也很显著。知识能否在群体和组织中得到充分的应用从而带来高绩效,取决于员工能否顺利地进行知识交流,即取决于员工之间的知识共享程度。员工间的知识交流不仅要在具有相同知识结构的人员之间进行,更重要的是要在具有不同知识结构的人员之间进行,这样员工才能从不同的知识领域获得灵感和启迪,并且能够在应用知识进行创新开发时直接得到具有不同知识结构的人员的帮助,以弥补自己的不足。参照群体是否有助于知识的交流和应用，是否有助于增强企业员工的团队合作精神,将在很大程度上影响员工的绩效表现。参照群体对知识型员工绩效有着深远影响，还可以从以下三个角度进行解释：

信息性影响。这类影响出现于个人把参照群体成员的行为和观念，当做潜在的有用信息加以参考之时，其影响程度取决于被影响者与群体成员的相似性，以及施加影响的 群体成员的专长性。

规范性影响。规范性影响之所以发生和起作用，是由于奖惩的存在。在平时工作中，我们为了

能得到朋友或同事的接受和赞许，会努力的工作而得到其他员工的赞许。实 际上就是利用规范性影响。

价值表现上的影响。这类影响的产生以个人对群体价值观和群体规范的内化为前提。在内化的情况下，毋需任何外在的奖惩，个体就会依据群体观念与规范行事，因为个体己经

完全接受了群体的规范，群体的价值观实际上己成为了个体自身的价值观。员工绩效影响因素综合模型

联系公式P=F（S，M，E，O）并查阅相关资料，目前得到较多认可的员工绩效影响因素模型为：

图1员工绩效影响因素综合模型

从该模型可以看出首先，技能、激励、机会、环境等因素通过影响员工的努力程度进而影响其工作绩效，除此之外，员工的努力程度还受其所从事工作的特征、工作动机以及其本身对组织承诺的影响。其次，技能因素和机会因素也会影响知识型员工工作绩效。最后，工作绩效会影响知识型员工的报酬，而报酬反过来影响知识型员工的工作绩效，与此同时，报酬的多少会影响知识型员工受激励的程度及其他个人因素，而组织因素在某种程度上也会影响到个人因素。结论与展望

通过围绕公式P=F（S，M，E，O）对员工绩效影响因素的研究分析，我们可以看到，现有的员工

绩效影响因素的研究已开始系统化和差异化。但在联系当今时代特征和实际情况，公式P=F（S，M，E，O）仍然具有一定的局限性。影响企业员工绩效的因素很多，但是，随着虚拟企业、网络化企业等新型企业的出现，这些影响因素未必对各种企业的员工都能适用。因此，未来的研究应该针对不同类型的企业进行，以探索更具针对性的员工绩效影响因素模型。

参考文献：

[1] 马新建，孙虹，李春生．人力资源管理理论与方法

[M]．上海：格致出版社，上海人民出版社，2011．249-250

[2] 王美美．项目团队及其团队绩效改进研究 [D]：［硕士

学位论文］．北京：北京化工大学经济管理学院，2007 [3] 严鸣，林迎新．知识性员工绩效影响因素研究回顾与

展 [J]．Foreign Economies & Management，2006(11)：62-63（完整的）[4] 陈丹，李树超．知识性员工绩效的影响因素及对策

[J]．企业改革与管理，2008(4)：1-1（缺卷的）[5] 周宇．长沙中小IT企业人才流失的因素分析与对策研

究 [D]：［硕士学位论文］．湖南：中南大学公共管理学院，2007

[6] 姜慧君，高薇．知识型员工离职问题探析[J]．科技

创业月刊，2007(3)： 142-143

[7] 孙健．360度绩效考评[M]．北京：企业管理出版社，2003．18-25

[8][6] 付宏玲，张继勋．员工绩效影响因素的实验研究

综述 [J]．生产力研究，2009(21)：241-242（缺卷的）[9] 聂中超．知识性员工绩效影响因素及实证研究[D]：［硕

士学位论文］．北京：北京邮电大学经济管理学院，2010 [10] 石金涛．绩效管理[M]．北京：北京师范大学出版社，2000．25-27

[11] 陈颖．IT企业员工心理契约与周边绩效关系研究 [D]：

［硕士学位论文］．四川：西南财经大学工商管理学院，2007

[12] 李树丞，乐国玲．企业知识性员工绩效及其影响因素

浅析员工绩效的影响因素 篇2

一、外派员工与外派员工绩效管理的界定

(一) 外派员工的界定

外派员工是指在在东道国工作的母国人员或第三国人员。外派员工的作用主要表现在两个方面:一方面外派员工可以在海外建立分公司或建立分公司的作用框架, 向分公司传递必要的知识和信息;另一方面外派员工是母国和东道国沟通的桥梁, 并起着控制的作用。外派员工是不同于国内员工的特殊群体, 对其绩效衡量、管理的模糊和随意, 增加了对外派员工进行选拔、培训、晋升和有效激励的难度, 进而造成外派员工外派任务失败, 或者外派员工在外派结束后离开公司。

(二) 外派员工绩效管理

传统的绩效评估被认为是对员工个体工作绩效的衡量。但在过去的20年中, 绩效管理已经从简单的对员工绩效的衡量转变为更为复杂的系统, 包括目标设定、评估、培训与发展和员工激励。绩效评估仅仅是绩效管理中的一个环节。绩效管理是将组织战略和个人行为结合在一起的纽带, 是对外派员工管理的重要控制机制。一方面通过有效的绩效管理能够将组织目标和个人目标结合起来, 给予员工就其绩效进行沟通的机会, 同时还能够给予恰当的薪酬激励, 从而引导员工表现出组织期望的行为;另一方面对外派员工进行绩效管理还可以激励外派员工不断改进绩效, 可以提高外派员工的组织承诺, 从而帮助提高组织绩效。

目前对外派员工绩效管理的研究主要从两个角度展开:一是探讨影响外派员工绩效管理体系的因素, 即外派员工的绩效管理体系为何不同?二是研究如何进行绩效管理能够提高外派员工对绩效管理有效性的感知?

二、影响外派员工绩效管理的因素

员工绩效是多维变量, 它高度依赖情境因素。与国内员工不同的是, 外派员工面临地理分割, 文化差异, 其绩效的产生的环境更加复杂, 因此要对外派员工的绩效进行准确的衡量就更加困难。在实践中各跨国公司都逐渐摸索适合自身的绩效管理方法。一些学者对跨国公司的绩效管理体系进行了对比分析, 发现影响外派员工绩效管理体系的因素主要包括三个方面:国际化程度, 东道国文化因素和组织自身特征。

(一) 国际化程度

首先国际化程度较高的跨国公司倾向于采用标准化的绩效管理体系, 即在母公司和不同的分公司之间采用统一的、标准化的绩效管理, 其绩效管理体系也更为正式。其次国际化的程度也会影响外派员工绩效目标的设定。在国际化程度比较高的公司, 东道国管理人员会更多的参与外派员工绩效目标的设定中, 并且会建立更为正式的绩效评估过程和采用显性 (结果) 的绩效目标。而在国际化程度较低的公司, 母国管理人员则会更多的参与员工绩效目标的设定过程。

(二) 东道国文化

在跨文化背景下, 东道国文化被认为是影响外派员工绩效管理体系最重要的情境因素, 许多学者从这一视角来解释各公司绩效管理体系的区别。Mc Evoy和Cascio对比分析了美国和台湾的文化, 认为台湾文化中和谐和对权威的尊崇, 使得绩效管理中会尽量避免评估者和被评估者正式的、面对面的沟通, 管理者往往选择非正式沟通途径。而美国公司正好相反。Shihet.al的研究也都认为文化差异是影响外派员工绩效管理体系差异的重要因素。例如与美国和欧洲公司相比, 日本文化强调和谐的人际关系, 终身雇佣和森严的等级制度, 因此日立公司成为样本公司中唯一采用单向绩效沟通的公司。

(三) 组织特征

公司规模、组织结构和外派任务属性是在组织层次使用最多的情境变量, 经常被提及的影响因素主要有三种。

1. 公司规模。

公司规模被认为正向影响对正式绩效管理系统的使用, 即随着公司规模的扩大, 跨国公司更倾向于采用正式的绩效管理过程。

2. 组织结构。

由于外派员工有多个上级, 不同的上级对员工有不同的绩效期望, 因此公司的组织结构会影响到跨国公司外派人员绩效管理体系。Shih et.al研究发现飞利浦在台湾设立全球研发中心, 绩效评估最终在台湾进行并将结果直接报送公司总部做参考。而飞利浦台湾公司在绩效管理上的差异主要受其组织结构的影响。

3. 外派任务属性。

外派任务的差别将会影响绩效管理体系中绩效标准的选择, 绩效目标的设定者, 以及绩效目标设定、绩效评估周期等因素。

三、影响外派员工对绩效管理有效性感知的因素

绩效管理是包括绩效目标设定, 绩效评估, 员工培训与发展, 员工激励的复杂系统。因此如何对外派员工实施绩效管理能够提高员工对绩效管理有效性的感知, 主要是从绩效管理过程展开分析的。

(一) 绩效目标设定

绩效目标是在一定的时间期限内, 对工作任务掌握熟练程度的具体标准。在绩效目标设定环节, 能够提升员工绩效管理有效性感知的行为包括三个方面。

1. 提出正式而明确的绩效目标。

清晰的目标能够将公司目标和个体目标有效结合, 越明确的目标越能使员工了解组织对其的绩效期望, 从而引导员工产生组织所期望的行为。在绩效评估中, 员工个体和组织双方更容易对绩效结果产生一致的理解, 提高员工对绩效管理有效性的感知。

2. 采用多元化的绩效目标。

绩效目标分为“硬指标”、“软指标”和“环境指标”。硬指标是指业绩为基础或结果为基础的客观指标, 比如 (利润额、市场占有率、投资回报率、员工流失率等) 。硬指标比较容易衡量, 数据也比较容易收集。同时采用硬指标可以是绩效目标更加明确, 从而减少因文化差异带来的误解。软指标主要以“个体特质”为基础或以“行为”为基础, 比如合作、忠诚度、员工态度、努力程度、特定技能等。由于软指标模糊、不客观, 数据的收集和指标的衡量都比较困难。除此以外, Gregersen指出在外派员工的目标设定中, 还可能包含情境指标。情境指标被界定为影响员工工作绩效的情境因素, 例如汇率因素。每种考核指标都有其优缺点, 在对外派员工进行绩效目标设定时, 应当综合考虑这些目标。即采用多元化的绩效目标, 有助于提高外派员工绩效管理的有效性。

3. 选择多渠道绩效目标设定者。

一般来说, 员工本人和直接上级进行沟通后设定绩效目标。但外派人员会存在多个上级。而母公司上级和东道国公司上级都会参与到员工绩效目标的设定过程中, 同时员工本人也会参与绩效目标的设定中。不同的参与者参与绩效目标设定的程度受职位高低、外派任务类型和外派期长短等因素的影响。

(二) 绩效评估

绩效评估是对员工个体绩效的衡量。在绩效评估环节影响员工对绩效管理有效性感知的因素包括三个方面。

1. 定期进行绩效评估。

绩效评估能够检验个体绩效与组织目标的联系, 改进工作沟通, 识别员工培训需求, 因此公司必须定期的进行绩效评估。Gregersen研究中发现82%的公司对外派员工的绩效管理采用年度评估, 9%的采用半年或季度评估。Suutari和Tahvanainen也发现了类似的结论。

2. 采用多渠道绩效评估者。

员工绩效评估来源包括员工的直接上级、员工本人、员工的同事或外部评估人 (如客户) 。对外派员工来说, 多渠道的绩效评估者有助于提高绩效管理的有效性, 一般多选择母国直接上级、东道国直接上级和员工本人作为评估者。Gregersen认为多类型的评估者能够提供有关绩效的多样视角, 同时选择母国公司上级和东道国公司上级作为评估者有助于提高绩效管理的有效性。Suutari和Tahvanainen对芬兰公司外派员工的研究中发现类似结论。Shih et.al在其研究中的样本公司都采用了多来源绩效评估者。

3. 对绩效标准和绩效评估表进行适应性调整。

在对外派员工的绩效评估中, 应当采用统一的绩效标准和绩效评估表, 还是应当根据东道国公司的变化而进行调整, 会影响到绩效评估的准确度和有效性。使用统一的绩效标准和绩效评估表, 首先可以使评估结果在不同地区之间可以进行横向比较, 其次标准化的评估结果也便于公司做出管理决策, 比如绩效薪酬、晋升等。Shih et.al调查发现所有的样本公司都使用母公司的绩效评估标准, 而没有针对东道国的情况进行调整。尽管如此, 也有学者认为绩效标准和绩效评估表应当根据实际情况进行调整。Caligiuri也指出相同的工作岗位和绩效维度在不同的国家有不同的内涵。例如领导风格这一指标, 在美国更强调判断力和独立性, 而在中国可能更强调团队合作。除此以外绩效标准还需要考虑诸如汇率和价格控制这样的情境因素的影响。因此忽略绩效标准在不同国家的差异, 而追求统一的绩效标准和绩效评估表, 会损失绩效评估的准确性和有效性。

(三) 绩效沟通

绩效沟通提供了上级和下属就绩效期望进行讨论的渠道, 可以帮助员工明确绩效期望、改进工作方法, 并为员工的培训和发展计划提供依据。Tahvanainen指出定期的绩效沟通能够提高外派员工对绩效管理的满意度。Shih et.al在调查中发现五分之四的公司均采用了双向绩效沟通方式。

四、研究不足与展望

绩效评估的结果会与员工的薪酬、培训和未来的职业发展相关, 因此有效的绩效管理被认为是与外派员工关系最为密切的措施。但目前无论是国际还是国内, 对外派员工绩效管理的研究都刚刚开始, 研究还存在许多不足。

(一) 理论和实证研究都十分缺乏

由于外派员工研究数据收集的困难, 已有的调查研究多是对调研数据的简单描述, 缺乏大样本的数据收集并进行实证研究。因此未来还需要运用更为严谨的研究方法进行实证检验。

(二) 缺乏对外派人员绩效管理模式和维度的讨论

外派人员绩效管理的内容包括哪些, 存在哪些模式, 以及包含哪些维度?这些未解的问题为该领域的研究留下了大量的研究空白。未来研究者需要更加关注外派员工的绩效管理体系与其他员工究竟存在哪些维度的差异。

(三) 缺乏对在何种情况下采用何种绩效管理方法更加有效的研究

已有研究要么是对影响绩效管理的情境变量进行分析, 要么是对绩效管理方法进行分析, 而缺乏两者之间交互作用的分析。因此未来的研究可以更加关注外派员工绩效管理与情境变量的交互作用。

摘要：外派员工绩效管理正引起越来越多的研究关注。文章通过对文献的梳理, 发现影响外派员工绩效管理体系的因素主要包括组织国际化程度, 东道国文化因素和组织自身特征三个方面。此外绩效管理体系的目标设定、评估、沟通等环节又影响了外派员工对绩效管理体系有效性的感知。文章最后提出了研究不足和未来的研究方向。

关键词：外派员工,绩效管理,研究进展

参考文献

[1]Harvey, M..A planning perspective[M].The Columbia Journal of World Business.102-118.

浅析员工绩效的影响因素 篇3

关键词：企业管理 员工 积极主动性 绩效管理

在现代企业经营过程中，企业员工对待工作的积极主动性，对于企业各项管理及生产工作的有效推动和稳步提升具有至关重要的决定作用。员工如同企业前进的发动机，如果这台发动机马力十足，企业就会迅速发展，反之则会停滞不前。很多企业认识到这一点，试图通过引入绩效管理制度来激励员工，提高其工作的积极主动性，然而在制度的实施过程中往往因为忽视某些因素导致效果不明显甚至产生相反的效果。经过分析，影响企业员工积极主动性的绩效管理因素主要有以下几点：

一、绩效标准所体现的价值观是否为组织和个人所共有。国外学者曾就个人组织价值观匹配对个人和组织的影响进行研究。Chatman（1989）提出个人和组织价值观匹配的员工满意度较高，并更愿意留在组织中工作[1]；Kristof’s（1996）对以往实证研究的总结发现个人组织价值观匹配对员工满意度、组织承诺、工作角色外的行为、工作表现、压力、员工行为取向和离职率都有正面的影响[2]。由此可见，只有当绩效标准所体现的价值观是否为组织和个人所共有时，才能形成一种向心力，员工才会积极主动地朝着一个目标去努力，从而实现企业的和谐发展和壮大。因此，企业在制定绩效计划时，应使员工参与进来，保证所制定的计划标准既体现组织意志，又不违背员工个人意志。

二、绩效标准的高低与弹性。从绩效标准的水平来看，如果绩效标准定得过高，员工认为自己无论如何都难以达到，就会“破罐子破摔”，失去工作的动力；反之，如果绩效标准定得过低，员工不需怎样努力就能轻易达到，也难达到提高员工积极性的效果。从绩效标准的弹性来看，“低弹性”意味着某级别绩效标准对应一个固定的值，在这种情况下对于业绩较差的员工可能偏高，而对于组织中的高成就需求者则具有一定的挑战性，激励作用显著；“高弹性”意味着某级别绩效标准不是一个固定的值，而是一个区间段，在这种情况下，可以在一定程度上缓解业绩较差的员工的工作压力，促进其工作积极性的提高，而业绩水平高的员工可能会因“与其他员工拉不开差距”而导致积极性受挫。因此，企业应根据不同的岗位的工作性质和人员特征选择合适的绩效标准。

三、员工参与绩效管理计划制定的程度。制定绩效管理计划需遵循参与原则，让员工参与，才能保证个人目标与组织目标的一致。管理者已经不同程度地参与了计划的制定，如果给他们更多的参与机会和自主权，他们的工作成效会截然不同；而对于普通员工，这种参与就更为重要，长期被压抑和漠视的创造力一旦被发掘，将会成为组织最宝贵的动力源泉。当然，员工参与绩效管理计划制定的程度并非越高越好，因为不能排除某些员工为了“以防万一”，故意将绩效标准定低的情况，这种情况能够保全个人利益，却不利于公司的发展。

四、绩效考核的公平性。作为人力资源管理工作的难点，绩效考核的公平性一直受到质疑，一旦在公平上出了问题，就会极大地挫伤员工的工作积极主动性。因此，在进行绩效考核时，应当客观公正，由专门的部门或人员按照标准的程序进行，做好相关记录，使今后有据可查，不搞暗箱操作。在考核结果公布时，应当同时公布反映问题的渠道，接受员工对考核结果的辩解和申诉；考核部门或人员应当就被质疑的考核结果做出说明，给出相关证明或者记录，使之心服口服。

五、企业高层管理者对绩效管理制度的依赖程度。日本索尼公司创立之初并没有引入绩效管理制度，但创始人井深大所建立的“自由、豁达、愉快”的企业文化能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。而在1995年左右，索尼新的高管引入了“绩效主义”，业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工工作不再是为了获得工作本身的乐趣，而是为了拿到更多报酬。企业的高管也完全依赖绩效管理制度，一切看绩效，总是以冷漠的、“评价的眼光”来看待员工，致使员工的积极性大大下降。[3]由此可见，企业的高层管理者不应过度依赖绩效管理制度，更重要的是建立一种积极向上的企业文化，只有在这种文化的熏陶下，员工才会有高的积极性。

绩效管理不是万能的，企业在实施绩效管理制度的过程中，不可忽视以上五个影响员工积极主动性的重要因素，只有同时保证个人组织价值观匹配、标准适中、员工参与、考核公平、在进行绩效管理的同时塑造良好的企业文化，才能有效缓冲绩效评价带来的因外在动机增强而对自发动机产生的抑制作用。

参考文献：

[1] Chatman J. Improving Interactional Organizational Research： A model of Person-organization Fit [J] .Academy of Management Review，1989（14） ： 333-349 .

[2] Kristof A L. Person-organization Fit： An Integrative Review of its conceptualizations， Measurement， and Implications[J] Personal Psychology.1996（49）：1-48

浅析员工绩效的影响因素 篇4

1、正确率：尽管采用多个业绩指标可以提高相应的指标的实际值，但是只有当奖惩与业绩挂钩时，这种提高才有可能。如果奖惩不与业绩挂钩，就没有激励促进雇员改进相应的业绩，尽管对相应的指标进行了考核。

2、工作时间(努力的持久度)：激励工资合约下的工作时间明显多于固定工资合约下的工作时间。尽管多个业绩指标下工作时间的差异没有总体和单个业绩指标分组那么大，但也是有在1%的显著水平下是显著的。激励工资能够明显地增加雇员的工作时间(即努力的持久度)。

3、工作效率：在多个业绩指标的情形下，在激励工资合约情形下的工作效率明显高于固定工资合约情形下的工作效率。这说明，使用正确率指标进行考核可以帮助雇员提高工作效率。绩效考核系统和激励制度在一定程度上可以互补。激励制度虽然无法提高工作效率(努力的强度)，但是采用适当的绩效考核系统可以提高工作效率(努力的强度)。同时，激励制度的作用是有限的，并不是所有的业绩都可以通过物质剌激来激励，努力的持久度虽然可以通过激励工资来激励，但是仅此并不能提高最终的产量，因为最终的产量是努力的持久度和努力的强度的乘积。

浅析员工绩效的影响因素 篇5

摘要：人是每个企业组织中最基本的因素，也是最不确定的因素，企业人际关系的好坏，在很大程度上决定了一个企业是否具有活力和生命力。由于国有企业与民营企业在组织制度、领导行为、企业文化和员工特质等方面存在着差异，因此员工的人际关系也呈现出不同的表征和趋势。从某种程度上讲，员工人际关系的展现频率与企业的绩效有很大的关系。可见, 这一问题无论在理论上还是在实践上都有着十分重要的意义。本文通过分析我国国企人际关系的现状及其面临的主要问题,探究深层原因,对国企的改革及发展及其绩效的提高具有重要的意义。

关键词：人际关系领导层之间关系中层领导与员工之间关系员工与员工之间关系企业绩效团队精神解决对策

一． 人际关系

正如著名学者卡耐基所说：“一个人的成功，约有15%取决于知识和能力，85%取决于处理人际关系的能力。”这句话足以给人深刻的启示。世纪20 年代初,人群关系学派的兴起使西方管理者开始注意到组织内人际关系对绩效的影响。20 世纪50年代兴起的社会———技术理论,把组织中人际关系层面与企业的技术因素置于同等重要的地位。

所谓人际关系，就是人们依赖一定的媒介，通过个性交往而形成的思想、物质与情感交流关系，是人类社会关系具体与现实的反映。简单地讲就是人与人之间的关系,是人与人之间通过交往与相互作用而形成的直接的心理关系,它反映了个人或群体满足其社会需要的心理状态,主要包括朋友关系、夫妻关系、亲子关系、同伴关系、师生关系、同事关系等等。人是社会的人,每一个人的生存和发展都离不开社会,因此人与人之间总是存在着这样或那样的关系。人际关系对个人的生存、发展乃至事业的成功都是至关重要的。

企业人际关系，是体现了“企业”这个“小社会”生存与发展的现状。企业人际关系是在企业的生产、工作流程中存在不同的分工与协作而产生的，因此可以说，一个和谐、良好的企业人际关系环境，将使企业的经营管理更为顺畅，员工的积极性和企业的归属性，也能得到淋漓尽致的发挥，从而使员工创造最大限度的绩效。

一个人在企业中能否取得成功，人际关系是一项重要的决定因素。广泛的人际关系网络，可以为你提供取之不尽用之不竭的人脉资源。

二． 企业内部人际关系的现状及其成因

大中型企业内部普遍存在着一种盘根错节的关系，它使企业人迹关系复杂化，羁绊着现代企业制度的建立，阻碍这企业走向市场，其消极影响不可忽视。

（一）企业中领导层之间的关系

在企业中,领导因素历来是一个重要的变量。在管理和决策实践中,领导同样拥有举足轻重的地位和作用, 扮演着重要的角色。

领导层之间存在的主要问题是经营人际关系，领导们面对各种体制，面对现任的干部任用、考核的方式和标准，他们必然产生对上级的依附性、服从性和被动性，他们必须在“向上负责”

和“向下负责”、“眼睛朝上”和“眼睛朝下”之间作出选择。选择后者，用自己的才干经营管理好企业，理所当然是自己的责任，但是事实告诉他们，使出浑身解数，但照样提拔不了，待遇也无多大的改观。选择前者，虽是绩效平平，甚至搞砸，企业垮了，只要与上面关系搞好了，基础打牢了，照样位子丢不了，行政级别上去了，待遇也就改观了。面对自己的前途和命运，在现实工作和生活中，必然有相当的人把大部分精力放在经营人际关系上。经营人际关系也就成为企业中无法阻挡和不断出现的普遍行为。

在传统的人际交往中，对上关系的表现是十分复杂的，有遵从、欣赏、模仿、信任、也有冷漠、抵制、对抗，还有趋炎附势、溜须拍马、阳奉阴违等等。造成这种复杂关系的主要原因为在对上关系中中层领导是以部属的身份向对方领取指示或汇报情况，这决定了交往中的被动性、服从性。而对方的指示是否正确，是否愿意听取真实情况以及能否对情况作出正确的判断，要看对方是怎样一位上级领导。这些都增加了对上关系的复杂性。

（二）中层领导者与员工之间的人际关系。

企业是管理者和员工成就希望与梦想的乐园。客观地说，组成企业的群体，无论是领导或职工，其智慧与聪明程度不会相差很大，更重要的，他们都不是机器也不是缺乏个性的齿轮，作为企业管理，应充分发挥每个齿轮的作用，而一般地，往往因为管理的原因只发挥了部分“ 齿轮”的作用，导致人力资源浪费，工作效率低下。无论一个人的外在表现如何，人总是有情感的，重视人际关系属于情感管理的范畴，它是企业内部的黏合剂。

管理层与员工之间的关系在企业中也是很重要的。领导是一个集体现象,没有下属就没有领导者。据调查，95%的中层领导认为他们是了解自己的员工的，但是只有34%的员工认为他们的领导了解他们。如果说企业的老总是领头羊，那么企业的中层干部就是企业的中坚力量，他们起着承上启下、组织落实各项决策的作用，同时又为企业老总进行正确的决策提供参考依据。基层的操作员工是国企肌体的细胞，他们进行着最基础的工作，将领导层的各项计划设想通过自己的力量或借助机械的力量转化为现实产品，在自己劳动的过程中实现自身的价值，同时为社会作出贡献，促进人类的文明进步。然而，在目前的企业中，中层领导者没有按应尽的职责而努力工作。或许从企业中走出来的人不难找出答案？人浮于事，推委扯皮，出工不出力，不思进取等等现象在国企中不难看到。然而，正是由于存在这些消极的现象，致使某些想真正干一翻事业的人缺少了必需的环境，时间一长，有能力的人不安现状，纷纷一走了之，使企业进入了更加难以经营的境况，其结果必将导致经营滑坡，市场占有率节节下降，企业越来越不景气。

企业中的领导方式是集权式的领导方式，即领导单独做决策，然后发布指示和命令，明确规定和要求下属或部门做什么和怎么做，对于决策，下属没有参与权和决策权。导致集权性领导的一个很重要的根源在于企业领导的任务方式，即通过上级机构的任命或形式上的选举，实质上的内定。这样使一些领导人思想上的政治概念比经济感念强的多，由于他们的提拔很大程度上是因为他们能力强，容易导致一种错误观念，认为“管理工作做的好不如上层人际关系处的好”。为了巴结上级而压制下级的与其不同的意见和建议，正因为他们有这种思想根源，从而产生上述的对待下级的方式。

（三）员工和员工之间的关系。

要讲绩效，就要妥善处理好各种利益关系。一段时间以来，讲绩效的多了，讲公平的少了，一味的强调效率优先，搞大倾斜。片面拉大的收入差距，挫伤了大多数职工的积极性，人为造成人际关系的隔阂。

就其原因，首先是对绩效理解的偏差。绩效应该以工作实绩为主，兼顾岗位责任和承担的风险。但实际上许多企业都以职位来划分，有了职位就拿高薪，不问其业绩状况，甚至企业亏损了，领导者的收入也照样不减。其次是对倾斜分寸的把握偏差。许多人以为，倾斜似乎越大越好，越显得改革步伐大、步子快，主管随意尤其是权力因素的作用，损害了客观公正性，收入差距呈现加剧拉大的趋势，企业领导最高收入是的数十倍。再次，是倾斜的方向不臻完善。这种倾斜在某些地方已变相的变为对领导者的倾斜，而对一线岗位、苦累脏岗位、技术性强风险性大的关键岗位倾斜不够。同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发，工作量按辈分老前辈少干，“公平原理实效”。这种薪酬待遇和工作量分配倒挂，会造成人才心理失衡，同时会使老员工和新员工之间产生隔阂，给企业绩效的提高产生阻力。

（四）亲缘关系。

这种关系贯穿在以上三种关系之中，成为企业普遍存在的突出问题。据对某大型企业调查后的统计表明，在1100多员工中，有各种亲缘关系的人占83%以上，其构成情况是：夫妻关系占46.2%，父母子女关系占24.3%，兄弟姐妹关系占7.6%,姑表、叔侄、舅甥等亲戚关系占4.9%。在不足17% 的单身职工中，大多数未婚青工的择偶目标仍在本企业内。

在许多企业，特别是地处市郊或偏僻地区的企业，由于职工与职工，子女与子女间的通婚关系，一家几口甚至几代人同在一个企业的状况并不少见，亲缘关系早已扩展到企业领导层。在对同一企业的100多名中层领导干部的调研中，相互之间有亲缘关系的占28%以上，有13对夫妻同为中层领导干部。此外，父子、翁婿、兄弟等同为中层以上领导干部者还有不少。这样一来，在企业内部就编制成了纵横交错的关系网。

亲缘关系作为一种普遍的社会现象，它的产生和发展有其特定的时代背景和社会原因，有其存在的土壤和滋生的养分。除了人为的不正之风外，还有企业的体制、结构、生产方式等多种原因。

封闭性的生产模式为职工亲属在本企业就业创造了条件。陈旧的思想观念，是企业亲缘关系形成的思想基础。在国有企业中，许多老职工不鼓励子女走向社会。于是，出现了“姑娘不外嫁，小伙不外娶”，“一代同事，二代联姻，三代亲上加亲”的现象。

三． 人际关系对企业绩效的影响

1.经营人际关系的基本手段是权钱交易，其后果是非常严重可怕的。首先，极大的破坏了企业的生产经营，管理上不去，效益滑下去，思想混乱，人心涣散，积极性受挫。第二，浪费流失巨额国有资产，破坏企业的发展。第三，严重的压抑和扼杀了人才的积极性，妨碍了改革的深入发展。经营人际关系是一种极为严重又恶劣的腐败行为，这些严重的影响着国有企业的绩效。

2..造成企业人才的流失。融洽的人际关系方面的需要和尊重的需要得不到满足，是企业人才流失的一个重要的原因。当员工的尊重需要受到挫折时，就会产生自卑感、软弱感，就会产生改变现状的行为。人际关系在企业组织中是不会消失的，在企业中权力、地位的争斗似乎是永远摆脱不了的麻烦，也是产生冲突的根源。员工的工作和生活都存在一个相对固定的圈子，在这种圈子中的人一定存在一种为“圈内人”所认同的共同的东西，从而形成一个不用明确指明的人际群体――非正式组织，形成“小集团”。因此，如果缺乏融洽的人际关系，或者个人的尊重得不到满足，那么，人才流动就成为必然，也就必然会影响企业的绩效。

3.压抑员工的积极性。从理论上讲，企业的职工是企业的主人，但是这种主人翁意识在改革开放后面临几个方面的挑战：其中，企业产权制度使职工难以在产权方面形成主人翁意识；其二，改革以来推行的承包制、租赁制乃至股份制使经营者的权力在不断扩大，在一些潜意识中“ 雇工”的观念也在形成；其三，是职工追求个人收入最大化的动机要比过去强烈得多，但是在企业经济利益的博弈中他们处于弱势。他们只能更多地寻求制度外的利益，而导致“ 搭便车”行为，例如，利用公家的工具干私活；在第一职业的时间内从事第二职业；一些职工（如采购员、销售人员等）在为公家经营的同时也干自己的私事等等。员工的积极性调动不起来，必然会影响到企业的绩效的提高。

4.亲缘关系影响企业的管理和规章制度。由于亲缘关系的存在，是企业的人际关系复杂化，日常工作举手投足之间便可能触及到亲缘体系的某根神经，发生不可想象而有无法回避的反作用力。在企业中很难形成选贤任能、择优上岗的公平竞争机制。特别是对领导班子起着腐蚀作用，在错综复杂的亲缘关系中，由于家族之间的矛盾冲突，很容易产生派性，导致干部和职工队伍的分裂状态。

四．设想和对策

组织中的人际关系对组织绩效的影响如此重要,在我们重视以人为本的这个时代,这种影响变得更加不可忽视。一方面,我们要以组织绩效为根本,来协调组织成员间的关系;另一方面,又要使每一个组织成员不失“英雄本色”,使每个人的个性得到充分的发挥。这将是我们今后人才培养、人才选拔和组织管理中一个非常重要的内容。

针对以上企业中人际关系提出如下几点建议：

（一）班子的精诚团结是搞好企业的关键要素。在处理班子成员之间的关系时,要突出“团结”二字,要求大同,存小异。江泽民同志在十五大报告中指出“团结就是大局,团结就是力量”。作为正职,要发扬民主尊重副职,信任副职。班子成员之间要相互支持,相互帮助,分工协作。作为经营者,要摆正自己的位置,不要把个人凌驾于班子成员之上,遇事要多听取其他成员的意见,尤其是善于听取不同的意见。重大问题要由集体讨论决定,切忌独断专行,搞“一言堂”,凡事个人说了算。成员之间要相互沟通感情,及时化解误会和矛盾,时刻维护班子的团结。作为经营者也要善于发挥班子成员的长处,切忌嫉贤妒能。有的经营者,唯恐其他人超过自己,危及自己的地位,对于能力强的成员百般刁难,不用其长,而用其短,以显其无能。这只能在班子成员之间制造矛盾,危害党的利益和企业发展。一个优秀的国有企业经营者,总是善于支持副职的工作,对于能力强的副职也勇于推荐其担任更重要的工作。在班子成员之间,不是相互拆台,而是相互支持,做到思想上同心,目标上同向,行动上同步,工作上同干。

（二）对下要“亲”，指企业经营者要关心、体贴职工。事事处处考虑职工的利益,提高职工的收入,搞好职工的福利,关心职工的疾苦,改善职工的工作条件。对有特殊困难的职工给予特殊的照顾和帮助,使职工能体会到集体的关怀和温暖。这样做,既有利于开展工作,也利于密切干群关系。对下要“近”，主要指企业经营者不要高高在上,要经常深入到职工中去,与职工群众打成一片,了解职工的想法,倾听职工的意见,收集职工的合理化建议,及时解决职工提出的各种问题。这样做,经营者和职工之间能够沟通感情,融洽关系,职工也会对经营者产生好感,企业的各项工作更便于开展。

（三）必须调动起广大职工的积极性。为其提供施展才华的空间，营造良好的工作氛围。

一是确保企业职工的民主参与权。企业职工是生产过程中最能动的要素，企业职工的主动性、积极性是否得到充分的发挥，直接关系到企业经营的成败。因此在我国当前深化企业改革，建

立现代企业制度的实践中，无论企业的财产组织形式发生何种变化，企业职工对企业经营管理的民主参与权都是始终不能动摇的。民主参与权讲的是职工有权参与企业的决策和管理。

二是确保企业职工的经济利益。在我国没有重视对企业中低层职工的剩余索取权的赋予，这就使激励不完全。为了在激励机制中体现和保障企业职工的经济权益，职工不仅应当有权领取企业的正常工资，而且应当有权参与企业的利润分配。即使职工没有直接的股金投入，也应当让其分享企业的一部分利润，因此，我们认为应当在企业出资者和职工之间，建立一种新的利润分享机制，来补充和完善现行的工资分配制度。我国应该建立针对企业员工的奖金、职工持股、退休金计划、医疗住房补助等多种激励机制。

（四）防止和消除亲缘关系的影响。积极的向企业员工宣传社会主义市场经济的理论，使大家明白：市场经济为广大企业员工提供了更为广阔的择业门路，有志者应该冲破小农经济的思想束缚。应深入贯彻国务院关于改革劳动人事制度的规定。企业如扩大再生产需要补充劳动力时，不要单纯为解除本单位职工后顾之忧而实行“内招”，而应面向社会，多渠道招工，并逐步取消企业“家庭”在福利待遇方面的“特权”，构建一种和谐的人际关系。

企业中的人际关系对企业绩效的影响如此重要,在我们重视以人为本的这个时代,这种影响变得更加不可忽视。一方面,我们要以企业绩效为根本,来协调企业成员间的关系;另一方面,又要使每一个企业成员不失“英雄本色”,使每个人的个性得到充分的发挥。这将是我们今后人才培养、人才选拔和组织管理中一个非常重要的内容。让领导、每个员工和企业成为一体，人人之间有着强烈的自觉的结合感，最终实现企业、个人盈利，促进社会大发展的目标。无论企业或是员工个人，都强烈希望有一个积极、有效、健康和融洽的企业人际关系环境，在为企业和自身打拼的同时，享受到一种家庭的温暖与企业的和谐，从而产生强烈的企业归属感，由此创造卓越的业绩！

参考文献：

1.博文，《会做事不如会来事——与上司.同事相处的技巧》，北京工业大学出版社，2009；

2.许鹏、陈传久，《无形的链条――论企业中的人际关系》，1990年12月；

3.张玉波，企业管理团队的发展阶段研究.浙江大学硕士学位论[D].1999；

4.谢晋宇，《雇员流动管理》，南开大学出版社，2001；

影响员工满意度因素 篇6

员工满意度是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映，据权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。那么，影响员工满意度的有哪些因素呢？下面主要从五个方面进行分析：

1、工作环境。

(1)工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度；

(2)工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等；

(3)工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用；

(4)福利待遇满意度：对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。

2、工作群体。

(1)合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况，得到尊重；

(2)信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。

3、工作内容。

(1)兴趣相关度：工作内容与性格、兴趣相吻合，符合个

人职业发展目标，是否能最大限度的发挥个人的能力，从自己的工作中获得快乐；

(2)工作强度：对工作强度的要求和容忍度，因人而异。一方面是否能满足个人工作的需要，一方面是否超出了个人能承受的负荷量.4、企业背景。

(1)企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度；

(2)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策，企业发展与个人发展得到统一，有成就感和归属感等。

(3)企业前景：对企业发展前景看好，充满信心

5、个人观念。

这里主要是指容易引起员工不合理的不满意的个人观念。其中包括：

(1)理想主义和完美主义：对企业各方面情况的理想化期望和完美主义要求，易走极端，一旦遇到困难变得愤世嫉俗，产生不合理不满；

(2)消极心态：将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人（外归因），难于沟通，人际关系不和谐，产生不合理不满；

浅析员工绩效的影响因素 篇7

跨国并购与普通的并购并无太大差异, 只在并购企业所属地上不同。联合国贸易与发展会议 (UNCTAD) 定义跨国并购为东道国企业与他国企业合并, 或者是收购另一国企业的股份超过10%, 使该企业的资产和经营控制权转移到收购企业。跨国并购为的就是收获正的并购绩效。并购绩效从根本上讲就是提高企业的盈利能力、营运能力、优化资源配置效率、降低风险与成本。从表现上来说, 并购绩效可能表现为是股价或者公司估值的上涨下跌, 或者是财务数据财务指标等。跨国并购更多的还想要打开海外市场, 实现国际化进程。

二、跨国并购绩效

对于并购的绩效, 无论是否跨国, 都是褒贬不一。按照人们的认知, 跨国并购可以开拓企业的海外市场, 迅速地进入国外市场并占领一定市场份额, 也可以拥有并购所带来的协同效应、整合资源、分散风险等效益, 增加企业的价值。当然, 跨国并购能够提高企业的绩效也是一直有学者证明, 并且也都研究表明了中国的企业实行跨国并购, 能够提高企业的经营绩效。顾露露和Robert Reed (2011) 通过对1994~2009年中国157个海外并购事件进行实证分析, 结果表明并购对企业的经营绩效显著为正, 中国企业跨国并购在中长期整体上取得了非负的超常回报率。

Jensen and R uback (1983) 指出成功的并购活动会给目标公司股东带来超常收益, 收购公司股东获得的超常收益较小。大多数学者也认同其观点, 在并购中, 被并购的公司实现正收益, 收购过后, 股价往往都会上涨, 但是并购公司的股价几乎无上涨甚至呈现负收益。在跨国并购中除了上述学者所研究表明的为企业带来超额收益外, 也有学者证明了跨国并购并未为其带来收益。李祥艳 (2006) 以2001~2004年进行跨国并购的45家中国企业为样本, 实证分析表明我国企业跨国并购后, 绩效并没有显著提高, 甚至有些企业并购后由于支付了过多的现金导致了绩效的下降。陈珍波 (2012) 以我国上市公司跨国并购为研究对象, 使用EVA衡量绩效, 发现跨国并购没有显著改善上市公司的经营绩效。徐颖 (2013) 通过对19家有过跨国并购行为的中国上市企业的财务数据进行分析研究, 得出并购后公司的财务风险比并购前大, 且企业的盈利能力变差, 跨国并购中的支付形式对并购绩效尤为重要。

三、跨国并购绩效的影响因素

对于跨国并购给企业带来的收益时好时坏, 笔者认为主要是没有关注影响跨国并购绩效的因素, 没有思考了解好自身企业与目标企业。如果有仔细分析跨国并购绩效并对正确的应用, 相信跨国并购定会给企业带来预期收益。笔者根据以往文献总结了以下跨国并购绩效的影响因素:

(一) 文化差异

中外文化差异, 企业文化差异, 都是跨国并购中必须重视的问题。陈泽等 (2012) 研究规模、文化距离和治理因素等对目标企业的绩效呈显著正相关。段明明和杨军敏 (2011) 通过对以往文献的总结, 深入机制作用研究, 阐明了文化差异对跨国并购的影响。文化的整合对并购绩效有着重要的影响, 尤其在跨国并购中。

(二) 体制环境

跨国并购对于并购双方所在国的制度敏感度要高于国内并购, 政府体制、产业性质、税收优惠、汇率、贸易自由程度等都是影响并购绩效的因素。陈泽等 (2012) 研究表明民营的跨国并购绩效优于国有企业, 从侧面体现了政府干预对于并购绩效无益。

(三) 支付形式

现金支付形式明显会比其他支付形式给企业带来更大的财务压力, 从而降低企业经营绩效。Shantanu Dutta等 (2013) 通过对1993~2002年1300起加拿大企业并购事件研究, 发现了股票融资的跨国并购交易有显著为正的影响。李祥艳 (2006) 、孙岚 (2011) 、徐颖 (2013) 也都证明了现金支付会降低企业的经营绩效。

(四) 其他因素

以上是跨国并购相对于国内并购的影响较大的因素, 除此之外, 还有跟国内并购一样重要的其他影响因素, 如公司自身的盈利能力、成长周期、所有权的性质、公司规模、并购经验等, 都在诸多文献中有证明。

四、建议

从收购公司角度, 收购企业首先应该明确并购动机, 以实现企业战略为目标去并购, 不要盲目地进行并购, 同时注重海外并购区位的选择。在支付形式上要减少现金支付, 多采用其他支付形式, 如股票支付、债券支付等, 关注资金链的完整及现金流。在跨国并购后, 注重资产的整合, 尤其是文化整合。

从政府角度, 我国政府应该对跨国并购的企业提供支持, 完善反垄断法及《上市公司收购管理办法》, 规范我国的并购行为。在支持海外并购的同时也要关注到民族企业的发展。与其他国家建立良好的经济往来, 保持政治经济稳定, 为跨国并购营造一个良好的环境基础。

参考文献

[1]Shantanu Dutta, Samir Saadi, PengCheng Zhu.Does payment method matter in cross-border acquisitions?[J].International Review of Economics&Finance.2013, (25) :91-107.

[2]陈泽, 侯俊东, 肖人彬.我国企业海外并购价值创造决定因素实证研究[J].中国科技论坛, 2012, (12) :62-68.

[3]陈珍波.中国上市公司跨国并购经营绩效研究[J].经济论坛.2012, (10) :79-84.

[4]段明明, 杨军敏.文化差异对跨国并购绩效的影响机制研究[J].科学学与科学技术管理.2011, (10) :125-133.

[5]顾露露, Robert Reed.中国企业海外并购失败了吗[J].经济研究.2011, (7) :116-129.

[6]李祥艳.我国企业跨国并购绩效及其影响因素研究[D].沈阳工业大学, 2006.

[7]孙岚.我国企业跨国并购绩效及其影响因素的实证研究[D].对外经济贸易大学, 2011.

浅析员工绩效考核指标设计 篇8

关键词：浅析；员工绩效指标；设计

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-45-2

0 引言

目前，员工绩效考核工作在企业已得到普遍推行，但从实践情况看，总体推行效果差强人意。管理者不知道“考什么”是其中一个重要原因，具体表现在员工绩效考核指标不全面、关键指标不突出、指标设计不规范以及指标间缺乏统筹平衡等。虽然投入很多，却常常“事倍功半”，造成员工考核成了管理者的“负担”。因此，要高效发挥绩效考核的导向和激励作用，应该正确把握员工绩效指标的基本概念和设计方法。

1 员工绩效考核指标的概念及作用

员工绩效考核指标是指反映员工在一定的条件下，为实现预定的目标所表现的工作行为以及实现的工作成果指标，工作行为主要指员工工作态度和工作能力。员工绩效考核指标设计就是将工作业绩、工作态度和工作能力用科学的方法，结合企业和员工管理实际，划分考核项目与标准。

员工绩效考核指标是员工绩效考核内容的载体，最基本的作用是导向作用，企业考核什么，管理者和员工就重视什么，重视什么，什么就得到加强和提高。同时还具有发挥激励的作用，员工考核指标既包括企业发展指标也包括员工成长指标，从内在动因上讲，员工工作态度和工作能力是驱动性指标，是员工取得业绩的基础和保证，通过考核，激励员工不断提高自身素质，从而不断提升企业绩效。

2 绩效指标设计存在的主要问题

纵观企业员工绩效管理实践，不论是从员工绩效指标本身的内涵要求看，还是从员工绩效指标应发挥的作用看，员工绩效指标设计主要存在四个方面的问题。一是指标过多，没有突出关键指标。二是指标不全面，缺少必要的考核内容。三是指标设计缺乏系统性。四是指标设计不规范。

3 员工绩效考核指标的设计方法

员工绩效考核指标是为员工绩效管理有效发挥作用服务的，虽然解决的是“考什么”的问题，但绩效指标设计的出发点是围绕“为什么考”，避免“为考而考”的问题发生。应立足于员工绩效是企业绩效的保证、员工绩效指标直接支撑企业绩效指标体系的出发点；立足于通过对员工工作态度和工作能力指标的考核，不断提升员工工作业绩的目的。

考核指标要区分年度指标、月度指标，根据不同岗位还可设半年、季度、旬指标和日指标，忽略日常考核指标，只进行年度考核是不可取的；通过日常考核指标，加强过程控制，及时纠正偏差，促进工作改进。工作业绩、工作态度以月度考核为基础，工作能力一般短期内变化不大，一般只进行年度考核。

进行科学的绩效指标设计，管理者还需要掌握员工绩效管理的基本专业知识，首先要掌握绩效指标设计的通用规则和基本要求，即：规范的指标描述、合理的指标权重分配和明确的指标标准。

不管是业绩指标，还是行为指标，指标描述要规范，要遵守SMART法则。指标权重设计要体现考核指标的重要程度，突出业务重心导向，一般指标达成的难度越大，权重越大，与战略实现越密切的指标，权重越大，同时也要全面兼顾。指标权重分配要分级进行。

4 员工绩效指标的设计实施

员工绩效指标设计主要是设计员工工作业绩、工作态度的月度指标标准以及员工业绩、态度和能力的年度指标标准，除此之外，通常还会设有约束性考核指标，约束性指标通常既是月度考核指标也是年度考核指标。月度考核结果与月度绩效奖金直接挂钩，年度考核结果要根据考核分数进行考核结果定级，定级结果不仅影响年度绩效奖金发放，还是员工职位晋升、岗位调整、职称评定和评先选优等的主要依据。

4.1 工作业绩指标

员工工作业绩指标主要由两部分组成，一是按动态目标分解形成的工作任务指标，二是按静态职责分解形成的履行岗位职责指标。考核时，对于中层管理人员，前者可占70%-80%，后者可占30%-20%；对于一般员工，前者可占20%-30%，后者可占80%-70%。

工作任务指标的内容主要是以动态目标分解形成的工作任务指标。工作任务指标考核通常有4个维度，分别是：数量标准，即在某一时间内必须完成的业务量；质量标准，即完成业务的准确性及水平；时间标准，即完成业务的时间要求；成本标准即完成业务的开支或费用。

4.2 工作态度指标

工作态度是员工工作能力向工业业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。不能把工作态度等同于工作动机，动机是看不见、摸不着的头脑里的东西，对于工作态度的考核应是以岗位履职要求制定的岗位规范和行为规范为依据，以在能力转化、业绩取得的过程中表现出来的行为作为考核标准。工作态度考核指标通常包括遵章守纪、责任心、敬业精神、团队协作、廉洁自律等指标，并根据员工岗位不同有所侧重。工作态度指标考核通常采用具体行为描述，明确加扣分标准，这样可以提高管理者判断的准确度，尽量减小“凭印象打分”造成的考核误差。

不同岗位对任职人员的能力要求是不同的，要按员工类别、层级进行设计，如对于中层岗位人员，重点考核把握大局能力、管班子带队伍能力、组织协调能力、变革创新能力和专业工作能力等；对于专业技术人员，则重点考核学习创新能力、计划执行能力、沟通协调能力等；而对于操作人员，则重点考核执行能力、动手能力、沟通能力、体力和心理承受能力等。在日常工作中，管理者要随时记录员工工作业绩和工作行为所反映或体现出来的工作能力，并通过不断积累，形成每一考核标准等级的符合、不符合的典型案例，便于考核人做出公正的评价，也便于员工不断的改进提高。

4.3 约束性指标

依据现代企业管理学的二八原理和木桶原理，在员工工作业绩指标设计时突出了企业KPI指标和部门重点工作任务指标，但也绝对不能忽视生产经营中的短板，所以通常也会设计约束性指标[1]。约束性指标是企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，如果这种指标所对应的工作或行为没有做好，往往对企业带来直接而且比较严重的后果。约束性指标一般采用“扣罚赋分”方法设计考核标准。一是在月度考核分数中扣分，二是在年度考核总分中扣分；三是直接和年度考核结果挂钩。如对迟到、早退的，在月度考核分数中扣0.5分/次，本项配分扣完为止；对脱岗、睡岗的，在年度考核分数中扣5分/次，不设上限；旷工三天以上十五天以内的，年度考核结果直接为D档；对报集团公司级事故的主要责任人，年度考核结果直接为D档。

5 绩效指标设计实施的几点要求

员工绩效指标设计不是人力资源部一个部门的工作，是一项系统性工作，需要企业高层管理人员高度重视和支持，需要企业相关部门密切配合，需各级管理者、员工共同参与、协同作用。

一是把握绩效指标的平衡。保持上下管理层级之间绩效指标的平衡；把握部门间的指标和标准平衡；把握不同类别、不同层级员工绩效指标的平衡，保证考核结果的公平公正，确保员工绩效、岗位绩效、部门绩效的互相支撑。二是绩效指标重在“适”字。不同行业、不同企业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，员工绩效考核指标是不同的，不能一味追求绩效指标是否先进，有效的即是合适的，合适的即是先进的。员工绩效考核指标要适合企业的管理现状，要服务企业战略目标实施，而且现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须根据企业的发展、企业的战略目标要求，适时做出相应调整，才能永续适用。

6 结语

员工绩效指标作为一种手段或载体，要服务于持续提高员工绩效和组织绩效的永恒目的，不能把区分员工考核结果作为员工绩效指标设计的唯一目的，更不能为指标设计而设计。要通过员工绩效指标的设计，把企业战略目标和重点工作分解细化为员工的工作任务，牵引企业战略目标和重点工作的实施。要把企业对员工的要求标准化，强调结果性指标（工作业绩）的同时，兼顾驱动性指标（工作态度、工作能力）考核，通过对员工工作态度、能力和业绩指标的综合考核，将员工德才标准具体化，把员工素质考核平常化，加强人才培养，助推员工成长，增强企业核心竞争力，促进企业永续发展。

参 考 文 献

[1] 马小丽.薪酬绩效体系构建方法与操作[M].中国劳动社会保障出版社，2011.