绩效计划沟通（精选11篇）
绩效计划制定中的沟通
深圳合智咨询咨询顾问何新云
关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进，关注绩效水平的不断提升，正是绩效管理的思想所在。而持续不断的沟通是保证绩效管理成功的重要因素。事实上，绩效管理就是一个持续不断的交流过程，这个过程是由员工以及他的管理者之间达成的协议来保证完成的。
最近在对我所咨询的企业进行第一季度的绩效管理工作调研中发现，大多数员工不清楚自己的绩效目标与工作计划，普遍的答案是“都是上面给制定的，他们说什么就做什么”，这种由管理者单方面制定的绩效计划，造成了上下只关注结果而忽略了过程的情况，最终员工的技能没有得到提升，管理者的管理水平也没有提升，从而对企业的可持续发展带来障碍。
形成绩效计划的过程是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，意味着考核与被考核的双方都对目标的完成结果承担责任，决不是简单的我设定目标，你去完成的过程。在制定绩效计划的过程中，考核者和被考核者双方是一种合作伙伴的关系，而考核者更是承担了一个领航者的角色。
在这一过程中，管理者要向被管理者解释和说明的是：
1、公司的战略目标和部门的整体目标是什么？
2、为了完成部门的整体目标，我作为管理者的整体思路和想法是什么？
3、为了完成这些目标，你个人可以做出的贡献是什么，什么时候可以完成以及怎样才算完成？
4、在完成你个人的工作计划中，你可以使用的权限与资源是什么？
而被管理者应该向管理者表达的是：
1、自己对绩效目标以及如何完成这些目标的认识和想法；
2、工作中可能会遇到的困难和问题；
3、需要给予怎样的支持和帮助？
在进行绩效计划的沟通中，管理者需要注意以下几个问题：
1、沟通环境：环境的选择很重要，轻松愉快的环境比较容易让双方从心里上得到放松，减轻抵触和敌
意。由于被管理者始终处于被动的心里，所以也最好不要选择在管理者的办公室里进行计划讨论，最好可以选在公用的会议室，如果有条件，可以选择在咖啡厅等较为安静的地方。
2、沟通过程：绩效计划的沟通过程是管理者与被管理者共同讨论工作计划的过程，由于很多的工作都
是要靠员工来完成的，所以，管理者在给员工制定目标和计划的时候，要把自己放在和员工同等的地位来讨论问题，特别是对于一些知识型员工和技术与业务方面的专家，更是要将他们看成某一领域的专业人员，多听取他们的意见。总之，在沟通过程中，不要用权利对员工施加压力，必要的争议是正常的，只要最后能达成一致目标。
3、沟通形式：绩效计划的沟通形式有很多种，如果目标设定关系到全体员工，可以召集全公司的员工
大会；如果只是一个部门或团队的任务，则可召开部门或团队会议；也可让员工先行将绩效目标和工作计划以正式的书面报告提交到管理者手中，然后再行讨论；还可在与员工娱乐或就餐过程中进行讨论。总之，沟通的形式完全取决于管理者的个人管理风格。
在绩效计划中要充分体现的原则就是员工参与正式承诺。社会心理学家有一个重要发现，就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下，也不会轻易改变立场。而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程，二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。
一、缺乏绩效沟通易使绩效管理流于形式
近年不少烟草工业企业也纷纷建立起绩效管理的各项规章制度、体系等,通过与专业管理咨询公司的合作,将管理理论结合企业的生产运营实际制定出了较科学可行的绩效管理体系,并通过体系的运行取得了一定的成就。
但是,绩效管理体系运行一段时间后,因缺乏持续有效的绩效沟通,使部分企业的绩效管理渐渐粗犷化,有逐步向简单的绩效考核模式演变的趋势,即走“量化→考核→奖惩”的简单模式,在应用中忽视对运营计划与实际业务进展的动态跟踪,导致绩效管理流于形式,收效甚微。
二、绩效沟通是绩效管理的核心
完整的绩效管理流程是按照“绩效计划→绩效控制→绩效考核→绩效反馈→绩效改进”五个环节循环渐进的,同时,绩效沟通作为绩效管理的第一要素,是贯穿绩效管理的各个环节的(如图1)。
绩效管理作为一个完整的系统,要求企业管理层和员工全部参与进来,通过沟通的方式,将企业的战略、各自的职责和员工的绩效目标等管理内容确定下来,在持续有效的沟通前提下,共同完成绩效目标,从而实现组织的经营目标和战略规划。
多数烟草工业企业的绩效管理体系运行主要以绩效合约的形式来体现,体系的运行多数比较侧重于绩效计划和绩效考核环节,绩效控制、绩效反馈以及绩效改进等环节比较薄弱,而且实施绩效管理的各层级和各部门是否有进行有效的绩效沟通,也都无从把握。
许多人认为,考核是绩效管理的核心,绩效沟通可有可无,于是淡化甚至取消绩效沟通,这是本末倒置的做法。
笔者认为,绩效沟通才是绩效管理的核心。绩效管理的过程,实际上就是绩效沟通的过程。公司实施较薄弱的绩效辅导、绩效反馈和绩效改进环节,也是要通过双方有效的绩效沟通来完成的。
三、绩效沟通需要企业各层级的积极参与
笔者认为,绩效沟通从参与者方面来看,共分为三个层级,即企业高层领导人、中层管理人员和基层一般员工。三个层级内部有绩效沟通,层级之间也有绩效沟通(如图2)。其中企业高层领导人之间和企业中高层之间的沟通,是整个绩效沟通的最重要的环节。
企业中高层管理人员是制定企业发展战略的主体,如何将这些战略具体落实到每一位员工的工作实际中,让每一位员工都参与进来,共同推动公司的稳定持续快速发展,企业中高层管理人员的绩效沟通显得尤为重要。他们的沟通是方向性的沟通,是决定企业生死存亡的沟通。所以,每一位企业高层领导人都需要特别重视。
企业中层管理人员之间的沟通关系到各部门整体的工作绩效和团队建设,也关系到各部门之间的协作与配合。
企业中层管理人员与基层一般员工之间(执行层之间)的沟通,是整个绩效沟通过程中最基础的环节,将直接影响到企业各项方针政策执行的效果。中层管理人员要在执行企业战略的过程中时时关注企业战略与实际业务进展的动态跟踪,保证员工的实际工作是紧紧围绕着企业的各项战略来开展的。
企业基层一般员工之间的沟通主要是有业务协作关系的员工之间的沟通。
综上所述,绩效管理过程是本着“以人为本”的理念进行的上下级之间有效的双向绩效沟通过程,只有双方都认识到沟通的重要性,进行双方互动的坦诚的并持续有效的绩效沟通,充分发挥绩效沟通在绩效管理中的润滑作用,绩效管理制度的实施才能真正地顺利地实施,从而提高个人和团队绩效,使绩效管理真正成为助推公司整体经营业绩提升和构建企业有序竞争氛围的人才资源管理工具。
参考文献
[1]叶广红,《沟通,绩效管理成败的关键》,《中外管理》2006年第10期
【关键词】绩效沟通；绩效管理；沟通文化；沟通技巧
绩效沟通是绩效管理的核心和灵魂。可以说缺乏了绩效沟通的绩效管理，从某种意义上来讲是不完整的绩效管理甚至不能称之为绩效管理。权威机构调查显示，企业绩效的改进提升，与内部沟通和反馈实施情况具有很高的相关性。通过建立健全绩效沟通体系，实施有效的绩效沟通，可以帮助企业管理者在实际工作中更好的运用绩效管理，有效地表达企业的绩效目标，并及时了解员工的需求和期望，在此基础上，促进企业绩效目标的完成，推动企业绩效管理的有效实施。
一、绩效沟通概述
绩效沟通是绩效管理的重要内容，是指在绩效管理过程中，管理人员与员工之间就绩效管理过程中的相关问题进行的多种形式的沟通过程。
绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺乏有效的绩效沟通或者沟通不畅，绩效管理过程就会受到影响，甚至流于表面形式，毫无实际意义。只有通过有效的绩效沟通，管理者才能够在绩效管理的过程中，与员工建立相互理解、相互信任、相互尊重的关系，并在绩效管理的过程中帮助员工改进绩效、提升业绩，从而使得绩效目标向着积极的方向发展。
二、我国企业绩效沟通的现状及存在问题
（一）我国企业绩效沟通的现状
目前，在绩效管理体系的建设中，我国大部分企业都意识到了绩效沟通的重要性。为此，企业都在积极探索适合本企业的企业绩效沟通模式。我国企业绩效沟通具有以下突出特点。
1.绩效沟通得到较高重视。绩效沟通作为绩效管理的一个重要方面，越来越受到重视。这不仅体现在绩效沟通在企业日常管理中越来越多的被运用，而且体现在管理者也越来越多的投入到绩效沟通体系的建设中。目前，我国企业在日常的管理中，越来越多地注意到沟通对于激发员工的工作热情和促进组织绩效目标完成的重要作用，因此，管理者在工作过程中越来越注重沟通的运用，并且在实际运用过程中也注重把沟通与员工工作满意度等相关方面联系起来共同发展。
2.绩效沟通贯穿绩效管理始终。绩效沟通在企业组织中的作用日趋重要，绩效沟通的应用范围也不断扩大。当前，绩效沟通已经由最初的仅限于绩效管理体系的某一方面，逐渐扩大至整个过程中。虽然绩效沟通的应用范围在多数企业中还是处于比较小的阶段，但是不可否认的是，绩效沟通的应用范围有逐渐扩大的趋势，并且有贯穿于绩效管理整个过程的可能。
3.绩效沟通方式不断丰富。伴随着科学技术的发展和企业信息化建设的步伐，现在企业绩效沟通的方式与之前的沟通方式相比，有了较大的发展。沟通方式由最初的面对面的交谈发展到正式沟通和非正式沟通相结合，并且在沟通过程中逐渐加入了现代化沟通工具的运用，例如电子邮件、QQ、微信等工具的运用。
（二）我国企业绩效沟通存在的问题
1.缺乏科学正确认识。当前，我国大多数企业都意识到绩效沟通的重要性，但是对于绩效沟通在绩效管理中的作用还缺乏科学的认识。主要体现为以下两个方面：一是对绩效沟通认识存在误区。例如，许多企业管理者简单认为绩效考核就是绩效管理，绩效沟通不会对企业经营业绩产生什么实质的作用，没有必要进行绩效沟通。二是绩效沟通意识不强。调查发现，我国企业管理者绩效沟通意识普遍有待提高，由于缺乏对员工日常工作的情况统计和数据分析，很难提出有针对性的建议。
2.缺乏绩效制度保障。绩效沟通制度是保障绩效沟通体系得以正常运行的基础。当前，我国企业的绩效沟通制度还不健全，相当部分企业还没有健全绩效沟通制度。在这种情况下，企业既没有良好的企业沟通文化，也没有制度约束力，很难达到有效的绩效沟通的目的。在缺少良好的企业沟通文化的条件下，企业只能通过建立和完善绩效沟通制度来约束企业员工的绩效沟通行为，从而达到保障企业良好的沟通活动顺利进行的目标。
3.绩效沟通渠道不畅。主要体现在以下两个方面：一是企业内部缺少完善的绩效沟通渠道。多数企业在绩效沟通过程中，管理者缺乏双向沟通意识，过多指责批评下属的缺点和不足，不能有效地了解下属的期望，帮助下属解决问题，提高绩效。二是企业绩效沟通渠道过于单一。在企业的绩效沟通中，非正式沟通和正式沟通是相辅相成。如果组织中的沟通渠道过于单一，那么在信息的传递过程中极有可能造以信息的失真等问题，从而影响绩效沟通的效果。
4.缺乏必要的沟通技巧。对于企业管理者来说，在绩效沟通过程中掌握一定的方法是非常重要的。调查表明，管理者缺乏沟通技巧是造成企业绩效沟通不畅的重要原因之一。相当数量的企业管理者不知道如何沟通，没有设定明确的绩效沟通目标，缺乏科学有效的绩效沟通计划，造成绩效沟通的障碍，沟通效果不佳。
5.沟通文化有待培育。培育企业沟通文化，塑造企业良好的沟通氛围是解决企业绩效沟通问题的关键。虽然企业绩效沟通可以通过制定相关的沟通制度来规范和保障其运行，但是最重要的还是应当培养企业沟通文化。如果缺少了有效的绩效沟通，企业员工就不能更好地了解企业绩效目标和战略是什么，企业对自己有什么样的期望和要求，自己在组织中应当扮演的角色等。因此，良好的企业沟通文化将可能影响到绩效目标的实现。
三、提升我国企业绩效沟通效能的对策建议
（一）坚持“以人为本”理念，增强绩效沟通意识
现代企业管理中，人力资本是最为重要的资本。在企业的各项生产经营活动中，应当把“以人为本”的观念放在首位。坚持以人为本，就是要尊重员工、理解员工、关心员工，满足员工合理诉求。企业管理者在思想上要有沟通的意识和态度，对绩效沟通要有正确的认识。企业必须把管理者与员工之间的绩效沟通作为绩效管理的重中之重来进行，并在实际的实施过程中对其加以研究和发展。加强员工日常工作的统计和分析，在绩效沟通过程中提出有针对性的意见和建议。例如，海尔集团的日清日高绩效管理体系，管理者和员工都能清楚了解工作情况，有助于及时总结良好实践和纠正错误。
（二）持续完善绩效沟通制度，保障绩效沟通实施
建立健全沟通制度是保证绩效沟通实施管理的有效手段。一项制度的出台不仅能确保组织行为的一致性，还能确保组织行为的一贯性。腾讯公司将绩效沟通与反馈作为绩效管理制度的重要内容，要求管理层向员工详细反馈绩效评价信息，为员工绩效改进提供指导，同时激励员工自我提升，持续发展，创造职业生涯的辉煌。完善有效的沟通制度，不仅对组织中各部门成员在绩效沟通工作中的行为等做了相应的规定，而且要调动各部门成员对绩效沟通工作的积极性。如果要使企业内部的绩效沟通更为有效的执行，那么必须建立健全有效的绩效沟通制度，使员工通过外部约束力的作用，将绩效沟通变为自己的行为规范。
（三）加强绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通能力
企业管理者是绩效沟通的主导者，他们对绩效沟通的成败起着决定性的作用。加强对管理者沟通技术的培训，可以更好地提高绩效沟通的效率，从整体上提高企业绩效。通过培训提高管理者的绩效沟通技能，从而使管理者的绩效管理水平得到提高。培训内容应该涵盖以下内容：绩效沟通计划的制定；绩效实施阶段沟通技能的培训；绩效考核阶段沟通技能的培训；绩效反馈阶段沟通技能的培训。
（四）重视管理过程沟通，培育良好的绩效沟通文化
培育企业沟通文化是建立企业绩效沟通体制的重要内容。国际知名企业IBM的人力资源管理主要特点之一，就是十分重视上下级之间的沟通反馈，强调企业管理者必须留出充足的时间与员工交流。企业内部沟通过程是企业成员之间建立共识、分享成果的过程，也是企业成员之间文化交流的过程。在这个过程中，企业成员的行为都会受到自己的价值观念和情感等的影响，因此，培育良好的企业沟通文化，有助于企业成员形成共同的价值观和行为准则，从而促进企业绩效沟通的顺利进行。
（五）提高绩效沟通技巧，推动绩效沟通顺利进行
绩效沟通是一种需要技巧的艺术活动。绩效沟通中技巧的运用，可以提高沟通的效率，是实现有效沟通的有力保障。选择合适的绩效沟通技巧，可以保证绩效沟通过程的顺利进行，有利于沟通目标的完成。企业管理者应该注意运用以下沟通技巧：一是认真倾听。传达一种相互尊重、相互信任的感情，让员工能够表达自己的真实思想。二是运用好身体语言。管理者应当适时地以眼神交流、真诚的微笑等身体语言对员工进行肯定，使员工放松心情，鼓励员工继续表达自己的想法。三是运用换位思考。以员工的视角去思考问题，更容易找到最佳的沟通方法，尽快与员工达成一致，提高沟通的效率。
参考文献
[1]何小艳.基于绩效管理流程的企业绩效沟通研究[J].企业改革与管理，2015，（6）.
[2]杨德新.企业绩效管理中的沟通策略研究[J].企业经济，2014，（10）.
[3]隋宇.企业绩效管理沟通问题及策略分析[J].物流工程与管理，2012，（10）.
绩效沟通具体的操作方法我觉得分为正式的和非正式的两种。从正式沟通的渠道来讲目前分公司在计划这一环节沟通是比较到位的。计划分层级沟通，分公司层级每月召开月度计划会议，会议上对本月工作计划安排进行沟通。项目部每月根据月度计划安排将工作分配至每位员工，召开月度工作计划会议进行沟通。
但是在绩效实施与辅导环节，我认为这是我们绩效沟通的弱项。首先，对项目部负责人而言，他们不了解具体的绩效辅导沟通方法，不知从何做起。其次，在计划实施工程中，据我了解项目负责人对员工的计划完成情况的关注度不够，分公司对项目部的计划完成情况的关注度也不够，缺乏有效的绩效辅导。基于上面两点，我建议，如果要有效的开展绩效辅导工作，首先要对项目负责人进行这方面的培训，不一定是非常正式的培训，可以结合项目部工作的实际情况进行培训，如内审检查、日常沟通中对负责人灌输绩效辅导的概念，针对某一项工作，实际教他怎么对员工进行过程辅导。其次，就是关注员工计划完成情况，现在公司要求负责人对员工的计划完成情况进行审核，但是往往是月底的时候才进行，仅限于打分，没有注重过程辅导。在以后的工作中可以加强这一方面的引导。
从分公司层面上讲，对项目负责人的计划实施过程中的辅导也显得尤为重要，从目前来看，分公司对监理费的回收、遗留问题的解决等工作在过程中都有关注，也能给予员工辅导和帮助。其他工作的完成情况实施工程中关注度也不够。分公司以后要加强这方面的工作。
绩效评估环节上，公司每半年都有多维度考核打分，每年也有能力素质模型的考核评定。这其实是不错的沟通渠道，分公司也会对考核成绩进行反馈，但是做的还不够，需要做更充分的准备，就拿负责人这个层级来说，首先，确定与其沟通的人员，是分公司领导还是分公司人力资源管理人员？我觉得从沟通效果来说应该是分公司领导与其就半年或者一年来的工作绩效进行沟通是比较好的，当然沟通必须有针对性，针对具体的工作表现进行沟通，如项目部整体工作方面、资金回收、内部管理、人员稳定，甚至内审排名等，针对某些做的不好的工作，倾听他们的心声，共同找出解决问题的方法。员工的绩效评估的沟通我觉得由项目负责人进行，肯定成绩、分析不足，提出下一步的改进措施。当然，分公司要关注项目部对员工绩效沟通的结果，对骨干员工分公司人力资源管理人员也可以对其进行绩效沟通。
最后的绩效改进行动过程中的沟通也不能放松，负责人、分公司管理人员要关注其绩效改变情况，向好的方向改变的，要及时给予肯定和鼓励。没有变化的，要及时指出、帮助其改变。
一、正确认识绩效沟通的作用 ◆案例
某公司生产制造部的赵经理，发现本部门在工作中一直表现较好的刘 明、李强、王海东3名员工从8月份以来经常出错，有时竟然犯的是同样的错误。按照公司的绩效考核办法，在每月的绩效考核中，赵经理也照章扣除了这几名员工 部分奖金。奖金虽然扣了，但是这几名员工在工作中还是没有改进，经常出错，正是这几名员工近几个月的出错，导致生产制造部前11个月的工作业绩一直排在公 司的中间位置，这种局面如果不改变，今年年终部门评上公司先进，部门经理带家属到新、马、泰免费旅游的目标就要落空。分析：
绩 效沟通是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。它是指各直接主管和员工面对面就工作绩效、绩效考核的结果进行讨论，并找出 优点、特点、亮点、短板以及改进的措施。利用这个机会，各级主管可以全面了解员工的思想动态，了解员工的绩效因果，对员工给予正确评价，还可以掌握到员工 在工作中存在的困难以及各级主管在工作中需要改进的环节和地方。员工也可以通过与主管的沟通，进一步了解组织的发展目标、团队计划的完成情况、团队下一步 的计划、主管的管理思路等，员工通过绩效沟通还可以认识到自己的短板、不足、需要改进的地方以及提升的技能等。可见，有效的绩效沟通，是促进主管与员工相 互了解、增加信任的一种重要方式，能够提高员工的执行力和工作效率，使绩效的激励作用得到较好的发挥，进一步促进我们的工作。反之，如果缺乏有效的绩效沟 通，在工作中暴露出的问题得不到及时的反馈，问题也得不到及时的解决，同时，员工的绩效也不能够得到正确的评价，这对改进员工的行为非常不利，严重的甚至 导致主管和员工之间的对立，这与绩效考核应发挥的作用是背道而驰的。
二、绩效沟通的注意事项 ◆案例
测 试维护班员工的工作非常辛苦，工作来了不分白天黑夜。而维护班的17名员工确实非常支持刘经理的工作，随叫随到，加班加点地完成工作，并且毫无怨言。刘经 理经常说，如果没有这群员工的支持，他这个测试维护部的经理是没法干的。所以，在每月和全年的绩效沟通中，刘经理经常都是说员工的好话，说他们的奉献精 神，而对他们中有部分员工中存在的缺点却只字不提。分析： 绩效沟通的效果和作用非常明 显，但是，如果主管操作不当，可能适得其反：一是主管不能只做好人，对员工的绩效报喜不报忧，这样只能误导员工。二是对员工的绩效评价不公正，过高会打击 其他员工，过低会打击当事人的积极性。三是只重结果，忽视过程，这样会扼杀员工的创造性。四是绩效沟通要同员工的福利、培训、职业生涯发展、企业的人才规 划、战略目标等紧密联系起来，这样才能鼓励和促进员工朝既定目标前进，企业也会因员工绩效持续不断的提高得到进一步的发展。
三、绩效沟通的具体做法 ◆案例
星 期一上午8：30刚上班，某公司综合部的王经理按照公司的要求，把本部门12名员工全部叫到办公楼的小会议室，与这12名员工就全年绩效进行沟通。王经理 一一指出了11名员工的全年工作中的主要不足，并提出了勉励的希望。当王经理谈到后勤管理员罗明华全年的绩效时，却不好评价。因为罗明华根据公司开拓市场 的需要，被派到外省为市场部做后勤支撑工作，王经理对罗明华今年的工作情况根本不了解。就在这时，手机的闹钟提示：市场部9：30召开的市场分析会就要开 始了。王经理立即宣布，到总经理会议室参加市场分析会去。综合部的12名员工也如释重负的走出了会议室。分析：
绩 效沟通在绩效管理中发挥着重要作用，不开展绩效沟通的主管不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补主管和员工缺乏绩效沟通带来的消极影 响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。同时，如果没有进行良好的绩效沟通，或者绩效沟通的操作方式不当，效果一样不佳，甚至适得其 反。笔者认为，绩效沟通应该重点做好以下几点：
一、注重收集沟通的依据。收集绩效沟通的依据贯穿整个管理工作，应具有全 面性、具体性、代表性。绩效沟通依据收集的内容应包括三部分：一是员工完成得比较出色的工作。二是没有做好或者是存在纰漏的工作。三是关键事件、制度执 行、令行禁止等方面的情况。主管应该在员工日常工作的过程中收集绩效沟通的依据，记录要详细，如时间、地点、具体内容、工作和生产效率等，以便于沟通时让 员工回忆；记录还要真实、公平，反映实际情况，不能夸大，也不能缩小，更不能凭印象、估计等对员工进行记录。许多主管紧紧盯住员工工作目标的完成情况，却 忽视了员工在某项工作中的亮点、创新点，忽视了工作过程的管控等，这样的主管收集到的绩效沟通依据往往比较片面，不能真实反映员工的工作实际。绩效沟通的 依据收集来源可以从以下几个方面得到：一是主管本人；二是员工的同事；三是主管的上级；四是与员工有工作关系的相关人员；五是客户。绩效沟通的依据在收集 后，主管要做好记录并归档。
二、分析依据，找出症结，提出建议，思考改进措施。绩效沟通的依据收集完成后，就可以对收集 到的因素进行细致分析、评估。由于对员工绩效考核反映的是阶段性工作，它通常分为两部分：一是优秀的业绩；一是短板，但不管是优秀还是短板，都应该进行认 真的分析：优秀的业绩，应分析优秀在哪里，可以得出什么经验，能否推广等；短板，则应分析是什么原因产生的，是管理的原因，还是生产的原因?是流程问题，还是员工技能、方法方面的原因?分析完成后，应当就这些问题提出整改建议或拿出改进的措施。对于员工优秀的地方，应考虑如何进行褒奖。对于短板，则应该考 虑如何解决：如果是技能、方法问题应积极纳入培训计划；如果是任务计划了解沟通不够，则应加强沟通力度和频次，帮助员工掌握要点；如果是流程不畅造成的，应考虑机制优化等。总之，要通过这些依据分析，找出合适的科学的解决方案和办法，为沟通做好准备。
三、开展绩效沟通的准 备工作。这是绩效沟通中最重要、最核心的内容，主要作用就是反馈、激励、辅导，要员工了解当前存在的问题，下一步改进的措施等。当主管对员工有了全面的绩 效评价后，不能只放在主管的心里，而应该及时向员工反馈、沟通。绩效沟通分正式的和非正式的。非正式采取的形式有很多，可以是边走边聊，也可以是共同就餐 期间等等。笔者这里主要谈正式的沟通。绩效沟通前的准备工作非常重要。主要要做好以下的准备工作。
（一）准备好沟通的资料。包括分析、建议等。
（二）要选择合适的时间。应当避免以下时间：刚上班、快下班或明显时间不够的时间段内，星期
五、节假日的前一天等。
（三）选择合适的地点，尽可能选择比较宽松的地方；参与人员最好是主管和员工两人之间。
（四）要规划好沟通的程序。把握关键点是绩效沟通成功的要则：一是让员工清楚自己的绩效。二是共同探讨优秀和不足的地方，统一建议和改进方法。三是让员工明了自己责任和主管对自己的要求。四是对下一步工作的探讨。五是针对不同类型的员工，要选好激发员工积极性的结束语。
（五）要掌握绩效沟通中的一线技巧。掌握必要的沟通技巧，有助于使沟通达到令人满意的效果；有些沟通技巧还可以化解员工的反感和对立情绪，达到沟通的预期目的。一是要积极肯定员工的成绩，让员工感受到成就感。二是主要面向未来，而不是过去，更不能翻陈年旧账。三是主管要多听，鼓励员工多说话，尤其是员工的真实想 法等。四是只针对绩效，而不是与工作无关的如脾气、性格等，即”对事不对人”。五是主管要在自我批评中指出问题和不足。六是在结束时要进一步鼓励员工，使 员工在心情舒畅的状态下结束绩效沟通。
陷阱二：没有聚焦于所希望的行为是什么。通常经理人都能很清楚地表述“我不希望你有什么什么样的行为”，但是却不能很明确地指出他们所希望的理想行为是什么样的。
陷阱三：不够率直。明明知道问题就出在某一个人的身上，但是经理人却召集整个团队开会，把问题责任轻描淡写一番，
陷阱四：延迟。当领导者不知如何跟问题员工沟通时，他们会选择推后讨论这件事情。这种拖拉的作风可能导致员工的问题行为愈演愈烈。
陷阱五：语气使用不当。你一定要注意不能用威胁或讥讽的语气，这只会让对方不服气，并摧毁双方之间的关系与信任基础。
陷阱六：跟员工面谈时一心两用甚至三用。这是一种不尊重员工的表现。
关键词：反馈面谈,沟通,绩效
一、绩效反馈面谈中存在的问题
1. 没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。
一方面, 管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足, 以为通过一两次的沟通把问题解决。管理者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考, 以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面, 管理者和员工站在不同的角度看问题, 而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为, 员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此, 对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程, 常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。
2. 没有做好绩效面谈的准备工作, 面谈目标不明确。
影响面谈质量的一个因素, 是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备, 让员工充分准备面谈内容及个人资料。在缺乏准备的情况下, 通常员工对考核主管还是多少有些心理恐慌, 甚至有时面谈员工大吃一惊和不理解, 而使面谈无法进行下去因此, 最好的办法是, 能提前几天通过该员工, 让其恐慌心理得到缓解。在知晓结果的情况下, 也利于该员工预先检讨自己的工作绩效, 分析自己所遇到的问题, 明确面谈的目标, 甚至, 面对绩效评估结果极不理解的员工, 也可以有充足的时间, 收集自己想反映的意见和申辩资料。另一个因素, 管理者的准备工作。他们通过绩效反馈面谈就会发现, 对员工的了解得还很不够, 没有仔细翻阅下级的个人资料、绩效评估表等, 从中找出面谈的内容和侧重点。这些是绩效评估的依据, 也是面谈中当下级提出异议时的有力证据, 这样才能在面谈时提出适合员工的个人发展计划, 加强面谈的效果。
3. 训导代替经验分享。
当下属绩效不佳时, 主管应该把自己工作经验与下属分享, 对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见, 让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导”的姿态, 指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽, 这样让下属体验到某种不公平。反馈面谈的结果常常是员工还存有不解和抱怨, 影响工作绩效提高。
4. 鼓励少批评多。
如果员工的绩效低于规定的标准, 那么必然对其进行某种批评。在反馈面谈的过程中, 一而再再而三举出其绩效不良的例子, 那么员工无疑会产生一中防卫心理, 常常是打算积极改进绩效的想法被浇上冷水。
二、绩效反馈面谈时应注意的沟通技巧
1. 明确绩效面谈的目的。
在面谈之前充分准备明确面谈的目的, 才能使管理者的工作“有的放矢”。总结起来, 绩效反馈面谈有以下几个目的:第一, 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标, 行为态度是否合格, 双方达成对评估结果一致的看法。第二, 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。第三, 管理者向员工传递组织的期望。第四, 双方对下一个绩效周期的目标进行协商, 形成个人绩效合约。
2. 根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略。
贡献型 (好的工作业绩+好的工作态度) , 这样的员工是最应该保留的, 面谈的策略是在了解公司激励政策的前提下予以奖励, 提出更高的目标和要求。冲锋型 (好的工作业绩+差的工作态度) , 面谈策略是通过良好的沟通建立信任, 了解原因, 改善其工作态度, 通过日常工作中的辅导改善工作态度。按分型 (差的工作业绩+好的工作态度) 应制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重心, 严格按照绩效考核办法予以考核。堕落型 (差的工作业绩+差的工作态度) 应重申工作目标, 澄清下属对工作成果的看法。
3. 实现从上司到伙伴的角色转换。
因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有疏忽和错误。主管应站在员工的立场, 把自己的经验与其交流分享。
4. 鼓励员工积极参与绩效反馈过程。
一次成功的绩效面谈是互动式的面谈, 在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。主管应避免填鸭式的说服“即使对下属工作有不满意的地方”仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容, 鼓励员工继续讲下去, 这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况, 帮助分析原因。如果下属是一个非常善于表达的人就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话, 就给他勇气多一些鼓励, 同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。
5. 营造彼此信任的氛围。
反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。信任的氛围可以让员工感觉到温暖和友善, 这样下属就可以更加自由地发表自己的看法, 信任首先来自平等。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。具体做法举例如下:在进行面谈前, 主管应该充分了解被面谈员工的情况, 包括教育背景、家庭环境等;在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐, 利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离在;绩效沟通中, 多使用“我们”, 少用“你”;将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上;微笑并点头;信任还来自尊重, 当下属发表意见时主管要耐心地倾听“不要随便打断”更不要武断地指责。
6. 以积极的方式结束面谈。
面谈结束时, 面谈双方应对绩效的改进达成基本共识, 主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时, 要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通, 使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如, 可以充满热情地和员工握手并真诚地说, “如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持, 相信你会取得更好的成绩。”
参考文献
[1]付亚和 许玉林:绩效管理[M].复旦大学出版社, 2005年8月
摘 要：绩效管理已经从人力资源管理中进一步的走向实践管理的应用当中，这大大里高了人力管理水平质量，并为人力管理做出了重要的贡献，但产生好影响的同时也会有相应的不好的影响，尤其是绩效管理中的沟通问题。下面主要从绩效管理中的沟通的重要性为出发点，探讨并明确分析绩效还礼沟通中产生的一系列问题，并找出解决问题的方法。
关键词：绩效管理；沟通问题；解决方法
企业实现根本效益前提是良好的绩效管理，沟通是传递信息媒介，能把信息相互传送，在绩效管理的过程中，沟通贯穿全过程，沟通会提高企业的绩效管理，也就是说，缺乏沟通，绩效管理就是书面形式，并没有什么实际效果，不能给企业带来积极性的作用，所以，良好的沟通很重要，有助于企业的工作能够顺利的进行下去，能使企业实现真正的绩效。
一、绩效管理当中的沟通重要性
绩效管理主要就是让管理具有一定的成绩和高效性，这就需要各个组织的内部成员与外部成员进行沟通，并讨论出一系列合理的管理方法，并把讨论出来的方法运用到实际当中去，以提高各个部门及工作单位的绩效活动，更进一步的引导工作人员能够积极的讨论，提高各个组织的竞争力，使组织能够可持续发展下去，最后达到提高组织效益的目的。沟通是绩效管理的关键，沟通贯穿于绩效管理的全过程，组织人员能够通过沟通的方法使人们能够有明确的目标并根据自己在工作中的角色去为组织实现绩效做出重大的贡献。沟通时实现良好绩效的表现，主要表现在以下几个方面：第一、通过上下级的沟通，使绩效管理能够成功的实施，并可以有效地制定合理的方法和方式实现绩效管理，这对工作的顺利开展起到了关键性的作用，只有良好的绩效管理才能给公司带来良好的效益。
二、绩效管理当中的沟通问题
1.绩效沟通认知不恰当
为了有一个良好的绩效管理，管理者必须有良好的沟通认知，因为这直接影响管理活动的有效开展，如果管理者的认知初选严重的错误，那么，就不能从根本上实现良好的绩效管理，就会影响到管理工作的全部内容，导致管理工作不能顺利的进行下去，因此，各个组织人员之间一定要有正确的沟通认知，这样才能实现绩效管理的根本目的，才能使企业的绩效管理工作顺利的进行下去。
2.沟通方式过于简单，对沟通环境不利
在实际管理的课外活动中，绩效管理和工作人员要沟通并了解当时的具体情况，并需要丰富的沟通方式去解决沟通等复杂的一系列问题，通过双方的沟通以实现企业更大的效益，另外，为了更丰富的沟通方式，我们尽量有一些有艺术性的沟通，我们不仅要通过简单地语言进行交流，也可以通过外部的环境和周围的氛围提高工作人员的沟通行为，这回给工作人员带来跟好的讨论氛围，能给工作者有更多的沟通空间，进而提高效力的绩效管理，但是现在我国出现上下级的差别关系，导致绩效管理活动的色彩性不强，职人员肯呢过会不好意思说出一些自己的想法，使工作人员之间的沟通出现障碍。
3.绩效管理当中的沟通反馈被忽视
绩效管理中的沟通是需要两方进行探讨的过程，通过良好的沟通方式绩效管理的质量才会上升，这样才能达到工作人员沟通的目的，但是由于在实际沟通中，各个级别之间的员工只能单向沟通，导致不能真正的发挥沟通的作用，会让管理者不能真正的了解到管理出现的一些特殊的情况，让管理者缺乏严重的管理操纵力，不能有良好的绩效管理。
三、沟通问题的解决对策
1.绩效管理当中全过程沟通
绩效管理主要是由管理工作人员、管理者和组织者组成的管理内容，三者之间的沟通方式和沟通内容对绩效管理产生重大的影响，绩效管理的沟通涉及到绩效的计划与目标、绩效结果的考核等各个环节当中，工作人员一般都了解，沟通是绩效管理必不可少的部分，沟通是提高绩效管理的有效交流方式，同时沟通又结合BSC等绩效工具是绩效沟通的方式更加丰富多彩，这又是绩效管理沟通中比不缺少的工具，对工程的绩效管理有一个完整的周期管理，可实现企业根本性的绩效管理。
2.沟通的目的要明确，内容要全面
在绩效管理的沟通过程中，工作人员的沟通目的要明确，另外，组织人员要有良好的沟通态度和正确的沟通方式，这样管理者才能真正的把握好管理者的真正内容，才能真正的做好管理工作，对于下部门的建议，上部门要给与良好的表扬与批评，并激励各个管理者要做好管理工作，另外，管理者讨论的内容要全面，讨论的内容要包括管理的任务、目标、计划等各个方面，由于沟通是双方的，各个管理者要讨论的任务，不能因为讨厌某个人就不采用这个人良好的建议，我们要树立正确的观念，让绩效管理的水平能够尽快的提升上去。
3.选择正确的沟通方式，使沟通充满艺术性
在绩效管理的过程中，我们要针对不同的环境选择争取的沟通方式，这样才嫩而过使各个管理者能够畅所欲言，能够使各个管理者充分的交流，促进绩效管理的目标早日实现，另外，沟通要充满艺术性，在讨论中，管理者要掌握好各个谈论着的内心情感，这样才能真正的了解管理内容，掌握好正确的管理信息，还可以通过网络进行沟通，使沟通方式更加丰富。
4.加厚沟通的气氛，并提出可靠地信息
在绩效管理的工作中，良好的沟通环境和可靠地信息对绩效能发挥良好的作用，在沟通的过程中，各个组织者之间要建立良好的沟通关系，这样才能保证各个组织者能够说出自己内心的想法，并说出管理活动中出现的一些纹理，这样管理者也能真正的掌握好管理活动的内容，在绩效管理中，可靠地信息对企业效益是非常重要的，能使管理者掌握好管理活动的准确信息，能为沟通实现正正的探讨价值，进而提高绩效管理的质量。
四、结束语
良好的绩效管理能提高人力资源管理中的绩效作用，能徐进企业的根本效益，沟通作为绩效管理的基本环节，对企业产生很重要的影响，采用恰当的沟通方式能使资源管理的绩效性更高，能更好的发挥沟通的绩效作用。
参考文献：
[1]李娜.怎样才能真正的做好绩效管理中的沟通[J].黑龙江科技，2012年19期（78-91）
[2]孙仲.浅談绩效管理中的沟通[J].甘肃高师学报，2011年09期（23-47）
【 摘
要 】 税务机关绩效管理的每个环节都离不开沟通。加强沟通 , 有利于建立起税务机关上下级之间的信任和税务人员的工作
信心 , 有利于形成支持绩效管理的文化基础和心理基础 , 有利于形成绩效管理的理念导向 , 【 关键词 】 沟通;绩效管理;税务机关 【 作者简介 】 冷秀华(196712~ , 女 , 国家税务总局党校副教授;:
近年来 , 作用。念、特权思想、、, 影响了绩 效管理的思想基础;” 式的重考核轻管理、忽视沟通的做法 , 导致基层税务人员工作被动对付和抵触情 绪的滋长。如果这些问题不能有效解决 , 绩效管理体系设计 得再好、运用的评价技术和手段再先进也无法实现税务组织 的战略目的和管理开发目的。本文认为加强沟通管理 , 可以 使组织目标、制度初衷、绩效要求等在领导和员工之间达到共 识 , 形成 “ 上下同欲 ” 的格局 , 搭建起上下级之间共享绩效管 理成果的桥梁。
一、加强沟通交流 , 形成支持绩效管理的文化基础和心理 基础
绩效管理理念本身来自西方 , 国内无论是企业还是政府 部门在引入绩效管理模式时 , 都会遭遇文化与管理理念的水 土不服 , 由此引起组织与员工的不适 , 造成员工对绩效管理的 抵触心理。一般而言 , 有来自税务人员对未来不良预期而产 生的抵制 , 有来自税务组织运行惯性和群体惯性等造成的抵 制。原因是显而易见的 :绩效管理所提倡的绩效理念与行政 机关中一些传统的特权思想、官本位思想、不思进取等价值观 是冲突的;绩效评价结果所要求的强制分布和利益分配的差 异化与残存的 “ 不患寡而患不均 ” 的思想是相左的;绩效管理 要求的理性管理行为与行政机关中传统的工作思维定势和管 理者的 “ 老好人 ” 做法是不相容的。绩效管理应该是一个全 员参与 , 并且自觉自愿参与的管理体系。只有让员工知道绩 效管
理对他们的益处 , 并设法让他们积极参与到绩效管理的 整个过程 , 绩效管理才能发挥巨大的作用。如果不顾及人们 的认识和情感、不考虑行政机关的现状 , 急功近利地强推绩效 管理制度 , 把它简单化地看作是一个领导决策、下级执行的问 题 , 则会遭遇更多的心理抵制或阳奉阴违。
我们认为 , 税务机关实施绩效管理之前 , 应广泛宣传、深 入发动 , 赢得多数员工心理上的认同和支持。首先由领导者 管理者召开各层次座谈会 , 宣传绩效管理的目的和重大意义 :旨在通过构筑一个客观、科学而公正的绩效评价体系 , 实行科 学管理 , 促使全体人员恪尽职守 , 努力工作 , 争创佳绩 , 实现税
务组织的目标和追求;确立重绩效、重能力的用人导向 , 引导 公平竞争 , 激励全体税务干部提高素质 , 发掘潜能 , 发展自己。其次利用税务机关主办的报纸、刊物、网站、宣传栏等信息平台 , 介绍发达国家行政部门绩效管理的成效 , 介绍我国各地行 政机关尤其是兄弟单位绩效管理的先进做法和成效。再次组 织广大税务人员参与讨论传统的公务员人事考评机制的弊 端 , 发动大家畅谈目前本单位绩效考核方面的问题 , 建立多种 形式的意见反馈渠道 , 鼓励献计献策提出绩效评价的构想。如此 , 税务人员在沟通、互动中逐渐浸染绩效文化、接受绩效 概念和绩效管理的观念 , 增加危机意识 , 从而获得思想上的共 鸣、心理上的认同和情感上的亲近。
与此同时 , 通过走访面谈、问卷调查等方式征询各级领 导、管理阶层和税务干部对于绩效管理实施方案的意见 , 既让 大家对方案有较完整的认识 , 又为进一步优化方案奠定基础。
二、开展内部培训 , 形成绩效管理的理念导向
理念决定思路 , 思路决定出路。在推行绩效管理体系的 过程中 , 应对领导者、管理者和全体税务人员开展相关培训 , 正式地、全方位地沟通理念 , 形成绩效管理的正确导向。
(一 绩效管理重“ 提升绩效 ” 的理念。绩效管理不是领 导权威管制的工具 , 而是沟通组织目标与员工个人目标、工 作标准与员工实绩、激励机制与绩效评价等的方式 , 其真正 内涵是全面提升绩效。但在一些税务机关的实践中表现出 来的多是“ 秋后算账 ” “ 扣分罚钱 ” 的考核理念 , 所以要通过 培训消除和澄清全体人员(既有作为被考核者的员工 , 更有 作为评价者的管理人员 对绩效管理的误解和模糊认识 , 使 人们理解绩效管理不是管理者对下属挥舞的“ 大棒 ” , 也不 是为“ 老好人 ” 式评估员工绩效披上的美丽外衣 , 而是基于 特定的价值取向 , 运用科学的标准、方法和程序对税务机关 的效率、效能、依法治税、服务质量、纳税人满意程度等方面 进行分析判断的过程 , 帮助组织实事求是地发现个体在工 作中的长处、短处 , 以扬长避短 , 从而在后续的工作中有所 改进、获得提高的过程 , 帮助税务组织发现绩效问题提升绩 效水平的过程。
(二 绩效管理重“ 人本管理 ” 的理念。绩效管理应建立 在尊重人、相信人、鼓励人的基础上 , 通过各层各级的管理者
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1.方向引导是指你做我看。2.员工极不成熟时一般采用具体指示，也即我做你看、我说你做的方式。员工极度成熟一般采用鼓励促进也即你做我查方式。3.管理台账记录的是关键事件。把员工偏离预期的事项记下来。
2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？
在一个尚未建立绩效沟通与辅导体系的企业尝试对一个团队进行绩效沟通与辅导，我个人想法是本着先易后难的原则，也不一定要每周去做，先按一个月做一次。置入方法，形成意识，再择机固化。然后，酌情缩短周期，比如一周一次。
3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？
【关键词】全通道沟通；综合计划；管理优化
综合计划是一个与计划经济模式下的传统计划相对的概念。与传统计划“分头编制、各自侧重”不同的是，综合计划强调“大计划”的理念，要求“局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置”，最终实现企业总体效益最优。嘉兴电力局秉持追求卓越的理念，坚持挑战自我、持续改进，将精益化管理导入到综合计划管理工作中，从中发现改进空间，提升管理效益，这是本文将要介绍的主要内容。
一、综合计划管理现状分析
1.综合计划管理现状描述。为了全面了解综合计划管理现状，嘉兴电力局采用了资料分析、人员访谈和问卷调查三种方法。这三种方法各有侧重又互相补充，是了解现状较为理想的组合方法。嘉兴电力局通过自我诊断，确认综合计划管理尚存较大改进空间。在接受问卷调查和访谈的人员中，认为综合计划管理改进空间较大的比例为68%，认为改进空间非常大的比例为19%。综合计划管理工作面临的难点主要集中在三个方面：（1）费用预算管理。年度费用预算总额并无明确标准或可靠模型，年度差异较大；费用预算总额确定后，各个专项投入规模如何确定也是难点，实际工作中更多依靠领导拍板；有的专项安排不尽合理，致相关工作很难按时完成。（2）项目进度管控。按实际进度与计划进度对比，项目可以分为三类。第一类是实际进度与计划进度完全吻合，主要集中在基建项目上。第二类是实际进度与计划进度基本吻合，主要是小部分大修和技改项目。第三类是实际进度与计划进度有一定偏差，有时偏差还较大，主要集中在大修和技改项目。（3）管理瓶颈。物资供应和工程前期是当前的两大管理瓶颈。物资供应由于采购申请、审批、招标等环节均存在较大的不确定性，从提起采购申请到物资到货的周期普遍在半年以上，成为影响工程进度最大的因素。
2.综合计划管理现状分析。（1）沟通管理亟待加强。沟通方式上相对注重正式沟通，对非正式沟通重视不够；更多采用经过严格审批后的红头文件，而不是快捷高效的即时通讯工具；更多强调相关文件的保密需要，而没有注意到信息共享能够带来的潜在价值。在沟通内容上，更多强调自上而下的沟通，在听取基层反馈意见和加强条线间信息互通方面尚需强化。（2）标准化建设亟待推进。除上文提到的年度预算标准、专项投入规模外，非基建项目的储备标准、排序标准等尚未健全。因此，当年度计划调整幅度较大时，基层单位忙于应付。（3）教育培训需更加重视。现有从事综合计划管理的相关人员，总体上单一专业能力较强，跨专业能力相对较弱；业务能力较强，管理能力相对较弱。（4）绩效管理需要重点突破。综合计划管理人员普遍认为，综合计划工作做得怎么样与个人薪酬、福利、晋升等几乎没有关系，客观上形成干好干坏一个样；70%以上的人员赞同出台激励机制和考核办法。
二、基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型
（1）计划计划管理效能提升模型。在造成综合计划管理难点的四个原因中，沟通管理是最重要的基础工作。为此，嘉兴电力局构建了基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型，如图1所示。
在全通道沟通模式下，借助开放式的网络系统，团队成员平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓，对于解决复杂问题有很大的作用。因此，它是在组织内部充分打破传统层级制的新型沟通模式。（2）全通道沟通。按沟通方向，全通道沟通分为下行沟通、上行沟通和斜向沟通三种。下行沟通：由市公司发起，向下传达上级公司对综合计划管理工作的最新要求、总体部署（如年度指标调整、重要时间节点、物资招标批次、标准化文件模板等等）、专项投入规模的调整等。上行沟通：由县公司发起，向上反映基层单位在工作中遇到的实际困难，对相关标准或要求的疑惑，需要请上级公司出面协调的问题，形成的典型经验等。斜向沟通：市、县公司均可发起，主要提醒一些重要的注意事项，本条线相关决策可能对其它条线构成的影响等。鉴于电力行业安全始终居于各项工作之首，短期内很难采用完全开放的社会网络，因此，推进全通道沟通必须遵循“安全第一、循序渐进”的基本原则。嘉兴电力局实际上采用了“三步走”策略：第一步，充分利用现有的OA平台，快速向主要相关人员发送信息；第二步，在开发综合计划管理系统时，预设相关模块，如权威发布、基层反馈、对标数据等；第三步，在确保安全的前提下，积极探索中长期应用即时通讯工具的可行方法。（3）其他管理优化举措。在基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型中，除沟通之外还有标准化管理、人才培训、绩效考评等三部分内容。在标准化管理方面，重点做好项目储备管理、项目进度管理和流程管理三项工作。其中，项目储备管理的入库标准宜相对宽松，以防上级公司相关政策调整较大时项目储备不足，排序标准通过“指标+权重”的方法加以完善；项目进度管理方面重点解决形象进度与资金进度不匹配的问题，确定每类项目可以明确辨认（最好能够通过信息化系统自动辨认）的时间节点，以及到达每一个节点后的形象进度；流程管理方面根据“三集五大”体系建设后新的组织架构，对过去的综合计划管理流程进行修订。在人才培训方面，重点推出综合计划主管人员在岗轮训，要求其在相关专业部门的轮训时间不得少于一周；注意收集培训需求，相关人员既可以提交自身需要接受的培训需求，也可以提供其他部门人员需要接受的培训。在绩效考评方面，从工作完成的及时性、完成质量、相互配合、主动沟通、持续改进等方面构建科学合理的评价标准，注意定性评价与定量评价相结合。
三、实施效果与应用展望
基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型已经在海宁市供电局试点实施。在沟通管理方面，海宁局建立了季度例会机制，在省公司每季度执行情况通报下达后两周内，由发展建设部负责召集例会，分析海宁局综合计划指标在全省的排名情况，对排位偏后的指标重点分析深层原因并落实改进举措，同时充分利用现有的OA平台，强化实时沟通。在标准化管理方面，初步建立了技改、大修、资产零购类项目的储备入库标准以及实施先后的排序标准；完善了项目形象进度的评价标准；新的综合计划管控流程已经付诸实施。在人才培训方面，综合计划主管人员在岗轮训已经开始，培训需求每季度要求收集一次，同时也接受不定期的需求上报。海宁局通过实施以上改进举措，全局上下对综合计划管理工作重要性的认识到了一个新的高度，执行情况与计划本身的吻合程度更高，计划外项目安排得到有效抑制。海宁局的试点经验为基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型在更大的范围内推广应用打下了坚实的基础。
综合计划管理是一项长期而艰巨的工作，如何切实提高综合计划管理水平，需要更多供电企业不断探索，并分享改进经验。同时，需要注意的是，影响综合计划编制质量的因素较多，有的因素需要上级公司统一标准，才能有效避免各单位争项目、争资金的现象。
参 考 文 献
[1]王廷梅等.电力企业综合计划管理信息系统的设计与实现[J].硅谷.2010（9）
[2]陈绍梅.解析供电企业综合管理办法[J].现代经济信息.2011（16）
[3]胡春燕.电力企业全面预算管理的现状分析[J].企业导报.2009（12）
[4]叶炯等.电力公司综合计划管理的难点与对策.中外企业家.
