关于外派员工的问题

关于外派员工的问题（共10篇）

关于外派员工的问题篇1

一、外派目的：提升员工管理水平，提升其个人及部门绩效，同时带动公司整体效益的提高。

二、外派对象：企业中高层管理者及储备管理者。

三、外派方式：通过内部竞选产生。企业内部举行培训宣导会，制定申请标准，采用报名竞选机制，选拔出符合申请标准人数一定比例(如1/2)的人员参加学习，使其珍惜学习机会。

若参加学习的人数较多，建议选择分批外派，原因如下：

1、可以使外派员工增加与来自不同的企业的同学交流的机会，提升培训效果;

2、有利于减轻企业短期内费用支出的压力;

3、不影响公司内部运作;

4、防止外派员工产生“搭便车效应”。

四、学习费用支付方式：

从报名员工中竞选出学习名额之后，要根据对外派生学习情况的考核结果来决定学习费用的缴纳方式：

1、费用全部由企业承担

条件：公司外派学习前要根据企业实际情况，制定外派生学习具体考核方案，学习期间及学习后自身工作要达到公司外派前制定的考核标准。达到预期目标后，可提供工作岗位的晋升或薪酬的提升;若未达到预期目标，采用相应扣除一定费用，或扣除月绩效工资等措施。

2、费用由企业和外派员工各承担一部分

条件：同上，若学习后外派生达到预期目标，企业将报销外派员工承担的学习费用，以及提供工作岗位的晋升或薪酬的提升。

注：费用优惠：校友单位6赠1(其他7赠1)，两年之内可累计计算。

3、培训费用全部由员工本人承担

若学习后外派生达到预期目标，企业将报销外派员工承担的学习费用，提供工作岗位的晋升或薪酬的提升。此种方式对员工来说负担过重，建议谨慎采用。

五、考核标准：

1、过程考核：

(1)参加外派培训的员工必须在每月课程结束后，按1小时/天在公司内部进行课程所学的汇报;由接受培训的员工对汇报人进行评估，评估分数达到一定标准算达标(注：每一位外派培训的员工都要做汇报，且内容不可重复，以此进行外派培训员工之间的PK，同时有利于培养出公司内部培训师。)

(2)外派员工内部研讨会，由外派员工召集相关部门，研讨各部门未来一段时间内的改进方案及目标，作为绩效考核标准;

(3)每次课程之后的作业内容是根据课堂所学内容，结合本职工作，提出工作的改进方案(要求有可量化数据)，将外派培训员工作业中的优秀改进方案在公司内部进行推广和实施，改进结果数据显示有所成效算达标。

2、结果考核：在外派员工参加培训前要针对外派员工制定具体的结果考核方案，学习期间及学习后自身工作要达到公司制定的考核标准。主要为财务、人力资源、满意度等方面的考核，如销售收入上升10%，成本下降10%，员工满意度上升10%等具体考核标准等，具体方式也可咨询学院。

五、课程结构及控制流程

1、课程结构

2、课程学习与控制流程

六、关键联系人：

课程前在外派员工当中选出关键联系人，企业负责人指派此关键联系人来负责外派生的名单确认、资料收取、费用缴纳、人员组织与沟通、课堂出勤情况以及作业收取等工作。

七、邮件反馈：

每次课程之后教学部会在十个工作日之内给企业外派人发送反馈邮件，内容如下：

1、外派生两天课程的出勤情况、课堂表现及作业情况，希望外派人配合学院进行监督;

2、下次课程的通知，邮件中会向大家收集下次课程相关的管理问题，我们会及时与老师沟通，下次课程中老师会有针对性的进行授课和解答。同时希望企业在外派员工课程期间不要安排出差等工作，以保证员工顺利完成学业。

八、毕业汇报及毕业典礼：

毕业汇报及毕业典礼是企业外派人对外派生半年学习的检查和审阅，汇报内容及要点如下：

1、外派生将对自己实际工作中存在的某一项问题进行半改进方案的汇报，届时会有点评专家进行专业点评;

2、必须要有可量化的财务或销售等数据，数据一定要真实可靠;

3、量化数据一定要由企业负责人亲自确认;

4、毕业汇报及毕业典礼我们会邀请企业负责人出席，对外派生进行实际的学习成果考察及检验。

九、增值服务：

1、外派人可以终身免费参加学院组织的论坛、讲座、沙龙等公益性课程;

2、外派人均为泰山管理学院名誉校友，并享有名誉校友的待遇：

a、授予名誉校友称号及奖牌;

b、享有校友待遇。

c、参与优秀校友评选。

关于外派员工的问题篇2

一、外派员工与外派员工绩效管理的界定

(一) 外派员工的界定

外派员工是指在在东道国工作的母国人员或第三国人员。外派员工的作用主要表现在两个方面:一方面外派员工可以在海外建立分公司或建立分公司的作用框架, 向分公司传递必要的知识和信息;另一方面外派员工是母国和东道国沟通的桥梁, 并起着控制的作用。外派员工是不同于国内员工的特殊群体, 对其绩效衡量、管理的模糊和随意, 增加了对外派员工进行选拔、培训、晋升和有效激励的难度, 进而造成外派员工外派任务失败, 或者外派员工在外派结束后离开公司。

(二) 外派员工绩效管理

传统的绩效评估被认为是对员工个体工作绩效的衡量。但在过去的20年中, 绩效管理已经从简单的对员工绩效的衡量转变为更为复杂的系统, 包括目标设定、评估、培训与发展和员工激励。绩效评估仅仅是绩效管理中的一个环节。绩效管理是将组织战略和个人行为结合在一起的纽带, 是对外派员工管理的重要控制机制。一方面通过有效的绩效管理能够将组织目标和个人目标结合起来, 给予员工就其绩效进行沟通的机会, 同时还能够给予恰当的薪酬激励, 从而引导员工表现出组织期望的行为;另一方面对外派员工进行绩效管理还可以激励外派员工不断改进绩效, 可以提高外派员工的组织承诺, 从而帮助提高组织绩效。

目前对外派员工绩效管理的研究主要从两个角度展开:一是探讨影响外派员工绩效管理体系的因素, 即外派员工的绩效管理体系为何不同?二是研究如何进行绩效管理能够提高外派员工对绩效管理有效性的感知?

二、影响外派员工绩效管理的因素

员工绩效是多维变量, 它高度依赖情境因素。与国内员工不同的是, 外派员工面临地理分割, 文化差异, 其绩效的产生的环境更加复杂, 因此要对外派员工的绩效进行准确的衡量就更加困难。在实践中各跨国公司都逐渐摸索适合自身的绩效管理方法。一些学者对跨国公司的绩效管理体系进行了对比分析, 发现影响外派员工绩效管理体系的因素主要包括三个方面:国际化程度, 东道国文化因素和组织自身特征。

(一) 国际化程度

首先国际化程度较高的跨国公司倾向于采用标准化的绩效管理体系, 即在母公司和不同的分公司之间采用统一的、标准化的绩效管理, 其绩效管理体系也更为正式。其次国际化的程度也会影响外派员工绩效目标的设定。在国际化程度比较高的公司, 东道国管理人员会更多的参与外派员工绩效目标的设定中, 并且会建立更为正式的绩效评估过程和采用显性 (结果) 的绩效目标。而在国际化程度较低的公司, 母国管理人员则会更多的参与员工绩效目标的设定过程。

(二) 东道国文化

在跨文化背景下, 东道国文化被认为是影响外派员工绩效管理体系最重要的情境因素, 许多学者从这一视角来解释各公司绩效管理体系的区别。Mc Evoy和Cascio对比分析了美国和台湾的文化, 认为台湾文化中和谐和对权威的尊崇, 使得绩效管理中会尽量避免评估者和被评估者正式的、面对面的沟通, 管理者往往选择非正式沟通途径。而美国公司正好相反。Shihet.al的研究也都认为文化差异是影响外派员工绩效管理体系差异的重要因素。例如与美国和欧洲公司相比, 日本文化强调和谐的人际关系, 终身雇佣和森严的等级制度, 因此日立公司成为样本公司中唯一采用单向绩效沟通的公司。

(三) 组织特征

公司规模、组织结构和外派任务属性是在组织层次使用最多的情境变量, 经常被提及的影响因素主要有三种。

1. 公司规模。

公司规模被认为正向影响对正式绩效管理系统的使用, 即随着公司规模的扩大, 跨国公司更倾向于采用正式的绩效管理过程。

2. 组织结构。

由于外派员工有多个上级, 不同的上级对员工有不同的绩效期望, 因此公司的组织结构会影响到跨国公司外派人员绩效管理体系。Shih et.al研究发现飞利浦在台湾设立全球研发中心, 绩效评估最终在台湾进行并将结果直接报送公司总部做参考。而飞利浦台湾公司在绩效管理上的差异主要受其组织结构的影响。

3. 外派任务属性。

外派任务的差别将会影响绩效管理体系中绩效标准的选择, 绩效目标的设定者, 以及绩效目标设定、绩效评估周期等因素。

三、影响外派员工对绩效管理有效性感知的因素

绩效管理是包括绩效目标设定, 绩效评估, 员工培训与发展, 员工激励的复杂系统。因此如何对外派员工实施绩效管理能够提高员工对绩效管理有效性的感知, 主要是从绩效管理过程展开分析的。

(一) 绩效目标设定

绩效目标是在一定的时间期限内, 对工作任务掌握熟练程度的具体标准。在绩效目标设定环节, 能够提升员工绩效管理有效性感知的行为包括三个方面。

1. 提出正式而明确的绩效目标。

清晰的目标能够将公司目标和个体目标有效结合, 越明确的目标越能使员工了解组织对其的绩效期望, 从而引导员工产生组织所期望的行为。在绩效评估中, 员工个体和组织双方更容易对绩效结果产生一致的理解, 提高员工对绩效管理有效性的感知。

2. 采用多元化的绩效目标。

绩效目标分为“硬指标”、“软指标”和“环境指标”。硬指标是指业绩为基础或结果为基础的客观指标, 比如 (利润额、市场占有率、投资回报率、员工流失率等) 。硬指标比较容易衡量, 数据也比较容易收集。同时采用硬指标可以是绩效目标更加明确, 从而减少因文化差异带来的误解。软指标主要以“个体特质”为基础或以“行为”为基础, 比如合作、忠诚度、员工态度、努力程度、特定技能等。由于软指标模糊、不客观, 数据的收集和指标的衡量都比较困难。除此以外, Gregersen指出在外派员工的目标设定中, 还可能包含情境指标。情境指标被界定为影响员工工作绩效的情境因素, 例如汇率因素。每种考核指标都有其优缺点, 在对外派员工进行绩效目标设定时, 应当综合考虑这些目标。即采用多元化的绩效目标, 有助于提高外派员工绩效管理的有效性。

3. 选择多渠道绩效目标设定者。

一般来说, 员工本人和直接上级进行沟通后设定绩效目标。但外派人员会存在多个上级。而母公司上级和东道国公司上级都会参与到员工绩效目标的设定过程中, 同时员工本人也会参与绩效目标的设定中。不同的参与者参与绩效目标设定的程度受职位高低、外派任务类型和外派期长短等因素的影响。

(二) 绩效评估

绩效评估是对员工个体绩效的衡量。在绩效评估环节影响员工对绩效管理有效性感知的因素包括三个方面。

1. 定期进行绩效评估。

绩效评估能够检验个体绩效与组织目标的联系, 改进工作沟通, 识别员工培训需求, 因此公司必须定期的进行绩效评估。Gregersen研究中发现82%的公司对外派员工的绩效管理采用年度评估, 9%的采用半年或季度评估。Suutari和Tahvanainen也发现了类似的结论。

2. 采用多渠道绩效评估者。

员工绩效评估来源包括员工的直接上级、员工本人、员工的同事或外部评估人 (如客户) 。对外派员工来说, 多渠道的绩效评估者有助于提高绩效管理的有效性, 一般多选择母国直接上级、东道国直接上级和员工本人作为评估者。Gregersen认为多类型的评估者能够提供有关绩效的多样视角, 同时选择母国公司上级和东道国公司上级作为评估者有助于提高绩效管理的有效性。Suutari和Tahvanainen对芬兰公司外派员工的研究中发现类似结论。Shih et.al在其研究中的样本公司都采用了多来源绩效评估者。

3. 对绩效标准和绩效评估表进行适应性调整。

在对外派员工的绩效评估中, 应当采用统一的绩效标准和绩效评估表, 还是应当根据东道国公司的变化而进行调整, 会影响到绩效评估的准确度和有效性。使用统一的绩效标准和绩效评估表, 首先可以使评估结果在不同地区之间可以进行横向比较, 其次标准化的评估结果也便于公司做出管理决策, 比如绩效薪酬、晋升等。Shih et.al调查发现所有的样本公司都使用母公司的绩效评估标准, 而没有针对东道国的情况进行调整。尽管如此, 也有学者认为绩效标准和绩效评估表应当根据实际情况进行调整。Caligiuri也指出相同的工作岗位和绩效维度在不同的国家有不同的内涵。例如领导风格这一指标, 在美国更强调判断力和独立性, 而在中国可能更强调团队合作。除此以外绩效标准还需要考虑诸如汇率和价格控制这样的情境因素的影响。因此忽略绩效标准在不同国家的差异, 而追求统一的绩效标准和绩效评估表, 会损失绩效评估的准确性和有效性。

(三) 绩效沟通

绩效沟通提供了上级和下属就绩效期望进行讨论的渠道, 可以帮助员工明确绩效期望、改进工作方法, 并为员工的培训和发展计划提供依据。Tahvanainen指出定期的绩效沟通能够提高外派员工对绩效管理的满意度。Shih et.al在调查中发现五分之四的公司均采用了双向绩效沟通方式。

四、研究不足与展望

绩效评估的结果会与员工的薪酬、培训和未来的职业发展相关, 因此有效的绩效管理被认为是与外派员工关系最为密切的措施。但目前无论是国际还是国内, 对外派员工绩效管理的研究都刚刚开始, 研究还存在许多不足。

(一) 理论和实证研究都十分缺乏

由于外派员工研究数据收集的困难, 已有的调查研究多是对调研数据的简单描述, 缺乏大样本的数据收集并进行实证研究。因此未来还需要运用更为严谨的研究方法进行实证检验。

(二) 缺乏对外派人员绩效管理模式和维度的讨论

外派人员绩效管理的内容包括哪些, 存在哪些模式, 以及包含哪些维度?这些未解的问题为该领域的研究留下了大量的研究空白。未来研究者需要更加关注外派员工的绩效管理体系与其他员工究竟存在哪些维度的差异。

(三) 缺乏对在何种情况下采用何种绩效管理方法更加有效的研究

已有研究要么是对影响绩效管理的情境变量进行分析, 要么是对绩效管理方法进行分析, 而缺乏两者之间交互作用的分析。因此未来的研究可以更加关注外派员工绩效管理与情境变量的交互作用。

摘要：外派员工绩效管理正引起越来越多的研究关注。文章通过对文献的梳理, 发现影响外派员工绩效管理体系的因素主要包括组织国际化程度, 东道国文化因素和组织自身特征三个方面。此外绩效管理体系的目标设定、评估、沟通等环节又影响了外派员工对绩效管理体系有效性的感知。文章最后提出了研究不足和未来的研究方向。

关键词：外派员工,绩效管理,研究进展

参考文献

[1]Harvey, M..A planning perspective[M].The Columbia Journal of World Business.102-118.

外派员工的生活与生存篇3

长期驻守国外的当地通和出国不久的毛头小伙拖家带口在异国他乡安营扎寨。随着中国企业越来越重视全球化，这些企业的外派工作者在海外还好吗？

走进长廊，每两扇门之间都挂着一张照片。刚开始看到的是草原、田野、鲜花；再往前，照片已经换了一幅景象——快要被连天风雪淹没机器，旁边站着一个人；一望无垠的大漠里，带着安全帽的工作人员在本子上写写画画……

真神馈赠之地

这是中石油在塔什干的基地（生活区）。中石油中亚天然气管道有限公司是中石油的子公司，主要负责土库曼斯坦－乌兹别克斯坦－哈萨克斯坦－中国天然气管道的建设、运行和管理（这句替换成描述，周围环境，基地环境）。中乌天然气管道项目以中乌双方各占50%股份，负责中亚天然气管道首段——乌兹别克斯坦段管道的建设和运营管理。分公司的总经理助理、项目总经理李琳已经是在中亚驻守了15年的海外石油人了，“这几个国家我都待过，乌兹别克斯坦算不错的。”

中国石油的国际油气合作路始于1993年，根据政府“充分利用国内外两种资源、两个市场”和“走出去”战略的战略，现在已经初步形成了非洲、中亚、南美、中东及亚太等五大油气合作区。

在某种程度上而言，其他“走出去”的中国企业的发展战略和业务区域与中国石油五大油气合作区的划分有着惊人的相似之处。南美热闹，但离中国太远；非洲和中东的安全问题不言自明。论综合条件，最好的还是中亚；而中亚的心脏，乌兹别克斯坦就是这个地区的优先选择。

对于外派员工来说，他们最关心的是安全，最上心的是发展，最糟心的是生活。 2012年，当地时间6月3日下午，尼日利亚一架客机在拉各斯机场附近坠毁，机上6名中国乘客全部遇难，他们均为中资公司的员工。这样的空难已经不是第一次了。飞机失事毕竟是小概率事件。当地的治安和卫生条件对员工安全的影响更直接。

相比中北非战略区，乌兹别克斯坦政局稳定，社会安定。去的路上，同伴因看到了一则中国商人在乌兹别克遇害的新闻惴惴不安。到达塔什干的当天，我们就去拜访了中国使馆，驻乌领事笃定地告诉我们，那个新闻和中国人无关，这里对华人还是相当友好的，这让我们放心不少。

即便如此，中石油对员工外出仍然严格控制。李琳说，当年石油工业的开拓者都是脱下军装的军人；再加上这行的人大都在偏僻荒远的地方工作，所以中石油历来是准军事化管理。这一点，即便没有被外派过的朋友也习以为常。

“刚才李总告诉你3人以上才准许出门，这是最基本的规定。”离开基地时，顺路搭车去公司的小杨顺口提了一句：“我们这边实行比较严格的HSE 管理，员工外出都有严格的审批制度和人员要求，不仅要3人以上，还必须有会俄语的同事。另外，每天有专职同事负责关注当地的治安情况，随时调整要求。”

抛开人的因素，能源圣地多为沙漠地带。西边的土库曼斯坦，就是世界上最干旱的地区之一。而地处中亚两河流域的乌兹别克斯坦，很多重要城市地处河谷和绿洲，自然条件称得上宜人，而且少有自然灾害。由于工业生产不发达，这里污染很少。先天的地缘优势，再加上该国对经济发展的积极态度，乌兹别克斯坦成了很多公司中亚驻地的优先选择，大大小小的中资企业已经有300多个。难怪当地人称这里是真神阿拉为划分世界时留下的宝地。

踏上一条沉闷征程

中石油的驻外员工最多，它的基地在塔什干的郊区，距市中心的公司有20分钟的车程，是各个公司谈到后勤保障时的推荐地点。大大的院子里绿树成荫，宿舍楼旁边是运动场。一楼的左手边是餐厅。已经过了吃饭的时间，我也只能隔着上了锁的门往里面张望一眼，宽敞的餐厅很是明亮整洁。

想起几个小时前刚刚去过的中兴公司食堂，忍不住做个对比。从后院儿进入中兴的食堂，一个当地妇女正在摘菜。院子里爬满了绿色植物，从视觉上降了温。公寓的每个房间都摆上了餐桌。一个四川厨师正在炒包心菜。副总代表王珏带着一脸的幸福和骄傲介绍：“我们的食堂能让员工们一日三餐吃上中国饭。这可是特殊福利，驻外的企业很难做到，连隔壁的华为也没有。”确实，在塔什干，有新疆厨师掌勺的餐厅，即便价格偏贵，又带着四不像的风味，还是有大把的中国人捧场。

“外头再好也和家里没法比，我们是也尽量让生活区有中国的感觉。”李琳说。即便每天吃着中国饭，小杨最想念的还是国内的“好吃的”。他来塔什干已经一年多了，按照李琳的说法，是到了“麻木期”：“外派生活最熬人的是远离家乡和亲人。在国外待得久了，我们也总结出了规律：前2个月新鲜劲儿还在，第3个月就是第一个极限；挺过来了，就是半年期；之后就是周年纪念。过了一年，说得好听是适应了，不好听就是麻木了。所以中石油现在普遍3个月休假一次。”

相比之下，私企的外派员工休假就没那么频繁，不过他们也各有招数。既然回家不容易，华为和中兴就让家里人探亲变得容易些——不光是差旅费，连家属请假的误工费也给报销。而鹏盛集团，这个把总部安在塔什干的中国民营企业，干脆鼓励家属随任——这比来回折腾性价比高多了。

在中亚，外派生活的主题不是苦，而是闷。本来穆斯林国家的娱乐活动就少，加上限制出行，就很容易理解网上那些“外派员工到海边翻海龟、在宿舍里养动物打发时间”的段子。其实，即便活动自由，也没什么乐子可言。这里生活节奏慢，日照时间又长，连市场都是七八点才下班，当地人八九点才开始吃晚饭；晚饭就是我这几天见识到的唯一的夜生活。

在这里，即使是以加班著称的华为和中兴，也清闲了不少。黑色幽默的是，工作恰恰是外派员工打发时间的最好方式。现在，中资企业的海外事业已经走向成熟，除了发展业务，也在想方设法地丰富员工的业余生活。华为为此设立了生活委员会；中石油则出版了月刊《中乌管道通讯》，要求每个员工定期交稿；运动、郊游之类的员工活动更是每个公司的必备项目。从中兴走5分钟就到了华为，虽然没有食堂，华为有自己的健身房，午休时间里响着阵阵乒乓球声。

前线的爷们儿

说起外派生活，最受折磨的就是有家有口、又必须天各一方的人。但各个公司的外派员工里，已婚的都不在少数。讲起这个，鹏盛工业园的老总季求海自有一番道理：“我们比较青睐45岁以下的已婚员工。结了婚的人比单身员工稳定性高。这个年龄的人，家中父母还都身强体健，可以帮着照顾家庭和孩子。等上了45岁，就要回家照顾老人了。”

鹏盛工业园是海外创业的私企，更重视成本控制。这个集成了生活区、生产基地，有自己的火车支线和天然气变送站的工业园，位于乌兹别克斯坦的锡尔河州，离塔什干65公里。远离市区和学校，所以，即便夫妻俩可以在这里团聚，也不能把孩子带过来。季求海又添了一句：“我的大女儿现在就留在家里请父母照看。老婆则带着小女儿在这儿生活。不是不想大女儿，只是她在国内成绩不错，还是在中国受教育比较好。”

还有一些公司的驻外代表处，是“将军独守空营”。比如中信和中技，他们从事的是工程承包项目。没有工程的时候，这些留守将军就要时刻关注当地的市场动态和业务导向，一旦有合适的项目就能及时抓住，立刻进入角色。用中国技术进出口总公司驻乌总代表匡晓东的话说，就是“公司想在海外干成事儿，就必须保证前方有人。这个人要吃得了苦、耐得住寂寞。”

匡晓东和太太各自有自己的事业，而且都是外派：“我们家女儿从小学一年级就住校，一直到大学毕业。现在她也是自己单位的外派员工。”没有工程的时候，挑战的是寂寞和耐心；工程一开始，就到了吃苦阶段。匡晓东回忆起前几年的铁路电气化项目：“不管严寒酷暑，每天都要带着安全帽用脚丈量铁路线，我们和一线的员工一样。当然，他们更辛苦。”

中信建设有限责任公司的驻乌总代表李金铜在聊到德赫卡纳巴德钾肥厂项目的时候，充满自豪的语气里，多了些惆怅——这个项目虽然让中信建设在乌国站赢得了声誉、稳了脚跟，过程却崎岖异常。

先是为了照顾乌方的要求，三改设计案，让工期推迟了7个月。2009年10月，刚刚进入土建施工高峰，乌钾项目就迎来了漫漫的寒冬；进入11月后更是雨雪不断；有近一半时间的施工是在雨雪中完成的。屋漏偏逢连夜雨，2010年春节期间又遭逢中国国内百年不遇的大雪，南方航空公司突然取消了乌鲁木齐至塔什干的航班；之后又遭遇了哈萨克斯坦南部阿拉木图州的洪灾，使得物流“大动脉”被切断。乌兹别克斯坦全国汽油和柴油严重紧缺，更是让现场机械设备无法运转，还引发了当地人工费、材料费用大幅度上涨，严重滞后了建材的及时供应。

除了这些叫天天不应的天灾，还有叫地地不灵的生活环境：水是颜色发黄、未经严格处理的原水，采购食物要靠每周一次的赶集，理发须到20分钟车程外的小镇上。“最后，我们还是如期完成了项目。那28个月里，数百名建设者，有谁没有亲友生病、孩子考学、女友分手……最让大家潸然泪下的是一对工人兄弟，获知母亲去世却只能有一人回国，在得知南航停飞的消息时二人抱头痛哭。”李金铜回忆道。

合金文化

在旁观者眼里，外派是一个高回报的差事——高薪，高福利；海外的工作经验能让职业生涯走得更快。在企业的规划中，开拓海外市场是全球化时代的抢地运动，因为动作比西方慢了半拍，很多中国企业在拓荒的几年里，都要坚持高质低价，在垄断中求生存。

华为和中兴来到乌兹别克斯坦的时候，通讯的地盘已经被占得七七八八，要从诺基亚西门子（诺西）嘴里虎口分食。乌兹别克斯坦第三大移动通讯网络UCell的传统设备供应商是诺西；而现在在塔什干州，除了首都塔什干，UCell的业务已经尽收中兴囊中。“用户能感觉到，一出塔什干，信号明显变好。”中兴驻乌副总代表王珏说。而独联体地区最大的移动运营商MTS，2009年与华为签署协议，在乌兹别克斯坦部署了独联体首个LTE网络。刚到塔什干的时候，我也在当地朋友的推荐下买了MTS的卡。

群众眼睛是雪亮的，合作方的认可方式则是实在的——用钱说话。非洲尚有蛮荒残存，阿拉伯文明地区的商人们则透着精明和狡黠；无论在哪儿，工程回款都是企业们的头疼事。中信和中技都是和乌政府合作大项目，未见波折。中技承包的铁路电气化项目，不仅赢得了监理方德国的褒扬，还得到了乌方提前半年全额付款。

从计划经济进入全球化背景下的市场经济，乌兹别克斯坦这个农业国家求好心切。很多小企业主“算小账”的小农意识还没褪尽，和他们打交道的中资企业不得不时刻保持警醒，不敢掉以轻心。比如季求海就要求合作方一定要先付款，“在别人的地盘上，一定要保护好自己”。

除了和竞争对手打擂台，跟合作方斗智斗勇；海外各分公司都在日益本土化，即使对于承包工程的公司来说，和本地人打交道也同样必要。他们都没少花心思。

“让他们认可中国水准，向他们介绍国际标准。”这是李琳和匡晓东的共识。作为曾经的苏联加盟国，乌兹别克斯坦的工业建设，现在还留着苏联的影子。由于欧洲企业进驻较早，名声更大，他们也更信服西方标准。所以在推行公司规范的时候，强调学习国际通行的标准要比引导理解中国的惯例标准，更容易让当地员工接受。

更关键的是让当地人认可中国的技术，让他们心悦诚服地在各国的方案中选择中国。中石油和中技都强调了“眼见为实”。近两年，中石油每年选拔一批当地员工（一般是本科以上学历），到中国石油大学参加为期半年的学习。在进行铁路电气化项目的时候，中技也特意邀请了乌方的专家和领导到中国参观高铁建设。只有信任中国的技术和理念，才可能展开密切的合作。

近几年，越来越多的乌兹别克人学习英语和汉语，进入外企工作。中石油和中兴2/3的员工都来自本地；华为的180名员工中，本地化比例占到了80%。怎样营造大家庭的氛围、让每个人都有归属感，就是头等大事了。

这就不能仅靠尊重，要“给面子”。不知道和中亚是男权社会有没有关系，这里的人极其好面子。驻外比在国内多了很多应酬的场合，李琳80%的业余时间都贡献在了当地员工家的婚丧嫁娶中。乌兹别克人非常重视婚丧嫁娶和整岁生日，不仅是自己的，还有近亲的；仪式严谨，场面隆重，很讲究捧人场。“不管是谁家的事儿，当地员工几乎全体到场，中方员工会派几个代表，领导层能去就去，有时候甚至一天要赶两三场。”在李琳看来，这是加强信任、打造“合金文化”的有效方式，

扩大公司规模是为了扩大业务范围，现在各个中资企业已经展开了新一轮的博弈，而未被开发的海外市场则成为了共同的香饽饽，海外派遣人员的作用就显得越来越重要。既然是博弈，自然有人会赢，有人会输，也有人会携手共进。不管博弈的前景如何，对这些留守海外的“外派者”来说，生活也仍在持续。

抽文二

员工外派培训方案篇4

为提高员工素质，促使企业持续发展和员工个人职业发展，公司提供各岗位员工外派培训机会，促进增强员工对本职工作的能力，方案如下：

一、外派培训的概述

1、外派培训目的：

促进员工培训有序开展，培养员工专业技能和管理能力，并保证员工在接受公司培训后能继续为公司发展贡献力量，行之有效地进行长期的`、持续的、系统的学习与培训，提升员工的职业技能和职业素养。

2、外派培训对象适用范围：公司所有参加外训的员工

3、外派培训的内容包括：

·政府法令规定的，由政府单位主办及核定的资格鉴定课程;

·专业知识或技能课程;

·企业经理人进修培训等。

4、外派培训的形式：全脱产、半脱产和在职培训。

5、外派培训计划：

公司人力资源部及各部门应于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门负责人、培训中心总监、人力资源总监、分管副总裁审批后执行。培训金额较大的，需报请公司总裁核准。

二、外派培训人员资格审核

1、参加外派培训人员应与公司签订正式劳动合同。

2、参加外派培训人员应为有长期服务于公司的意愿。

3、参加外派培训人员，外派的培训项目须与岗位需求匹配。

4、参加外派培训人员，上次与此次的培训频率需进行控制，除特殊需求课程除外。

5、参加外派培训人员，培训课程金额及其它费用总计须与岗位进行匹配。

三、外派培训处理程序

1、外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

2、凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请，由所在部门负责人推荐，公司培训中心进行资格审查报人力资源总监、分管副总裁审批后，方可报名参加。

3、外派培训人员与公司签订培训协议后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按协议执行。

4、外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志交公司培训中心。参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部备案登记。

员工外派培训协议书篇5

为了提高员工的基本素质及职业技能，公司鼓励并支持员工参加职业培训。为确保培训的圆满完成，及受培训进行与公司的合法权益，公司与受培训者签订以下协议。

一、公司同意该员工参加培训，地点为年日至月日，实际计算时间为天。

二、培训费用由本人承担元，由公司承担元。

三、受培训者学习期间，劳动合同期限顺延。

四、受训期间的工资视情况按原工资的％支付；奖金按通常支付额的％支付，其他福利按正常人计算。

五、受培训者应按照与公司约定的内容、方式、时间及地点进行学习。如需要变更，应及时通知人力资源部，按人力资源部的要求执行。受培训者如没有正当理由且未得到允许而逾期不归，或受训期间擅自更改培训方向与内容，公司将不承担该培训的所有费用。

六、受培训者辞职，则由其受培训结束之日起计算时间，不满一年向公司交纳公司承担部分的全部培训费用；二年以内向公司交纳公司承担部分的50％，三年以内交纳25％；满三年者可免交培训费用；如因违纪被公司辞退亦按此办理。具体计算时，按每年月12个月平均计算到每个月承担的金额。

七、受训期间公司有权召回受训者或终止培训，期间发生的费用

在员工离职时，以实际参与培训的天数所发生的费用计算，具体按第六条执行。

八、当受训者因个人因素导致不能继续接受培训时，应及时通知公司人力资源部，按其要求执行，并按本协议中的有关规定处理。

九、受训期间员工如发生意外事件，公司不承担责任。

十、培训结束向人力资源部提交相关培训资料。

十一、培训结束，受培训者应自觉遵守培训方的各项规定与要求，维护公司荣誉及利益。如发生因违规违纪受到处分，公司将追加惩处，视同在本公司内的严重过失。

银河阳光酒店本人同意上述条款。受培训者：

关于外派员工的问题篇6

第一章：目的利用外部资源，提高员工专业知识，技能，技巧；更新观念，提高员工思想综合素质，提高员工绩效；促进员工个人全面发展以及公司的可持续发展，规范外派培训管理制度，提高外派培训效果，特制定本管理条例。

第二章：适用范围

本制度适用于公司全体员工。

外派培训：是指根据公司工作需要，指定派遣员工参加公司外的一切培训、学习活动。

第三章：外派培训员工资格审核

1、以下人员可以申请外出培训

（1）在公司连续就职一年以上，并且有长期在公司服务的意愿；

（2）上一绩效考核平均分在0.8以上；

（3）在上工作中有突出表现的以及对公司作出重大贡献的；

（4）根据公司的人才储备计划被列为公司储备人才的。

2、以下人员提出外出培训的申请一律不予接受

（1）在公司就职不满一年的；

（2）上一绩效考核评分连续两个月低于0.6的；

（3）上一年工作中出现重大失误给公司造成重大损失的；

（4）不愿意与公司签订外出培训协议的。

第四章：外派培训员工资格审批

1、公司综合办：由行政部审核推荐外派人员，报总经理批准。

2、乌海子公司：由三名行政帮手与各店店长审核推荐外派培训人员，报子公司经理批准。

3、银川子公司：由三名行政帮手与各店店长审核推荐外派培训人员，报子公司经理批准

4、配送中心：由执行经理审核、审批外派培训人员。

5、被批准外派培训人员要填写《外派培训申请表》（申请表由培训部制作）。

第五章：外派培训的计划、实施、管理

1、外派培训计划由公司综合办培训部拟定。根据培训时间、地点，安排被培训人员的日程与行程。并以书面形式通知被培训人员。外派培训人员与行政办公室主任签订《培训协议》此协议一式两份，培训人员和公司各执一份。

2、培训费用：

（1）包括培训费、资料费、食宿费、交通费等。由公司一次性预借报销的方式，参加培训前，公司预先支付其预算范围内的所需费用；培训期间，若发生其他费用，采取培训人员预先垫付，培训后凭发票以及其他证明材料（培训申请表、培训证书、培训协议）报销。

（2）培训费用细则：高层管理员工，在公司服务满一年者，公司承担培训费用的最高上限为………元/人；中层管理员工，在公司服务满一年者，公司承担培训费用的最高上限为………元/人；基层管理员工，在公司服务满一年者，公司承担培训的最高上限为……..元/人。

3、管理规定：

（1）培训人员应遵守培训机构所规定的报到、上课、测试等相应培训管理事项；不迟到，不早退，严格遵守培训机构的各项规章制度。

（2）培训人员在受训期间，应特别注意言行举止，以维护公司之形象。

（3）受训人员返回后，将《培训总结报告》及培训教材、资料、笔记等交于公司培训部。有颁发培训证书也一律上交培训部存档。规定时间内未交或拒交者，扣除其相应绩效考评分外，不得报销相关费用，另处以200元/次的罚款，并取消其一年内的外出培训资格。

（4）受训者返回后,主动于直接上级领导汇报培训情况。应就受训内容、培训心得可与部门或部门以外员工交流，不得借故推诿。

（5）受训者返回后，根据培训经历要写《培训心得报告》。并在公司协调会议上与大家分享。

（6）行政部门收集被培训人员的培训相关资料、证书

等，做好存档，以便公司内部培训时需要。

关于外派员工的问题篇7

1.1 调查方式

本研究主要通过采用问卷调查和深度访谈方式开展。

(1) 问卷编制与分数计算。

本研究从态度说的三个维度 (企业价值观的认同、为企业努力的意愿、继续留任的意愿) 设计出22个具有代表性的包括正、反两方面态度的主观倾向性命题 (如表1) , 建立李克特量表, 以此来测量问卷填写者的主观态度, 并将主观性很强的归属感概念定量化, 以便测量。这些问题正、反态度均涉及, 可以防止由于问卷本身带有的倾向性诱导造成问卷填写者判断错误, 从而使调查具有更高效度和信度。在本研究中, 归属感得分按强弱将被划分为三个区间:低归属感22—50分、中度归属感51—80分、高归属感81—110分。

(2) 访谈。

访谈是在调查问卷所反映的22个问题的基础上, 重新设计访问提纲, 随机调查30名外派员工开展深度访谈。

1.2 样本特征

在本次调查中共发放问卷300份, 有效问卷269份, 共涉及软件外包行业10个企业中的外派员工145人, 非外派员工124人。调查对象所从事的工作主要集中在软件开发、测试、IT服务、IT支持等岗位。平均年龄为27.9岁, 男性员工比例占到72%。调查对象中学历为研究生及以上的占样本总体的19.9%, 本科学历占65.8%, 大专及以下的占14.3%。样本特征与软件外包行业外派员工年轻化、高学历化的特征是符合的, 具有典型性。

1.3 问卷信度和效度

本研究运用SPSS软件中的Reliability命令对调查结果进行信度检验得:Cronbach a系数为0.810。且问卷测量项目的因子负荷值超过0.52, 表明问卷的信度和效度较为理想。

2 研究结论

2.1 外派员工归属感状况

通过问卷调查发现外派员工的归属感要远远低于非外派员工, 结果如下表所示:

2.2 外派员工归属感驱动因素

在对30名外派员工进行深度访谈后, 发现驱动这些外派员工归属感的因素来自企业和员工双重层面。

(1) 企业内部原因。

①行业特性。软件外包行业自身特性使公司要经常将员工派往客户公司从事一定的研发、测试、业务流程咨询以及实施等工作。外派时间由项目大小来决定, 少则一两个月, 多则两三年, 甚至更长时间。当完成某一项目后这些员工将会从事另外一个项目的工作, 如果没有机会加入新的项目组, 则将面临被解雇的风险。正是工作的不稳定性、风险性和外派性, 导致员工产生了一种漂浮不定的感觉。因而行业特性就成为影响员工归属感的首要因素。

②薪酬公平性。薪酬的公平性主要体现在内部公平, 外部公平和个人公平三个方面, 而软件外包行业外派员工公平感缺失主要由外部不公平导致。一方面是由于软件外包行业薪酬状况在IT行业中所处的较低水平会直接影响员工对企业的认同感;另一方面是由于外派员工将自身薪酬福利水平与客户方员工的薪酬相比较产生的心理差异造成的。而员工公平感的强弱又直接影响员工的工作努力程度、对企业的认同度及满意度, 从而进一步影响员工的绩效以及归属感的形成。

③组织气氛。组织气氛是由组织内部成员的各种心理感受, 和对组织环境的认知情绪的交互影响而形成的一种心理气氛, 它直接影响着组织内部成员的行为, 规定着组织内部成员的行为方向。在软件外包行业中, 由于本公司与客户公司在文化背景、领导风格、信息沟通方式、组织内部成员的士气等方面存在显著的差异性, 使外派员工在相当长的一段时间内不能融入到新的组织中, 因此不仅会影响组织成员的协作精神和主动参与意识, 还会削弱员工对组织的认同感。同时, 人际关系处理是否愉快同样对外派员工组织归属感的形成产生重大作用。

(2) 员工个体原因。

①工作满意度。工作满意度通常是指某个人在组织内进行工作的过程中, 对工作本身及其有关方面有良性感受的心理状态。调查显示, 外派员工对工作满意程度的判定主要有以下几个标准:薪酬水平及增长幅度、学习与发展机会、工作成就感、工作挑战性等。一个人工作满意度水平的高低, 会直接影响其反映在工作上的态度。当员工在组织环境中对工作长期处于一种积极的状态时, 员工的归属感就会增强。相反, 则弱。

②成就动机。成就动机是个体追求自认为重要的有价值的工作, 并力求达到成功的内在推动力量。成就动机强弱不同的人在相同环境下, 面临相同的任务或工作时会产生不同的情感反应, 从而影响其潜在的能力与知识经验的发挥、以及组织认同度。

3 对策与建议

(1) 关注员工职业发展。个人的未来性是赋予员工归属感的重要组成部分。软件外包行业是众多年轻群体聚集的行业, 年轻的群体在择业时更注重自己未来价值的提升和发展。这些外派员工由于长期与公司总部脱离, 对公司的组织结构、人事政策等都了解不深, 对于个人的职业发展前景更是模糊不清。因此企业需要帮助这些外派员工建立职业发展计划, 提供更多学习机会, 以此来提高员工归属感、增强企业魅力, 并实现众揽贤才的目标。

(2) 注重情感投入。软件外包行业的外派员工长期在客户方工作, 缺少组织关注。企业应努力在精神方面感化员工, 注重情感投入, 并努力营造公平、融洽、积极的工作环境, 使其感受到企业对他们的关怀、信任与尊重。因此公司总部要通过制定关怀计划、搭建交流平台等措施让员工感受到组织对他们的高度重视, 从而使员工感受到家庭式的温暖感和归属感。除此之外, 软件外包行业男性员工要远远多于女性员工, 对于男性员工的特殊关怀仍不容忽视。

(3) 建立科学合理的激励机制。调查发现87%的外派员工认为薪酬福利是影响员工归属感重要因素, 企业需要通过建立有竞争力的薪酬体制提高员工的组织认同感, 从而提升员工组织归属感。然而合理的薪酬待遇只是众多影响因素之一, 除此之外, 企业还需要通过良好的发展前景、合理的竞争机制和工作本身挑战性等激励因素来实现。同时, 工作中要敢于让有才能的员工担当重任, 鼓励他们提出自己的想法。对于能够独立攻克技术难关或者通过团队合作完成重要任务的员工要给予个人奖励或团体奖励, 建立一套体现公平原则的“论功行赏”的晋升与激励制度, 来激发员工的工作热情。

(4) 创建良好的工作氛围。良好的工作氛围可以使员工更加快乐、积极主动的工作, 并且提高员工满意度。然而一方面由于这些外派员工, 对客户公司的环境、工作方式等都不够熟悉, 另一方面由于很多外派员工的直接管理上级或者工作汇报对象都是客户公司的主管或经理, 这种跨文化、跨公司的沟通与工作使团队工作氛围在一段时间内并不十分融洽。因此软件外包公司的管理者需要考虑如何通过一些有效的沟通方式或者相关活动来促建一个良好的工作氛围。除此之外, 还应该在企业中鼓励互帮互助、相互促进的学习方式, 使大家都能够在科技飞速发展的道路上自身知识和能力也能得到快速的提升。同时, 要鼓励“以老带新”的工作方式, 帮助新员工快速成长。

参考文献

[1]刘小平.企业员工的组织归属感及形成研究[J].管理现代化, 2002, (6) :36-40.

[2]雷洪, 朱岭.国营大中型企业工程技术人员劳动组织归属感及其相关因素分析[J].社会学研究, 1995, (3) :8-24.

[3]戴冰, 张惠.组织归属感刍议[J].商场现代化, 2007, (9) :252.

关于加强外派劳务人员培训的通知篇8

为贯彻落实外经贸部、外交部、公安部《关于全面实行外派劳务培训的通知》〔（1995）外经贸合发第459号〕，加强对我部外派劳务培训工作的管理，现就有关事项通知如下：

一、“煤炭工业部外派劳务人员培训中心”（以下简称“中心”）已经外经贸部批准正式成立。“中心”设在徐州煤炭建筑工程学校（江苏省徐州市南郊），培训向国（境）外派遣的各类劳务人员（包括赴日本、韩国的研修生）。

二、我部国际合作司是煤炭系统外派劳务人员培训工作及“中心”的主管部门，对“中心”的工作进行监督、检查和指导。“中心”要按照外经贸部关于《外派劳务人员培训工作管理规定》，积极承担各类外派劳务人员的公共知识、外语基础和专业技能方面的培训任务，根据不同类型的劳务人员编制培训大纲和培训计划，安排教材和教员并提供必要的培训设施和生活便利。“中心”要根据外经贸部有关规定合理收取培训费。

三、对培训合格的外派劳务人员颁发《外派劳务培训合格证》及《外派研修生培训合格证》（以下简称“合格证”）。凡经过“中心”不少于40课时培训并完成规定的培训内容，经考试合格的外派劳务人员，由“中心”填写《外派劳务（研修生）培训合格人员送审表》，报送我部国际合作司审批，由国际合作司颁发合格证书。

四、实行外派劳务人员培训制度，是提高外派劳务人员素质，适应国际劳务市场的需要，必须认真贯彻执行。煤炭系统各类外派劳务人员必须经我部“中心”培训，在获得“合格证”之后方可办理出国（境）手续，对未获“合格证”的劳务人员一律不准派出。

关于外派员工的问题篇9

各市商务局，各对外承包劳务企业、对外劳务合作服务平台、外派劳务培训机构：

为配合全省对外劳务合作服务平台建设和外派劳务培训机构重新确认等工作，加强业务监管，提高办事效率，规范市场秩序，我厅对山东省外派劳务网上管理系统（以下简称网上管理系统）进行了改造升级。经研究，新版网上管理系统定于4月6日开始试运行。现将有关事宜通知如下：

一、网上管理系统使用和维护

按照我厅《关于启用山东省外派劳务项目审查招收备案网上管理系统的通知》（鲁商务外经字[2010]205号文）要求，各对外承包劳务企业（以下简称经营企业）、对外劳务合作服务平台（以下简称服务平台）和外派劳务培训机构（以下简称培训机构）须将具有签字权的负责人名单向我厅进行备案，申办用户电子密匙，填报本单位有关信息并及时进行维护更新。

新版网上管理系统要求各服务平台和培训机构配备二代身份证读卡器、高清摄像头等相关输入设备（有关标准见附件），以便将劳务人员信息及时准确录入全省外派劳务人员信息资源库。

二、实施外派劳务人员网上招选管理

按照对外承包劳务相关政策规定，当前外派劳务人员（含研修生和承包工程项下劳务人员，下同）的招选工作暂由各服务平台和培训机构共同负责。各服务平台和培训机构应直接将各类外派劳务人员信息录入网上管理系统。各经营企业应登陆网上管理系统申办外派劳务项目审查手续，并在确认外派劳务人员招选名单后，申办外派劳务招收备案手续，不得违规自行或通过非法中介机构招收劳务人员。

通过网上管理系统招选劳务人员的具体业务流程为：

1、劳务人员到当地服务平台报名窗口或相关培训机构报名，登记本人信息并签署信息真实声明书；

2、服务平台或培训机构将劳务人员信息录入网上管理系统信息资源库，并负责核实资源库中劳务人员信息是否真实有效；

3、服务平台或培训机构通过网上管理系统向各经营企业推荐符合条件的劳务人员；

4、经营企业在网上管理系统内发布人员招选信息及相关要求，选择符合条件的服务平台或培训机构；

5、服务平台或培训机构与相关经营企业在网上管理系统内签订《外派劳务项目招选合作协议》；

6、经营企业确认并汇总服务平台或培训机构推荐的劳务人员名单后，向劳务人员户籍所在地的市商务局申办外派劳务招收备案手续。

三、网上申办《外派劳务人员（研修生）培训合格证》

各经营企业须承担外派劳务人员的培训义务，外派劳务人员出国境前须进行适应性培训。各经营企业、服务平台或培训机构需登陆网上管理系统，向省外派劳务考试中心提交《外派劳务人员考试申请表》、《外派劳务人员考试备案表》和《外派劳务人员考试成绩单》。省外派劳务考试中心将网上核实相关材料，对考试合格者发放《外派劳务人员（研修生）培训合格证》。

四、使用外派劳务合同或协议电子范本

为提高申办外派劳务项目审查和招收备案手续的办事效率，网上管理系统参照中国对外承包工程商会《关于实施对日技能实习合作“三个业务合同”和“三个费用标准”的通知》（承商劳发[2010]006号文）内容，制定《经营企业与服务平台、培训机构外派劳务项目招选合作协议（范本）》、《外派日本研修生合同（范本）》等，供各系统用户使用。下一步将制定《对外承包工程项目项下外派劳务合同（范本）》、《外派新加坡劳务合同（范本）》等网上合同或协议范本，逐步实现网上管理系统的无纸化操作。

五、实施网上安全预警和对外劳务合作不良信用记录管理

实施网上安全预警，落实山东省对外劳务合作不良信用记录收集和发布机制。各级商务主管部门及各经营企业、服务平台和培训机构可登录网上管理系统，发布境外市场安全预警信息，或填报外方雇主、境内企业或中介机构、自然人的违法违规行为或违约信息，经上级商务主管部门核实后，形成安全预警信息和对外劳务合作不良信用记录在系统内发布，并适时通过山东国际商务网等渠道对外发布。

请各市商务局高度重视网上管理系统建设工作，指导和督促各经营企业、服务平台和培训机构认真使用网上管理系统，切实发挥其业务沟通和交流作用。系统建设及使用中的问题、意见或建议，请各单位及时反馈我厅（外经处）。有关技术支持事宜，请及时与厅信息中心联系（服务电话：0531-81758588、400-0531-099）。