绩效考评的常用方法

绩效考评的常用方法（通用8篇）

绩效考评的常用方法篇1

这里归纳出“外资企业常用的绩效考评方法”，供企业借鉴。

一、等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。

二、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。

三、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。

四、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较，较好的员工记“１”、较差员工记“０”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。

五、小组评价法。由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。

六、重要事件法。“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。

七、评语法。由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。

八、强制比例法。根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均占２０％，普通员工占６０％。

九、情境模拟法。是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。

绩效考评的常用方法篇2

代建制度从2004年实行至今,实行时间短,尚处于初步阶段,代建市场还需要培养和规范,政府对代建单位的选择还需要科学的依据,在代建过程中,还需要对代建单位进行约束和激励,而对代建单位进行绩效考评恰好可以满足以上要求。

2 几种代建单位绩效考评方法及其特点

2.1 基于AFD方法的政府投资项目代建单位绩效考评方法

现在代建单位绩效评价指标零散,评价方法适应性差,缺少综合评价。基于这种情况,本方法结合政府投资项目代建制和项目管理特点,运用管理理论、评价理论和系统理论,采用层次分析法(AHP)、模糊综合评价法(Fuzzy)、数据包络法(DEA)相结合的方法对政府投资项目代建单位绩效考评。

2.1.1 模糊数学

模糊数学是运用数学方法研究和处理模糊性现象的一门数学新分支。它以“模糊集合”论为基础。模糊数学提供了一种处理不肯定性和不精确性问题的新方法,是描述人脑思维处理模糊信息的有力工具。

2.1.2 数据包络分析

数据包络分析是一个对多投入多产出的多个决策单元的效率评价方法。它是1986年由CHARNES和COOPER创建的,可广泛使用于业绩评价。

2.1.3 考评指标体系的建立

遵循的原则:(1)目的性;(2)相关性;(3)重要性;(4)独立性;(5)系统全面;(6)可比性;(7)可行性。

基于以上原则,建立指标体系,具体如下:(1)质量控制评价:是否创优获奖、工程质量优良率、返工损失率;(2)进度控制评价:工期实现率;(3)投资控制评价:投资节省率;(4)安全控制评价:安全事故伤亡率;(5)环境控制评价:环境事件报失率;(6)管理评价:资金使用和管理、工程招标与发包、工程组织与协调、项目变更情况。

2.1.4 具体评价方法与步骤:(1)确定模糊评价指标集;(2)确定评

语集;(3)确定隶属度集:1)确对每一个评价对象有模糊关系矩阵R定隶属度集;2)选取需要评价的因素;(4)计算精确值百分率集合;(5)合并综合隶属度;(6)确定各指标权重集;(7)计算评价指标总得分。

2.2 政府投资工程代建单位绩效考核灰色评价法

政府投资工程代建制模式的完善和发展需要加强对代建人市场的管理,代建人绩效考评是代建人市场管理的重要手段。

2.2.1 灰色评价法灰色评价是指基于灰色系统的理论和方法,针对预定的目标,对评价对象在某一阶段所处的状态作出评价。

2.2.2 考评指标体系的建立遵循的原则:(1)系统性原则;(2)客观性原则;(3)通用可比性原则;(4)实用性原则。

基于以上的原则,可以建立评价指标体系,具体如下:

(1)代建行为:计划与方案、组织与协调、履约情况;

(2)代建业绩:项目投资控制,项目进度控制、项目工程优良率;

(3)代建人技术管理水平:领导决策能力、主要技术人员、设备与设施水平、信息化水平;

(4)代建团队:共同价值观、人员职责与角色、创新意识;

(5)项目满意度评价:使用单位满意度、公众满意度、业主满意度。

2.2.3 具体方法与步骤

(1)确定二级指标的评价等级并给予相应的赋值;(2)确定评价指标的权重;(3)专家打分评价;(4)确定评价灰类;(5)计算灰类评价系数;(6)计算灰色评价权向量及权矩阵;(7)对X和Xi作综合评价;(8)计算综合评价值;(9)综合评价值的修正;(10)根据评价值作出评价。

2.3 基于ANP方法的政府投资项目代建单位绩效考评方法

2.3.1 网络分析法(ANP)网络分析法ANP(Analytic Network

Process)是美国匹兹堡大学(University of Pittsburgh)的Saaty T L.教授于1996年提出的一种适应非独立的递阶层次结构的决策方法,它是在AHP基础上发展而形成的一种新的实用决策方法。

2.3.2 考评指标体系的建立

遵循的原则:(1)客观性原则;(2)整体性原则;(3)可比性原则;(4)可行性原则;(5)可拓展性原则;(6)成本-效益原则。

遵循以上原则,建立基于AFN方法的绩效评价体系,具体如下:(1)质量管理:质量管理体系、材料设备质量检验、工程质量检验与评定、质量管理效果、质保体系;(2)进度管理:进度计划与措施、进度过程管理、进度管理效果;(3)投资管理:投资管理计划、工程质量、工程签证与竣工结算、投资管理效果;(4)安全管理:安全管理措施、安全管理效果;(5)合同管理:投标管理、工程变更管理、合同纠纷管理;(6)综合管理:项目前期的协调及报批、信息文档管理、诚信水平、项目管理组织协调。

2.3.3 具体方法与步骤

(1)构造ANP结构的超矩阵;(2)构造ANP结构的加权超矩阵;(3)对代建单位绩效考评用ANP方法借助计算软件Super Decisions进行计算得出,各元素之间的优势度和各元素对目标优势度。

3 评价及综述

方法一在建立指标体系时,主要考虑的是代建职责和义务,充分考虑到项目管理的特点,建立的指标体系比较完善,为绩效评价提供了较好的基础。并且有多项指标可用数字表达,更提高了评价的精准率。评价方法上,采用层次分析法(AHP),模糊综合评价法(Fuzzy)、数据包络法(DEA)相结合的方法,尽量避免采用一种模型所带来的误差。使各项指标形成一个整体,共同对评价目标作用,同时有考虑到上层指标对下层指标影响约束,使各因素之间的关系层次化和条理化。在评价时精确指标与模糊指标相结合,主观与客观相辅相成,有利于评价的精准性。

方法二采用系统评价的原理方法综合确定代建人工作绩效评价指标,建立的指标分为一级指标和二级指标,指标相对完善,但是该指标体系中的大部分指标为定性指标。由于定性指标具有模糊性和不确定性,容易受到主观因素的限制,影响评价的科学性。该方法采用灰色评价法,在给二级指标赋值时采用专家评分法,这样的评分方法容易受到专家主观因素的影响。采用单一的数学模型,较之方法一有着明显的缺陷容易造成误差。虽然最后根据待见项目规模和难易程度的不同对综合评价值进行修正,笔者认为仍不能适用于复杂的工程。

方法三在建立代建单位绩效评价体系时,将其视为一个复杂的系统问题,考虑其中可能存在同层次内部间依赖性和低层次对高层次的支配作用,这是该方法的最大优势。在评价方法上借助计算软件Super Decisions计算得出各元素之间的优势度和各元素对目标优势度。但是各项指标值的确定还是通过政府部门的打分,由于政府工作繁杂,具有较大的主观性,评价结果容易失真。

4 结论

本文主要阐述了代建单位绩效三种考评方法的各种特点与缺陷。笔者认为目前在绩效考评是最大的问题是没有形成统一成套的评价体系,评价指标零散,定性指标过多,评价方法单一。只有逐步完善和合理代建单位管理行为活动和结果实际数据的检验,建立统一的评价指标体系,采用综合评价方法,才能更好的对待建单位的绩效进行评价,曾能更好的推进代建制再国内的实行。

摘要：自从政府投资项目代建制度在我国推行以来,已取得了一些效果。在加速推进代建制的同时,对待建单位绩效考核显得越来越重要。而目前对待建单位的绩效考评尚未形成统一成套的理论体系。本文通过对AFD方法,灰色评价法,ANP方法的阐述与比较,揭示代建单位绩效评价存在的问题,以期对以后的研究起到推动作用。

关键词：代建制,代建单位,绩效,考评方法,适用性评价

参考文献

[1]赵彬,张仕廉,漆玉娟.基于AFD方法的政府投资项目代建单位绩效考评[J].重庆大学学报(自然科学版),2007,(11):129-143.

[2]邓曦,刘幸.政府投资工程代建人绩效考核灰色评价法[J].武汉理工大学学报(交通科学与工程版),2008,(4):306-308.

绩效考评的常用方法篇3

【关键词】供电企业；效标；绩效考评；考评方法

供电企业生产部门涵盖输电、变电、调度和配电职系，负责电能输送、电压升降、电能调度以及配送电能到客户等核心业务。针对其人数多、风险高、任务重、压力大的特点，设计有针对性的、科学明确的绩效考评方法，是实现生产目标与员工绩效有效对接，激活人力资源，实现人力成本增效的有效途径。

一、员工的分类

生产部门人员构成包括专业技术人员、班组长和班员，专业技术人员负责业务管理，承担管理责任；班组长是承接专业技术人员工作，组织班员生产的一线管理者；班员是一线工作执行者。三者的分工既有区别又密切联系，在生产部门绩效考评方法的选择和应用上应重点突出、加强联动，务求实现一体化。

二、员工绩效考评方法的选择

（一）班员绩效考评方法的选择

1.班员工作分析和理论验证。以变电运行值班员为例，其工作是按制度、标准、流程和表单，按时按质完成电力设备巡视维护、停送电操作和安全措施布置等工作。其工作任务及标准固定，新增任务数量有限。工作调查显示，班员的工作包含30%的计划工作和70%的计划外工作。计划工作主要是周期性的巡视维护；计划外工作包括特殊天气、转供负荷、设备异常等时期的停送电操作，例如因设备异常引致的停电维护，须完成填写操作票，布置安全措施等工作。

2.考评方法研究和确定。由于计划外工作比重大，其数量和质量差异成为班员绩效的主要差别。班员绩效无法用工时或产量定额方法来考评。另外，同为高压开关操作，500kV电压等级比220kV的操作项数明显增多。劳动强度依据设备电压等级、运行状况等因素可相对量化。根据工作任务及标准固定、工作强度可量化，计划外工作比重大的特点，选择基于工作任务量化制定内容固定的结果性效标进行考评，采用工作任务积分制。在量化基础上，增加针对工作角色和质量的差异系数，将差异系数融入工作量化分值库实现优化，形成以“工作量×角色系数×工作质量评价”的结果导向型班员绩效考评方法，积分越高，绩效越高。

（二）班组长绩效考评方法的选择

1.班组长工作分析和理论验证。班组长是依据生产计划或管理方案组织生产的枢纽，其工作性质临界于班员和专业技术人员。其工作包括承接专业技术管理工作，比如制定事故防范措施；承担重大紧急任务，比如参与抢修；组织和督导员工完成生产任务，比如班组日常管理与建设；负责班组整体工作质量。

与班员不同，班组长工作量的多少不是上级关注的重点，重点是班组长如何合理组织和督导生产而确保按时按质完成任务。班组整体的工作质量，反映了班组长在质量和成果管理的参与过程中所投入的时间和精力，突显其组织、指导和管理能力，是其绩效的核心所在。因此，班组的整体工作质量是班组长绩效考评的主要内容。

2.考评方法研究和确定。班组的整体工作质量属于结果性效标。班组长如何推进管理，推进技术和作业标准有效执行，属于行为性效标。运用融合结果性效标和行为性效标的综合型绩效考评方法，选择“技术技能+工作质量+管理能力”的构成，以工作质量考评为主作为班组长绩效考评方法。

（三）专业技术人员绩效考评方法的选择

1.专业技术人员工作分析。专业技术人员是业务的归口管理者，其工作是通过分析策划、指引实施和管控取得预期的工作成效，负责完成上级下达的指标，比如检修完成率。他应有优良的工作态度、善于学习和创新等行为性表现，起到良好的带头作用。为促使其有效管控业务，其考评内容应与部门指标、岗位责任和个人行为表现紧密结合。

2.理论验证和确定考评方法。是否完成上级下达的指标和取得成效是专业技术人员业务水平的集中反映，是上级关注的焦点，直接体现了本单位的绩效水平。选择“指标得分+工作成果+行为表现”的构成，以指标得分和工作成果考评为主作为专业技术人员绩效考评方法。

三、员工绩效考评方法的具体应用

（一）基于工作量化的积分式班员绩效考评方法的应用

1.修编最小工作单元量化分值库。

（1）量化项目的梳理和量化分值标准设计。根据岗位说明书、作业表单和关键任务的分解，梳理班员的全部工作任务，形成“最小工作单元”库。按照定量准确的原则，选取最小工作单元参照项，从电压等级、正常工时、承担风险、技术与知识要求、环境和劳动强度等方面对各单元进行量化，合理制定分值标准水平，形成量化分值库。如表1。分值标准的设计由班员、班组长和专业技术人员共同完成，确保标准的适用性。

（2）角色系数的设计。在形成量化分值库后，对同时参与同一工作的员工角色进行分析，应现场管控、沟通协调、工作闭环三方面的工作量差异，赋予值班负责人1.1，操作人1，监护人1.2，辅助人员0.3的角色系数，实现不同角色绩效得分的不一样。

2.工作质量评价。为确保班员工作质量的持续提升，制定优秀1.2，良好1.0，中等0.8，一般0.5四个评价等级和系数，对班员工作质量进行评价，乘入班员的工作单元所得积分。

3.班员绩效考评过程的网络化应用。为节省管理成本和提高工作效率，利用网络和数据库技术设计绩效信息管理平台，搭建绩效管理服务器，将量化分值库固化到数据库中，为班组长和每位班员开通账号，实现绩效管理过程的网络化。班员在每次完成工作后，登陆系统上传工作记录；班组长对班员上传的记录进行审核和给予工作评价，将整改意见填入班员工作记录中，完成班员绩效考评的管理闭环。

（二）以工作质量为主的班组长综合型绩效考评方法的应用

1.根据岗位特点，罗列班组长的绩效评价要素，将要素分为技术技能、工作质量和管理能力三个方面。

2.利用要素图示法，由上级对各要素中考评项目的需要程度进行判定，确定最终的考评项目。各考评项目以100分制进行扣减或者折算，最后以百分比系数法得出评价总分。如表2：

3.根据考评项目的性质选择不同的评价方式，主要应用加扣分法和折算法。

（1）加扣分法。对表现为工作质量优劣的考评项目应用加扣分法，在100底分上进行加扣分。

（2）折算法。对表现为工作量多少的项目应用折算法。班组长的工作主要是一线管理，因此对其工作量仅采用少数关键数据，用折算法评分，比如月度操作票数、签发工作票数等，对班组长的管理工作强度作适度激励。工作量折算采用参照标准值的方式，规定工作量排名首位的班组获得100分，其他班组按工作量等比折算计分，例如第二位工作量是第一位的98%，获得98分。

工作质量考核方面，先罗列纳入考核的具体工作项目，对各项目的质量以100底分上逐项加扣分，再按百分比系数法相加得出。

4.管理能力考评标准量表的设计。各管理能力考评项目按100分满分，采用等距量表设置管理能力考评标准，划分亟需改善、需改善、基本达标、达标、卓越五个等级，各等级相差20分。如表3：

5.班组长绩效考评过程的电子化应用。利用办公软件EXCEL对班组长绩效考评过程的加扣分、工作量折算和上级评价情况进行统计。班组长每项工作的评价人可能因应上级业务分工而不同，需由绩效管理人员统一组织各评价人独立完成评价后再汇总和公布。

（三）以工作成效为主的专业技术人员综合型绩效考评方法的应用

1.根据岗位特点，罗列专业技术人员的绩效评价要素，将要素分为指标完成情况、工作成果和行为表现三个方面。

2.利用要素图示法，由上级对各要素中考评项目的需要程度进行判定，确定最终的考评项目。各考评项目以100分制进行扣减或者折算，最后以百分比系数法得出评价总分。如表4：

3.指标完成情况的考评。直接应用上级下达的指标值。指标值包括实际完成值、基本值和满分值。基本值反映该指标的底线要求，满分值反映该工作获得满分的要求值。如表5：

单项指标考核采用百分制，最高分为100分，最低分为0分，指标类得分计算公式为：60+（t-a）×40/（b-a），a为指标基本值，b为满分值，t为实际完成值。各指标得分按百分比系数法加权合计，得出指标完成情况该要素的总得分。

4.工作成效的考评标准的设计。

（1）计划管控：下达的计划是否有缺漏，计划中时间、地点、人物和工作要求是否明确，是否跟踪检查和闭环。由各业务分管领导确定每月关键事件（计划）并检查评价，对其他事件抽查评价，累计发现问题并扣分。

（2）作业任务管理：对现场作业风险管控是否有效，任务观察是否认真，根据工作到位程度进行等级评定。

（3）技术管控：是否按标准组织表单、流程的修编或更新，是否及时组织培训和督促落实。

（4）重点工作落实：重点工作考评项目采取100分制，应用等距量表设置重点工作落实考评标准，划分亟需改善、需改善、基本达标、达标、卓越五个等级，每个等级相差20分。

（5）工作量平衡：以生产管理系统中下达的计划总数为参考，对工作量进行排序，按照3∶5∶2的人数比例分布各专责的工作量排位，第一梯队得满分，第二梯队得80分，第三梯队得60分。

5.360评价。360评价采用测评系统形式，既保密评价信息，又能提高评价效率和降低统计成本。根据考勤和纪律、工作态度、学习和创新能力、工作可靠性四个考评项目的特点，设置优（1000%）、良（80%）、中（60%）、差（40%）四个等级，根据上级50%、评级30%、下级20%的权重合计得分。

6.专业技术人员绩效考评过程的电子化应用。应用EXCEL制作工作成效评价表，应用网络和数据库技术设计360评价管理平台，为各评价人员设置账号，由绩效管理人员组织评价人在规定时间内独立完成评价再汇总导出。最后，应用办公软件EXCEL对专业技术人员的指标得分、加扣分、等级评定分和360评价得分进行汇总统计并公布。

四、绩效考评方法的推广实施及其成效

（一）推广实施的步骤

1.确定绩效考评方法。

2.建立联动机制。专业技术人员被上级加扣分的内容，在班组长考评上对照加扣分，实现管理成效对班组长绩效的联动；班组长在考评中被加扣分的内容，在班员绩效对照加扣分，实现班组长与班员绩效的联动。部门领导在管理督查中发现班员行为不当，也在班组长及专业技术人员考评上实施扣分，倒逼专业技术人员及班组长层面加强工作策划及管理。

3.绩效考核结果及其应用。考核结果应用的目的在于改善员工绩效，促进员工形成自发超越自己和他人的习惯。排名靠后的班组在班员绩效等级评定时获得较少的绩效总系数，减少的系数分配至同一类型排名靠前的班组中。考核结果与月度、年度绩效工资挂钩，与薪点晋升挂钩，使薪酬管理精益化，进一步提升绩效管理实效。

4.制定实施方案。明确考评关系、周期，绩效积分记录、审核、公示反馈程序及其表单。

5.充分组织调研和宣贯。组织足够数量的各层级员工代表、工会代表召开调研会收集意见，做好方案解释，确保各级人员熟悉考评方案，增强员工的自觉参与意识，激发全员积极性和创造性，形成会议纪要和做好会议纪要的确认签名。

6.试点和完善。选择班组和专业技术人员作为试点，验证实施方案的可行性，收集员工代表、工会代表对考评方法的改善意见，形成会议纪要并做好签名确认，完善方案并走发文流程进行公布。

7.推广使用，定期总结回顾。尤其是回顾审视绩效考评标准是否符合定量准确、先进合理、突出特点、简明扼要的原则，不断提高考评可靠性和信度。

（二）实施成效

1.绩效考核的全方位融入促进班组日常工作质量提升。班组长每月对照工作质量考评情况，查找班组被扣分项目的责任人，对员工进行相应的扣分，再根据上级反馈工作意见督促整改直至完成。员工基于发现问题履行纠正与预防，将宝贵的经验收编至纠正与预防措施中，避免问题再次出现，实现班组内工作质量的持续提升。

2.员工从担忧“做多错多”到担忧“工作少了”，从安于“做了交了”到关注一次把工作做好。班员的量化考核侧重工作积分累积，每一项工作都能在工作积分上得到体现，员工从积分上及时得到正面的反馈，做得多的员工绩效就好，工作积极性大大提升；班组工作质量考评记录为督促员工改善工作质量提供了信息来源和督办依据，促使专业技术人员、班组长的管理监督工作必须做实做细，班员更好的理解个人与集体绩效的关系，对按时按质完成工作有了自主管理意识。

3.班员技能水平和班组长管理技能得到提升。绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的过程。工作积分体现了工作量的多少和工作责任的轻重。员工关注个人技能的提升，争取承担高难度、高风险工作和主要角色。班组长开始注重管理能力、综合能力的积累和提升。

4.常态化评价机制强化反馈与沟通。在专业技术人员与和班组长层面形成了以绩效为导向的一体化的督办机制；在部门领导与专业技术人员之间，在专业技术管理和班组工作质量之间，在班组工作质量与员工工作量、工作质量之间，形成了上下对接的管理与执行模式。

参考文献

[1]王伟，赵长捷.论我国员工激励与企业绩效的关系[J].中南财经政法大学研究生学报，2006，（1）：76-79.

[2]王海燕，姚小远.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2012：88-93.

[3]安鸿章，岳威，等.企业人力资源管理师[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007：204、234、239-240.

[4]楚天.绩效考核制度的设计与运作实务[J].新资本，2010，（4）：44-48.

[5]刘同飞，党耀国.浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].经济研究导刊，2010，（18）：28-30.

绩效考评方法(MBA智库百科) 篇4

来源：MBA智库百科

评语法

评语法：评语法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。

被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料，对被考人作出绩效考评。这是一种古老的方法，可以作为其它考评方法的辅助。

评语法的评价：

考评内容通常会涉及到被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。所以，运用此法作出的评价语，一方面缺少特定的维度(即使划分维度也很粗略)，另一方面，而评价语很随意，缺乏明晰的定义和行为对照标准；加之几乎全部使用定性式描述，缺乏量化数据，因此难以相互比较和据此作出准确的人事决策。但因为它明确而灵活，反馈简捷，所以至今仍颇受欢迎。

在我国，此法更是一种传统的考评方式。但由于该考评方法主观性强，所以最好不要单独使用。

关键事件法(Critical Incident Method,CIM)关键事件法简介：关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：

第一，观察；

第二，书面记录员工所做的事情；

第三，有关工作成败的关键性的事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：

（1）导致事件发生的原因和背景；

（2）员工的特别有效或多余的行为；

（3）关键行为的后果；

（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。

运用关键事件法的具体做法：

在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如 “请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。

关键事件法的优缺点：

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，1 通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

① 它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。

② 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。

③ 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。

但这个方法也有两个主要的缺点：

一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

图尺度评价法(Graphic Rating Scale,GRS)什么是图尺度评价法？：图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书（Job description），从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域（KFA：Key Functional Area），再进行总结分析出关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），然后为各指标项标明重要程度，即权重。

举例一：

举例二：某公司考绩表考评项目

图尺度评价法具体使用方法：

首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。

然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。

图尺度评价法的优缺点：

优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。

绩效考评的常用方法篇5

景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放，他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场**而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。

那么，问题到底出在哪里呢? 问题就出在考评指标上!设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗?以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”?公司的老总是不是管理人员?一个部门主管算不算管理人员?事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢?

另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢?这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢?并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢?

也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西?绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面?我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里!这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西，

那么，什么是绩效呢?所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何?该干的活，干得如何?这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评!

由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢?

并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好呢!凭什么啊?结果是吵架。

还有一种情况，大家都打成一样的分数。当然，关于“工作态度”并不是绝对不能考评。要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。我们说过“干什么，就考评什么!”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”!

但是，这时，我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解。例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾的“工作态度”!考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。

还有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢?因为，我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟的东西很多。考评就会实施不下去。所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它们设成KPI.站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。所以，我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。

“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。

如何确定绩效考评的内容篇6

一、绩效考评的内容

绩效考评的内容一般分三种类型：

1．品质基础型：

忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。

2．行为基础型：

对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。

3．效果基础型：

着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。

根据笔者在工作实践中发现，不论采用哪种内容类型都无法全面的对员工进行考评,因为我们要从多个方面对员工进行考评，既要考评工作行为，又要考评工作效果，还要考评他在工作中自身的素质。

实际上同时使用上述三种基础型进行考评是最佳的方案。这种考评内容的设计既客观又合理、全面，并且易于对不同岗位的考评进行同一管理。下面就介绍以下笔者的具体应用。

二、考评内容的划分

根据公司管理特点和实际情况，将考评内容平均划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。

“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可。如对于开发人员可以是考评期的开发任务，市场人员可以是几个大单的运做情况。对于没有关键工作的员工（如前台）可以不对“重要任务”进行考评，将“日常工作”和“工作态度”乘以1.5倍作为总分。

“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。

“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。对于不同岗位的考评可选择不同的考核项目。

三、具体项目的设计

在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产身歧异，

其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为5至8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如果至作成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。如下面这个例子：

1．采用主观尺度：

开发过程中，相关技术文档的编写水平：

A、很好 B、较好 C 、一般 D、较差 E、很差

2．采取细化尺度：

开发过程中，相关技术文档的编写水平：

A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档；

B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内；

C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档编写滞后3至6天；

D、编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；

E、编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。

四、考评程序的设计

采取恰当的考评程序可以减少考评的误差。在实际工作中，安排任务发布者（可能是被考评人的直接上级，也可能不是）考评“重要工作”，直接上级考评“日常工作”，同事之间对“工作态度”进行互评。

安排“日常工作”和“工作态度”的自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的主观评价，找出主观评价和客观评价之间的差距，在“考评沟通”时可以有的放矢的指导被考评人改进工作。

“考评沟通”是整个考评中的重要环节，它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。“考评沟通”应由考评人和被考评人单独进行，时间为1小时左右为宜，沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。

为了防止误差，可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。

五、应注意的其他问题

1．相关人员的参与

在考评内容设计、程序设计时都要有考评人和被考评人的参与，大家共同来制定考评制度，这样才不会使员工在考评时感到被动，或有逆反情绪。

2．保密

考评结果只对被考评人、主管经理和人事部门公开，对其他人员一律保密。

3．考评前的培训

绩效考评的常用方法篇7

一、市场绩效评估方法比较

对于并购绩效研究, 通常采用会计研究法和事件研究法。对于会计研究法, 我们考虑到上市公司可能进行财务报表式的重组, 会发生报表上的财务业绩有所改善, 但资产的质量却没有多少改进的现象, 在这种情况下, 运用会计研究方法可能会得出与事实相反的结论, 而事件研究法却能避免这个问题。同时, 考虑到样本公司的平均收益率和股价的变化可能与其他因素有关, 比如可能由于市场大盘的上升引起, 而并不是由于并购事件本身引起的;所以, 要较为准确地衡量上市公司的业绩表现, 必须剔除这类因素的影响。用事件研究法可以解决这些问题。事件研究法是一种相对比较成熟的研究方法, 有较为成熟的理论基础, 该法是Fama、Fisher、Jensen、Roll提出的, 现在已成为国际学术界并购重组研究的主流方法。对于事件研究法需要满足的假设条件 (超常收益率为正态分布) Dyckman, philbrick和stephan (1984) 与brown和Warner (1985) 认为, 在实际中收益率是非正态分布的情形下该方法仍然是有效的。这个结论为事件研究法在并购绩效研究中的广泛应用奠定了基础。

二、研究步骤

事件研究法并没有唯一的结构, 但一般包括事件定义, 公式选择准则、正常收益率、超长收益率、估计程序、经验结果解释和结论等。其主要的研究步骤如下:第一步, 选择研究窗口, 将信息公布前后一段时间分成事前检验期和事后检验期。衡量一个“事件”对股票价值影响的第一步是要确定一个事件期。通常以宣布日为中心, 而宣布日在事件期内被指定为第0天。确定事件期的目的是为了捕获该事件对股票价格的全部影响。较长的期间可以保证捕获到全部的影响, 但容易受到资料中更多的不相干因素的干扰。期间较短可能使并购的信息没能充分反映到股价当中, 而使结论缺乏可靠性。许多研究选择的事件期为-40天到+40天, 即从事件宣布日前的40天到宣布后的40天。

第二步, 收集在上述时间内的个股价格和市场指数, 计算各自的日收益率Rit、Rmt。

第三步, 计算预期正常收益率 (R赞it) 。通常有四种方法:市场模型、均值调整模型、市场调整模型和不变收益模型。

(1) 市场模型。该模型建立在假定资本资产定价模型成立的条件上。在使用市场模型时需要选择一个“清洁期”。清洁期可以在事件期之前、之后、或两者都包括, 但一定不能把事件期包含在内。清洁期包括没有与事件相关的信息披露的日期, 如从-90天到-11天。一般选择事前一段时间为估计期, 以估计期的数据为样本, 以市场收益率为解释变量, 以个股收益率为被解释变量, 进行回归, 回归方程为:Rit=αi+βiRmt+εit。

其中:Rit为个股的日收益率, Rmt为市场指数的日收益率, βi为是股票的系统性风险。

假定αi和βi在检验期保持稳定, 则预期正常收益率R赞it为:

R赞it=αi+βiRmt

因为市场模型明确考虑到了与市场相联系的风险因素和平均收益, 所以被广泛使用。

(2) 市场调整模型。该模型的计算是最简单的, 模型假设每家公司在事件期内每一天的预期收益恰恰是当天市场指数的收益, 即R赞it=Rmt。

(3) 均值调整模型。该模型选择一段不包括事件在内的清洁期[t1, t2], 然后计算每家公司在这段时区的日平均收益, 作为该家公

司在事件期内的预期收益率, 即

(4) 不变收益模型。该模型设各期个股收益率与市场指数收益率之差的均值为Vi, 计算公式为:

其中, Rit为个股的日收益率, Rmt为市场指数的日收益率。

假定Vi在检验期保持不变, 则预期正常收益率R赞it=Rmt+Vi, 相对而言, 市场模型法是学者研究时经常采用的方法, 本文也采用此方法。

第四步, 计算每日超常收益率。超常收益也称为非正常收益, 是每家公司当天的实际收益减去预期收益后的差额, 用公式表示是ARjt=Rit-R赞it

第五步, 计算每日平均超常收益率。对事件期内每一天各公司的超常收益求平均数, 即得到当天的平均超常收益

其中, n为样本中的公司数目。

第六步, 计算累积平均超常收益率。累积平均超常收益代表该事件对所有公司的总体平均影响, 将整个事件期内每一天的平均超常收益进行加总, 得到累积平均超常收益, 计算公式为:

第七步, T检验CARt1, t2与0的差异性 (其中: (t1, t2) 为累积超常收益率计算区间) 。如果检验结果显著, 则说明该事件对股价有影响, 否则, 说明该事件对并购公司的股价, 也就是绩效并没有多大影响。

三、并购绩效研究使用事件研究法的评价

到目前为止, 国内外使用事件研究法的学者数量很多, 这与事件研究法的理论体系较为严谨、实际数据容易获得的特点有关。但是对使用事件研究法的学者的成果进行综述不难看出, 存在如下几个特点, 这些因素或许是制约结论可靠性的根本原因:

第一, 样本选择方法不统一。不同学者在研究中对于样本的选择条件都存在一定的差异性, 假设条件从几条到十几条不等。这样挑选的结果是数据在质上存在较大差异, 当然结论自然就不可能一致甚至会相反。所以, 对于事件研究法中选择数据的假设条件是否应当相对一致, 我认为是并购绩效研究中应该统一的一个问题, 尽管学术研究要百花齐放, 但在数据选择标准的非标准化下, 必然会导致结论的差别, 最终会使结论的可靠性受到质疑。

第二, 样本选择数量不一致。国内外学者研究过程中在样本数量的选择上存在较大差异, 比如:国外学者中Ravenscraft和Scherer (1987) 选取了1950~1977年间的471家并购公司为研究对象;Healy, Palepu和Ruback (1992) 以1979~1984年间美国的50起最大兼并活动为样本;Schwert (1996) 研究了1975~1991年间1841个并购案例;Kaplan (1989) 以美国1980~1986年间的76起较大的管理层收购的上市公司为样本;Linn和Switzer (2001) 以美国1967~1987年间发生的413起并购事件为样本。而国内学者中朱宝宪、王怡凯 (2002) 以1998年深沪两市发生并购的全部67家公司为样本;李善民和陈玉罡 (2002) 选取1999~2000年间沪深两市的349起并购事件为考察对象;张新 (2003) 对1993~2002年我国上市公司的1216个并购重组事件做了实证分析;李丹心等 (2003) 以沪深两市发生并购的103家上市公司为样本进行研究。样本选择数量的差异性当然可能是因为受到数据的可获得性等因素的约束, 最终结果表现为样本数量的选择存在较大的随意性, 不同学者的研究结果存在较大差异性有时甚至会得出截然不同的结论。

第三, 样本的分类不够细致。多数文献对样本做分类绩效研究时还存在分类较为粗糙的问题, 到目前为止, 多数学者在研究并购绩效时, 往往忽视细节角度, 多数是对并购这个较大概念做分析, 比如, 对于种类较多的并购形式, 许多文章只从股权转让这一较为笼统的角度分析, 其实细看有无偿化转、司法裁决等多种情形, 笼统的分类自然会对结论的有效性产生影响, 这不利于对复杂的中国特色的股权结构做出较为有价值的分析。

参考文献

[1]杜莹、刘立国:《股权结构与公司治理效率:中国上市公司的实证分析》, 《管理世界》2002第11期。[1]杜莹、刘立国:《股权结构与公司治理效率:中国上市公司的实证分析》, 《管理世界》2002第11期。

[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》, 《经济研究》2002第1期。[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》, 《经济研究》2002第1期。

[3]孙永祥、黄祖辉:《上市公司的股权结构与绩效》, 《经济研究》1999第12期。[3]孙永祥、黄祖辉:《上市公司的股权结构与绩效》, 《经济研究》1999第12期。

[4]徐晓东、陈小悦:《第一大股东对公司治理、企业业绩的影响分析》, 《经济研究》2003第2期。[4]徐晓东、陈小悦:《第一大股东对公司治理、企业业绩的影响分析》, 《经济研究》2003第2期。

[5]张新:《并购重组是否创造价值——中国证券市场的理论与实证研究》, 《经济研究》2003第6期。[5]张新:《并购重组是否创造价值——中国证券市场的理论与实证研究》, 《经济研究》2003第6期。

[6]Fama, E.F.and K.R.French, 1993:“The Motivation and Impact of Pension Fund Activism”, Journal of Economics52:293-340.[6]Fama, E.F.and K.R.French, 1993:“The Motivation and Impact of Pension Fund Activism”, Journal of Economics52:293-340.

谈医院绩效考评的作用篇8

关键词绩效考评医院管理

我院进行员工绩效考评已有十余年历史，取得了非常好的效果。

医院绩效考评的作用

加强科室基础管理的作用：科室管理主要是对员工的管理，绩效考评是制定科室管理制度的依据。

疾病治疗过程是一个系统工程，要借助几乎整个科室全体医护人员的力量，经过他们的检查、诊断、手术、治疗、护理等手段才能完成。所以通过对科室每一个员工工作绩效的考评，可以了解科室基础管理工作状况，以便制定相应的科室员工管理制度，有效实施对员工的奖惩、升降、淘汰等管理措施。

薪酬管理的作用：按照医院和科室制定的付酬原则，通过对科内员工科学、合理地进行绩效考评，核算出每一个员工的薪酬，从而发挥出薪酬应有的激励作用。近几年医院在保留员工档案工资的基础上，大胆尝试推行绩效工资，将档案工资中活的部分拿出来，与原来的奖金部分合并，组成绩效工资。科内员工绩效考评时，对医护人员的工作进行合理量化，如将员工的医德医风、服务态度、技术水平、诊治病人数、手术台次、抢救危重病人成功率、病床使用率等纳入绩效考评，使员工的薪酬与成绩效益挂钩，大大激发了医护人员的工作积极性。

发现优秀员工的作用：我院在对医护人员进行绩效考评时，主要从德、能、绩、勤等四个方面几十个指标进行评价，根据评估的总分高低进行排序，定量区分其绩效水平，发现和选拔出优秀的学科人才。

员工培训与开发作用：绩效考评能显示出员工之间能力的差距、技术的优劣，员工的不足之处就是培训需求。我院从整体利益出发，积极创建学习型医院，将能力较弱、技术落后的医护人员送到上级医疗卫生机构进修，不断提高员工的业务素质和岗位技能素质，以达到双元双层的发展。即组织的发展必须同时考虑职工的发展，而职工的发展也必须顾及组织的发展，这样才能达到医院和个人双赢的效果。绩效考评开发出的优秀员工，医院也给予更高层面的培训。

促进管理沟通的作用：绩效考评结果向员工进行反馈，可以促进医院中层领导和员工之间的沟通，使双方了解彼此的评价、期望和要求。

连续的考核结果可以作为员工晋升的依据。我院在专业技术人员职称晋升时，充分考虑绩效考评结果，连续5年考核合格者，方可晋升上一级职称。对任现职期间绩效考评优秀者，每获得1次优秀，晋升职称时任职年限可放宽1年。使优秀的专业技术人员可获得提前或破格晋升职称的机会。

考评有助于建立人力资源开发的有效系统，为招聘、晋升、人力资源规划提供依据。

保证绩效考评质量

领导重视，严于律己。首先进行宣传和教育，使各级领导充分认识绩效考评的意义和作用，树立“敢抓敢管敢评”的优良作风，防止绩效考评流于形式。

考评内容全面，指标先进。医院绩效考评方案中，所确定的考核内容必须与工作绩效的取得有重要的相关性，要尽可能全面完整，绩效考评指标要定在同级同类人员经过努力能达到的水平上。

定义要明确，考评标准要一致。要保证考核标准有较高的可靠性，考核结果有较高的准确性。

客观与公正。要全方位、多角度考评，以确保绩效考评客观与公正。

重视自我考评。自我考评能使被考评者感到受重视，满意感增强，减少对其他考评的抵制，有利于工作的改进。

参与与公开。医院绩效考评中，应保证被考评者对考核结果有知情权、申诉权。

参考文献

1 刘颜，蔡志明.公立综合性医院整体绩效评估方法研究.中国卫生经济，2006，（3）：57-60.