国际epc工程项目管理

国际epc工程项目管理（通用8篇）

国际epc工程项目管理 篇1

EPC项目设计与开发的管理贯穿从项目策划、实施、评审到改进等全过程，本文依据相关法律法规和FDIC合同条件，结合笔者主持或参加国际工程承包项目设计管理中的经验与教训，重点探讨规范EPC项目设计管理的程序和标准，为进一步做好EPC项目设计管理和过程控制，提供建议和操作指南。

项目设计与开发的策划

工程项目设计任务书或委托书的编制，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告，根据工程的特点、规模和要求，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。

设计应遵循工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。

设计单位在项目初始阶段负责编制项目设计实施计划，聘任项目设计总工程师，配备相关专业工程师，明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。

针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务部门确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。

项目设计与开发计划的输入

1．设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。

2．设计范围、设计原则和要求。

3．技术标准和设计规范。

4．设计各阶段输入的内容、深度和格式要求。

5．工程设计功能和性能要求。

6．工程所在国法律法规、标准规范的要求。

7．类似工程设计经验或改进信息。

8．组织机构及职责分工。

9．质量保证程序和要求。

10．进度计划和主要控制点。

11．主要技术经济指标。

12．安全、职业健康和环境保护（SHE)要求。

13．对项目设计实施计划输入的充分性和适宜性进行评审的意见。

14．项目设计实施计划应满足合同约定的质量规定和标准，同时符合公司的质量方针及目标管理的要求。

15．项目设计实施计划应明确项目费用控制、设计人工时和限额设计指标，并建立项目设计实施计划执行效果考核制度。

16．设计进度符合项目总进度网络计划的要求，充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，以及设计各专业内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等的影响。

项目设计与开发计划的实施

设计单位应严格执行已批准的项目设计与开发计划，满足计划控制目标的要求。项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。

建立项目设计协调程序，进一步明确公司与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按公司项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料

采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。

设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。

依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。

工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求；实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。

项目设计与开发文件的评审

项目重大技术方案和初步设计文件由公司组织评审；项目综合技术方案和详细施工设计由公司项目经理部组织评审；专业设计技术方案由分包单位组织评审。在方案（概念)设计阶段，公司业务部门邀请行业专家对设计单位拟制的项目方案（概念）设计大纲进行评审，确定其设计范围、设计原则、采用规范和技术标准。验证其是否符合项目业主招标文件或工程可行性报告的要求；是否满足工程

所在国相关法律法规的要求；是否满足公司质量、安全、职业健康和环境保护(QSHE)的要求，确保项目方案(概念)设计与开发输入满足业主的需求。

在初步设计阶段，公司项目经理部邀请业主代表、相关方专家对项目初步设计文件进行评审，确认其是否满足承包合同约定和方案(概念)设计阶段确定的设计范围、原则、规范、标准和设计深度的要求。

在详细施工设计阶段，公司项目经理部组织设计单位向施工安装或加工制造厂家进行设计技术交底或设计回访，确认施工安装设计文件和图纸，是否执行了初步设计文件评审和鉴定意见，是否满足施工安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。

设计文件评审或技术交底的结论意见应形成纪要，由评审主持人签发执行。

项目设计与开发的过程控制

项目经理依据设计合同约定，定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。

设计进度主要控制点包括设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度；初步设计文件完成和提交时间；关键设备和材料采购文件的提交时间；进度关键线路上的设计文件提交时间；详细施工设计文件完成和提交时间；项目设计文件结束时间。设计文件质量依据承包合同约定和公司质量管理体系文件要求进行控制，针对存在问题的原因，及时制定纠正和预防措施。

建立项目限额设计控制程序，明确各阶段的限额设计目标，通过优化设计方案，实现对工程造价费用的有效控制。

设计单位按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。

设计各专业负责人配合工程概预算人员编制工程概预算，对比类似工程造价指标分析偏差原因，提出纠正措施，实行有效控制。

项目设计与开发文件的交付

根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位各专业负责人除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。

设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。

项目竣工资料和竣工验收完成后，设计单位应编写项目设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训书面报送公司项目经理部，进行持续改进。

项目设计文件的技术交底

通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。施工安装单位及时组织专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。

设计文件技术交底由公司项目经理部组织，设计、施工安装和加工制造厂家参加。

对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决；对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。

对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。

项目设计变更

由于工程建设环境条件改变，原设计功能改善或提升标准，业主代表要求扩大项目规模或增加投资，以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关方专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制。

对工程设计的任何变更，项目设计责任人应评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。

设计变更实施前，应经工程师或业主代表批准。

设计施工现场配合设计单位应派出由各专业工程师组成的施工安装现场配合组与公司项目经理部合署办公，项目设计总工程师兼任项目设计部经理。负责工程设计技术交底、设计回访和设计变更签证；参加项目重大技术方案研讨、业主或工程师例会、投产试车、竣工验收；协助竣工资料的编制等工作。

项目设计回访

国际epc工程项目管理 篇2

该现代化糖厂项目位于南美某国,业主聘请英国咨询工程师对项目按FIDIC合同条件进行全程管理,中国企业为EPC总承包商。该合同施工部分以工程师估算的工程量计价清单为根据确定合同价款。该工程量清单中估算的打桩及制桩工作量为33m长预制混凝土方桩54 250m(按30.6m桩长计算,总桩数约为1 773根)。该工程于2005年11月正式开始施工,通过现场试桩,最终确定桩长为30.6m。由于工程为EPC项目,施工初期属于边设计边施工状态。项目的管理程序为:中方设计单位向工程师提交设计图纸———工程师对设计进行审核———审核批准后现场进行施工,设计是按建筑物逐步进行,现场施工也按同样顺序进行。到2006年3月时,现场已获批准图纸的总桩数已经达到1487根。此时,工程师及承包商都已经意识到打桩的工程量将大幅度超原工程量清单估算工程量,工程师于是调整工作程序,对其他建筑物的图纸不再采取审批办法,而是改为“签收,无评论“。在2005年11月-2006年3月施工期间承包商仍按照原定施工工期编制施工计划,但由于气候多雨、原材料供应不畅、人员配合不熟练等原因,编制的计划大多没有完成,承包商采取了加班等措施,现场施工有一定改善,但仍未完成承包商计划。承包商及工程师分别为索赔工作进行了如下准备工作。

2 索赔工作的进展过程

2.1 承包商提出索赔意向通知

包商于2006年4月3日向工程师发出索赔意向通知书,说明由于实际桩工程量已远远超过原工程量清单估算数量,因此承包商将就工程量增加导致的工期延长及额外费用增加进行索赔。

2.2 工程师的初步回复

工程师根据合同20.1“承包商的索赔“中的规定,指示承包商在现场保持用以证明任何索赔可能需要的此类同期记录。工程师在未承认责任前,可检查记录保持情况,需保持及检查的记录包括但不限于:购货发票、提货单、工程进度计划、资源分配计划及现场实际进度报告等,并将首次检查日期确定为2006年5月15日。

2.3 承包商准备索赔报告

承包商及聘请的咨询公司对事件的详细分析结果如下:

1)承包商已经意识到桩量增加可能带来的工期延误,由于桩量增加引起的基础混凝土工作量及钢结构安装工作量的增加也可同样造成工期延误,因此承包商应提出的造成工期延长索赔的原因应包括此三部分的工作量增加内容。

2)咨询工程师认为工程量数量的增加其实应在合同最初签订时就发生了,只是由于那时并没有显现出来。承包商虽然及时提出了索赔意向通知,但承包商的索赔意向通知是否有效取决于承包商是否在发出意向通知时才意识到工程量增加可能造成工程延期?这一点的论证需要专业工程律师协助。

3)承包商目前没有一份按原合同中列明的工作量编制的进度计划。这是由于承包商编制的进度计划都是根据实际工程量及原定工期编制的进度计划。这一点正是问题的关键所在,承包商需要一份按原合同中列明的工作量编制的进度计划,这份计划可以被称为基准进度计划,通过在基准进度计划中增加新增的工作量就可显示出新增工作量对整个进度计划的影响,得到要索赔的工期值。

4)咨询工程师建议的工期索赔报告工作程序

(1)准备基准进度计划。包括:审核原工作项目列表并进行必要修改;审核工作项目之间关联的逻辑性并进行必要修改;审核工作项目的完成时间并进行必要修改;对计划进行必要调整以保证其符合合同中规定的完工时间。

(2)列出可能造成基准进度计划延期的事项:(如桩数量、混凝土工程量增加等)关键工作的延期会导致计划延期,其他工作的变化可能只反映出由此对相关工作造成的影响。

(3)将延期事项加入基准进度计划中得出新的进度计划,鉴别出所有由于这些事项所引起的矛盾项并分析通过采用不增加费用措施可能减少的工期延长(如改变制桩的顺序或降低制桩费用,将此部分费用分配给基础混凝土后带来的影响)。

(4)调整基准进度计划,在计划中移出矛盾项目并反映出承包商可能采取的不增加费用以减少工期损失的措施。

(5)重复上述步骤直到所有矛盾项均从计划中去除,并且所有承包商可能采取的减少工期损失的措施都已采用,由此得出的工期即为承包商应进行索赔的工期。

(6)准备索赔报告,内容包括基准进度计划的制定过程、修正工期的计算过程、由于增加工作量对进度产生的相关联影响及采取的减少工期损失的措施的说明。

(7)准备索赔文件中所需的进度计划图表及得出的总结论。

(8)准备索赔文件中的论据部分,包括工期索赔的权利的相关规定等。

5)为完成上述工作,承包商准备了下述文件

(1)承包商认定为新增工作量的桩位布置图;

(2)现场实际制桩进度统计;

(3)现场实际打桩进度统计;

(4)目前设计图纸中混凝土及钢结构工作量与原合同中估算工作量的对比;

(5)进入现场工作人员的实际数量,与原计划人员数量的对比。

6)费用索赔:承包商准备的费用索赔文件

(1)每月间接费用分解明细;

(2)相关联的费用支出明细。

2.4 承包商的索赔报告

承包商按上述原则编制的索赔报告的主要内容如下。

1)工期索赔

承包商按基准进度推算,全部桩工程原计划应于2006年6月19日完成,即在2006年1月10日至6月19日期间完成合同原估算的1 773根桩的施工,日均生产效率应为11根,承包商就超出原定工程量10%以外工程量进行工期索赔,即进行索赔的工程量为:3370-1773×10%=1420根,桩索赔工期为:129d,由桩工程量增加造成的基础混凝土工作量及钢结构安装工程量增加共索赔工期28d,累计索赔工期:157d;

2)费用索赔

承包商的费用索赔包括5部分:

(1)增加工程量的费用,由于物价上涨等原因,承包商提出了高于原计价清单单价的新单价;

(2)总承包方管理费:计价清单中的开办费中与时间相关项的管理费用系施工方的管理费用,总承包方就工期增加造成的总承包方的管理费用进行索赔;

(3)保险费用:由于工期增加造成的保险费用增加,计算规则按原合同中日保险费率乘以索赔工期;

(4)保函费用:由于工期增加造成的履约保函费用增加,计算规则按原合同中日保函费率乘以索赔工期;

(5)机票增加费用:由于工期延长造成部分工人的返程机票过期,重新购置机票的费用。

2.5 工程师进行的索赔准备工作

1)工程师在意识到总桩数可能大大超过原工程量清单估算数量时,将原来图纸的批准程序由经工程师批准后施工改为工程师只签收不评论。工程师的用意正是避免在索赔过程中给承包商提供借口。同时,工程师为了验证桩设计是否存在问题,特聘请资深英国设计咨询公司对全部桩设计图纸进行了重新审核,审核的结果为全部设计的3370根桩中,约有不到100根可以进行优化,承包商的设计基本符合要求,不存在设计过量的现象。

2)工程师对承包商在现场提交的进度计划及实际完成情况进行统计及对比,结果显示按承包商现场提交的进度计划,即平均日制桩及打桩20根,全部3 370根桩的完工日期应为2006年7月15日前。承包商在4月底前完成的打桩数量为1 487根,平均约14根/日。按承包商最初的总进度计划,全部桩工程应于2006年6月19日前完成,因此,工程师可接受的索赔工程为6月19日至7月10日的22d,由于承包商原因造成的工期延误应由承包商负责。

2.6 承包商与工程师进行索赔磋商

由于承包商与工程师就工期索赔的计算原则不同,因此双方很难达成一致意见。工程师以承包商工期索赔天数已超出其业主授权范围,要求承包商就索赔事项与业主进行谈判。

2.7 承包商与业主的索赔谈判

经过半个月的谈判,双方最终就索赔达成一致意见:

1)工期索赔

业主尽管对承包商提出的工期索赔计算方法不认可,但由于承包商聘请的知名咨询工程师各1种索赔文件准备得非常详细,业主很难找到突破口,因此提出承包商由于施工组织不利,也应对工期延长承担一定责任。考虑到糖厂的生产与甘蔗的生长期密切相关,业主方提出将项目移交期限推迟一个榨季,即从原定2007年10月31日推迟至2008年2月21日,工期延长114d。

2)费用索赔

(1)增加工程量费用:全部按原计价清单中的价格进行结算;

(2)总承包方管理费:业主不支持此部分索赔,因为业主认为承包商的管理费用应包含在开办费中与时间相关项的费用中,此部分费用按实际延长工期支付;

(3)保险费用:同意承包商的计算办法;

(4)保函费用:同意承包商的计算办法;

(5)机票增加费用:双方最终确定了由于工期延长而造成机票费用增加的人数,确定了该部分补偿费用。

3 分析

EPC项目中通常业主会要求承包商对工程量进行估算,因此承包商应对工程量的准确性负责。本案例中由于项目的历史原因,最初拟单独分包的设计、设备采购、施工三部分最终组织一个EPC项目合同,因此工程量的估算工作是由业主聘请的工程师完成的,承包商也正是利用了工程师的估算错误,取得了索赔工作的成功。此案例尽管属于EPC项目索赔较为特殊的例子,但仍有很高的借鉴价值。

1)无论是EPC总承包方还是施工总承包方,在项目实施准备阶段,一定要重视基准进度计划的编制和分析。基准进度计划是进行工期索赔的重要参考,根据基准进度计划计算出的工效等指标也是进行工期索赔计算的依据。

2)现场的实际进度计划编制要以基准进行计划为依据。由于EPC项目的特点,通常会出现边设计边施工的情况,承包商在现场编制进度计划过程中,通常会陷入现场施工进度压力中,而忽略了与设计单位等合作单位的沟通,对总工程量进行准确的预判。在编制现场进度计划时通常只以合同工期为依据编制进度计划,而忽略工程量增加应得到的工期索赔。由于工期压力较大,承包商为满足原合同工期通常会采用加班、提高原计划工效的办法,但由于现场条件及资源的限制,当实际进度达不到现场计划时,会导致自己在索赔工作中处于较被动的局面。

国际epc工程项目管理 篇3

关键词：EPC总承包进度管理

1EPC概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC是一个起源于美国工程界的固定词语，它是设计(Engineenng)、采购(Procu rement)以及施工(Con-struct Eon)三个词的英文缩写。国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Eng Jneering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购，Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

20世纪70年代，为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，出现了施工管理(Construction Management-CM)承包模式。在这种模式中，业主与CM经理签定合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计阶段，孝虑到控制项目的总投资，确定总体设计方案；随着设计工作的开展，完成一部分分项工程的设计后，即组织对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签定承包合同。

20世纪80年代、90年代，迎来了设计和施工一体化的阶段，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式(Single Resource Re-sponsibility Systems)，其中包括设计——建造(Design-Build)总承包模式、一揽子(Package Deal)总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。

EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，FIDIC《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件：“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式，①项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，②由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC)：提供一个配备完善的设施，(‘转动钥匙’时)即可运行。”

2EPC模式的特点分析

EPC合同模式与过去那种设计完成后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定以后，承包商就可以根据设计工作的进展程度，开始对已完成设计的部分工程进行施工，并开始相应的设备采购工作。这种边设计边施工的快速跟进的模式下，承包商首先应能够充分利用项目各阶段的合理搭接时间就能大大缩短项目从设计到竣工的周期。同时，项目周期缩短也有利于节约建设投资和减少投资风险，并较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，应该在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工的矛盾，减少由于设计错误和疏忽引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，承包商通常采取事前、事中和事后控制这些方法来进行进度控制：

2.1事前进度控制，在设计正式开始前进行的进度控制。具体包括建立明确的进度目标，编制和审核设计总进度计划，审核各单位工程设计进度计划等。

2.2事中进度控制，项目设计过程中进行的进度控制。

2.3事后纠偏控制，在项目设计实施过程中，经常地，定期地对进度的执行情况进行跟踪检查，发现问题，及时采取有效措施加以解决。

3EPC的进度计划管理

国际工程以EPC(设计、采购、施工)合同方式承包给总承包方是国际工程合同的常用的形式，这就要求国内建筑企业努力实现自身的从组织机构到实施全过程的管理架构及管理体系的转变，以适应中国加入WTO后的国际工程市场。而进度计划管理是这种转化的一个重要方面。

进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程。在国内的众多工程中，进度计划在很多时候是让工程牵着鼻子走，这不符合目前国际工程界将进度管理作为进度、资源、产出、成本系统化的管理思想。在目前的形势下，我国的建筑企业对进度计划管理的科学性实施显得很迫切。

项目进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的有如下几种：标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，具有保持项目总工期的权力。

4进度计划的编制

进度计划的编制原则可以分为如下几步：①研究图纸和工程量清单，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前即弄错范围；②分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；③建立工程项目工作分解结构(WBS)，可以参考所做工程，一个有经验的计划工程师会根据以往经验总结出几近标准的模式。在分解工作中，争取作到最细，这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据；④确定各工作的持续时间；⑤确定各工作间的逻辑关系；⑥明确标识关键路线，成为CPM(CriticaI Path Method)计划；⑦检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准CPM计划。

5进度计划的级别

为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求。在按照上述步骤及采取相应的方法编制进度计划时，项目进度计划就需要分级，分级一般是按照工作内容由粗到细的原则，国际工程项目的进度通常可分为三级，即：

5.1管理层计划该级计划主要由项目高层管理者负责监督和执行，其确立了项目主要工作的开始，完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少，像大型工业项目一般为数十项。另外该计划一旦确定，并得到业主和管理层的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。

5.2项目主进度计划项目主进度计划该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了CPM，包括的工作项数较多，如集油站项目有几千项，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。

国际EPC项目的实施要点论文 篇4

对于国际EPC项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。如果没有市场调研，国际EPC项目的实施就会陷入与当地实际情况脱轨的盲动性深渊，可直接导致项目实施的失败。在项目投标(或议标)时，承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对于项目实施一般是不够的，除非对当地的情况已经十分了解，否则，一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的基础上，做进一步的详细调查。

当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规、当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况等。

1.掌握工程实施及交验标准， 对于工程的实施和交验标准的调研，既要了解当地技术规范的要求，又要了解当地技术监督及核查部门的实际执行情况。要在短时间内详细了解当地相关的技术规范，是非常困难的，尤其在语言不通的国家，难度更大。解决问题的捷径是找一个类似的完工不久或在建的项目，现场了解情况;同时找了解当地技术监督及核查要求的技术人员或设计院(由于EPC项目包含设计，一般都要与当地的设计院进行不同形式的合作)等了解当地要求的重点，可收到事半功倍的效果。太平洋酒店项目实施前期，通过业主等渠道参观了一个接近完工的酒店项目工地，一个已完工的酒店，一个在建的办公楼项目，聘请了两个当地的工程师，通过这种方法，很快掌握了当地酒店项目实施中规范要求的重点和应该注意的问题，为下一步的设计施工确定了依据，奠定了基础。

2.相关法律法规的了解

对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料进口、环保、保险等。公司法和税法涉及公司的注册和经营运作，劳工法和劳务输入涉及项目实施人员的组建和管理，材料进口、环保和保险则是项目实施过程中的重要环节和因素。除了了解各项当地的法律法规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和律师也很重要，尤其是较大的`项目，这是必不可少的环节之一。会计师和律师的工作及指导意见对于项目的顺利实施非常重要。相关法律法规的了解，对于日后项目实施中的很多地方都会产生直接影响。如：整体实施方案是采用本地化作业、还是依赖境外资源;材料设备是当地购买还是进口;进口时关税和清关等情况;当地政府对于使用境外劳动力的规定和相应的申请程序等。太平洋酒店项目在实施过程中，聘请了一个当地的会计师，也找了一家律师事务所作为法律咨询，解决了项目运作过程中的对外财务和公司运作中的不少问题。

3.当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况的掌握

当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况主要是从项目运作的成本去考虑。通过了解当地和国际经济状况、地材供应和价格等，确定材料是当地采购还是进口，是随用随买还是保有一定的存储量。在运作太平洋酒店项目时，通过市场调研了解到，俄罗斯的年通货膨胀率在13%～15%，南萨哈林市的通货膨胀率尤其高;卢布兑美元的汇率因俄罗斯经济复苏的影响，使得卢布一路走强;南萨哈林因地理位置原因(俄罗斯东部的大岛屿)，物资匮乏，价格较高，订货周期长;人民币面临升值，国际材料价格有上涨趋势。所有这些原因，促使项目部做出了尽量使用中国材料，及早从中国进口施工用材料设备的正确决定。

国际epc工程项目管理 篇5

1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2 编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语

2.1 EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2 EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。2.3 设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。2.4 采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工 试验等作业。2.6 分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。2.7 试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。3.2.2 项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

(1)通过评审的项目报集团审批；

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；

(3)不通过评审的项目终止。3.2.3 项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；

(2)负责组织项目评审相关事项；(3)编制项目评审委员会工作指南。3.3 工程总承包项目管理的内容

(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。

（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。3.4 工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

3.4.1 工程总承包项目管理流程

（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

（3）签订项目管理目标责任书。3.4.2 项目的初始阶段

项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

内容包括：

（1）概述（编制依据、项目范围）

（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）

（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）（5）风险和对策（6）制订分包计划（7）其它规定和要求。4 工程总承包管理的组织

4.1与集团配合部门-业务部职责分工

（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。（2）负责EPC工程合同签订。4.1.2造价部（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。

（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。

（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。4.1.3设计院所

（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。

（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。（3）代表集团签订委托设计分包合同。（4）参与设备管理部设备订货。

（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。4.1.4 设备管理部

（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。

（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。

（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。

（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并 办理付款审批手续。

（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。（7）负责设备监制及设备缺陷处理。4.1.5 财务部

（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。

（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。4.1.6 工程管理部

负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。4.1.7 技术质量部

负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。4.1.8 材料管理部

负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。4.1.9项目经理部

（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。

（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。

（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。

（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。

4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：

（1）设计院所能够自行设计的工程。（2）设计院所不能自行设计的工程。

4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。

（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。

（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。

（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。

4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。

（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。

（2）设备采购控制与4.2.2（2）款相同。（3）施工管理与4.2.2(3)款相同。

4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。5 项目策划

5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划

内容包括：

（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

（5）明确与业主的协调程序。（6）明确项目的变更控制计划。（7）明确人力资源计划和人选。（8）明确实行月报告制度。

设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。

5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。

5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。

5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。6 项目设计管理

6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。

6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。

6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。

6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。7 项目采购管理

采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。7.1 设备管理部的工作

7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。

7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。

7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。

7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。7.2 项目采购组的工作

7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。

7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。

7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。

7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。

7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。

7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。

7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。7.3.14组织完成项目采购工作总结。8 项目施工管理

施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划

（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。

（2）试运行计划的主要内容。9.2 试运行的总说明

组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划

试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划

业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容

（1）工程概况。（2）编制依据和原则。（3）目标与采用标准。（4）试运行应具备的条件。（5）组织指挥系统。（6）试运行进度安排。（7）试运行资源配置。（8）环境保护设施投运安排。（9）安全及职业健康要求。

（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。

9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据

（1）建设工程总承包合同。

（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。

（3）现行施工及验收规范。

（4）现行工程质量检验与评定标准。

（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。

（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。10.2 工程竣工验收的标准

（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。

（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。

办理工程竣工验收备案应提交下列文件：（1）工程竣工验收备案表。（2）工程竣工验收报告。

（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。

（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。11 项目进度管理

11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：

（1）设计向采购提交请购文件。（2）设计对报价的技术评审。

（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响。

11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）施工对设计的可施工性分析。（2）设计文件交付。（3）设计交底或图纸会审。（4）设计变更对施工进度的影响。

11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）试运行对设计提出试运行要求。

（2）设计提交试运行操作原则和要求。

（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。

11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）所有设备材料运抵现场时间。

（2）现场的开箱检验。

（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。

（4）采购变更对施工进度的影响。

11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）试运行所需材料及设备的确认。

（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。

（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。

（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括

（1）合同工期及计划工期目标完成情况。

（2）项目进度管理经验。

（3）项目进度管理中存在的问题及分析。

（4）项目进度管理方法的应用情况。

（5）项目进度管理的改进意见。12 项目质量管理

由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作

13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的 控制，对重大费用偏差提出解决方案。13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。14 项目安全、职业健康与环境管理

由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。15 项目资源管理

15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。

15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。

15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。15.6 项目财务及资金管理

15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。

15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。

15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。

15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。

15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。

15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。16 项目沟通与信息管理

16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。

16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。17 项目合同管理

17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。17.5 各类分包合同的管理职责

17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。

17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。18.1档案归档

国际epc工程项目管理 篇6

光伏电站建设周期较短，但是所占用得土地面积较大对光电伏站工程设计、材料设备的采购上均存在较大影响。对此，对光电伏站的工程施工进度进行合理控制，十分重要。光伏电站工程实施前，需要制定一个科学可行的计划，以光伏电站供电工程工期为依据，对施工进度进行科学合理的安排，对所安装的机电设备进度进行规划和分析。总承包商与施工设备供应商之间签订设备采购合同，明确设备供应具体时间以及所供应设备的具体情况，确保设备及时送达，并确保设备质量。设备抵达施工现场后，根据施工图纸，进行设备安装。在光伏电站工程施工现场，对设备存放位置进行科学规划，确保施工过程中，能够方便使用各种机械设备，减少施工现场二次运转设备次数，确保光伏电站施工秩序，避免交叉作业，促进施工进度。

3.2施工成本控制管理

和普通电站相比，光伏电站施工成本较高。因此，EPC光伏电站工程对成本进行严格管理和控制十分必要。在对施工成本进行科学有效的管理过程中，需要对投资进行科学控制。总承包商需要建立专门的监理部门，对光伏电站工程投资进行严格控制和管理，并在企业内部制定相应的经济制度，对光伏电站建设过程中的各类账单进行复审，确认无误后才能签字。此外，总承包商还要跟踪施工投资金的应用情况，对于偏差的部分做出详细分析，并找出导致偏差的原因，采取相应措施，纠正问题[2]。总承包商对施工设备的`选择，直接影响工程施工成本。施工过程中，总承包商可以通过招投标的方式对设备供应商进行选择，让供应商之间相互竞争，从中选择合适的设备供应商。同时，总承包商对项目各类合同进行严格管控，对施工成本进行科学合理的控制。

3.3工程的施工技术管理

对光伏电站施工技术进行严格管理，能够提高工程质量，降低工程成本。光伏电站工程设计变更，会极大的影响工程投资，因此，要对电站工程施工设计进行有效控制，减少变更出现。施工过程中，结合现场实际情况，制定切实可行的施工技术方案，确保施工质量。例如电池组件，设置最佳安装角度，提高组件转换效率。对于电站电缆而言，对其进行科学合理的布置，使损耗降到最低，这样做能够使光伏电站转换效率得到有效提高，最终促使施工技术得到进一步提升[3]，图1为施工过程质量控制流程图。

3.4工程的施工安全管理

光伏电站施工单位在施工过程中，需要时刻注重安全问题。随着“以人为本”观念不断深入人心，在光伏电站工程施工过程中，不仅要高度重视施工质量，施工人员的人身安全也要高度重视。施工过程中，合理设置安全防护设施，为施工人员配备相应的安全防护用品，委派专业安全员进行施工过程的安全管理，定期开展安全教育，提升人员安全意识，防止安全事故发生。相关管理人员对施工全过程进行严格监督，及时发现安全问题，并且采取相应的解决措施，确保光伏电站工程施工顺利完成。

4结束语

总而言之，在EPC光伏电站建设过程中，通过优化施工设计，采取切实有效的安全措施、质量措施，优化施工工艺，强化图1施工过程质量控制流程图经营核算等管理手段，在确保施工安全、施工质量和施工进度的同时，降低施工成本，提高工程建设水平。

作者:贺才伟 单位:中国能源建设集团湖南火电建设有限公司

参考文献

[1]安文，赵伟伟.光伏电站项目后评价实证研究―――以中节能射阳光伏电站为例[J].工程管理学报，，01：53~57.

[2]张涛.试论光伏电站的工程建设项目管理策略应用[J].建筑知识，2016，05：110.

国际epc工程项目管理 篇7

建设工程项目总承包是国际工程项目管理领域的主流模式[1],它起源于欧洲,是为了解决设计与施工分离的弊端而产生的一种新的工程项目承包管理的模式。其基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化。经过多年的实践,欧美发达国家的承包商凭借先进的技术、管理和资金优势,占据了国际工程总承包的大部分市场份额。在加入WTO之后,我国企业的境外工程总承包业务发展迅速,近几年更是有了长足进展。但相比之下,我国的工程总承包行业还处于起步阶段,在技术、管理和融资方面实力薄弱,相关的法律法规不健全,在国际工程总承包市场上竞争力不强。

EPC总承包管理模式是工程总承包管理模式的一种,它包括设计、采购、施工3项基本任务。总承包商以项目整体利益为出发点,通过对设计、采购和施工的一体化管理,共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制来为项目增值。EPC总承包管理模式主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域,如大型石化、化工、能源、电力等建设工程项目。在这些建设工程项目中,工艺设备的设计、制造、采购与安装是最重要、最关键的核心,而整个工艺的设计在这个核心中起着影响全局的基础作用,可以说设计是EPC模式的灵魂,是龙头。抓好设计工作,就使工程的成本、质量、进度及安全等各方面都有可依靠的基础。因此,在EPC管理模式下的设计管理,对工程总承包商是举足轻重的。

本文从施工实力强而设计力量相对薄弱的EPC总承包商的视角,探讨在国际EPC工程项目管理过程中如何加强设计管理,通过设计管理的实施、控制,实现设计与施工紧密结合的工程管理目标。

2 国际EPC模式下设计管理的特点

在国际EPC工程总承包项目中,设计的主导作用是业主和总承包商共同认可,设计阶段完成的设计文件是订货采购、施工和工程验收的依据。它分为初步设计阶段和施工图设计阶段(或概念设计和详细设计阶段)。在业主提出设计概念的阶段,大多达不到施工依据所需要的深度,常常需要承包商完成进一步深化设计后才能用于指导施工。

设计管理是施工图深化过程中的协调管理,是工程总承包商围绕工程项目目标的实现,对现有可利用的设计资源进行有效的组织、协调和控制。它一般包含两个部分:一方面是对专业技术的管理,即对设计分包商的设计过程的管理,需要根据具体的专业组建专门的设计组;一方面是对文档信息的管理,包括对主要文件的翻译、发放、图纸的分类整理和打印晒图等工作的管理[2]。在EPC总承包项目中,设计管理有如下特点:

（1)设计计划与采购和施工计划有效“接口”。根据总承包目标计划制定设计进度计划和设计与采购、施工的“接口”计划,设计与采购、施工的“接口”计划是解决总承包项目协调运作过程中设计工作如何与采购和施工衔接的问题。

（2)设计管理是动态的管理。在EPC总承包管理中,设计管理要充分照应“三边”原则,即边设计、边采购、边施工,设计管理要随着工程的实施不断进行动态调整,服务于工程建设的各个环节,满足EPC工程对技术的要求。

（3)设计管理突出取长补短、强强联合的特点。对施工实力强而设计力量相对薄弱的EPC总承包商来说,通过考察、设计招标等程序选择能力强、实力大、资质过硬的设计单位作为合作伙伴,可以解决工程实施中许多技术、管理问题,更加有利于实现设计与施工的紧密结合。

（4)设计管理的协调难度大。由于大型工业建设项目的建设期一般较长,参与方较多,技术较复杂,决定了工程总承包商在设计管理方面的协调工作量大,而由于各参与方都代表不同的利益主体,必然在工程实施过程中出现各种利益冲突和矛盾,增大了设计管理的协调难度。工程总承包商高水平的设计管理可以降低EPC总承包项目的风险,使项目成本节约、进度提前;反之,设计管理不善,工程总承包商的进度、成本等目标都将受到制约,难以完成。

3 国际EPC模式下设计管理的实施与控制

设计管理在EPC项目管理中有着特殊的地位和作用,所以,加强设计管理,是做好EPC项目管理的基础。首先要建立健全设计管理的组织机构,选派一定数量的有经验、有资质、有能力的设计管理人员。其次要制定相关责任制度、考核办法、激励机制,划分职责,明确职能。

加强设计管理,主要从以下方面进行考虑:

（1)成本控制。在项目招投标阶段,很多报价和工程量是根据经验估算而得,合同谈判之前,总承包商要做好成本分析,从设计源头进行成本控制。

相关资料显示,在技术方案选择及可行性研究阶段,影响项目成本的可能性占60%~65%;在设计阶段,影响项目成本的可能性为10%~15%;而在施工阶段,通过加强管理、改进技术措施节约成本的可能性只有5%~10%。很显然,项目成本控制的关键就在于设计[3]。

成本控制要运用动态控制原理来进行。首先是通过编制项目总投资分解规划,把业主的投资目标进行逐层分解,分析论证项目投资目标实现的可能性。把投标时的报价工作量作为施工图设计工作量的最高限额[4],将投标报价的工作量分解到各专业,明确限额设计目标,保证项目在满足业主要求的同时减少投入,提高效率。其次是在项目实施过程中对项目成本目标进行动态跟踪和控制。收集项目成本的实际值,定期对项目成本的计划值和实际值进行比较,即工程概算与预算的比较,以及工程预算与成本实际值的比较,如发现偏差,即采取调整或修改设计方案、优化设计等方法进行纠正。如有必要,则必须调整项目的成本目标。

例1:本人所从事的东南亚某输电线路,规划设计为715km,通过设计院的详细设计分析、路径的合理选择,方案优化后为600km,按规划概算计算就此一项即节约成本一个多亿人民币。

例2:某变电站警卫传达室:建筑面积7500mm×4900mm,高4.2m的一层平房,结构设计6根柱子(截面尺寸350mm×350mm)下设独立基础(截面尺寸2 700mm×2 700mm,埋深-3.5m),钢筋双向Ф14@150mm。详见图1。

结构设计审图后认为设计很保守。设计方的解释是因地耐力不同和8度抗震等级等原因所以设计得这样保守,根据对当地调查了解到,达到7度抗震就可以满足当地抗震要求。而8度抗震等级比7度抗震等级成本高出30%。

（2)进度控制。设计进度控制是工程实施进度控制的前提,是设备和材料采购进度控制的前提,是工程施工计划如期完工的前提,是项目能否按期发挥经济效益的前提。可见设计进度是整个项目建设周期中的重要组成部分。设计进度如果控制不好,将直接影响到项目建设总进度目标的实现,甚至将产生不可估量的社会影响和经济影响。

通过控制设计进度来满足施工进度,根据项目的进度要求,平行交叉安排设计、采购、施工工作,实现三者之间的早期结合及平行推进。设计管理负责人应及时检查设计计划的执行情况,分析进度偏差,制定有效措施进行纠偏。设计进度的主要控制点包括:

(1)要求设计单位把进度目标按各阶段具体化,将目标分解,责任到人。

(2)设计各专业间的条件关系及其进度。要求协调各专业工种设计进度,各专业之间的提资等条件关系,使其能满足设计总进度要求。

(3)提出初步设计或基础工程设计完成和提交时间。及时提供设计所需的有效参数、地质详勘报告、规划红线等,及时对设计文件进行建议和决策,尽量减少对设计意图的改变和反复。

(4)提出关键设备和材料采购文件(技术规格书)的提交时间。及时确定设备厂家,协调设备提资事宜,满足主要设备的采购生产需要。请购文件要包括设备材料技术规格书和数据表、采购说明书、适用的标准规范、其他有关的资料文件。

(5)提出进度关键线路上的设计文件提交时间。根据要求对文件的内容、格式、技术标准等做统一规定,要求设计人员严格遵守。文件提交时间必须保证施工进度的需要,满足施工。

(6)提出施工图设计完成和提交时间。要层层把关,全面审核。对设计的变更要及时形成书面文件,并及时通告相关专业;在协调过程中,还要进行全过程的技术监督。

(7)确定设计工作结束时间。

（3)质量控制。作为EPC总承包商,主要是监督初步设计和施工图设计的执行,控制设计质量并对其进行审核。设计质量应按工程总承包企业的质量管理体系要求进行控制,制定纠正和预防措施。设计管理负责人及各专业负责人应及时填写规定的质量记录,并向企业职能部门及时反馈项目设计质量信息。设计质量控制点主要包括:

(1)设计人员资格的管理。除了要重点关注设计人员的个人专业资质外,还要充分调动设计人员的积极性,发挥设计人员的专业特长,创造和谐轻松的工作环境,减少设计过程中的各种矛盾和问题。一要选择设计院里有经验的设计师进行设计;二要深入设计院与工程师直接交流;三要建立激励制度,设置奖励基金等。

(2)设计输入的控制。控制图纸的制图质量和信息条件的输入质量。

(3)设计技术方案的评审。会同有关部门对设计技术方案文件进行审核,必要时组织会审或专家论证。

(4)设计输出的控制。审核施工图设计是否有足够的深度,是否满足施工的要求,以确保施工进度计划的顺利进行。

(5)设计变更的控制。研究图纸、技术说明和计算书等设计文件,发现问题及时向设计单位提出;将施工过程中可能发现的问题及时向设计单位提出。对设计变更进行技术经济合理性分析,并按照规定的程序办理设计变更手续,凡对投资及进度带来影响的变更,需会同业主核定批准。

(6)各专业的设计质量,包括设计的准确性、合理性和可采购性、可施工性。各专业之间条件的提供质量,它是设计质量管理的核心,必须加以足够的重视,否则将会引起大量的返工,造成极大的工程资源浪费。设计要尽可能细化和全面,以避免发生技术、管理以及人文环境等方面的冲突。

例3:东南亚某国国家电网工程投运过程中发生接地电阻柜起火冒出浓烟事故,发现电阻片、中性点电缆、硅橡胶支持绝缘子烧毁,柜体掉漆严重,高温烤痕满布。事后经调查分析得出有5方面原因导致本次事故的发生。其中主要原因是:设计院未充分利用电阻柜厂家配置的SHDC-I型电阻柜智能监测保护装置功能。温度保护接点输出功能未能与后台通讯连接,电阻片运行参数无法进行观测。事故发生后,要求设计院进行设计修改。本次事故造成了工程返工,直接经济损失近20万元人民币。

又例如:同一工程中,电厂围墙设计,设计院的设计图是园林亭院式铁艺围墙,图纸上反映出来确是美观华丽,但该国经济落后,人民的生活水平普遍很低。后改为砌筑围墙,经济适用,这在该国内已属先进的建筑了。所以,不能脱离了当地国情、民情,建筑风格也是很重要的。

(7)采购文件的编制质量也对采购工作产生严重影响,对成本控制具有决定性的作用。

(8)对厂商提供的相关技术资料的审查是保证设备材料质量的关键步骤,也是工程质量得以保障的必要前提。

(9)重视施工单位的意见,让第一线施工技术人员参加设计审查工作,并汇总意见。

(10)在设计过程中深入设计院,与相关设计人员交流意见,共同商讨优选方案,在满足业主使用要求前提下选择最经济的方案。

4)安全管理。项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行全过程。设计必须严格执行有关安全的法律法规和工程建设强制性标准,防止因设计不当导致生产安全事故的发生,以及因考虑不周导致的建筑产品使用过程中出现安全功能和使用功能的缺失。

5)采购控制。工程总承包项目应将采购纳入设计程序。设计组应负责采购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货厂商图纸资料的审查和确认等工作。

采购工作的主要控制点包括:

(1)根据请购文件和说明书及时确定供货厂商。

(2)协调厂商及时提供设备材料的技术参数、图纸等技术文件。

6)工程各参与方的组织与协调

针对EPC项目管理的设计工作,工程各参与方之间的交流、沟通、组织与协调必不可少,因为虽然各方都是工程项目整体链条上的一环,都要服从和服务于工程项目的整体利益,但各自也都有自己的局部利益,这样就不可避免会出现矛盾和争执。为了协调各方关系,使大家共同完成好工程项目,EPC总承包商对各参与方的组织与协调工作显得非常重要。见图2。

(1)业主对设计的要求。体现在业主的工程规划、功能要求等方面,要按照业主项目决策的可行性研究报告关于工程的规划进行设计任务分解,做到合乎规范、合乎标准;要根据业主提出的功能目标来规划设计、指导施工等。

(2)工程总承包方对设计的要求。体现在总承包商对设计分包商相关的工作要求,如设计工作安排、设计进度、质量、成本控制等。

(3)设计方的要求。按照总承包商确定的标准、规范和提供的地勘资料、建筑规划红线图等进行施工图设计。

(4)咨询工程师对设计图纸的审核、批准等方面。

(5)施工分包商与设计。主要是在施工过程中按图施工、遵守设计意图、从施工角度提出设计建议、参与图纸会审、解决施工中的设计技术问题等。

(6)材料设备。根据设计文件进行采购、提资、出厂验收。供货商要按照设计提供的有关技术标准、技术参数、技术要求等进行加工图的设计,根据设计方审核确认后的加工图进行加工制造,按时交货。

4 设计管理对于EPC总承包商的意义

对于有工程施工实力而设计力量相对薄弱的EPC总承包商来说,设计管理是其软肋,也是其最希望加强的地方。只有加强了设计管理,才能弥补自身设计能力的不足,使总承包商在设计-采购-施工管理方面平行发展,从而提高EPC总承包管理水平,积累更丰富的管理经验,提升在国际总承包工程项目上的竞争能力,促进企业在国际工程总承包市场上的发展。

（1)促进总承包商与设计单位合作,互利双赢。一般来说,设计力量相对薄弱的EPC总承包商,其施工能力强,但因其太过于专注施工领域的技能,忽视了技术设计能力的培育。EPC工程项目总承包商为了在管理上和国际竞争力上处于优势地位,通过与具有相应资质的设计单位合作,把设计单位的专业长处转化为EPC总承包的设计能力优势,促进综合管理能力的提升是一条切实可行的途径。同时,对设计单位来说,也能够借船出海,把设计业务发展到海外,获得了自己的市场发展机遇,在国际竞争场合展示设计技术水平,通过与国际知名企业比较,寻找自己的差距,对改进和提高设计技术和设计创新能力大有裨益。

（2)有利于总承包商积累管理经验。国际EPC总承包商的管理经验,不是一蹴而就的,是通过一个个工程项目的实施而逐步积累起来的。在与设计单位进行合作后充分弥补了自身弱势的设计能力,不仅实现了跨出国门赢得市场份额的夙愿,还积累了丰富的设计管理经验,使企业获得良性发展的可喜局面。

（3)有利于总承包商增强国际竞争能力。拥有强大施工能力而缺乏设计能力的EPC总承包商,加强了设计管理,就好比“亡羊补牢”,使弱项变为强项,使自身的综合实力得到整体提高,竞争能力得到明显的加强,在国际工程总承包市场上就有了竞争优势。

5 结论

总之,EPC总承包商项目中,设计管理工作起到至关重要的作用,决定了项目执行的成败,是项目管理中最为核心的部分。

工程总承包商通过对国际EPC工程项目设计管理的组织与控制,既能把握设计优化机会以及EPC的一体化,降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的建设周期和质量,还能减少工程进度、质量和投资风险,不仅能弥补施工能力强而设计能力弱的EPC总承包商的能力缺陷,还能增强企业的国际市场竞争力,因此,设计管理是国际EPC工程项目管理的核心工作,必须做好。

需要特别强调的是,做好设计管理工作,不仅仅是工程技术管理部门的责任,更不仅仅是设计分包方的义务,它必须引起EPC总承包商的高、中层领导的足够重视。领导的重视和支持对做好设计管理工作是至关重要的前提。把设计管理工作提高到一个应有的高度,有利于各部门配合和协调,有利于为总承包项目管理打下坚实的基础,创造更为有利的管理条件和最为可观的经济效益。

摘要：在国际EPC工程总承包模式日益流行的形势下,我国传统的建筑施工企业越来越多地参与国际工程总承包市场的竞争。论文探讨了施工实力强而设计能力弱的EPC总承包企业通过加强设计管理来弥补自身不足的问题,阐明了设计管理的特点、实施与控制,以及设计管理对EPC总承包商的现实意义。

关键词：国际工程,EPC总承包,设计管理

参考文献

[1]曲飞宇.国际工程总承包模式与我国的发展现状[J].市场周刊(国际借鉴),2008(10):73.[1]曲飞宇.国际工程总承包模式与我国的发展现状[J].市场周刊(国际借鉴),2008(10):73.

[2]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京:中国建筑出版社,2008.[2]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京:中国建筑出版社,2008.

[3]樊飞军.EPC工程总承包管理在项目中的应用与探讨[J].项目管理与经济建筑,2006(9):50.[3]樊飞军.EPC工程总承包管理在项目中的应用与探讨[J].项目管理与经济建筑,2006(9):50.

涉外EPC工程项目索赔要略 篇8

随着我国企业大力推行“走出去”战略,涉外EPC建设工程不断增多，项目执行中索赔事件也不断增多，有的项目是索赔业主，有的项目是被业主索赔。但是由于多种原因，我国企业成功索赔业主的大金额的案例较少。而且随着涉外工程招标、投标、项目建设和管理工作日益规范，索赔工作难度也不断加大。笔者曾亲自操作涉外项目索赔业主工作，并获得成功。本文以此为案例，谈谈索赔的成功之道和注意事项。

索赔方法和步骤

适时拉开索赔序幕

合同被誉为“涉外工程项目的圣经”，是项目管理和执行的大法，也是项目索赔最重要的依据。经过定性分析，为什么提出索赔？何时提出索赔？向谁提出索赔？在哪里提出索赔？索赔什么？如何提出索赔？这些都需要认真研究并熟练掌握合同文件，紧紧依据合同文件去做。另外，还有相关法律法规、国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件、涉外工程施工条款、技术规范与国际惯例，都需要认真研究，从中找到我们可以使用的、有利的依据，并且从行为、文件和证据上规避对自己不利的地方，从而使索赔获得成功。该项目于双方约定合同签订后3个月生效并开始计算工期，因业主几次更换场地，项目建设用地直至2007年7月才初步移交给我方。由于业主延迟交付场地一年多，其间多种因素都使项目成本明显增加。所以，按照合同FIDIC索赔条款和相关约定，针对由于业主原因已经和将要给我们合同执行造成的经济损失，经过初步测算，我方在现场及时向业主和咨询公司正式提交了索赔函，锁定了索赔权利。

形成索赔证据链

由于国际工程比较复杂性，而业主始终处于主动、有利地位，因此必需要有充分的足够的证据来支持索赔。但国际工程建设周期长，项目干系人多，关系错综复杂，证据的收集和整理的任务就比较艰巨，为此，项目方要有强烈的索赔意识和证据意识，并需要指定专人负责证据的收集和完善工作。该项目在索赔函发出后，指定专门的部门和人员进行跟踪，一方面与业主在索赔相关往来函件中，依据合同，摆事实，讲道理，提供支持性文件和证据。需注意的是，在做项目的过程中，不管是否提交了索赔函，项目执行团队都要随时做好合同管理和日常文件、会议纪要、图纸、记录、影像、电子文档等档案资料收集、归檔、管理工作，并使之制度化、规范化，以便日后出现问题能够及时找出可供索赔的机会和充分的索赔依据。在该项目中，由于2008年我国遭遇了暴雪冰冻和汶川地震灾害，这些都造成关键设备发运和设计工作受阻等，进而影响了项目工期，给我们执行项目造成了损失。对于类似事件，我们都策略而及时地给业主发函，提供由贸促会出具的不可抗力证明书等，完善相关证据资料，形成完整的互相支持的证据链。

组织索赔团队

索赔工作也是一个系统工程，需要组成专门的团队来运作，包括项目管理、专业设计与咨询、工程施工、法律、财务等相关部门需分工协作，统筹安排，并做好打持久战的准备，这是索赔成功的保障。该项目从索赔论证和损失测算开始，公司总经理亲自领导，主管副总经理直接指挥，现场指挥部、项目管理部、商务部、设计院组成索赔工作组，财务部、采购部和综合办等部门抽调专门人员协助，而且设立专项资金，保证索赔支出。在索赔过程中，公司董事长亲自参加双方高层会议谈判，主管副总经理主抓考察选聘律师事务所、会计师事务所等专业公司和编写索赔报告书、函件等的审阅，领导谈判团队与业主进行谈判，各相关部门分工协作，紧密配合，有力地推进了索赔工作。

提交规范索赔文件

为了更专业、更有力地开展索赔工作，2008年第一季度，我们请当地勘查公司对原合同约定场地与新场地分别进行勘查，并出具地质情况对比报告。第二季度，寻求律师事务所和会计师事务所的合作，一方面组织资深律师队伍作为法律支持单位，对于业主函件的回复和向业主发函，请律师进行法律审核并提出律师意见；另一方面抽调注册会计师、评估师等专家团队，依据《国际审计准则》和《国际评估准则》，实施了检查合同，工程量清单，现场施工记录，实地勘察、市场调查与询证等科学规范的鉴证程序，对我们执行该项目经济损失金额及工期延误情况进行定量的计算和鉴证，分别出具了经济损失金额及工期延误报告书。2008年第三季度，向业主提出修订后的经济损失和项目工期索赔报告书，全面、专业、详实的索赔报告书让业主感受到了真正的压力。

全力做好项目

我们在索赔工作有条不紊进行的同时，组织分包商千方百计克服资金紧张、任务艰巨、天气炎热等各种困难，努力做好项目建设，使土建施工、设备供货与安装等的质量、安全、进度等按合同、按计划进行，定期邀请业主方高层参观现场，让业主对工程放心。另外，我们各级各员利用各种方式和场合，充分向业主说明我们的损失，请业主考查老场地地质情况、建材市场行情，向咨询公司讲解数据计算过程，提供设计图纸进行工程量比较，说明我们的损失是实实在在的，索赔只是为了弥补损失并表示有能力继续把项目做好，而不是为了通过索赔赚钱，从而取得业主、咨询公司对损失和索赔的理解和认可，为索赔洽谈打下坚实的基础。而且与业主、咨询公司间沟通的渠道要始终保持畅通，尤其是对大金额的索赔，更要与业主高层加强沟通，保持良好的合作关系，不能一提索赔就剑拔弩张，堵塞了谈判的渠道。

索赔注意事项

把握时机，控制节奏，刚柔并济

对大金额的索赔，业主当然不会轻易答应。即使在事实清楚、证据确凿的情况下，业主方也会不停地让我们补充支持性文件，不停地要求解释、澄清、补正，并提出各种理由拖延而不予正面答复。因此，我们须把握好时机，控制节奏，并且适时施加压力。一方面，在项目执行的关键时刻，采取非常而果断的措施，如部分停工（但是要行动规范，符合合同，而且要把握分寸见好就收，不能将事态扩大，被业主反索赔）等；另一方面，要利用里程碑事件、新年、财年等机会，积极进行洽谈。通过有理有据有情有节的索赔、洽谈、交涉而成功，既不能一味施压，也不能拖泥带水，注重刚柔并济。这样，才有利于项目的后期执行，有利于与业主保持长期的合作。

培养熟练掌握索赔谈判技巧的人才

涉外工程索赔人员的谈判能力对索赔的成功作用很大，除必须熟悉合同条款与规范、当地的法律法规等文件外，在进行索赔谈判时还应注意以下几点：谈判应严格按照合同约定进行，做到有理有据；谈判时要思维敏捷，保持冷静，以理服人，并具有一定的灵活性，使谈判留有余地；谈判团队最好在风格、经验乃至性别等方面优势互补，分工协作；谈判前要做好充分准备，有明确的目标；洞察对方的想法，善于采纳对方的意见，在坚持原则的基础上可以做出适当的让步，努力寻求双方都能接受的方案等。

在索赔的同时，做好防范反索赔工作

索赔具有双向性，承包商可以向业主提出索赔，业主也可以向承包商提出索赔。尤其是在我们已经向业主提出索赔的情况下，更要从以下三个方面予以注意：一是进一步完善相关证据链支持我们的索赔，令人信服，经得起推敲；二是随时收集关于业主违约和/或我们没有违约的证据，防范业主反索赔；三是认真执行合同做好在建工程。在此前提下，才能既防范业主反索赔避免更大的损失，又取得索赔的成功。

充分学习索赔经验和引用成功案例

学习国际、国内涉外工程尤其是相同（近）行业、国家（地区）索赔成功的经验，可以少走弯路。在证据引用时，也可以引用在该国类似情况业主赔付的案例，尤其是在实施判例法和受其影响深远的英美法系国家和地区，引证更有说服力。

该项目索赔几千万美元，业主明知证据确凿，但依然不情愿赔付，一方面让我们补充材料，一方面以董事会换届为由，拖延而不予正面答复。2008年9月，我们抓住现场土建和设备安装施工的关键时刻致函业主，称我方长期赊账采购材料，现在无钱可垫，材料无法进场，职工吃饭也成问题，第二天开始，工程就开始受到影响。虽没有彻底停工，但业主自知理亏，5天后，迫于工期压力，同意洽谈，后经过双方各层面交涉、谈判，赔付的目标值在靠近。2009年10月，也是项目工期关键时刻，双方董事长和其他高层领导终于坐到一起，经过艰苦谈判，在一次性支付和30天内解决的前提下，双方达成赔付的框架性意向。好事多磨，历经5轮艰苦谈判，在第30天的最后时刻，双方才签订了赔付协议，又经不断努力，在元旦前两天，我们收到业主的全部赔付款，弥补了项目经济损失，减少了合同执行风险，基本保住了项目预期收益。本项目业主赔款后，我们继续保持良好的沟通状态，努力推动项目建设，各项工作令业主满意，让业主信任。所以在业主考虑将生产运营外包时，果断地采取议标的方式，双方于2010年第二季度签订保产运营合同。目前，各项工作都在有条不紊地进行中，而且双方对合作建设新的项目也充满信心。