员工管理心得体会

员工管理心得体会（推荐11篇）

员工管理心得体会 篇1

首先，成为领导者之前个人的成功完全取决于个人的成长与进步，而做了领导之后你的成功就在于培养别人成长，在自己进步的同时下属也在进步。管理者就是一名演员，演技的好坏直接会影响到团队的成败，如何从利用制度的管理者演变为一个领导者这才能跟上时代的节拍。管理和领导是密不可分的，但必须将二者的尺度标准衡量准确在什么特定的基础上用运管理的魄力和风范，在什么关键的时刻发挥领导者的风格与魅力。

1、要不懈的提高团队的凝聚了执行力提升团队的能力，利用机会帮助下属树立自信心。没有执行力的团队一切都归零。

2、再教育引导批评员工的同时大力的鼓励关心员工，让他们有勇气去开拓，去竞争、去超越自己。看到远景前景对企业文化、对团队、有信心增强团队化精神。

3、尊敬领导的同时要爱戴员工：自己要深深的明白每个员工在每个岗位环节上的重要性。一个团队不是一个人来完成的，管理者是发现问题与不足的地方去解决问题去弥补员工在服务中流程中的陋缺，使服务细节流程做的更完美。做员工永远的后盾，而不是纸上谈兵、光说不练。

4、将个人的魅力风格渗透到每个属下身上激发整个班组积极向上的能量和乐观的情绪。因为满腹牢骚的领导一般也不会带出和他一样闷闷不乐的一群兵。工作是会很难但是作为领导者自己首先要与悲观情绪作斗争，要精力充沛、排除万难的态度来消除悲观情绪让团队跟随自己积极向上。因为我一直坚信解决问题的办法总比困难多。

5、以坦诚，真诚，透明来建立员工对自己的信任感。要有勇气做出不受欢迎的决定，并相信直觉不能估计到私人感情。因为，有时候不得不做出痛苦的决定—请人走路：让反对自己的人理解自己、让理解自己的人支持自己、让支持自己的人忠实自己。

6、律人先律己，树立自己的好形象。起好带头作用因为，我也是个打工者。

7、要有良好的耐性、忍耐度、对员工、对客人。在工作中无论是外界因素还是内部的因素以及服务流程中的失误会出现这样那样的问题，这就需要我们必须有一个良好的心态和稳健的态度，冷静的头脑和敏捷的思维来勇敢面对问题解决问题。因为，在实际的工作经验中深刻的总结到：心里变，态度亦变。态度亦变，行为亦变。行为变，习惯亦变。

员工管理心得体会 篇2

1. 来自职业的紧张压力。

职业压力 (stress) 越来越多的出现在人们的视线中, 是指员工在职业生涯中感受到威胁性的、受到的令个体紧张的刺激情境或事件, 从而产生持续性的紧张情绪状态。当今企业为了取得和保持市场地位和竞争优势, 对员工的要求是越来越高越来越全面, 员工常常面临着巨大的工作负荷。同时, 同事之间的竞争激烈, 工作气氛紧张, 不进则退的考核, 非人性化的工作环境, 强度极大的工作时间、角色模糊与角色冲突, 还有对时间分配的失控、对知识飞速更新的惶恐、对信息爆炸的应接不暇。

2. 来自职业性质和管理制度产生的工作倦怠。

工作倦怠是个体不能顺利应对工作压力时的一种极端反应, 是个体伴随于长时期压力体验下而产生的情感、态度和行为的衰竭状态。当员工个人感到工作单调重复, 缺乏创造性、工作枯燥例行化、出差太多、工作量过大、工作责任不明确、工作缺乏自主性、不能参与决策、分配机制不合理、奖惩失当、升迁机会少、管理者方法偏颇或对企业文化、发展理念、工作环境、管理机制或个人待遇不认同等等因素时会导致员工工作倦怠。

3. 来自人际关系的焦虑。

在组织内, 有的员工由于不能处理好与上下级、同事、客户的人际关系, 或者由于遭到排斥、性骚扰、打击报复等等, 会产生心理焦虑, 表现出恐惧、无助, 对人冷漠麻木、冷嘲热讽、缺乏同情心, 不信任他人, 情绪化反应过度、缺乏耐心易怒、与他人刻意保持距离等, 甚至是抑郁。由此对企业内部的工作氛围带来负面影响。

4. 个人生活的心理危机。员工个人生活中的一些困难如

恋爱失败、身体亚健康、夫妻关系紧张、家庭暴力、分居或离婚、子女成长挫折、家属疾病或伤亡、法律纠纷、经济负担过重、家庭财务窘迫、来自家庭的过高期望、对失业和收入下降的恐惧, 对多样化选择的不知所措, 由于工作占用精力和时间而对家庭和朋友产生的愧疚等等, 都会影响员工在组织中的工作心境。

5. 来自突发事件的心理冲击。

企业裁员、兼并、重组、濒临破产, 自然灾害、恐怖事件、流行疾病、社会变动、安全事故等, 都会给员工带来心理冲击, 例如美国“9·11”事件、中国的SARS流行、东南亚海啸, 2008年全球范围的金融危机、还有近年来频发的“过劳死”事件, 使许多相关公司的员工情绪陷入低潮, 恐慌、迷茫。

二、员工由于心理出现问题导致的现象

医学研究表明, 身与心是密切相关的, 有心理问题常常会从身体表现出来。《素问·举痛论》说:喜则气缓、悲则气消、恐则气下、惊则气乱、思则气结;怒伤肝、喜伤心、思伤脾、忧伤肺、恐伤肾。七情 (喜、怒、忧、思、悲、恐、惊) 失调便可使阴阳失调、血气不和、经络阻塞、腑脏紊乱。

北京爱普施咨询公司在对企业进行心理健康测评时发现超过5%的员工有抑郁症或抑郁倾向, 超过22%的员工存在心理障碍问题。大体表现:工作效率低了, 做事不主动, 讲话条理变差, 与领导同事相处也难了, 火气大, 工作老出错;不少员工有生理异常, 失眠多梦、早醒头疼, 易疲劳, 暴饮暴食或食欲不佳, 甚至经常腹泻。有的员工有非常明显的精神上变化, 记忆力下降, 工作时注意力不集中, 脑子不如从前灵活, 有的员工产生幻觉, 甚至有的员工为了一点很小的事情, 与同事发生冲突。

三、员工心理因素对于企业的影响

员工心理健康是关乎企业生存与发展的大事。幸福的企业各有各的幸福, 不幸的企业情形却都相似。《心理月刊》的调查结果显示“美国每年有约100万员工由于心理压力而缺勤, 每一个员工的缺勤会造成668美元的损失, 40%的人‘跳槽’或转行是由于心理压力所致, 更换一个雇员要1 000美元~30 000美元, 75%的员工会在工作时间考虑个人问题。”超负荷的压力不仅仅损害个体, 而且严重破坏了组织的健康。

1. 员工心理与企业组织绩效密切相关。

人需要正面的良性压力, 需要有价值的任务、挑战和目标。但企业员工通常都超出“良性”的范围承受着诸如时间、经济、人际关系、健康状况、家庭压力等各方面的压力。有些员工遇到烦恼不会将自己的注意力转移, 不去尝试做一些无关的或是平时喜欢的事, 而是一味地死钻牛角尖, 抱怨埋怨, 使不良情绪愈演愈烈;有些员工遇到挫折不能自我调整, 不能做到适时、适所的感情抒发。有些员工遭遇不幸时, 不能以超然洒脱的态度去应对, 结果使自己陷入被动状态而不能自拔;长期下来, 导致心理和生理的健康状况日益低下, 严重影响工作绩效, 进而影响企业组织绩效。

2. 员工情绪与企业寿命密切相关。

从企业内部管理来看, 处理好内部员工的关系, 尤其是员工的情绪, 可以保持热情高涨的员工士气, 从而对企业的生命周期有积极影响。当企业遇到重大危机或困难时, 在士气高涨的企业中, 员工可以和管理者共渡难关。正如不能将情绪与人割裂开一样, 我们不能将情绪从工作场所中割裂出去。快乐的情绪, 将会使企业变得生机勃勃、富有活力、年轻而有朝气;而企业中对立、猜疑与破坏的情绪, 则成为其发展过程中的最大障碍。

四、企业员工情绪管理的方法

企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色, 而是要设法以更有效的方法, 间接引爆员工潜力, 创造企业最高效益。”

近年来, “以人为本”的观念在中国逐渐深入人心, 科学发展观也指出以人为本的核心思想。在企业管理中贯穿以人为本就是要促进员工自我价值的实现, 就是要对员工进行全方位的关注, 尤其是员工的情绪心理健康。情绪管理将是未来人力资源管理的方向。

1. 创建一个以关爱员工为重点的企业文化。

企业文化是一个企业的灵魂, 它对员工的影响是潜移默化的, 它更注重对员工思想和心理上的教育、引导, 如果员工的认同信仰企业的文化, 那么他将以一种自我管理的方式来约束自己的行为, 从而以积极的情绪来工作。因此企业应该营造一个开放和谐的企业氛围, 树立一个积极向上的企业精神。企业管理者要重视为员工情绪表达提供相应的渠道, 建立组织的沟通机制, 及时消化企业中的不良情绪。提供情绪管理服务体现了企业组织对员工的关爱, 许多企业已经开始重视心理健康服务, 通过团体心理辅导走进企业员工。并纳入企业文化的重要组成部分。

2. 搭建职业心理健康宣传的平台。

人力资源部门可以会同党群组织, 以多种形式提高从企业高层到普通员工对心理健康意识的宣传和员工心理咨询活动。利用企业宣传栏、内部刊物、健康知识讲座、职工书屋等多种形式树立员工对心理健康的正确认识, 鼓励员工遇到心理困扰时积极的寻求帮助。

3. 进行全员心理健康测评, 定期开展心理培训课程。

高层管理者对员工的心理健康应引起充分重视, 当企业对员工的心理状况缺乏了解时, 可以引进一些科学的心理测评或者心理调查问卷以及聘请专业测评机构对员工进行全面的测评, 了解员工的职业心理状况, 掌握员工工作表现及行为背后的成因, 评估员工心理生活质量现状。通过测评可以对员工职业心理和生活质量进行全面的排查梳理, 尽可能的消除员工心理健康的隐患, 预防心理危机事件的产生。同时人力资源部应做好培训需求分析, 从中高层管理者开始, 提高全员对于心理健康重要性认识, 制定相应的培训方案, 培训的内容可以有压力管理、情绪管理、挫折应对等等。

4. 引进员工辅助计划EAP咨询。

目前在西方企业盛行的员工援助计划 (EAP employee assistance programs) 近年来受到了越来越多中国企业的重视。它是企业组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目;通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议, 提供专业指导、培训和咨询, 帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题, 提高绩效及改善组织气氛和管理。简而言之, EAP是企业用于管理和解决员工个人问题, 从而提高员工与企业绩效的有效机制。

随着EAP的不断发展, 目前世界五百强企业中, 有90%以上建立了EAP。一项研究表明, 企业为EAP投入1美元, 可节省运营成本5美元~16美元。美国有将近1/4企业的员工享受EAP服务。这个问题在英国也同样深受重视, 研究表明, 每年由于员工心理健康导致的工作缺勤和医疗费用所造成的损失高达英国GDP的10%, 近几年来, 日本也开始大范围地推广EAP服务, 有效地解决了企业的裁员问题。而中国的一些大型国有企业也逐渐的开始引入EAP服务, 并取得了明显效果。

综上所述, 企业在重视员工工作技能、工作绩效以及企业经济效益的同时, 也要重视员工情绪和心理健康。把情绪管理作为企业的一项责任和一个投资, 充分调动企业的智力资本和情绪资本为人力资本服务, 激发出员工的潜能, 为企业创造价值。

参考文献

[1]邓正红.员工心理健康影响企业未来生存[EB/OL].博锐管理在线, 2007-07.

[2]余玲艳.员工情绪管理[M].上海:东方出版社, 2007:1.

[3]韩建.EAP的安抚之道[J].企业改革与管理, 2008, (8) .

[4]尹文刚.别让压力拖垮你[M].杭州:浙江人民出版社, 2005:5.

员工管理　沟通制胜 篇3

案例：

B公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部门。由于部门经理负责制，并且也没有单设人力资源管理部门，公司普通员工的招聘、录用和解聘手续基本上都是由部门经理一手操办，总经理康鹏（化名）一般只需要在最终决议上签一个名就行了，他对基层员工的个人情况也不甚了解，有的甚至连名字都叫不出。一贯以来康鹏都奉行“充分放权”的原则，对各部门的内部管理基本上很少过问，与普通员工之间也很少进行单独谈话。

两年前，康鹏任命原总经理助理晓彬（化名）为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，很多业务员做了半年不到就换了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的康鹏同时也发现一些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失，对此康鹏一直有点纳闷,但碍于制度他又不好多问。

两个月前，在一次招标会上他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小路，现在小路已经是另一家大型广告公司的部门经理，在闲谈中小路告诉康鹏，晓彬作为总经理助理曾经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。

保持沉默的企业并不一定就是风平浪静，管理层无法倾听到来自底层的声音的可能性一般有两个：第一，沟通机制不畅通，员工的意见往往无从表达，有时即使提出也无法上达管理层；第二，员工觉得根本就没有必要提出，因为管理层根本不会认真对待，也许还可能招致更坏的后果。消极对待的结果会带来不少负面影响，如士气低落导致效率低下、公司管理中存在的问题得不到及时发现和解决、甚至引发大量员工的跳槽。从上述案例就可以看出，B公司在员工管理过程中遇到的最主要的问题就是沟通机制的不畅通，如果管理者能够通过合理的渠道了解公司员工的真正想法，及时进行相应的协调和调整，就可以最大限度的避免不必要的损失。

作为管理活动中的一个不可忽视的重要方面，沟通已经被越来越多的企业管理者所重视，其带来的影响也越来越大。如何合理的利用各种沟通渠道，采用多种沟通技巧，尽可能的与员工进行全方位的交流，已经成为企业内部管理研究的一个重要课题。良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。

建立全方位的沟通机制

几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通的效果就越差，高层指令传达到基层的时候往往已经走样；同样，底层人员的建议与反映在未到达管理者之前历经层层扼杀往往已经消失殆尽。建立全方位的沟通体制，首先要摒弃那种只是由公司领导层向下属发布命令，下属的反馈和意见却很少有人倾听的单向沟通模式，这样的沟通方式不仅无助于监督与管理，长此以往也会严重挫伤员工的积极性。

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注；使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

在这一点上，IBM公司的内部沟通经验值得借鉴，他们的高层领导经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受；同时鼓励员工向上级，甚至直接向公司总裁反映问题，在公司内部形成平等的工作氛围。公司专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱由专人负责整理转交给相关的负责人，每年公司都能够收到数十万张意见卡。

注重非正式沟通

公司内部的沟通方式不外乎两种：正式沟通和非正式沟通。

所谓正式沟通，就是通过固有的组织结构按照规定的信息传递渠道进行的信息交流和传达，如：公文的传递、通知及相关信息的传达、例行的会议和谈话等，这种沟通方式对信息传达的途径、格式和对象都有严格的规定，具有沟通效果好、易于保密、有较强的约束力等优点;缺点是方式刻板、沟通速度较慢、缺乏相应的反馈和互动交流。

非正式沟通指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式，我们平常所说的“小道消息”也是非正式沟通方式的一种。由于企业内部非正式组织的存在，作为社会人的公司员工往往会通过非正式渠道获取和反馈大量信息，如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导，就可以帮助企业管理者获得许多无法从正式渠道取得的信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度提升企业内部的凝聚力，发挥整体效应。

美国GE公司执行总裁杰克.韦尔奇被誉为“二十世纪最伟大的企业领导人”之一，在他上任之初GE公司内部等级制度森严、结构臃肿，韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引入非正式沟通的管理理念，韦尔奇经常给员工亲自留便条和打电话通知员工有关事宜，在他看来，沟通是随心所欲的，他努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系。一位GE公司的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止——而这时，你可以确信这件事你一定能成功。”

坚持离职面谈制度

美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系，年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。许多公司一方面在不断招人，另一方面同时也有大量的人才在不断流失却不知其因，事实上，他们很少会有耐心去主动倾听来自一个辞职员工对公司的看法。

员工行为管理年学习心得体会 篇4

今年是我行经营转型的重要一年，大力开展合规操作、创建合规文化就是其中最基本的要求和根本保障，培育良好的合规文化，不仅可以加强合规经营，从根本上堵塞漏洞、防范案件、降低风险；合规经营深入抓好风险专项治理，对违法违规问题严查重处，反过来同样可以促进全行合规文化的培育，二者相互作用、密不可分。所以，开展此次“员工行为管理年”活动是当前我行规范操作行为、抵制违规违纪问题和防范案件发生、提升经营管理水平的迫切需要。

通过“员工行为管理年”，让我们自己也成为合规文化建设的倡导者、策划者、推动者。树立主人翁意识，确保我行竞争力持续体现和经营转型的顺利进行。通过这次认真学习，了解了很多日常工作中的重大风险点及教训深刻的案例，感悟颇多。

从小事做起、从身边做起，规范操作、文明合规就是我行的生命力，就是我们赖以生存和发展的源泉。我们要以此为契机，将认识风险、防范风险的实际行动落实到每一件小事、每一项工作中去，或许短时间内不能完全杜绝工作中那些不合规的现象，但我相信，这是一个循序渐进的过程，只要我们保持对风险的高度重视和认识，合规经营就会化为一缕阳光，照亮每一个阴暗的角落。指引我行业务开展稳健快速的向前发展。

通过开展“员工行为管理年”，真正的提高了我对行为规范教育的认识，通过集中学习，达到综合性、系统性、专业性、实用性、提升性；强化了我的政治、思想和职业道德的培训，针对自己岗位的实际情况，学习柜面业务操作手册，使之成为员工行为规范建设的倡导者，策划者、推动者。

员工管理心得体会 篇5

这次省分行组织的《2014年岗位职业轮训（计财条线）》培训学习，我感觉收获很多。对绩效管理学习，根据所学结合支行基层实际我谈以下一些体会：绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对省市分行的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。为此，我们要把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点。

当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会农行党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用农行的各种培训、内部网络等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使支行真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及农行本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在支行内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。当好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。绩效管理是一个支行的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。

当好指导员，科学分解战略目标和制定各网点目标与员工目标，层层分解网点目标和岗位职责。网点负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据本网点的年度经营计划和管理目标，围绕本网点的业务重点、策略目标制定本单位的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将网点目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照支行要求的方向去努力，确保支行的战略目标真正得以落实。

当好教练员，提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在网点中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力。要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。

新员工培训管理心得 篇6

有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔王”。然而“渔王”年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。

于是他便经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么会这么差呢？我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛......凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！”一位路人听了他的诉说后，问道：“你一直手把手地教他们吗？”

“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。”

“他们一直跟随着你吗？”

“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。”

路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！”

企业在不断的发展过程中，往往都会遇到人事方面的变革。不断的会有新鲜的血液融入，也不断的会拥有不符合公司发展生存的因素离开。正是因为不断的更新，不断的换代才使得企业如同生命一样健康的延续。企业的运营成本有30%是在核心员工的培养上，对于新融入到企业的细胞—员工的培养和挖掘员工的潜在能力就成了企业管理者的首要考虑问题。“鱼王”的传输和教导的过程毋庸置疑，但是如何能让员工真正的能够把所接收到的专业知识、企业文化、公司制度等众多理论在实际工作当中与实践相结合，更好的体现公司体制下的岗位人才需求和个人综合考评应用到实际工作中，就成了摆在我们面的急切需要考虑的问题。

相信，我们每一批走进得胜的人都接触过这样一个过程：入职第一天，楼层经理会带着你熟悉和了解本岗位的基本情况和楼层产品布局，会在这个过程中慢慢的传授给你工作当中遇到问题后解决的方式方法。从此，你就开始了得胜的第一次独立巡场、根据公司的规章制度独立的处罚和奖励导购员乃至送装工、独立的处理日常工作中发生的每一件事情、每一个问题。但是，这个过程真的是这么简单么？答案是：没有！其实，实际的工作中，我们并没有独立的去处理过任何问题，反而却是像鱼王的儿子一样在不断的接受老员工或楼层经理的灌输，在不停的依赖老员工或楼层经理的传、帮、带，导致我们独立的遇到问题后选择了躲避。因为我们没有经验，经验不是我们耳朵里听到的，不是我们眼睛里看到的，是我们亲自身临其境的体验的宝贵财富。

渔王尽管把自己的所有的技术全部传授给了3 个儿子，但是却没有要求他们通过把技能变成自己的经验，更没有给几个儿子以实践的教训，所以他的儿子都很难达到他的成就。所以我们在团队建设方面，应该注重的不仅仅是对员工进行技术上的培训，更重要的是要引导他们在不断的重复工作的过程中总结经验和教训，让他们在公司制定的框架范围内充分调动自己的思维，自动自发的创新，从而得到长足的成长，成为公司快速发展的栋梁之才。

论企业员工管理 篇7

李·艾科卡曾经说过:“经营管理实际上就是调动人的积极性”。在企业的经营中, 员工的积极性是保证企业持续运转的基础。利用有效的手段去调动员工的工作积极性和创造性, 顺利地完成工作任务, 这种管理方式在企业的管理中就叫做员工激励管理。如何有效地调动员工的工作积极性, 是企业实现现代化管理的关键, 也是当前大多数企业面临的共同问题。

2 激励的定义与基本原则

2.1 激励的定义

激励就是激发和鼓励的意思, 是管理过程中的必要手段。有效的激励是企业发展的动力保障, 事实上也是以人为本观念的体现。激励以员工的需要为基点, 以需求为理论指导。激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同的类型。

2.2 激励的基本原则

第一, 目标的关键性, 这是员工工作的目标。

第二, 物质激励和精神激励相结合, 以物质激励为主, 精神激励为辅, 在适当的情况下, 根据员工的实际情况进行调整。

第三, 激励的时效性, 要时刻关注员工的状态, 在其困难时能够及时地给予激励, 做到“雪中送炭”。

第四, 正面激励和负面激励相结合, 设定激励的目标就是引导员工发挥积极性, 去实现。要最大程度挖掘人的潜力, 就应当深入了解每个员工的要求, 根据其不同的情况, 采取具有针对性的措施。

3 我国企业员工管理存在的误区

3.1 激励和奖励的概念混肴

目前很多企业的管理者只是对管理方式进行复制, 并没有意识到奖励和激励的区别, 忽略了负激励的运用。所谓负激励, 是指当员工不能达到要求时, 通过采取降低薪水、批评、淘汰、降级等方式, 让他们意识到自己的错误和不足。激励是一个复杂的定义, 它不仅仅包括物质激励和精神激励, 还可以从不同的角度进行分析, 例如以需求为基础的激励、以情感为基础的激励、以目标为基础的激励等。

3.2 企业管理制度不健全

俗话说:“无规矩不成方圆”。在企业的管理中, 没有严格的管理制度, 是难以保证企业顺利运转的。管理制度是不能独立存在的, 其只有和企业的实际情况相适应, 才能保证企业实现管理的目标。当前, 企业的管理者很少对自己的企业文化和市场定位进行合理的分析与调查, 管理制度的建立也多是照搬传统的模式, 管理制度千篇一律, 难以适应企业发展的需要, 无法真正地调动起企业员工的积极性。对员工的绩效评价也是采用年终评价的方式, 且评价流于形式, 不能准确地对员工的工作绩效做出评价, 在这种情况下, 将员工绩效评价与员工的薪酬、晋升和激励挂钩, 很容易引起员工的不满。再者, 企业的培训方案也是根据企业员工的工作水平来确定的, 在不能合理地对员工的绩效做出评价的情况下, 无法提出正确的培训与开发方案。

3.3 薪酬制度不合理

薪酬制度不合理, 如有的工作岗位劳动强度大, 工作时间长, 收入却比一般工作岗位低, 使员工产生抵触情绪。

3.4 激励个体的差异性

德鲁克认为, 每个组织要想更好地实施激励政策, 必须做好3个方面的工作:直接的成果、价值的实现和对未来的开发。缺少任何一方面, 这个组织不会成功。其中对未来人才的开发就是对员工的未来激励。因此, 企业应当充分关注员工的个性差异, 根据其不同的需求, 采用不同的激励政策, 以激发他们的工作积极性, 从而为企业创造更多价值。

4 如何提高企业员工管理水平

针对当前我国企业员工管理中存在的问题, 本文提出以下几点建议:

4.1 建立客观公平的绩效评价制度

企业管理人员通过对本企业员工的调查, 分析绩效评价制度的不合理之处, 并参考员工的建议, 在本企业的客观基础上建立合理的绩效评价制度, 使员工的薪酬根据不同的岗位和绩效水平来进行评定, 保证公平、公正。

4.2 差异激励法

企业的员工种类多样, 有着不同的工作岗位、业务和工作水平, 为了实现企业的激励目的, 就要充分考虑员工的个性差异, 挖掘员工的潜在能力。激励的主要过程就是需求产生行为, 通过行为激发员工的工作热情。企业在管理中应关注员工的心理变化, 针对不同的对象采用不同的激励方法。如在企业中普通员工的目的是为了工资, 而中层领导则更关注其在企业的前途, 因此, 在激励的时候应根据他们的不同的需求采取不同办法。如员工取得重大业绩以后, 肯定希望得到领导的肯定, 这就需要领导及时对其给予鼓励, 这样他会在今后的工作中更加努力。由此可见, 适当的激励起到加倍的效果, 因此, 要采取差异鼓励的方法, 满足不同员工的不同需求。

4.3 激励程度的把握

激励程度就是激励量的大小, 也可以认为是激励政策中物质奖励和精神奖励的标准。激励程度与激励的效果有着密切的联系, 能否恰当地掌握激励的程度, 直接影响激励的效果。过量或欠缺的激励不但不能激发员工的积极性, 在一定情况下还会影响员工的工作心态, 把握不好会起到反作用。

5 结语

总之, 企业员工是企业得以运行的基础, 管理者应当坚持以人为本的管理理念, 采取各种方法与措施调动员工的工作积极性和创造性。在管理中, 通过调查和分析, 找到激励因素, 建立相应的科学合理的激励制度, 根据员工的差异使用不同的激励方法, 从而起到事半功倍的效果。各个企业应当根据企业本身的实际情况, 做出正确的判断与选择。

摘要：随着社会的进步与发展, 企业的管理越来越现代化。要实现企业的现代化管理, 首先就要提高企业员工的身心素质, 员工作为企业的发展的动力支持, 对企业的进步起着至关重要的作用。现代化的员工管理就是要运用各种有效的方式去激发员工的积极性和创造性, 顺利地完成工作任务, 促进企业的发展, 这种管理方式就是员工的激励管理。当前我国企业员工管理中还存在很多的问题, 主要表现在激励管理制度方面。本文通过分析当前企业员工管理中存在的问题, 提出提高管理水平的措施。

关键词：企业,激励体制,员工管理

参考文献

[1]翟文尚.浅谈企业管理之员工管理[J].中国商贸, 2011 (23) .

灵活管理员工 篇8

灵活办公潮袭来

科技市场调研公司IDC发布的报告显示，未来两年亚洲的移动工作人群增长最快。到2013年，全球有12亿人（占工作总人口的三分之一）将采用移动办公方式。该公司发现，其中62%的移动工作人员将在亚洲办公，灵活办公潮已经袭来。

韩蓝霆认为，推动向灵活性更强的工作环境转变的背后力量，可能是公司及其雇员的需求。研究表明，在任何时候办公室空间的利用率仅为40%～60%。因此，就利用效率而言，移动办公的优势明显。在全球三大经济体中占两个席位的日本和美国（另一个是中国），正处于这股潮流的最前沿，这并非偶然。目前美国的工作人群在使用工作场所方面最灵活，72.2%的美国企业员工已经能够在办公室以外的地点工作，而2013年这一比例有望进一步升至75.5%。两年内，日本移动办公的普及率将达到74.5%。鉴于某些种类的工作必须在特定办公场所完成 ——我们不可能在飞机上制造汽车。IDC认为，这意味着，日本和美国的移动办公率已经达到了最高比例。

Kenichi Nakaya在自己的祖国——日本目睹了移动办公的蓬勃发展，并就此在2010年出版的著作《流浪工作》（Nomad Working）中进行了描述。他写道：员工能立刻体会到移动办公的种种优势，但要说服雇主接受这种工作方式却是比较困难的。Nakaya说：“从员工的角度看，移动办公非常时髦。他们喜欢这种工作方式，是因为他们可以自由支配时间，更高效工作。”

“起先，员工管理往往被视为最棘手的难题，阻碍了灵活办公方式的推广。不过，办公空间顾问指出，只要奖励高效率工作的考核制度到位，而不是强调办公室的见面时间，最终这种顾虑就会得到缓解。”韩蓝霆说，他举了一个例子，某主管表示：“建立合适的管理制度后，移动办公就会发挥显著效应。从本质上讲，这等于是告诉员工：我相信你，你到自己需要的地点、根据自己需要的时间去上班吧。”

通过多年的实务经验，韩蓝霆认为，通过灵活办公，企业与员工都获得更大灵活性，有效降低成本。企业可以通过减少不动产的数量，实现可持续发展和新的办公方式，以此获得更大优势。而技术进步也推动了不同工作方式与模式的出现，这些技术包括：智能手机、笔记本电脑、无线连接，这使人们无须再承受通勤之苦：他们可以随时随地办公。灵活办公能够帮助员工实现更多的工作与生活平衡。全球最聪明的跨国公司已经预见了这一点。如通用电气、诺基亚、北电网络和Yell。

而雷格斯本身在减少本公司员工通勤方面已经取得了长足进步。韩蓝霆说：“我们无须设立庞大的全球总部，要求大量员工频繁奔波。相反，我们的员工可以灵活使用离家最近的办公场所。在的确需要集合员工召开会议的时候，我们也会尽力减少碳排放，主要采用视频会议。因此，位于美国、欧洲和亚洲的员工可以彼此面对面地交谈和制定决策，而无须离开其办公场所。”

雷格斯灵活管理的统一性

“办公灵活，但管理仍需要统一性。”韩蓝霆说，作为一家员工遍及全球85个国家、500多个城市的全球企业，雷格斯非常重视在全球采取统一又灵活的管理方法。为了确保每个雷格斯中心都能提供同样的高品质服务，要确保拥有一流的员工招聘、入职、培训和管理流程。此外，我们还拥有一套全球职能管理架构来确保公司全球管理的一致性。

韩蓝霆表示，公司在实施灵活办公场所计划时，必须首先确定其希望达到的目标。目标一旦确定，应做好沟通工作，让所有人都明白这个目标。这是一个至关重要的步骤。为了成功实行灵活办公方式，企业也需要调整工作效率的考核方式，应注重工作效率，而不单纯看利润。那些已经转变绩效考核制度并为此做好充分准备的亚洲公司，现在处于移动办公潮流的最前沿。在本地区从制造业向服务业产业升级转移的过程中，他们能够利用其中的机遇。

那么，雷格斯自身的灵活管理又是如何进行的？韩蓝霆为读者介绍了从招聘到培训一系列的过程。首先， “我们有一个内部机制来管理我们整个亚洲地区的招聘，这其中也包括中国。这种方式能够确保公司内部使用一致的方式执行工作描述指引。这些工作描述指导我们对申请人的筛选标准。我们也期望新加入的员工符合企业的重要特质。客户服务是我们工作的重心，所以我们希望找到那个能够做得更深入的员工，能够为客户提供极致的体验。作为一个全球化的公司，我们同样也期待与当地富有技能和国际视野的人才合作。我们为来自世界各地的公司服务，所以具备双语能力也同样是一个重要的标准。重要的是让我们的员工掌握自己的角色所有权，帮助我们推动业务的发展。所以那些拥有企业家心态的人对我们非常有吸引力。”韩蓝霆说。

其次，韩蓝霆认为，培训和留住员工的关键是为他们提供发展机会并且认可其表现。这通过一系列的方法来实现，包括为员工开设精英培训学校，通过认可计划奖励员工取得的成绩，为优秀员工提供服务奖项。为确保客户在中国北京和其他地方获得与在纽约、伦敦和东京相同高水准的客户服务，我们建立了全球一致的培训和就职计划。此项全球培训计划与伙伴系统互补，新招入的员工就能够受益于各个市场的当地经验和专长。

而雷格斯在绩效管理方面也做到针对每个员工都制定了个人发展计划，在部门经理和HR团队的帮助下，对个人绩效进行追踪。此项计划是在定期考核的基础上制定和执行的。定期考核根据职位的不同间隔进行。以雷格斯的客户服务员工为例，每个月，他们会跟商务中心经理开例会，讨论他们的绩效，了解他们的反馈并保证沟通顺畅。

谈到如何进行领导力建设时，韩蓝霆说：“我们通过不同的途径来挖掘领导者。让我们的员工通过在不同的地方担任不同的职位来获得经验是其中一个重要的途径。所有的空缺职位都在内部公布，拿我们在中国颇具野心的发展计划来说，我们未来的领导者将有很多机会在新的商务中心和市场发挥作用。”

灵活管理移动办公人员

随着人们迅速地接受这种全新的工作方式，对远程办公人员进行有效管理并为其提供支持，将成为组建并维持一支具有高度凝聚力的强大团队的关键所在。在无法与下属员工定期面对面沟通的情况下，管理人员需要掌握一套有效的管理方式来提高他们的工作效率。以下便是雷格斯对灵活管理员工的建议，有助于管理人员对分散各地的下属员工进行有效管理。

制定计划。制定有关新办公场所的愿景计划，明确个人、团队和机构的目标和优势。

确立目标。实施以业绩为导向的管理方案，能让管理人员轻松制定其虚拟工作人员的目的和目标以及考核指标。

了解员工的工作性质。他们的工作是否需要严密的组织结构，同事间的互动沟通程度如何，需要与哪些人合作，目前是否独立工作等等，这些都需要去上司去了解。

保持定期沟通。利用最适合工作任务的通讯方式安排定期会议，并以身示范。例如，普通的业务汇报使用电话会议；新产品或流程介绍使用视频会议；培训或业务规划则安排亲临现场的会议。

为远程工作的员工提供专业的服务和后勤保障，供他们在需要时使用。

为远程或在家工作的员工提供专业的集中办公场所。无论是与同事或客户会面，或是参加特殊项目，员工都需要一个能够集中讨论事项的专业办公场地，哪怕直接会面一个小时、一天、一周或数月。

培育独特的企业文化，为员工创造各种机会参加正式和非正式的社交活动、建立专业人脉圈，培育亲密的团队合作氛围。这些关系将有助于加强企业的文化和形象。

提倡反馈交流。要对员工有耐心，认真倾听他们对远程办公的看法，这将有助于他们安心工作。员工反馈信息将促进虚拟工作计划的顺利实施。

韩蓝霆强调，分散各地工作的员工未必是一个管理混乱的团队。企业不能排斥移动工作人员，让他们感到孤立无助，而是应该积极调整管理模式，满足日益分散的员工对专业办公环境和社交的需求。

人物简介

小公司怎样管理员工建议心得 4 篇9

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。

那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要原因。

员工管理心得体会 篇10

一、要处理好人事事务，做好员工关系管理。

要求人力资源从业者涉猎人力资源管理学、法学、心理学、统计学及财税学。对从业者来说，这极具挑战性， 是一个长期学习与实践的过程

（一）员工关系管理目标：

1、预防法律风险与劳动争议。

受诸多因素的影响，这项工作的难度在逐渐加大：

1）法律更新频繁，且对劳动者的保护力度越来越大，如：无固定期限合同，在广州不能终止劳动关系；

2）劳务派遣约束更多；

3）辞退前提：得有原因、有程序、有违约金、有成文文件规定违约行为、有充足的证据链；

4）劳动者维权手段变得多元化：起诉、上访、投诉、事件如罢工等、曝光。

2、确保人员稳定。

3、确保和谐解决劳动纠纷（合规、合法、人性化）。

（二）劳动关系相关法规特点：

1、政策非常繁杂，制定部门多，查询出处难，时间跨度长。

2、变动性大。

3、社会保障体系及劳动法适应条例地区差异太大。

二、要做好员工关系管理，从业者除了具备专业能力外，还需要有与财务部、其他用人部门强大的沟通与协作能力

人力成本涉及薪酬成本、政策成本、风险成本与服务成本，非常高昂，我们应该集合企业所有人的力量来优化：

1、需用人时，先确定雇佣模式。雇佣模式有八种，每一种带来的成本与风险各不相同，且最后考虑的模式才是“全日制”。在确定用人时，可以根据不同的情况采取相应的模式。以本公司为例：保洁员与保安员，可以采用“非全日制”模式，这种模式最大便利处在于用工灵活，可以无理由解约而无需赔偿；法务人员可以采用“服务外包”模式，这样可以得到更专业的服务，还可以随时更换人员，随时结束委托。

2、守法成本与违法风险，两害相权取其轻。完全按照现行法律法规执行，不是意愿可解决的问题，还得与现实结合起来，让这项成本能为企业所承受。

3、岗位、聘期分离，解决“无固定期限”弊端。合同可以是无固定期限，聘书可以是有期限的。用法得当，一定程度上可以让员工更心无旁骛地投入工作，而无需考虑公司是否会与自己续约的问题。

三、根据企业自身情况，力所能及地完善相关制定，尽可能做到“有法可依”

1、关于商业秘密与保密制度、保密协议与竞业限制协议的.适用情况。保密制度适用于全员，保密协议适用于关键岗位，竞业限制协议适用于核心员工。要善用保密制度，慎用竞业限制制度。另外，还要整理并保存好相关会议记录、工作总结、业务合同…这些都是必要保留的证据。

20xx年，本公司当时的人力资源负责人让全员签署了竞业限制协议（听老师的解读后，才知道条款是不合法的），现在还在生效。魏教授说，应该立即解除与在职、离职员工的竞业限制协议。这是一项马上要进行的工作。

2、各项规章制度的合规性、可操作性及送达方式选择。

四、把员工当“人”，而不是“资本”、更不是“成本”，理解与尊重员工，这样才能和谐员工关系

企业员工的同化管理 篇11

关键词:企业文化;同化管理;员工培训

中图分类号:F276.7文献标识码:A文章编号:1000-8136(2009)17-0074-02

“文化”是什么?文化就是当你走到一个电梯口,那里很多人,你是挤进去,还是让别人先进去。文化应是一种行为的结晶。“企业文化”是什么?企业文化是企业的核心价值,也是企业的灵魂,是大家共同遵守并一贯执行的法则。在一些企业的食堂、工作室、洗手间都贴满了标语,可是企业当中还有很多东西不能落实进去。搞文化不是搞口号,企业文化是企业在经营行为中,体现的以文明取胜的群体竞争意识,这包括价值、道德、精神追求、生活习俗、思想方式。

那么,如何使企业员工尽早理解与认同企业文化(即企业员工的同化)并转化为生产力,就是摆在企业管理者面前的重大课题。

1企业文化的内涵

美国麻省理工学院教授,爱德加·沙因认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。)

国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中,努力贯彻并实际体现出来的,以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。

企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象,它的出现与现代企业管理在 理论和实践上的发展密不可分。从管理的角度看,企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段。因此,企业文化不仅具有文化现象的内容,还具有作为管理手段的内涵。

首先,企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态,并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说,企业文化就是企业管理的文化。

其次,企业文化是一种组织文化,有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的,与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。

再次,企业文化是一种“经济文化”。企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的,离开企业的经济活动,就不可能有企业文化的形成,更谈不上形成优秀的企业文化。

企业文化的表现形式多种多样,主要有:企业哲学、 企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范等。

2传化集团企业员工同化管理的实践与体会

传化集团从2 000元资本起家的家庭小工厂,发展到今天成为年上缴税收10亿元以上的中国知名的多元化民营企业集团,健康的企业文化,在其中起到了根本动力的作用。

传化集团在快速稳健的发展过程中,高度重视企业文化建设,用积极进取的文化引领发展,用健康向上的文化激励员工队伍,在企业发展过程中逐步形成了具有自身特色的文化体系。传化集团在全省较早地提出了“打破家族化、实现社会化”的理念,推行“每周一学”的培训制度,提出了“办有责任感的企业,做有责任感的传化人”的要求,形成了以“诚信、创新、发展”为主要内涵的企业文化。

2.1社会责任感理念,是传化企业文化的核心

社会责任感是传化十多年成功的巨大精神力量,是传化历史经验的深刻总结。社会责任感,是中华文化的优秀传统,传化倡导的社会责任感理念,强调个人目标与企业的发展目标相一致,企业目标与社会发展目标相一致。强调企业要对顾客高度负责;员工对工作高度负责;领导对部属高度负责,个人对自己和家庭高度负责。

在企业内部,传化集团每年都要进行一两次规模较大、形式多样的“责任感”理念学习活动,如征文、知识竞赛或辩论赛、演讲比赛、操作竞赛等。传化还成立了自己的艺术团,吸引了有艺术天赋和爱好的员工,他们自编自演以歌声和表演阐述了传化的责任感理念。企业的内刊《今日传化》、宣传窗、黑板报作为载体通过典型的事例和理论教育相结合进行了深刻的宣传。因此,社会责任感理念已深入到传化每一个员工的意识里,指导着传化员工的工作与生活。在传化,每一位员工都感到温暖的是企业不光对自己关心,还非常关心家庭,员工家有喜事,干部上门道喜;员工家有人生病,工会前去慰问;企业还在每年拨出一部分资金补助困难家庭:每年年末都会举行一次隆重的老职工及其家属的聚会,他们像贵宾一样受到传化高层领导的热情接待。细微处见真情,传化已深深地烙进了员工们的头脑和心灵之中。

企业外部,传化的社会责任感体现在:依法经营,追求企业良性发展;顾客利益至上,如经常举办“感恩大行动”;积极参与社区建设,如推出“明净之旅”等环保宣传活动;回报社会,造福乡里百姓,传化用于社会公益事业的资金已超出千万元。传化的社会责任感把传化的生存与发展同社会发展紧密联系了起来,使传化企业同员工、客户结成了命运共同体,使传化在社会上树立了良好的信誉,今年被评为浙江省首批“信用企业”。

2.2 事业以人为本,构建新型劳动关系

近年来,传化集团按照“事业以人为本”的要求,致力于构建新型的劳动关系,实现“四个转变”,即从落后的雇佣与被雇佣观念转变为企业员工树立利益共同体、命运共同体、事业共同体的观念;从以利益为劳动关系的连接点转变为以感情为劳动关系的连接点;从以管理约束为手段维系的劳动关系转变为以企业远景激励为手段维系的劳动关系;从以满足员工基本需要为主转变为以满足员工的发展需要为主。集团坚持“发展以人为先”的理念,提出传化的事业发展以传化获取优质人才的能力为先,以传化培育骨干队伍的能力为先,以传化员工职业素养的提升为先,以传化员工的潜能释放为先,依靠员工实现企业发展。

2.3 “素质评价、能力开发、职业生涯规划”三位一体培训体系

2.3.1 建立基于职业发展且分层分类的人才培养体系

传化建立了基于“素质评价、能力开发、职业生涯规划”三位一体培训体系:兼顾集团共性和企业个性,兼顾全员发展与核心队伍培养,兼顾工作和未来职业发展需要,实现人才培养与职业生涯发展的有机结合。

分层分类的人才培养体系使得新员工从入职开始即接受全方位、矩阵式的培训,培训将伴随员工在传化的职业发展一路同行。培训分为:新员工入职培训、通用素质与公共技能培训、岗位任职资格专业技能培训、后备经理培训、经理人培训、决策层培训。

2.3.2新员工369入职管理计划

新员工入职期间,传化会为其配备一名入职指导人,入职指导人将在新员工的工作、生活、融入等各方面提供关怀和辅导,帮助新员工快速了解传化文化、事业、政策与制度,加速融入环境并有效开展工作。369入职管理计划分为30天、60天、90天3个时间段,包含4项子计划:新员工入职课程培训计划;新员工入职指导人计划;新员工满意度沟通计划;新员工试用期满评价计划。

2.3.3应届生新员工入职培训计划——启航学院

通过校园招聘进入传化的应届生新员工将会接受为期4个月的入职训练,其中包括为期10天的全封闭军事训练及野营拉练、军训中的文艺汇演、应届生新员工入职文化集训、基层锻炼、上岗培训等,让应届生迅速实现学生向职业人的转型,在磨炼中体会成长。

2.3.4后备经理培训计划

当新员工通过自身努力成为企业骨干人员时,传化将定期在骨干人员中选拔高潜质后备经理,组成后备经理培训班进行为期两年的训练,训练计划包括专业训练、职业训练与管理训练三项主计划及导师计划,实现青年管理人才的储备与培养。此项计划将帮助有志于在传化发展和提升的骨干人员实现管理进阶训练,成长为真正的传化经理人。

2.3.5新经理培训计划

当后备经理成长为新经理时,传化将为期量身定制为期一年的跟踪辅导培训——新经理培训。新经理培训注重让经理人从业务骨干向团队领导者转型,其中包含“新经理培养六步法”,让新经理顺利度过上任第一年。

2.3.6建立网上大学

任何一名传化员工都可以通过内部网上大学开展学习,传化希望成为优秀的企业,同样希望成为一所优秀的大学。

2.4党建工作是传化企业文化建设的主力军

传化在全国私营企业中较早建立了党组织。传化党建工作的成功经验,得到中央有关领导的充分肯定。

集团党委及其领导下的各个群团组织,紧紧围绕经济建设这个中心,始终把推动传化发展目标的实现作为自己工作的出发点和落脚点,在政治上发挥了核心作用,在行动上起到了模范带头作用。通过几年的努力,与企业行政之间形成了“目标同向、作用互补、相互监督、共同发展”的合力。集团各级党组织,以社会责任感理念为抓手,与社会主义思想道德教育有机结合在一起,广泛宣传做一个有责任感的人、与具有高尚道德和“诚信”品德的必然联系,使全体员工认识到一个人要对社会负责、对家庭负责、对自己负责,只有通过对企业负责来实现。只有在企业中尽心尽职做好本职工作,才能在事业上有所发展,体现自己的人生价值;才能对家庭提供更好的物质基础。

集团党委要求全体共产党员,在培育、传播企业文化中发挥先锋模范作用,并通过工会、共青团等群团组织,发挥它们在传播企业文化中的桥梁纽带作用,使传化以社会责任感理念为核心的企业文化深入人心。

企业文化培训体系的搭建实则是核心价值观认同的管理过程。认清理念、统一共识、行动一致,真正融入企业文化中,而员工同化管理正是达到如上目标的最重要手段。

On the Management of Employee's Assimilation

——On the Case of Employee's Training in the Transfar Group

Jiang Guoping,Hu Aili

Abstract: While the competition is becoming more and more intense in the era of the knowledge-based economy, it now assumes even greater importance for employees to be assimilated with the corporate culture. The writers analyze the connotations for a business culture by surveying and examining the employee training system of the Transfar Group, then investigate and probe into the intrinsic factors of the business culture.