魅力领导理论

魅力领导理论（通用8篇）

魅力领导理论 篇1

领导魅力理论在商场角逐的大环境中结果必然是优胜劣汰,企业间的竞争也愈来愈激烈,使得企业在打拼市场的同时,必须面对企业的发展问题。领导魅力理论在制定的战略方向和正确决策之后,领导魅力理论是否有效,最重要是各阶层的执行能力,然面,当前在很多企业领导魅力理论,“执行链”上往往存在这样一种现象:高层批评中层执行力差,中层埋怨员工执行力差,员工对上层的信息并不了解,所以也常常抱怨中层执行力差。作为中流砥柱的中层领导魅力,俨然成了各种矛盾的焦点。

中层执行领导力不佳总共归纳为三个大层面:

(一):中层管理者领导力自身因素层面

问题:领导魅力理论中层干部领导力在企业里担当承上启下、承点启面、承前启后的重任,较之于高层决策者,他们需要承担更多协调者的角色,较之于基层,他们需要承担更多决策者的角色,所以中层管理者领导魅力理论在执行力方面,就不能让自己做为高层的“传话筒”,基层的“草包经理”。

作为领导魅力理论执行者,在强制执行领导力命令时,难免会引起一些人的不满,有的中层主管不敢做这个“恶人”,不敢得罪人,因此对明显不符合企业规定的行为睁一只眼,闭一只眼,结果造成下属的骄横放纵,难以管制。大多企业的中层都是从基层工作出色晋升到中层管理者领导魅力,他们对技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系好,但他们有一个共同的不足,就是欠缺中层管理角色的认知和领导魅力理论管理职能甚至基本管理方法的了解,不能及时的进行角色转换,仍然将自己处在基层角色,不能很好的指导下属工作,不能更有效地发挥团队的力量,造成自己很忙,而下属却不知道做什么,一脸的迷茫。这就好像司机和乘客的不同:当你是乘客的时候,你可以打瞌睡,可以看外面的风景。但是当你是司机的时候,你的心境就会完全改变。你的眼睛只能看着前面,不能打瞌睡,也不能看外面的风景。而这些中层虽然人是司机了,但是眼光和心境还是乘客,依然用以前的那一套工作。

对策:加强中层管理者领导力的自身综合素质,使他们改变错误观念。中层管理者领导力要从提高自身素质入手,不断提高自身能力,塑造个人人格魅力和威信,全心全意投入到工作中,发挥中层管理者承上启下的作用。对于从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的中层管理者要对他们进行必要的领导魅力理论培训,让他们对中层管理者角色、管理职能和基本管理方法有一定领导魅力理论的了解。并对他们的领导魅力理论工作表现进行评价,对于那些缺乏管理能力的人应该回到技术人员的位置上,这样才能发挥他们的功效,对于企业来说,少了一名平庸的管理者多了一名优秀的技术骨干周正业老师，领导力管理专家。团队建设专家南京师大文学学士、法学硕士。上海交大客座教授，历任美资跨国公司高级经理。欧洲最大培训公司合作讲师。现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。,而对员工来说也是发挥了自己的所长。中层管理者要用其自身的魅力和实力让职工心甘情愿的服从和信赖,而不是其在领导职位上的权威。中层管理者要增强分析和判断意识,在行业复杂多变的改革中保持冷静的头脑,认真分析形势,自觉并坚定贯彻落实好上级的政策方针策略,做好本职工作,使自己的工作跟上时代发展的步伐。要服从大局,增强合作意识。中层管理者的本位工作也是企业目标中的一个策略,要站在企业大局上,将本职工作有机地与企业其他发展战略结合,发挥高层决策的整体效应。

(二)高层因素层面

问题:重权、抓权、不放权这种“高层集权的管理模式”在公司发展初期是非常有效的,不但提高了效率而且使公司始终沿着正确的方向发展。随着公司的不断扩张,管理部门的增加,也就是公司进入快速成长期后这种管理模式就会制约公司的发展。高层管理者对于别人的决策,总觉得不太放心,于是事无巨细,都要自己参与、自己决策,中层管理人员只能成为被动的顾问角色,做起事来缚手束脚,不能发挥他们自身的作用。

对策:进行有效授权。要根据中层管理者的管理能力进行授权。对于不太成熟的中层管理者,应该对他们多加监督与指导;而对于较成熟的中层管理者,他们有丰富的专业知识与经验,而且有较强的工作意愿,高层管理者可以给他们更多的主动权,充分发挥他们的积极性和主动性。在授权之后,领导人或主管必须对授权工作进行监督,定期召开会议讨论工作进度,实行目标管理;定期沟通工作表现,实行绩效管理;并且最好运用具体的统计数据进行考核,用达标率等数据来刺激被授权者,激励他改善工作,更好地发挥执行力。

(三)企业层面的问题

问题一:目标不明确。目标是执行的前提,没有目标,执行就无从下手,更不用谈执行力了。每个企业都有自己的远、中、近期规划,但真正落到执行层,执行者对计划的茫然却是普遍的现象。在企业中、基层,甚至是企业高层,也都存在着对企业目标不求甚解的状况。这种目标的不明确或不理解导致了执行的低效。

对策:改进制定目标的方法。执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后,执行力才有了前进的方向;目标明确后,不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力,从而更好地发挥出企业团队的力量,表现出知识与技能的聚合作用,从而更好地促进目标的完成。目标的不明确或不理解很大程度上就是因为没有解决好企业目标的层次。企业的目标是全企业员工共同来实现的,不是一两个高层开几个会就可以解决的,企业的目标要体现参与性。因此,企业在拟定发展规划时,应根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制,将企业目标按层次分解到每个员工的工作目标。用具体的工作任务来帮助员工明确目标和理解目标。企业应把企业共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标,体现了目标的层级关系,使目标有系统,有层次,让执行更具有“可操作性”。目标细分,把这些目标具体化,具有可操作性,使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。这样既有利于目标的实现,也有利于制定考核标准。

问题二:制度本身不合理。有些制度本身的不合理,缺少针对性和可行性,或过于繁琐不便于执行。经常有企业试图用各种考核机制达到改善企业执行力的目的,但往往是事与愿违。所以企业在制订相关制度和规定时一定要本着合理的原则,提供给员工提供方便而不是约束,是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用,有针对性。

对策:制订合理的制度。制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。当制定公司的规章制度时,你首先得把各个部门的要求和建议文档化。这也许是一个很简单的事情,但是,你必须知道公司所有员工的期望,这是最基本的;你必须文档化所有的工作规程、部门之间的联系,等等,这些任务完成,就可以正式地制定公司的制度,制度一旦建立起来,必须力求于完整全面。如果在员工做出不合理的行为后再作出规定,那是不公平的,而且也是

很没有效率的管理方式,制度应该包含所有团队、部门、公司的所有人。在制度的实施过程中很容易走向极端,但是你应该清楚如果不实施这些制度时所带来的风险和危害。只有掌握所有员工的详细信息,才能有效地保护每一个人的利益,提高自己的管理水平。

问题三:考核机制不完善。工作的监督如果得不到严肃的对待,清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机,小问题变,一是没人监督,二是监督的方法不对。前者是只要做了,做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做,职责不明确,所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题,导致有事情的时候没人负责。后者是监督或

对策:制定和完善企业的监督考核制度。监督是执行力的灵魂,所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划落实情况。监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进,就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题,并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠正整个工作的进展,依中层管理人员的岗位和工作性质进行分类管理,建立有针对性且量化的中层人员考核标准,确保考评工作切合实际,促使中层管理者转变工作作风。考核结果的等级间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考核能激发员工的上进心。同时,为了减少考核中主观因素,在组织中建立数字文化,使考核双方都能做到口径统一,减少分歧。企业还可以不定期的检查,并形成记录,作为考核的依据。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为,能确保执行的稳定性,防止执行的“虎头蛇尾”。企业也可引入“淘汰机制”。凡两次考核连续最差的主管重新从基层做起,凡两次考核连续最差的经理重新从主管做起,以此类推。这样才能提高公司的中层管理人员的危机感。

问题四:激励方式不到位。激励制度不到位,给员工的感觉是企业只注重结果而不重视精神和思想。通常投机取巧的人善于做表面工作,而踏实做事的人反而不擅长这些,结果—考核,踏实的人反而不合格,而投机取巧的人却合格了,奖励就这样被窃取,这在一定程度上打击了认真工作的员工的积极性。由于考核的偏差,出现该奖励的没奖励,该受惩罚的没受到惩罚,或者平庸的人受到了奖励。其结果是在组织中建立起错误的工作导向,中层管理者不是向业绩努力,而是向好的业绩评价方向靠拢,不但使人对奖罚失去应有的尊重和信任,也导致企业执行力的低下。再次,组织虽然强调重视优秀的中层管理者,但对优秀的中层管理者奖励不够,使优秀的中层管理者流失或消沉。

对策:建立有效的激励机制。激励是提高执行力最有效的方法之一,如果把大家的积极性都调动起来了,就没有什么决策不能执行下去的。从现有的薪酬体系看,中层管理者的固定薪酬占总薪酬太高,组织的经营业绩与中层管理者的收益弱相关,中层管理者的自动自发不易自发形成。同时,这种弱相关还会因信息不对称而产生道德风险,难以充分发挥中层管理者的潜能。为了实现中层管理者的自动自发,企业应该提高中层的浮动薪资的比率,建立多种激励方式。

问题五:企业执行力文化缺乏。许多企业领导对企业文化的认识还不够深刻,对企业文化建设的系统性规划不足。在企业文化建设中,存在为文化而文化的现象,组织文化缺乏自身的特色。更多的时候是面子文化和熟人文化在企业中占主导地位。中层管理者作为组织中的中

魅力领导理论 篇2

关键词：领导魅力,危机,组织

领导魅力是一种非权力影响力, 有魅力的领导者即使失去了权力, 也不会失去他的影响力和追随者, 这也是领导和管理的不同。领导魅力是指领导者所具备的非凡的品质, 在领导活动中表现为对追随者的吸引力、凝聚力和感召力, 并因此而形成领导者和追随者之间的和谐关系。领导魅力不仅涉及领导者与被领导者的关系, 而且也涉及整个公共部门的发展。

1. 领导魅力的特点

1) 领导魅力虽然含有职务权力的因素, 但更多的是个人影响力。领导魅力是领导权力运用的一种最佳状态, 它以权威为基础。但魅力主要不是依赖于职位权力, 权力只能“制人以体”, 个人影响力才能“降人以心”。领导者凭借个人的非凡品质和人格感召, 激发起下属追随的愿望, 这是魅力型领导的力量源泉。

2) 领导魅力虽然具有神秘性, 但更具有公开性。领导魅力的神秘色彩是领导者的权力运用艺术、道德情操、性格修养以及学识能力和意志力等诸多要素构成的总体素质高于追随者, 领导活动超出下属的范围而造成的。但这和有些领导者为形成魅力而故作神秘, 疏远与下属的关系甚至矫揉造作, 文过饰非的作风完全没有关系。

3) 领导魅力是一把“双刃剑”, 既可以起积极作用, 也可以起消极作用。不可否认, 历史上有些反动领袖的个人魅力给人类带来深重的灾难, 有些邪教领导者利用魅力来达到个人目的, 但这些消极活动会消减领导魅力, 在灾难之后, 人们会揭穿其阴谋, 这种虚假的领导魅力自然也就消失。

2. 领导魅力的构成

领导魅力表现为人类的心理现象, 但是它有其坚实的社会利益和社会权力基础, 涉及领导者、追随者和领导环境三方面, 以情感、人格、胆识、能力、资历和职别等为构成要素。1) 情感要素, 感情是人们对客观事物好恶倾向的内在反映, 它体现着人与人之间的关系状况。领导者与群众之间也是一种人际关系, 存在感情上的联系。若两者之间建立起亲密的关系, 群众就会产生亲切感, 使得群众更好地接受领导者的影响。2) 人格要素, 人格即品格, 领导者的品格指的是道德品质、人格、作风等, 是领导者的本质性要素。具有优秀品格的领导者常常有巨大的号召力、动员力、说服力。高尚的品格是领导魅力的灵魂, 良好的品格会让追随者产生敬爱感, 并引导他们加以模仿和自觉认同。3) 胆识要素, 这指的是领导者所应具备的胆量和见识。知识就是力量, 有了知识, 胆识才有意义。一位有胆识的领导人, 由于经验丰富、见多识广、眼界开阔, 容易取得人们对他的信任, 取得人们对他的信赖。4) 能力要素, 这是指一个人的聪明才智和工作能力是构成领导魅力的主要因素。一个有能力的领导者才能给群体或组织带来成功的希望, 使得人们对他产生一种敬佩感和信赖感。5) 资历要素, 这包括两个方面, 一是领导者任期的长短, 二是任期期间的工作业绩。人们对一位资历较深的领导者容易产生敬重感, 资历因素因此就能够在一定条件下影响领导的有效性。一个能得到群众敬重或认可的领导者, 他的言行容易在群众心中占有重要位置。6) 职别要素, 是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。居于领导地位的人, 由于组织赋予他一定的职权, 可以发布命令, 施行奖惩手段, 在一定程度上可以左右群众的行为处境以及一切利害关系, 从而使群众对领导者产生敬畏感。

3. 领导魅力与危机环境

21世纪任何组织所生存的环境充满了危机和不确定性, 面临的危机也愈具复杂性、多样性、不确定性, 面对不可避免的危机情境, 要成功的组织危机处理, 领导的重视与直接参与不可或缺。魅力型领导者通常被描述为具有绝对人格力量的人, 能够激发群众产生极度强烈的忠诚、激情以及献身精神。追随者受魅力型领导者的鼓舞, 会义无反顾地服从领导者, 并且毫不迟疑地将他的话奉为指导思想。魅力型领导者有着独特的品质, 诸如对未来有美好的设想, 高度的自信心, 精力充沛, 善于言辞, 对周围环境具有高度敏感性等。危机是把双刃剑, 虽然会对组织带来不良影响, 但同时也可以对魅力型领导的形成与效力的发挥充当一个催化剂的作用。几乎每一个领导者都会遇到危机时刻, 大多数领袖被人所记住的正是其在危机时刻的所作所为。在如今经济全球化的大环境下, 现代的英雄也就是那些能够在激烈的行业竞争之中, 脱颖而出的组织者和领导者。

4. 危机中领导魅力的作用

知晓了领导魅力的构成因素便可在实际中更好地发挥领导魅力的作用, 尤其是在危机处理中。危机处理是组织危机管理的核心环节, 有效的危机处理可以使组织或群体脱离逆境, 避免或减少财产损失。魅力型领导在危机处理中的作用机理, 和领导者与追随者之间所形成的特殊关系有关, 也与追随者对魅力型领导效力的感知和归因有关, 这种作用机理以魅力型领导对追随者的巨大影响力为基础。

强烈的个人认同感确保魅力型领导在危机出现时凝聚人心。对组织中的其他成员或下属而言, 当组织面临危机, 但又无法解释危机产生的原因时, 成员会对自身在组织中所肩负的责任, 以及所持有的信念产生动摇, 对现存的领导者产生怀疑, 并且不知所措。于此, 他们十分期盼在组织中有一个强有力的领导者, 这个领导者对于组织的局面有清晰的认识、明确的方向以及切实有效的解决方法。魅力型领导的出现正好满足了追随者的愿望, 魅力型领导者非常卓越, 拥有坚定的信念, 对未来充满信心。尤其是其提出危机处理方略, 十分具有战略洞察力。下属崇拜这些领导者并将模仿领导者的行为, 执行领导者的要求, 乐意接受领导的指挥与影响, 这样组织成员的凝聚力得以增强, 进而危机带来的压力将转变为解决危机的动力。

强烈的社会认同感确保魅力型领导在危机化解中集思广益, 群策群力。魅力型领导能使追随者产生强烈的社会认同感, 下属会为自己是部门或组织的一员而感到骄傲, 他们能看到自身的努力和工作角色是如何与一个巨大的实体联系在一起的, 这使他们的工作更有意义, 也更重要。因此, 在危机情境中, 他们能够在解决问题的过程中群策群力, 并愿意为组织做出自我牺牲。

内在价值观确保魅力型领导在预防危机中未雨绸缪。魅力型领导区别于其他领导方式最显著的一点是, 让追随者接受领导者的价值观和信仰, 树立起认同感和归属感, 这是尤为重要的。魅力型领导者能够使下属将态度和信仰内在化, 从而在日常组织运作过程中, 成为一种内在激励, 有效地预防危机的产生和扩散, 增强组织凝聚力。

魅力型领导有助于外部利益相关者对组织重塑信心。魅力型领导可以凭借高超的演讲和说服技巧, 减缓外部利益相关者对于企业的负面影响, 有时候一个魅力型领导者的出现会消除人们对处于危机中的组织能否生存下去的疑问, 这一切在很大程度上是因为他们对这个领导者自身非凡才能的坚信不移。由此可见, 魅力型领导在企业面临危机时, 能够以其独特的影响力, 凝聚组织内外人心, 获取必要的资源支持, 从而能使企业顺利高效地处理危机。就实践来看, 魅力型领导常在危机处理过程中表现出相似的行为特征, 对此归纳分析, 对于造就和培养危机情境中的魅力型领导, 提高企业危机处理的效率有重要的实践意义。

参考文献

魅力女领导 篇3

2005年6月21日，宝钢集团及股份公司董事长谢企华在美国纽约参加国际钢铁成功战略研讨会上，荣幸地获得了第15届威利科夫——肯伊弗森钢铁业“有远见大奖”。据悉，她是该奖颁布至今唯一获奖的女性，也是第4位获此殊荣的亚洲人。而这一天正是她的62岁生日，台上所有人都向她表示热烈祝贺，一时间，浓烈的敬慕之情似春潮般此起彼伏。

谢企华，一个意志如山的企业战略家。

一体化迈出做大新路子

1994年7月，谢企华出任宝钢公司副董事长、总经理。与钢铁打交道，冷冰冰的钢铁锻炼人钢一般的意志，而这种意志，既有一往无前的毅力，也有对事物深层次的透视力。我国是一个钢铁产量大国，但又是一个“数量多、规模小、产业集中度低、专业化生产程度及总体工艺装备水平不高”、总体水平比较落后的国家。宝钢在我国钢铁工业虽然具有“领头羊”的地位，但在世界前15大钢铁企业中却也只排名第5位，国内其它钢铁企业更是榜上无名，而宝钢产量在全国仅占10％左右。我国企业长期追求“大而全”、“小而全”的发展模式，缺乏专业化特色，同时生产物耗高、能耗高、效率低、质量差，一句话成本相当高，且产业集中度低，这样的结果很容易导致企业之间的无序竞争，很不适应经济全球化竞争的要求。因此，企业联合成为当时我国钢铁事业发展的必然趋势。

谢企华将上钢和梅钢作为联合战略的首选。

1998年，经国务院批准，上钢和梅钢委托宝钢经营，正式成立上海宝钢集团公司。此次重组，使宝钢的总资产超过千亿，成为中国最大的钢铁联合企业。但这次联合，对宝钢是一次严峻考验，因为按照当时我国国有体制的状况以及其机制的呆板性，作为现代化企业的宝钢能与老国企并肩前进吗？一时间各方面投来的怀疑如乱云纷飞，就连“标准普尔”对宝钢的评级也出现了下滑。

然而，事实并未按人们怀疑的不利方向发展，宝钢在联合后的第二年，不但原宝钢蒸蒸日上，而且老企业在经过改造后也迅速焕发勃勃生机。标准普尔对宝钢的评级也开始回升，2003年已上调至BBB，前景展望可喜。紧接着，宝钢又成功在上海证交所上市，成为当时中国证券市场上最大的一次募股。至此，无数的怀疑烟消云散，一体化的宝钢在做大的道路上迈出了坚实步伐。

国际化开辟做强新天地

2002年，中国加入世界贸易组织，而正是这一年，中国钢铁工业经历了一场前所未有、触目惊心的洗礼。此时，美国政府为了严格限制其他国家对美国钢铁进口，采取了201条款，大幅度下降钢铁进入比例，而整个世界由于钢铁供大于求，他们势必选择具有巨大发展潜力且已经入世的中国市场。如此一来，中国钢铁企业必然面临国际化挑战，市场竞争空前激烈，各家钢铁企业利润急剧下滑。面对危机，谢企华积极应对。

2002年4月19日，宝钢联合鞍钢、武钢、首钢和邯钢，向国家外经部提交了一份《关于对钢铁产品进行保障措施调查的申请》。一个月后，中国外经部宣布对部分钢铁产品采取临时保障措施。同年11月20日，外经部又启动正式的钢铁保障措施。依据世贸规则允许的范围，中国钢铁业成功地化解了这次火烧眉睫的危机。

危机成功化解，谢企华功不可没。然而她并没沉浸于喜悦。因为这项措施的时间只有3年，企业如果不非常有效地抓紧这个时间加快调整步伐，到时候就很难与发达国家钢铁企业一决雌雄。开辟国际化进军通道，科学整合各种资源，加快产品结构调整，加强企业战略管理，这是谢企华冷静思考后作出的战略新举措。

2004年6月，宝钢首次建立“海外事业发展部”，项目总投资80亿美元，前期静态投资121亿人民币，年产钢至少500万吨以上。宝钢先后与巴西和澳大利亚的公司签署了合资采矿协议，以确保铁矿石的持续稳定供应。继而宝钢又与日本新日铁组建合资企业生产汽车板；还将与巴西CVRD公司合资组建薄板厂，总投资可能超过15亿美元，将成为中国最大规模的海外投资项目之一。

规范化法人治理上台阶

2005年1月，谢企华卸任宝钢集团总经理，保留了宝钢集团及股份公司董事长职务。不久，她又领衔了中国钢铁工业协会会长一职。随着中国经济的快速发展，加快企业法人结构治理，已成为中国经济发展的必然走向。宝钢集团被列入国务院国资委首批国有独资企业董事会改革试点单位，宝钢集团董事会建设在谢企华董事长带领下全面铺开。10月17日，宝钢集团有限公司董事会率先成立并开始运作。

优化董事会成员结构，建立外部董事制度，提升以重大决策和风险控制为核心的董事会功能。新组建的董事会中有5名外部董事，占宝钢董事会成员的多数。宝钢新一届董事会分别设立了常务委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会和审计委员会；建立了权力机构、监督机构、决策机构和执行机构之间的分权制衡的运行机制；规范母子公司管理关系，完善国有资产监督管理和保值增值体系。谢企华表示：“中国钢铁业的发展环境已经发生了转变，国内产能过剩和资源环境约束对宝钢的发展提出了严峻挑战。我们相信，完善的公司治理将为公司长期、稳定的发展提供制度保障和持续动力。”

谢企华的名声伴随宝钢的飞速发展早已走向海内外。宝钢已连续3年进入全球500强，并且每年名次在不断上移，2006年已挤入500强的前300名。谢企华也成为国内为数不多的女企业领袖。在美国《财富》杂志2005年全球50名最具影响力的商界女强人排行榜上，谢企华排名第二，成为全球企业界十分仰慕的风云人物。

然而，惯有“铁娘子”称号的谢企华，终究绕不过岁月的门槛，今年1月15日，她卸任宝钢集团所有职务，宝钢结束了谢企华时代，由徐乐江与艾宝俊分任董事长和总经理。但是，宝钢人会永远记住“谢企华”的名字，中国钢铁工业的史册上也将永远闪烁着“谢企华”名字的熠熠光芒。

杨澜：智慧在阳光中灿烂

2000年11月，美国著名财经杂志《福布斯》为中国大陆首富座次排名，一个为中国人熟悉的名字——杨澜，被列为中国50富豪第38位；次年10月，《福布斯》再次将杨澜列为中国100富豪第58位。富豪不仅代表一定数量的经济，更代表其灿烂无比的智慧。

知识是机遇的大门

实事求是地讲，杨澜少年时期并不是那种聪资过人的女孩，但是超强的记忆却使她在诸如地理、历史等科目上对任意出的课题都能马上说出它在某页某页上。即使是在攻读北京外国语大学英文系专业时，她初期在听力课程上也与别人存在差距。好在功夫不负有心人，半年以后她就能后来者居上，逐渐崭露头角。

知识积累到一定时候就会有机遇。她毫不掩饰地承认，是知识改变了她的命运。1990年，中央电视台招聘《正大综艺》节目主持人，来自全国各地的应聘者若云，在上千名考生中杨澜脱颖而出，走上了为国人仰慕的具有较高收视率的《正大综艺》节目主持人岗位。此后，凭借着她娟秀的形象与多面的才华，很快赢得观众好评，并于1994年获得全国第一届电视节目主持人“金话筒奖”。

正当杨澜在中国影视界影响如日中天时，却突然传出她放弃“金话筒”前往美国攻读哥伦比亚大学国际及公共事务学院国际事务专业的消息。不少人感到震惊。杨澜却心如止水。她坦诚地说：“主持人这个行当有某种吃‘青春饭’的特征，我不想走这样的一条道路。我相信，如果一个人不充实自己的话，前程将是短暂的。”

两年后杨澜捧着硕士学位回国，于1998年加盟了香港凤凰卫视中文台，开创名人访谈类节目《杨澜工作室》，并担任制片人和主持人，开始了电视生涯的新一轮搏击。她主持的访谈节目集思想性、知识性、趣味性于一体，在世界华语观众中很快拥有了广泛的知名度和美誉度。

成功不能控制却能管理

如何选择人生，对每个人来讲既是艰巨的，也是关键的。杨澜对人生的选择充满着智慧的光芒。杨澜把自己定位为电视传媒人。事实上，她不仅是一个做电视传媒的人，也是一个被电视传媒做出来的人。杨澜借助电视传媒成就了自己事业，而电视传媒也借助杨澜创造了一个阳光灿烂的中国梦。从央视《正大综艺》，到《杨澜工作室》，再到2000年创办大中华区第一个以历史文化为主题的卫星频道——阳光卫视，杨澜出任阳光文化网络电视控股有限公司主席，这期间，杨澜一直在电视传媒这个平台上上下求索。

杨澜回首往事，无不感叹道：“一个人要想成功的话，一个最重要的基础，就是先要明白自己到底要干什么。”“成功的意义应该是自己确定的。”一个人“成功不成功不是自己能够控制的，但是能够管理的。”对未来的清醒把握与预期，这是成功的关键。事实上，杨澜在初创阳光卫视时，工作千头万绪，恰恰也正逢怀孕，连开会时也忍不住要跑出去呕吐，然后嚼两个口香糖回来继续开会。正是她的身手不凡，阳光卫视在弘扬中国文化、加强传媒国际交流与合作方面取得了显著成绩。2000年和2001年，阳光文化两次入选由世界权威财经杂志《福布斯》评选的全球最佳小型企业。而此时，杨澜也以8.4亿元的身价成为香港商界一颗璀灿的新星。

女人与女强人的完美结合

作为一个成功者，杨澜似乎并不满足简单意义上的事业成功，她更追求大众认同的普通人幸福。杨澜解读自己：“女人具体做什么是次要的，她要能让周围的人感到一种温暖、温情和力量。这其中，她要体现出自己独立的人格、尊严和价值。”在杨澜身上，娴淑文雅、落落大方，不失其美；而思想深邃、语言犀利，则又充满其才。从电视上初出茅庐到今天，杨澜既没有耀武扬威地以“女强人”自居而遭到男性排斥，也没有故作妩媚、矫揉造作受到女性妒忌。恰恰相反，杨澜把女人与“女强人”的特点完美结合，成为了新时代女性理想形象的完美代表。难怪不少网友贴文评价：“杨澜是成功的女人，但不是女强人，在她的身上我看到的是亲和力和智慧，跟女强人的感觉是不同的。支持杨澜!”“我们喜欢杨澜，她是中国女性的典范。”杨澜也公开宣称：“作为女人，我不愿做女强人、小女人，而愿意做一个大女人。”

正是由于杨澜独特的女性魅力，2001年应邀出任北京申办2008年奥运会的形象大使；同年7月，在莫斯科国际奥委会会议上代表北京作申奥的文化主题陈述。自2003年3月起，杨澜成为中国人民政治协商会议第十届全国委员会委员。2005年底，杨澜受聘东方卫视，出任该台新闻节目特约记者和特约主持人，主推《民星大行动》《我型我SHOW》《赢家》《绝对男人》4档真人秀节目。杨澜还获得了多项国内外荣誉，其中包括2001年度海内外十位最有影响力的“《中国妇女》时代人物”、2002年“中国企业女性风云人物”等称号。杨澜积极投身慈善公益事业，现任中华慈善总会慈善大使和义务献血形象大使，在英国胡润2006年中国慈善排行榜上，她以5.5亿元的捐赠总额高居榜眼。她还在宋庆龄基金会、中国环境文化理事会等多家公益机构中担任理事。2005年，她被聘为哥伦比亚大学国际顾问委员会委员。

杨澜，一个阳光灿烂的智慧信使!

严琦：长袖善舞陶然居

“更待菊黄家酿熟，共君一醉一陶然”，这是唐代大诗人白居易的诗句。没想到在一千多年后的今天，这句诗竟成为重庆陶然居饮食文化(集团)有限公司饮誉全国的精典内涵。10多年以前，还是银行会计的严琦，这位干练精明的漂亮女子，毅然辞去令众人羡慕的职业，风风火火地在重庆白市驿镇一隅摆出了5张餐桌，取名具有山村意境的“陶然居”，开始了餐饮业的奋斗生涯。10多年下来，陶然居不但从白市驿小镇走向了重庆大城市，而且很快又从重庆走向了全国。目前，陶然居已在全国26个省区市开辟了68家大型餐饮连锁店，营业总面积20多万平方米，员工达12 000多名，每年为社会提供就业岗位数千个。陶然居董事长严琦，也成为中国餐饮界举足轻重的人物。

特色胜于完美

在中国众多菜系中，川菜作为受众面最广的菜系之一，已经引起了世界不少国家美食家们的厚爱。重庆作为川菜的主要发源地之一，不断把川菜的特色推向一个个纵深。从风靡神州的“山城火锅”，到火爆一时的“啤酒鸭”、“泉水鸡”、“辣子鸡”、“烧鸡公”，人们每领略一种爽心悦口的特色菜就将掀起一阵餐饮狂潮，从而带给餐饮经营者不菲的效益。而创造这种“独领风骚”特色菜的经营者，自然会成为众目睽睽的市场引领者。严琦，当属这类人物。

并非有一双美丽的大眼睛就能带给严琦鞭辟入里的市场洞析，但思维的机智性却使她拥有了与众不同的独到眼光。田螺，这个在稻田里自生自灭几乎被世人长期遗忘的爬行小动物，竟被严琦敏锐地捕捉到了。人们可以用大山中的蘑菇、竹笋做山珍佳肴、用水田里的黄鳝、泥鳅烹美味大餐，为什么不能让田螺走上百姓的餐桌呢？

“辣子田螺”的悄然诞生，竟成为陶然居一道迅速走红的“打门锤”菜，餐厅由5张桌很快增加至10桌、50桌、100桌，在短短数月内，川渝食客蜂拥而至，车马盈门，有时门前就餐停车逾200辆之多。除“辣子田螺”以外，陶然居还先后推出了颇俱特色的“玉米油茶”、“陶然童子鸡”、“鳝鱼粉丝煲”、“泡椒童子鱼”等40多道为广大食客爱不释口的名菜、名点。严琦成为远近闻名的“田螺姑娘”。

开拓还在登高

生意人在商言商自不带说，但严琦所言的商并非一个“钱”字了得，她思考的全部智慧是怎样让重庆饮食走向全国。她曾经坦言：我们是给全国人民做饭的，除了打造陶然居这个品牌外，还将推出覆盖高中低档的餐饮品牌，高档的将推出“陪都1937公馆菜”，中档的就是陶然居，接下来还将推出“两江水火锅”、“两江水粗茶淡饭”；此外，还将包装四川小吃，并陆续开进社区，打造一个立体的餐饮王国。

1997年，陶然居在成都金牛区二环西三段开辟了面积逾3 000多平方米的分店，虽然地段偏僻，但严琦凭着独特的经营之道，在不到3个月内，就使成都分店生意火爆起来。2003年，陶然居毅然进军北京，并在朝阳区开辟了面积达6 000平方米的全国最大分店，尽管开业后连续半年亏损，但她的自信与诚信，使分店在半年以后就开始走红。2005年6月，陶然居又在北京海淀区开张了第二家分店。人到了一定时候，挣钱并不成为唯一目的，企业名声比金钱更重要。严琦深谙，在中国的政治文化中心经营好陶然居这个餐饮品牌，中心开花定将丽放神州。

餐饮经营严琦从不“吃人家咀嚼过的馍馍”。人家比价格时，她以特色取胜；人家追求特色时，她以环境优雅揽客；人家设置高档设施时，她以倡导绿色健康招财。高人一筹的经营，致使陶然居屡战屡胜。2006年9月21日，陶然居投资2亿元，别具一格地在重庆白市驿镇高田坝村正式落成了“陶然居建设社会主义新农村示范基地”。基地占地537亩，集观光休闲、生态餐饮、园林文化、人才培训等功能为一体，解决农村劳动力2 000余名，为当地政府加快城镇化建设步伐提供了产业支撑。

成功反哺贫穷

“一个真正的企业家应该回报社会，不能回报社会的话，充其量只能称其为老板。”严琦并不满足于仅仅是自己成功，社会既然提供了施展的舞台，成功的分享当属社会。从2002年开始，陶然居每年向重庆市妇联捐助20万元修建一所“陶然居春蕾小学”，目前已经捐建小学4所。在开县人民遭受洪灾时，陶然居主动为开县受灾群众送去价值数万元的财物；还在开县和谦镇捐款修建“陶然居敬老院”；主动参加由重庆市委、重庆市工商联组织的“光彩事业库区行”活动，并以勤工俭学、在陶然居实习、捐资助学等方式扶助贫困大学生实现大学梦。“企业家做了公益事业也应该放下姿态，别老想着打着公益的旗号换取政府的支持”。为社会作贡献责无旁贷，严琦对此心明如镜。

今年2月28日，初春的暖阳早早地来到了山城。重庆市举行了隆重的“纪念三八国际劳动妇妇节97周年暨表彰大会”，严琦荣获了本次表彰大会中最高荣誉“首届重庆市十大女杰特别奖”，全市仅3名女士获此殊荣。在此之前，严琦还获得了“首届中国青年创业奖”、“全国三八红旗手标兵”、“中国餐饮业十大明星”、“中国饭店业经营管理大师”等数十项荣誉。她还是重庆市工商联餐饮商会会长。重庆市主要领导对她称赞说：严琦用一个柔弱女性的坚强与热情和强烈的社会责任感，点亮了心中那团火热的光芒，在照亮了自己的同时，也温暖照亮了别人，奏响了重庆女中豪杰的最强音!

《领导魅力修炼》课程大纲 篇4

课程时间：

天津《卓越领导力修炼—做最有魅力领导者》

培训对象：领导者、中高管理者

主讲：张志和老师

讲师简介：

北京影响力培训讲师，11年培训经验；

团队管理顾问，领导力培训师

课程收获：

增强相关人员的领导力指数；为企业培养合格管理者；提高相关管理人员的

实际领导能力与操作技巧

人才测评专家，咨询顾问

曾任某大型房地产公司分公

司总经理、天津青年职业技术学院客座教授、北京影响力天津分公司内部杰出学习教练、北京影响力天津分公司北京影 2012年销冠、响力百万大单第一人

讲师风格：

激情幽默，具有出色的驾驭现 场与学员互动的能力。课程实用性极强，广受学员好评 服务企业

课程大纲：

即时贴-成功从这里开始 领导力魅力修炼 —— 基本定义 “领导力定义” 中、西方领导力差异 领导力与管理的区别 领导力五层次 领导力七大流程

领导力魅力修炼——中层领导7大误区 职位误区 目标误区 影响力误区 经验缺乏误区 自由误区 潜力误区 完美主义误区

领导力魅力修炼——管理者领导力挑战 张力挑战 挫折挑战 多重角色挑战 自尊心挑战 成就感挑战 愿景挑战 影响力挑战

领导力魅力修炼——向上管理 自我领导 分担领导工作

愿意做别人不想做的事情 领导做的要比管理多 投资人际关系

与领导会面前做好准备 明白何时进退 成为骨干人员 明天要比今天优秀

领导力魅力修炼——横向领导 了解、练习并完成领导力循环

成全胜于竞争 做朋友 避免办公室政治 扩大熟人圈

让最好的想法得到采纳 不要假装完美

领导力魅力修炼——向下领导 慢慢走过走廊 视每个人为满分 培养每个团队成员

把人们分配到他们擅长的领域 塑造你所期待的行为 传递愿景 根据结果进行奖励

领导力魅力修炼——团队管理 团队精神 组织健康

阻碍团队发展的五大要素 5T领导

大型拓展训练（自己发明）结尾

天津市医药集团有限公司； 天津中新药业集团有限公司；天津六中药；北京四中网校天津分校；顺驰（中国）不动产；天津中新乐仁堂制

药厂；

山西商会、湖南商会、天津

北方水运局、天津隆顺榕制药厂。太重（天津）机械有限公司；北京五矿地产；天津农商银行；天津银行；

研发领导如何发展个人魅力 篇5

产品研发及技术人员核心管理技能训练

2008年12月12--13日（深 圳--名 兰 苑 酒 店）

2008年12月19--20日（上 海--良 安 大 酒 店）

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【主办单位】时 代 培 训 网(http://)

【学员对象】企业CEO/总经理/产品研发部经理、主管/实验室、技术部门主管、经理/人事部门主管、经理/研发中心总负责人、研发总监、技术工程师、技术骨干/研发项目经理„„及涉及企业所有针对产品研发及技术人员管理人士等。

【学习费用】2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

【认证费用】500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

【认证说明】凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册项目管理师（研发项目管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。

【报名联系中心】

【广州】020－－34548592、34548593传真：020－－34548593

【深圳】0755－ 81214179、81214176传真：0755－ 81214176

【邮箱】sdpxtg@sdpxtg.com联系人：赵先生、谢小姐

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【培 训 收 益】

根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现：研发内部往往是“技而优则仕”。仅关注其技术能力，而忽略了管理能力：很多刚刚走上管理岗位的人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错„„致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

通过该课程的学习，明确研发及技术人员人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等，帮助学员针对性了解产品研发及技术人员的特点，并有效地提高对产品研发及技术人员的绩效考核与相应管理，有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性，懂得如何实施最有效的技术激励方式，掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。

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【课 程 大 纲】

（一）产品研发及技术人员的特点

1)研发及技术人员管理价值链分析

—企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置

—研发管理体系的构成要素

—研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）

—有哪些技术管理职位

2)研发及技术型管理者的角色与核心工作（作为技术管理者，并非不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）

3)研发及技术人员与管理人员的特质

4)研发及技术人员的特点

5)技术人才的管理技能：案例研讨

（二）产品研发及技术人员四大核心管理技能之一：计划管理

1)个人目标和团队目标的关系

2)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

3)研发及技术部门和项目的目标如何分解到个人

4)如何帮助下属制定工作目标

5)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、PBC）

6)研发及技术工作计划的PDCA循环

7)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系

8)研发流程与计划的关系

9)研发项目计划制定的流程

10)PERT、关键路径和GANNT

11)产品开发计划的四级计划体系（这四级计划的责任主体和制定时间点）

12)产品计划包的概念

（三）产品研发及技术人员四大核心管理技能之二：组织与分派工作

1)常见研发组织形式及优缺点

2)如何对研发工作进行分解

3)给研发及技术人员分派工作的原则

4)给研发及技术人员分派工作的步骤

5)给研发及技术人员分派工作中容易出现的问题

6)研发沟通管理的内容

7)沟通的目的与功能

8)有效沟通的障碍/约哈里窗

9)沟通的种类与方式

10)通过有效反馈激励研发人员

11)研发执行力缺失的原因分析

12)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

13)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

14)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）

15)给研发及技术人员空间（责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则）

16)执行力的四个系统与四个层次（控制与授权的关系，短长平衡的关系）

17)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

18)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？

19)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？

20)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

21)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

（四）产品研发及技术人员四大核心管理技能之三：领导与激励

1)研发领导权威力的来源

2)研发领导如何发展个人魅力

3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气

5)如何激发研发团队成员的愿景

6)研发团队规则和工作流程的建立

7)如何理解研发团队规则和工作流程的标准化、规范化和弹性化、柔性

8)研发领导如何授权

9)研发领导如何辅导下属和培养接班人

10)向更高层领导汇报研发工作的方式与工具

11)研发高层领导项目信息需求和汇报模板

12)研发高层领导月度信息需求和汇报模板

13)研发高层领导年度信息需求和汇报模板

14)为什么研发管理者与领导沟通容易出问题

15)与高层领导沟通的要点和注意事项（其他朋友们的教训总结）

16)汇报会上领导常问的问题

17)研发及技术人员的考核与激励（专题讲解）

18)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法

—静态与动态考核法；定性与定量考核法；

—有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；

—关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习

—平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例

—个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习

—考核流程与360度考核法：业界案例比较分析

—个人绩效考核法与团队绩效考核法

—各层次技术人员考核要求及关键内容

—绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法

—国内外优秀标杆企业案例与模板研讨

19)研发技术型人才的培育与任职资格管理

—研发技术型人才的素质模型与特点

—培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）

—任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）

—基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系

—专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池

20)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法

—研发技术型人才的需要

—案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？

—案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？

—案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？

—管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡儆猴、痛骂等）

—案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？

—案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？

—案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？

—案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？

—研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、—资力能力及报酬的关系、业界案例

—技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工

21)演练与讨论

（五）产品研发及技术人员四大核心管理技能之四：控制与纠偏

1)研发及技术工作为什么难以控制

2)研发及技术工作的问题管理与风险管理

3)研发及技术工作追踪的步骤

4)研发及技术工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）

5)研发及技术工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）

6)研发及技术工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）

7)研发及技术工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）

8)研发及技术工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）

9)研发及技术工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）

10)研发及技术工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）

11)研发及技术工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）

12)研发及技术工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）

13)研发及技术部门中的“因人而异”的管理方法

—白金法则

—如何管理你团队性格特征不同的下属

—案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？

—尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法

—如何揉合技术型团队？

—案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？

14)研发财经与成本管理的最佳实践

15)研发费用和成本的控制要点

16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点

17)研发费用管理的全流程

18)设计成本的管理方法——目标成本法及应用

19)产品生命周期成本的定义与沟通要素

20)如何控制产品生命周期成本

21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源

22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）

23)关于研发执行力

（六）产品研发与技术人员的创新管理系统

1）创造鼓励创新的氛围：优秀公司的八大创新管理文化

2）如何建立容忍失败的机制

3）如何建立面向市场的创新型组织：矩阵制与强项目制的运作

4）如何运用PACE方法论与IPD流程方法论，以改善研发周期，提升研发管理水平

5）如何培养高端的创新人员：岗位轮换、交叉锻炼、创新思维培养、技术广度与技术深度的培养

6）如何对研发与技术人员进行创造性思维的培养

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ★主讲专家：Jason 研发管理资深顾问

◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士

==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

◆曾咨询过的大型项目背景：

==>某研究所研发管理咨询

==>广东某电子公司研发管理咨询

==>深圳某通信公司研发管理咨询

==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询

◆主讲课程：

《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等„„

◆部分培训客户（排名不分先后）：

美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业等上千家企业。

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产品研发及技术人员核心管理技能训练

报 名 回 执 表

培 训 报 名 传 真：广 州（020—34548593）或 深 圳（0755—81214176）

参会企业名称：___________________________________ 参加人数：____________ 人联系人：______________ 职位：_______________ 联系电话：_____________________传真：___________________ 邮箱：____________________ 费用：________元

参会人：____________ 职位：____________ 移动电话：__________________________参会人：____________ 职位：____________ 移动电话：__________________________参会人：____________ 职位：____________ 移动电话：__________________________参会人：____________ 职位：____________ 移动电话：__________________________

参会地点：口

1、深圳口

2、上海口

3、北京上课时间：_______________付款方式：口

1、现金口

2、电汇口

3、转帐

备注：1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!

2.为确保培训效果现场限制席位，如希望参加请提前报名或预订。谢谢！

如何提高领导者的个人魅力 篇6

个人魅力和领袖气质最大的优点是它们能提高影响别人的能力。当人们认为你这个人

很有魅力时，他们更有可能采取你所建议的行动步骤。

领导者：如何提高个人魅力与威信？个人魅力和领袖气质最大的优点是它们能提高影响别人的能力。当人们认为你这个人很有魅力时，他们更有可能采取你所建议的行动步骤。以身作则地领导

一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则地领导。你通过以身作则来领导或者

影响他人。经理可以通过以身作则来传播企业文化的某些方面。作为领导，你可以通过

你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。那些显示忠诚、作出自我牺牲以及承担额

外工作的行为特别要以身作则。在项目面临艰难局面时，你也许要每周工作65小时以显

示包含在企业文化之中的自我牺牲的价值。

理性的说服

通过理性的说服影响别人的传统方法仍不失为一种重要的策略。理性的说服涉及到

使用符合逻辑的观点和事实证据来使另一个人相信一条建议或者要求是可行的，并且是

可以达到目的的。

总的来说，要使理性的说服变成一种有效的策略需要自信以及仔细的研究。对明智

和理性的人来说它可能是最为有效的。

相互帮助

假如另一个人将帮助你完成一项工作，那么主动提出帮助是另一种通常的施加影响的策略。通过交换，你与对方达成协议。这种交换常常被视为愿意在日后进行回报。假如

对方帮助你完成一项任务，这种交换还可包括答应分享利益。形成一个可以仰仗的人员网络

网络的形成对把握职业生涯（包括成为一位具有影响力的人）来说是很重要的策略。

建立网络以及在需要时寻求支持的能力，有助于一位经理或专业人员施加影响。比如，一家银行的分行经理在他需要拓展业务空间时要利用的人员网络除了他的顶头上司外，还有他的主要客户。因为客户有利的评价能使他的上级更容易接受他的提议。

形成联盟

有时候通过单独行动来影响某个个人或团体是有难度的。所以你就有必要与别人

组成联盟以产生力量。作为一种施加影响的策略，联盟的形成是行之有效的，因为就

如一句老话所说：人多力量大。

如同其他施加影响的策略一样，一个主要的因素是个人魅力。它使得施加影响的策略产生更大的力量。假如你以你个人魅力和领袖气质影响他人，他们更有可能加入

如何拓展你的领导魅力 篇7

当你走进一个房间，便立即知道那里所有的人都在向你行注目礼，感觉是不是很好?当你走进某人的办公室，便能肯定对方将面带愉悦的笑容，然后伸手按下电话机上的键，对秘书说：“我暂时不接听电话。”此时你的感觉是不是妙不可言?在一次公司会议上，当与会者为某个议题争论不休时，你说了一句：“我是这样认为的。”整个会议室立即鸦雀无声。你当时的感觉又是怎样的呢?

这就是工作中的领导魅力，一种特殊的才能。它赋予你捕获他人想像力的能力，为你赢得支持和百分百信任。它是权威的一种形式，就像法律和传统令人产生敬畏一样影响着人们的行为。

如何拓展领导魅力，使别人知道你有多可亲，并且被你所吸引呢?和任何一种商业技巧一样，你可以学习和培养领导魅力。

下面一些策略，可以帮助你打造神奇的领导魅力。

保持标志性仪态

在你走进某个房间的那一刻，屋里的人就开始审视你。他们观察你走路的姿势、你的神态，他们注意你的穿着。这也许看起来有些可笑且毫无意义，其实不是。在你开口说话之前，你所表露出来的整体气质意义深远。

据个人形象专家介绍，别人对你的第一印象一半以上受你的外在形象影响。产品经理花费数百万美金和成千上万个小时为他们的产品寻找合适的包装，以吸引消费者的注意，而你的形体就是你的产品包装。

“任何一个做市场的人都会对你说，第一笔生意的成交85%受产品外观的影响，同一产品第二笔生意的成交85%受产品质量和内涵的影响。所以，首先是包装，其次才是内在的东西。我们就像摆在货架上、装着麦片的包装盒，你得问问自己怎样才能让别人把你从货架上挑下来，而不是摆在你旁边的那些包装盒。”制胜之道公司(The Winning Way)的创始人苏珊·斯克里布纳(Susan Scribner)博士解释说。

培养一种让你自己感觉舒服的个人风格，这种风格能恰当地表达你，以及你想展现的形象。你的个人风格和你的企业密切相关，是你公司的象征。当你已形成自己的风格，每个人也都看到了你的这种风格，它也就融入了你的外表之中，成了你的商标。

塑造得体的仪态，关键在于确定你希望你的风格表现出一个什么样的你、什么样的公司形象———你想要展现出高贵、老练的气质，或者想成为别人眼中严肃的总裁?

自如掌控肢体语言

塑造一个标志性的仪态只是拓展领导魅力的第一步。你还必须敏感地注意你的肢体语言所传递的信息。如果你的肢体语言表现出缺乏自信，你的信誉和专业精神都将受到质疑。

人际交流专家、女性总裁组织(Women Presidents Organization)的总裁马莎·费尔斯通(Marsha Firestone)博士说：“一个特定的信息可以由多种非语言的行为来传递。如果在一次特定的交流中，持续出现一种表达积极信号的非语言的行为，那么这次交流肯定是向着积极的方向发展。”

这种非语言的信号有可能在几秒钟之内摧毁你的成功。例如，紧张得坐立不安是很多经理人都存在的问题，这令他们看起来缺乏信心，而这个形象难题是很难克服的。

“研究表明，当一个人不停地摆弄他的手脚，便意味着他想逃离这一交流现场，”费尔斯通博士说，“这是一种透露出胆怯、不安、害怕的信号。”

当你带着一种“我能掌控这里”的态度走进一个房间，并对自己的表现感觉很放松，这种坐立不安的情况几乎就完全消失了。随后，你就会传递一个你能应付一切的信息。同样的，这种掌控原则也可应用于你在列席一次会议时，或是参加一次谈话的情景。

以眼神建立特殊联系

眼神也许是帮助你与他人建立特殊联系的最重要因素。 富有领导魅力的人都知道如何控制自己的眼神, 使自己看起来就像是世界上最重要的人物一样。

没有什么比跟一个人说话, 对方却拒绝直视你的眼睛更让你觉得侮辱的了。 将注意力集中在你的谈话对象身上以示尊敬, 并表明你对话题有兴趣。 避免盯着地板或天花板, 不要扫视房间以期找到一位更重要的谈话对象。

与人直视表现出一种自信, 而大家都喜欢自信的人。同时, 这也表现出你的正直与诚实。

展现平易近人的一面

乔布斯的魅力领导力 篇8

从白手起家创办公司引发个人电脑行业革命，成为声名显赫的“计算机狂人”，到被迫黯然离开苹果进行二次创业，新创立NeXT和Pixar，制作世界上第一个用电脑完成的动画电影——《玩具总动员》，再到临危受命重新执掌苹果公司，带领苹果摆脱危机，一路高歌猛进，用iPod超越MP3鼻祖——索尼，用iPhone甩掉手机霸主诺基亚，用iPad挑战IT巨人微软和英特尔。36年来从他出道到今天，乔布斯和苹果的命运紧紧相联。他的传奇人生和独特魅力辉映苹果的激情与浪漫，他的非凡成就影响整个IT产业和电子世界。

根据新兴产业发展的“三螺旋理论”，在“技术创新－资本市场－企业家”三维度中，企业家扮演了极其重要的角色。苹果一次次突出重围、起死回生、终成大器的发展历程，是对三螺旋理论最生动的诠释，苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的卓越领导力密不可分。无疑，乔布斯是当之无愧的魅力型领导，他巨大的个人魅力让苹果的员工甚至消费者，对他建立了极高的崇拜和忠诚。

魅力归因理论认为，诸如坚毅、刚强、自信、执著、强势、果敢、精力充沛、激情四射、强烈的使命感、卓越的演说能力等领导品质和才能，都能增加归因魅力的可能性。乔布斯似乎符合所有这些要素，透过他的早期生活和职业生涯不难看出，乔布斯的魅力领导力主要表现为以下五个方面。

（1）坚毅、刚强。乔布斯几经坎坷，跌宕起伏，依然屹立不倒，傲视群雄，他用行动诠释了海明威的名言“一个人可以被毁灭，但不能被打倒”。短短十年内，他就将苹果从自家车库里的小作坊，发展为雇员超过四千名、价值超过二十亿美元的大公司。然而，却在事业最巅峰时被自己创立的公司扫地出门。后来，又在一年中失去2.5亿美元！遭遇几近毁灭性打击的他，12年后卷土重来，重新主宰了苹果公司，并将其带上前所未有的高度和辉煌。是什么使他能如此刚强？是钢铁般的意志，是绝不轻言失败的坚韧。他从未陷入自我怀疑、自暴自弃的泥潭，把挫折视为生活的一部分，看成是人生必修的功课。他对困境和打击毫不畏惧，从跌倒处爬起来，昂首再出发。

（2）自信、执著，忠于自己的直觉，挚爱自己的事业。乔布斯在很小的时候就表现出有主见和自信的处事原则。他拒绝去读高中，还强迫父母搬了家。他说服父母让他去一个收费高得让家里难以承担的大学读书，然后却辍学了。在生意场上，他常常自信地为产品的设计提出一些“古怪”的想法，比如，他提出界面的按钮颜色可以模拟红绿灯：红色代表关闭窗口，黄色代表缩小窗口，而绿色则代表放大窗口。开始时开发人员都觉得这种想法莫名其妙，不可理喻，做完后才发现乔布斯是对的。乔布斯认为，要勇敢地追随自己的心灵和直觉，只有心灵和直觉才知道自己的真实想法。要全心全意地去找寻梦想，如果一时还没能找到，不要停下来，不要放弃。他告诫人们，不要被教条所限，不要活在他人的观念里。他对自己所做的事情无比钟爱，并因相信其伟大而怡然自得。他如是说：“成就一番伟业的唯一途径，就是热爱自己的事业。”

（3）强势、果敢。1997年9月，乔布斯重返苹果并任首席执行官，他对深陷发展困境、危在旦夕的公司进行了大刀阔斧的改组。一上任他就迅速砍掉了没有特色的业务，将公司的产品数量从350种砍到只剩下10种。这样的举动在今天看来十分明智，当初做决定时却阻力重重且令人提心吊胆。乔布斯正色道：不必保证每个决定都是正确的，只要大多数的决定正确即可。同样，他坚持在一款iPhone智能手机上取消所有物理按键，以一块大屏幕取而代之；他执意在“雪豹”操作系统上删除一组操作系统代码，以获得更高的稳定性和可靠性；他要求产品尽可能傻瓜化，从而诞生了连小孩也能使用的iPad，如此等等，不一而足。在控制成本方面，乔布斯的强势和坚决也令人折服。2009年，苹果研发共投入11亿美元，仅占全年总收入的2.3%，只有微软的1/8，但1美元的投入却能带来8美元的回报。作为一家以创新著称的高科技公司，能以这样的成本获得如此的投资回报，不能不令人称奇。然而，奇迹背后的支撑力量，是众所周知的“乔氏”逻辑：“创新和资金无关，关键是研发管理和创新机制”，以及他本人在推行这一逻辑时不容动摇的坚定态度。

（4）理念牵引，愿景驱动，以人为本。活力四溢的乔布斯是一位鼓动人心的激励大师。“活着就是为了改变世界”，“领袖和跟风者的区别就在于创新”，是他始终秉持的理念；用计算机作工具，协助填补科技与艺术、理性与感性之间的鸿沟，是他梦寐以求的愿景。他将这种愿景和理念传递给苹果的全体员工，并将其融入到着力开发的、后来移植到iPod、iPhone、iPad上的独特操作系统中，这使得苹果产品在功能上领先、强大、精湛，具有卓尔不群的高品质，其外观又典雅唯美、时尚新潮。用创新的方法改变商业图景，改变社区面貌，改变人生轨迹，引领并改变整个计算机硬件和软件产业，是乔布斯矢志不渝的追求。多年来，通过潜移默化和耳濡目染，特别是他的身体力行和一以贯之，这种追求也成为苹果人骨髓和血液里共同生长的基因，不仅体现在公司的架构上，还体现在用人甚至财务运作上。此外，乔布斯非常重视选人、用人和团队建设。乔布斯认为，一个出色人才能顶50个平庸员工，因此，他将四分之一的时间用来招募一流人才，并为发掘和吸引人才不遗余力。在苹果公司受到微软、IBM强烈冲击后，他更加注重员工间的合作，大力提倡减少内耗，致力于消除沟通障碍，这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。

（5）语言魅力和沟通才华。说乔布斯是世界上最具沟通能力、最擅长演讲的顶尖高手并不为过。他对语言的驱遣游刃有余，对场面的驾驭、情绪的调动和人心的掳获均得心应手。他的演讲才情奔逸，极富亲和力、感染力和思想张力，极具传播力的语句信手拈来，脱口而出，让与会者如沐春风。他在斯坦福大学的那场演讲，酣畅淋漓，堪称经典。实际上，每当有重大产品发布时，乔布斯都会亲自上阵，与世界分享苹果的新创造，让世人感受苹果的惊艳与震撼。他为新产品演讲拟定的标题简洁具体，卖点鲜明。例如，“今天，苹果重新发明了手机”（发布iPhone时），“把1000首歌装进你的口袋里”（推出iPod时）。这样的标题令人印象深刻，过目不忘，不仅能调动听众、读者的好奇心，更能激发消费者的购买欲。在向市场展示苹果的惊世作品iMac、iPod和iPhone时，他所使用的美轮美奂的PPT以及高超别致的表达技巧，使苹果产品大放异彩，他个人也赢得粉丝无数。