人力资源部团队管理
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“用众人之力，则无不胜也。——《淮南子》；天时不如地利，地利不如人和。—— 孟轲”由此可见，中国古人早已认识到团队协作的重要性，而韦伯斯特也说过：人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业;智慧+双手+力量结合在一起，几乎是万能的。尤其是在经济全球化的今天，无论什么样的企业，引入团队理念、培育团队精神、建立群体共识、发挥团队效能显得尤为重要。
一、高效团队的特征
针对国内企事业单位团队的状况，在建设高绩效团队时，我们必须明确高绩效团队的一些特征。只有创建的团队具有一些比较明显的良好团队特征，才会高效。
（一）团队必须具有明确的共同奋斗目标。只有目标清晰，方向明确，才会有效激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。
（二）团队成员必须具有相关的工作技能。高绩效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间必须具有良好的合作品质。
（三）团队成员相互信任。团队成员相互信任是高绩效团队的显著特征。也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中大家都能体会到，信任这种东西，是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养，但又很容易被破坏。而且，只有信任他人，才能换来被他人的信任。所以，维持团队成员的相互信任，必须引起管理层足够的重视。在培养相互信任方面，管理者要做到以下几点：一是沟通。向团队成员解释有关决策和政策。能及时回答或反馈员工所提问题。如果自己存在不足或做错了事情，要勇敢坦率地承认。二是支持下属。对团队成员要和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。三是尊重下属。真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。四是公正无偏。作为管理者一定要恪守信用，在绩效评估时能做到客观公正。五是让下属易于预测工作的发展趋向。处理日常事务，应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。六是要充分展示自己的才能。管理者要通过展示自己的业务技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬。
（四）团队成员的一致承诺。高绩效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，这种忠诚和奉献就是一致的承诺。成功的团队成员对自己的群体普遍具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。所以，承诺一致的团队特征实质上就是团队成员为目标奋斗的奉献精神，有了这种精神，团队成员能充分发挥自己的最大潜能而努力工作。
（五）团队成员要经常进行良好的沟通。毫无疑问这是高绩效团队一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息，互相沟通，消除误解，大家都能迅速而准确地了解彼此的想法和情感，都能心情舒畅地努力工作。
（六）团队成员具有良好的谈判技能。对于高绩效的团队来说其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要团队成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须面对和应付这种情况。
（七）管理层要进行恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们充分地了解自己的潜力。
（八）良好的内外环境。要成为高绩效团队的最后一个必须条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。
二、建立团队及提高团队绩效的方法
无论建立什么样的组织，必须围绕如何充分发挥组织的作用去工作。作为团队，我们重要的是必须围绕高绩效来进行。
（一）建立团队必须制定共享的团队目标。目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，能很好地鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。
（二）培育团队精神。团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。团队精神包含三个层面的内容：
1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。
2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。
（三）处理好团队内部的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。
（四）创建学习型团队。任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员都能受到充分的训练，因为只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。根据我研究学习型组织的理论和在工作中的实际体会，我认为创建学习型团队是一项长期、艰巨的任务，一定要与实际相连接。
（五）要积极创造良好的沟通渠道。在实际工作中，我认为阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。为什么有如此惊人的结论？据一份调查结果显示：团队管理者工作时间的20％－50％是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告、总结、汇报等加进去，会达到64％。就是普通的团队成员每小时也有16分钟―46分钟是在进行沟通。
不良的沟通会给团队建设带来很多危害，包括人际关系、团队的士气，团队业绩都会受到影响，但良好的沟通作用就非常大，有助于团队的文化建设以及团队成员士气的提高。
（六）合理激励，创造争先创优的气。激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们工作的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队实现既定的目标。
（七）给予员工支持。信任很难建立，但却很容易失去。这在一定程度上是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。管理者要努力去赢得员工信任，就必须通过显示诚意和全力支持成员来培养信任。即便你多次地承诺，仍会有少数人继续怀疑你。所以，作为一个团队的管理者，要从假定自己值得信赖并会被信任开始做起，诚实、守诺、并公正待人，信任通常都会随之而来。
关键词：高层管理团队,人力资本,隐性人力资本
引言
近年来,全球经济一体化与金融危机的爆发对企业的高层管理者提出了新的挑战,企业很难依赖单个的“创业明星”或者“职业经理人”来力挽狂澜。高层管理团队的协作对企业的影响将越来越明显。高管团队拥有稀缺性和难模仿性的人力资本存量,是企业竞争优势的重要来源。在实践中,人力资本积累深厚的高管团队与企业绩效呈现正相关关系。
20余年来,高层管理团队的研究主要集中于人口统计学特征的研究,研究高层管理团队人口统计特征与团队过程、战略、企业绩效的关系等,但目前的研究只关注高层管理团队特征数据本身,而忽视了隐藏在数据背后的决定变量。郭玉林(2002)[1]提出将人力资本以知识要素构成的角度进行分类,将其划分为显性人力资本与隐性人力资本。所谓显性人力资本是指构成人力资本价值外在的、通过一般方法可以测量其价值构成或其价值可以得到确定的部分,如人力资本投资的价值形成、贴现、会计成本与现金流等等。而隐性人力资本是指内隐于员工头脑或组织关系中的工作诀窍、经验、创造力、价值观体系等。与公开、半公开人力资本要素相比,隐性人力资本要素更具基础性,是创新的源泉,是一切显性知识的基石。同样,高层管理团队隐性人力资本是企业绩效的源泉,然而,目前还未有学者对高层管理团队隐性人力资本进行研究。本文将探索高层管理团队隐性人力资本的界定及特点,弥补高层管理团队理论的空白点。
1 高层管理团队的界定
关于高层管理团队(Top Management Team,TMT)的研究,最早始于美国哥伦比亚大学的Hambrick&Mason,两位学者首次提出高管团队(Upper Echelons),研究了高层管理团队特征(如年龄、学历、任期等)与企业绩效选择之间的关系。其重点强调的是研究整个高管团队,而非仅仅是管理者个人。此后,学术界涌现了大量高层管理团队与战略选择、团队过程和组织绩效关系的研究。
目前对高层管理团队的界定主要有以下观点,如表1:
资料来源:作者根据相关资料整理
从以上可以看出,高管团队界定的共同点在于基本上都是包括了CEO及向CEO直接报告的高级管理人员。不同点在于高管团队构成说法不一,高管团队的界定是其研究的第一步,如果这一部分界定不清晰,对以后的研究将有很大负面影响。
本研究采用了葛玉辉(2007)[2]对高管团队的界定,他认为把高层管理团队定义为是由那些参与公司经营决策和战略决策,对企业的经营管理有很大的决策权和控制权的相关群体,包括董事长、总经理、各部门总监(如人力资源总监、运营总监)等。
2 隐性人力资本研究述评
21世纪初,知识资本概念的发展为人力资本分类提供了一个崭新的视角,日本的野中郁次郎和竹内广隆在《知识创造型公司》一书中提出显性知识和隐性知识两个概念,借鉴对知识的划分思路和方法可将人力资本划分为显性人力资本和隐性人力资本。
芮明杰(2002)[3]从知识资本的角度研究隐性人力资本,认为知识资本的核心构成即是隐性人力资本。隐性人力资本就是进入某种有用序列的经验、诀窍、能力等隐性智力要素。郭玉林(2002)[1]指出,隐性人力资本是指内隐于员工头脑或组织关系中的知识、工作诀窍、经验、创造力、价值体系等。隋广军,曹鸿涛(2003)[4]根据人力资本形成途径,将人力资本分为显性人力资本和隐性人力资本。显性人力资本是由外来投资形成的,主要投资方式是教育和职业培训;隐性人力资本则是员工通过“干中学”形成的,即个人在生产实践中积累的知识、技巧、劳动经验等。
朱忠福(2004)认为,企业家人力资本是人力资本的最高级形式,是企业家能力的资本化。从构成来看,企业家人力资本由其专业知识、管理技能、健康程度等要素组成,这些要素是他人无法简单获取和习得的,甚至有些是日常生活中未被识别的,属于隐性人力资本的范畴。郑伟,王月红(2004)[5]从人力资本在整个企业运营过程中的状态视角,将人力资本分为潜在人力资本、流动人力资本与实际人力资本。
柳国昌(2005)[6]指出企业家隐性人力资本的属性决定了对其报酬合约的设定进行直接定价是很难的,其人力资本报酬计量具有复杂性,同时成本也是很大的,企业家相容性股票期权制度是解决这一难题的理性选择。刘善球(2005)认为科技型企业家社会网络是指企业家通过与社会联系而获取稀缺资源并获益的一种经济能力,科技型企业家社会网络资本通常被认为在两种社会联系的基础上形成:科技型企业家与团体和组织建立起来的稳定的联系,以及科技型企业家个人的人际社会关系网络。薛乃卓、杜纲(2005)[7]指出隐性人力资本还应涵盖Lynda Gratton&Sumantra Ghoshal(2003)[8]所提出的内隐于组织和个人的不易被观测的社会资本和情感资本。岳彬(2005)从企业竞争优势来源的角度进行了剖析,认为多数隐性人力资本是看不见、摸不着的,这使得隐性人力资本给企业带来的竞争优势更具有不可模仿性和长久性。
李汉通(2007)[9]认为根据人力资本形成途径,可将人力资本分为显性人力资本和隐性人力资本。显性人力资本是由外来投资形成的,主要投资方式是教育和职业培训;隐性人力资本则是员工通过“干中学”形成的,即个人在生产实践中积累的知识、技巧、劳动经验等。刘玉斌(2008)[10]根据高技能人才的工作特性和隐性技能特征,提出高技能人才隐性人力资本界定为高技能人才通过教育培训、干中学等所拥有的难于被效仿、传授,能够创造价值的隐性知识、技能、诀窍等,和因其技能关系而拥有的社会关系资本和情感资本。刘文,罗永泰(2008)[11]认为隐性人力资本是相对于显性人力资本而言的。显性人力资本是已经形成、可以计量、可以确定价值的人力资本。比如各种拥有高等教育背景、各种职业证书的人才。当今教育和培训机制完善且劳动力市场竞争激烈的情况下,企业能够从劳动力市场上得到这些显性人才。隐性人力资本则指内隐于员工头脑中的能力、经验、创造力等和存在于组织关系中的组织愿景、企业文化、价值观、洞察力、对企业的忠诚度等。
综上所述,目前学者们一般认为所谓显性人力资本是指构成人力资本价值的外在的、通过一般方法可以观察其价值构成或其价值可以得到确定的部分,而隐性人力资本与其有着相对的内涵。
3 高层管理团队隐性人力资本
高层管理团队隐性人力资本的界定主要考虑以下几个方面:
3.1 国内外目前隐性人力资本研究成果
目前学者们对隐性人力资本的研究成果,本文采用从知识要素角度对人力资本进行分类的观点,即认为显性人力资本是学历、任期等易观测、可模仿的部分,隐性人力资本是工作经验、能力、价值观等潜在、不易模仿的部分。
3.2 冰山模型
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型,他将人的素质的表现形式划分为显现的“冰山以上部分”和内隐的“冰山以下部分”。其中,“冰山以上部分”包括基本知识、技能,是外在表现,是易观测的部分,比较容易通过教育、培训进行塑造和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机,是人内在的、难以观测的部分。它们不会轻易因外界的影响而改变,但却对人的行为起着关键性作用。
3.3 高层管理团队特点
Hambrick和Mason(1984)[12]认为,组织所面对的客观环境影响高层梯队特征,同样,客观环境影响高层梯队特征也影响高管团队的战略决策,高层管理团队会做出与他们的认知基础或管理取向相一致的决策,包括心理特征(价值观、认知模型)和可观察的经历。由于价值观、认知风格难以观测,而且高层管理团队不愿意进行心理测试,目前的研究主要是针对高层管理团队的传记特征进行研究。最关键的是这一理论高管团队的传记特征(如年龄、教育、专业背景等人口统计特征)与心理和认知因素有着密切联系,而且这些高层特征是战略决策的决定性要素,并通过战略决策影响组织绩效。
葛玉辉(2007)[13]明确提出从人力资本的视角来研究高管团队必要性,而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系,并利用实证的方法得出了一个高管团队人力资本价值因子的研究模型[2],他指出高层管理团队人力资本是市场上处于稀缺状态,且具有不可替代的高级管理才能,主要表现为个人、团队贡献和整合、凝聚、协调冲突的各种能力,高层管理团队人力资本所有者的基本素质、价值观、努力程度、合作程度等也是价值的构成因子。
结合以上研究成果,本文认为年龄、教育程度、专业背景、任期等易观测变量构成高层管理团队显性人力资本,而人力资本隐性能力、工作热情、职业声望、事业心、创新精神和对企业的忠诚度、动机、认知风格、风险偏好和价值体系及社会资本、情感资本等不易观测部分构成了高层管理团队隐性人力资本。如表2所示。
4 高层管理团队隐性人力资本研究展望
过去20余年里高层管理团队的研究主要集中在从团队特征、团队人口统计特征异质性来研究高层管理团队成员内部作用情况[14~15],Hambrick(1984)指出从团队人口统计学特征进行研究,是因为“心理过程比较难观测和衡量”,人口统计学数据容易获得,且能在一定程度上替代认知架构。但高层管理团队内部成员作用是一个复杂的过程,需要深入认知和价值观等潜在变量领域进行探讨,目前对这种探讨鲜有研究,正如Hambrick(2007)[16]指出对团队心理和团队过程的研究还很欠缺。
【关键词】社会关系网络；研发团队；人力资源管理
随着社会经济的发展，人力资源管理理念不断革新，尤其是在政府主张继续深化改革的大背景下，企业逐渐认识到创新的重要性。要想在竞争激烈的市场上立于不败之地，就要改变以往依靠资源实现发展的局面，将创新作为发展的驱动力，于是基于社会关系网络的各类研发团队开始受到企业重视，并成为企业人力资源管理的一部分。
一、社会关系网络概述
当前中国乃至世界经济的发展都进入了新阶段，创新型企业将引领社会未来发展方向，企业要想实现可持续发展，必须要将创新作为发展动力，因此企业需要注重提升员工以及研发团队的创新能力。社会关系网络就是企业发展的新视角，因为员工价值往往在团队中才能得以体现，任何一个员工都无法独立完成工作，其只有与周围的人互动，才能充分发挥自己的能力与精力，实现工作目标。一名员工的发展在很大程度上取决于其所处的社会网络和其与该社会网络的交往方式。社会资本形成的基础就是社会关系网络，其为信息交换与资源整合提供了依据，在研发团队中，交易成本更低、信息流通更加便捷，员工之间可以通过交流實现知识积累，提升创造力。
二、社会关系网络与研发团队人力资源管理实践的关联性分析
研发团队的人力资源管理实践一方面是为了开发员工的知识与能力；另一方面是为了整合资源，与社会关系网络建立联系。因此我们需要确认能够影响社会资本的人力资源管理实践有哪些，具体可以将影响因素分为以下三类：动机要素、员工能力要素与参与机会要素。
（一）从动机要素角度分析
所谓动机要素，就是看员工行为与工作目标之间是否保持一致，人力资源管理实践过程中，需要员工规范自身行为，为工作目标服务。以往在研究动机要素时，人们都比较关注福利待遇、绩效评估、流动晋升等，而在社会资本的概念下，则需要在没有明确回报或者没有立即给予回报的情况下进行工作，提供帮助者和接受帮助者都是团队内部员工，管理实践是产生这种动机的因素。研发团队要想将自身能力发挥到极致，就需要建立这种互惠关系，形成稳定的社会关系网络，团队中任何一名成员都可以在这一网络中获取自己需要的资源。
（二）从能力要素的角度分析
所谓能力要素就是提升团队人力资本水平的实践，员工以及团队的人力资本水平会在管理实践中有所提升。从以往的经验我们可以总结出，人员招聘、选择、培训以及试用等都属于人力资源管理实践，整个过程不仅要提升某个员工或者整个团队的知识与技能，更重要的是要思考如何将一名员工成功“嵌入”到整个团队中，要求员工有能力从周边社会关系中获取信息资源。而对于组织或者是团队内部而言，员工就是网络中的各个节点，员工的互动过程就是从周围节点获取资源的过程，也是为其他节点贡献资源的过程，基于社会关系网路的人力资源管理实践，就是要提升所有员工从节点中获取知识与技能的能力，具体有以下两点影响因素：一是员工的认知模式，如果认知模式不同，就无法识别和理解对方的知识，资源获取通常都会失败。因此在人力资源管理实践的过程中，需要建立一种共同的认知模式，各个网络节点之间能够做到相互识别、相互理解，为成功地获取资源打下基础；二是各个节点之间是否愿意交换知识，仅仅认知并理解是不够的，员工只有愿意分享自己掌握的知识与技能，才能实现资源获取、交换。因此在人力资源管理实践过程中，还要培养员工的分享精神，实现信息的高效流通。总体而言，从社会资本视角来说，要想获取能力要素，就要在实践中建立一种共同的认知模式，不断提升团队中所有员工从网络节点中获取知识的能力。
（三）从参与机会要素角度分析
工作结构设计是参与机会要素的着眼点，实际上就是赋予团队中每一位员工处理信息的权力，而不是将收集信息和处理信息的机会或者说权力都留给管理者。在传统人力资源原理中，在设计工作任务时往往会将重点放在任务结构上，但是实际上，没有任何一项工作任务是独立存在的，或是要与团队人员发生关系，或是要与顾客之间发生关系，也就是说任何一个任务的完成都离不开互动。因此在设计工作结构时，需要将员工关系考虑在内，明确各个职位之间的依赖性，从社会关系网络的视角来制定工作任务，形成一个完整的任务网络。任务并不是一成不变的，可能会在各个部门或者是各个员工之间流动，而且团队管理者有义务为员工完成任务创造一个互动平台。总的来说，机会参与要素就是注重职位与任务之间的关联性，促进员工与社会关系网络之间的交流，实现人人参与、提升互动的有效性。
三、研发团队人力资源管理实践的价值分析
（一）动机要素在社会资本情感维度的价值
社会关系网络中人际互动质量在很大程度上都取决于动机要素，我们可以将研发团队内部员工之间的关系理解为市场上的一种交易关系，交换信息与资源的过程实际是员工之间互利互惠的过程，对于社会资本来说，动机要素主要在情感维度发挥价值。针对研发团队的人力资源管理实践过程实际上能够反映出员工之间的关系，并为改善这种关系提供引导，使员工之间在无形中建立一种信任规则，或是形成一种具有即时性回报的交换关系，或是形成一种具备长期性的交换关系。要求企业研发团队管理人员从长远发展考虑问题，开展一些具备完善性动机的人力资源管理实践，强调团队的共同目标，建立员工对研发团队或者说对社会关系网络的广泛信任。可以建立集体奖励制度，也可以计划集体利益分享方案，还可以设置员工持股计划，提升员工的集体责任感，在工作中关注集体利益多于个人利益，这样员工才能自愿分享自己掌握的信息，实现网络节点之间信息的有效流通，真正做到资源共享。
（二）能力要素在社会资本认知维度的价值
研发团队进行人力资源管理实践的过程实际上就是建立团队内部统一认知模式的过程。不仅要求员工提升个体能力，同时要求员工能够协调好自身与社会网络之间的关系，对社会资本的认知维度产生积极影响。也就是说，对于社会资本来说，能力要素主要在认知维度发挥价值，具体体现在以下两方面：一是要建立一种共同的认知模式，研发团队中的人才大多数都是知识型人才，团队在招募员工的过程中，一方面要考察其掌握的知识是否与团队的知识体系相符合，另一方面还要考察其价值观是否与团队一致，只有这两点都符合要求，员工才能迅速融入到团队中，与原有的老员工形成统一的认知模式，为团队中各个网络节点之间的交流打下良好基础；二是要求员工有能力协调好团队内部开展的各项活动，员工在进入团队以后，要努力获取更多技能，在脑海中形成一种结构化的知识。培训就是提高员工这种能力的重要途径，一方面员工的知识与能力在培训过程中增长；另一方面可以在团队内部形成一种结构化的知识体系。对团队整体进行培训，不仅能够有效促进员工之间的交流，员工在交流的过程中还能相互了解彼此掌握的知识与技能，不断提升员工对网络节点知识的吸收能力。
（三）参与机会在社会资本情感维度的价值
研发团队中的所有员工需要与管理者获取均等的参与机会，这种参与体现在信息收集上，也体现在信息处理上，只有员工真正获取参与机会，才能在网络节点中获取知识和资源，团队工作结构的设计才能更加合理，也就是对于社会资本来说，参与机会主要在结构维度发挥价值。研发团队在设计工作结构时，需要明确每个员工的具体工作内容、任务的独立性以及关联性等，并将这些信息作为基础为员工提供交流机会，促进任务在员工之间的流动，提升完成任务的效率。而企业与研发团队之间的关系绝不是简单的管理与被管理的关系，企业需要为整个团队创造一种与任务相匹配器的工作环境，员工与员工之间不是简单的整合，而是要将员工“嵌入”到整个团队中，实现信息的横向共享，促进员工之间的交流与互利互惠。尤其是对于那些知识跨度比较大的项目，需要在团队内部成立一个临时小组，由掌握不同知识结构的人员构成，为不同领域的知识交流服务。除此之外，研发团队可以实行职位轮换机制，为不同岗位的员工提供更广泛的交流机会。
四、总结
当前全球已经进入了知识经济时代，企业在发展中对于研发团队的依赖程度越来越强，而研发团队发挥价值的基础是社会关系网络，企业在开展人力资源管理实践的过程中要将社会关系网络作为基础，明确员工以及工作任务之间的关联性，不断提升研发团队的产出绩效。
参考文献
[1]林亚清，赵曙明.构建高层管理团队社会网络的人力资源实践、战略柔性与企业绩效——环境不确定性的调节作用[J].南开管理评论，2013，12（14）.
[2]黄爱华，李敏.基于社会网络的HRM与一线管理者之间的信息沟通[J].科技管理研究，2010，13（14）.
人力资源管理经典案例研究分析：折腾打造团队骨干
骨干需要折腾——
一个团队需要不只需要领头羊，更需要一批能驾奴这个团队的骨干。从部门团队，到企业团队，无一例外。
企业由部门组成，企业团队当然由各个部门团队构成。一个优秀的企业团队必须打造各个部门的优秀团队。
组织要注重激活个体学习的主动性和创造性。
员工是组织的细胞，是团队的基本元素。那么，作为团队一个基本元素的员工，必须经受不断锤炼、摸爬滚打，方能成大器。也就是我们所说的骨干。当然，我们不可能要求也没有必要希望每个人（员工）都能成为骨干，这是不现实的。所有个体不是每一个都是领袖的角色和良才。
那么既然是骨干，就必须是具有领导意识、领导权谋的栋梁之才，才是企业、部门需要培植的骨干对象。企业、部门中，一些人习惯于被领导、被安排，这是很正常的。
那么，骨干是如何折腾出来的？
目前，很多企业注重骨干团队的各种素质培养，比如：领导能力、执行能力、沟通能力、运筹能力、管理能力、谈判能力等。
那么，企业要打造团队骨干，应该从这些层面去培养骨干的综合能力和素质。当前，培养（折腾）骨干的方式、方法很多。一般常用的野外训练、封闭训练。有些企业甚至引入军方教官对团队进行军事化训练，以提升、培养团队骨干顽强的毅力和严谨的工作作风。
一位业绩突出的专才，可能突然调往毫不相干的陌生部门，一切都要从头开始，这并非是自己职业生涯的终结，很可能正是增强综合管理能力的一次难得机遇；
在事业顺风顺水，接近巅峰之时，将才们有可能突然派往一无所知的新兴市场，这也许不是对自己职业的否定，恰恰可能是一种大局的重新开拓。
折腾，有时候可能是一种权谋政治，但有时候却是一种性情与定力的磨炼，抑或两者交叉，在权谋中选拔将才，在选拔中过滤沙子，去粗取精。那么，在突如其来的折腾面前，如何拨开云雾见天日，找出各式各样折腾的意味与信号？以洞察世事的心态与性情坦然面对，技巧处理，也许能为自己的职业生涯开创新的格局。
2008年4月期间，某集团对旗下公司总经理、部门经理共98人，进行野外封闭式《中高层管理干部执行力打造研讨班》集训。
集训过程中，采用了全军事化的训练和导训。其中，包括模拟阵地抢夺（渠道掠夺）敌情侦察（市_____________________________________________________________________
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正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）
场调研）团队执行（执行力打造）封锁偷渡（营销突破）等四大课题集训。
事前并没有通报考核的目标和要素，而是风平浪静。集训完毕，大家回到公司的1个星期后，有6个总经理跟副总经理互换了角色，此时，大家才感觉这次折腾的最终目的。当然，这次折腾，让集团公司的团队骨干得到了训练的机会和实力展示的机遇，也让更多更具领导力的副职走上前台。这就是集团公司进寻进行集训的目的。
人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，人是由经济诱因引发工作动机的，人的行为通常是合乎理性、精打细算的。
人的需求和动机是不同的，因此管理上就不存在对一切人都适用的人性假设。在使用中，人被看作是不断成长的人。但是个人的理想需要通过组织、团队这个平台得到实现，团队的发展必须以个人发展为基础，个人发展以组织发展为依托。
在组织中如果经受住折腾、考验，你才有自我超越的环境和土壤，才有不断提升和超越的职业升华。
我很欣赏一个名人的一句话：人活者就是要折腾。
只有折腾，才有乐趣。不管是生活、学习、工作、社交，我们哪个层面能够离开折腾？
谁不需要经受折腾。特别是想要成为领袖人物的人群，更需要折腾。毛泽东是经过不断折腾，摆脱蒋介石的围堵走向神坛的。
我们的经理人也一样，要走职业颠峰，必须学会接受折腾和折腾自己。
折腾需要艺术——
折腾由权谋过渡到规范，由企业内部封闭的折腾转化为企业间职场的自我折腾，将必然是管理的趋势。
在这样一种将到未到的过渡环境下，老板们折腾的艺术与火候至为关键，职业经理人对折腾的理解也往往决定着自身职业生涯的高低，合适的心态将成为双赢的契机。
折腾，其实是一种善意的呵护，是对骨干的一种期许和培养。部属不要把老板的折腾当作虐待，要学会把老板的折腾当作一种鞭策。这样，作为职业经理人的你，会在折腾中学会进步、学会跨越、学会权谋。因为在每次的饿折腾中，你可能经受困惑、挫折、甚至失败的垂青，但是每次的困惑、挫折、甚至失败都是你的一次超越自我、完善自我的升华。
折腾的方式千千万万，折腾的故事天天都在上演。在企业中，老板常常惊恐于一叶障目，于是为了考察骨干员工真实的品性与才智，从而想出了折腾员工的精彩纷呈的招数，有的使其高位出局，有的故意示好，有的给出突发难题，有的频繁调动。这些都是很平常的事情。
2007年底，某企业老板在组织编撰营销计划的时候，一反平时的做法。不是纯粹让营销中心编_____________________________________________________________________
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正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）
写营销计划，而是让后勤服务部、办公室等部门的主管，个拿出一份《摸公司2008营销计划书》。这时，当然，这些工作的进行都是没有公开的，而是单独面见各部门领导，面授机宜，当然，也没有忘记叮嘱：别告诉其他部门，特别是营销中心。
各就各位，工作也是秘密进行。开始大家都感觉困惑，特别是后勤服务部经理、办公室主任，更是一头雾水。老板今天是不是糊涂？怎么让我们做《营销计划书》？困惑！困惑！
是老板折腾我们还是折腾他自己？当然困惑归困惑！最后还是要工作完成任务的的。1个星期后，各部门递交答案。
这回，老板组织几个部门集中讨论案子。讨论中，后勤服务部指出营销中心的案子的不足，办公室也指出营销中心的案子的不足。这回，营销中心总算明白老板的用意——纳谏。绝招！
这次的折腾，总算让老板感受全员营销的含义。营销不止是营销中心的事情，更是全公司的事情。当然，最后也锻炼和提升其他部门主管的营销意识。
其实，说这是老板折腾部署，不如说折腾自己。一个企业老板，不但要学会折腾骨干部属，还要学会折腾自己。
当然折腾必须定好目的、目标、对象，还要控制火候和艺术。
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——明阳天下拓展
对HR来说，跟老板列举繁重的苦劳容易，但清晰地呈现自身价值却很难，若要在此基础上论证下一年人力资源工作计划的合理性，就更是挑战了。舆论的光环和现实的残酷，加剧了HR的苦楚。人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点是人才管理的引擎
开展任何一项工作的思路都是：明确目标—确定差距—实施计划。人才管理也不例外，人才管理的实施分三步：人才规划、人才盘点和人才管理行动计划。
人才管理实施流程
1、人才规划
人才结构涉及员工组成的结构，人才质量涉及员工的能力构成。例如，一家提供手机OEM服务的企业要转型为自主品牌手机制造商，那么在人才结构上就需增加市场和销售员工，还要提高研发体系的人才竞争力，在人才质量上至少需要增强客户导向、创新等能力。这就是基于企业战略目标和计划下的人才规划。
2、人才盘点
目标是掌握现有员工的人才结构、人才数量和人才质量，与人才规划的产出相对比，获得人才差距。
3、人才管理行动计划 根据人才差距，设计和实施有针对性的行动计划，有效地缩小人才差距，以支撑企业战略目标的实现。
盘点结果应用是人才管理的支点
人才管理行动计划是要为企业未来的战略目标提供人才供应，缩小人才需求的差距，塑造明日企业。许多HR说每年都做人才盘点，但只是评估和盘点员工的业绩、年龄、学历、就职经历等。这些都是员工过去和现在的表现，对于面向未来的盘点还远远不够。北森建议在人才盘点中不仅要关注与员工当前现状相关的核心指标——业绩、能力和绩效，还要关注与员工未来发展相关的核心指标——潜力、职业兴趣和离职风险。
人才盘点核心指标
业绩指的是结果（Results），而绩效指的是结果（Results）和行为（Behavior）的综合表现。有些企业的绩效是通过结果和行为考核结果加权平均而得，还有的企业是应用“业绩-能力”9宫格而得。
综合以上6个核心指标，可获得员工个人和团队的重要盘点结果：
盘点结果其应用
一、个人结果及其应用
员工的直接上级要结合员工6大核心指标的数据结果和组织的用人标准及用人需求，充分思考员工的优劣势、目标岗位、保留方案和培养方案，并在人才校准会上讨论、通过，确定员工在组织内部的发展通道和发展资源。在后续的行动计划中，HR辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划（针对绩效不合格员工）、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划（针对有潜力的员工）。
因此，人才盘点不仅能够实现公平、公正的人才评估和发展，为组织未来的用人需求提前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求。
个人盘点结果表示例
二、团队结果及其应用
统计了员工的个人结果后，就可得到全体员工的人才地图，即当前员工的人才数量、人才结构和人才质量。在人才规划步骤中，把人才需求和现状中的数量、结构及质量相比较，就可得出人才差距。需特别注意的是，得到公司整体的人才差距还不够，还要依据部门、层级和业务序列进行更深入的分析，以便了解人才高地和人才洼地在哪里。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
总结
越来越多的中国企业开始尝试人才盘点实践。综合应用人才盘点结果，导出和实施契合企业实际情况的行动计划，便可有效地体现人才管理的价值和提升人才管理的效率。
2、用心服务业主， 用行创造价值。
3、丹桂飘香喜逢八方嘉宾，秋菊溢金笑迎四海友朋。
4、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。
5、除懒惰，止奢欲;培定力，绝私弊。
6、海纳百川，厚积薄发。
7、创中国名牌，建一流企业，创立一个具有国际竞争力的中国品牌(TCL)。
8、专业进取，尊爱至诚，锲而不舍(爱立信)。
9、资源是会枯竭的，惟有文化生生不息。
10、星光溢彩映衬辉煌历程，明月流辉装点金色华诞。
11、以人为本，心德为先。
12、不学习的人，实际上是在先择落后(中兴)。
13、没有卖不出去的产品，只有卖不出产品的人。
14、以人为本，心德为先;谁有多高本领，就给谁搭建多大舞台;谁有多大贡献，就给谁多少因报(新飞)。
15、永远战战兢兢，永远如履薄冰(海尔)。
16、承光荣传统，展辉煌成就，扬株机精神，创世纪伟业。
17、海航员工训条(海南航空)。
18、资源是会枯竭的，惟有文化生生不息(华为)。
19、离恶友，甘淡泊;忍人辱，达道理。
20、创新，就是任何工作都要追求最佳水平。
21、沟通从心开始(中国移动)。
22、做人不要太认真，做事一定要认真。
23、敬业，就是愿意承担责任和有能力承担责任。
24、心有多大，舞台就有多大。
25、胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才(海信)。
26、坚持诚信、注重业绩、渴望变革。
27、敬业团队创新(TCL)。
28、坚持诚信注重业绩渴望变革(GE)。
29、小企业做事，大企业做人;大事讲原则，小事讲风格;只有不想干的事，没有干不成的事(天士力)。
30、奋力拼搏、精益求精，为铁路跨越式发展增光添彩。
31、大事讲原则，小事讲风格。
32、要改变命运，首先改变自己。
33、胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才。
34、享受工作带来的荣誉和收入，就要承担相应的责任和委屈。
35、凡是容易做到的事情，收入都比较低。
36、为交流学习共享知识中好(华为)。
37、市场不同情弱者，不突破创新只有出局。
38、讲学习，敬师长;不夸能，勤精进。
39、不为失败找理由，当为成功找方法。
40、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
41、积厚德，存正心;乐敬业，诚为本。
42、赢道义，勿自矜;吃些亏，忌怨恨。
43、专业进取，尊爱至诚，锲而不舍。
44、海纳百川，厚积薄发(白沙)。
45、入角色，融团队;坚誓愿，志高远。
46、小企业做事，大企业做人。
47、不学习的人，实际上是在先择落后。
现今, 企业内员工分工明确, 为提高生产效益, 工厂大量投入大型机械设备。生产本身及速度已不再由人为决定, 普遍依赖于机械设备体系。在资本主义国家, 不仅社会变革的目标取决于资本家、经营者, 生产成果也归他们所有, 而非属于职工。换言之, 员工被排除在生产目标和成果范畴外。大多数人的工作干劲和目标就仅限于赚取收入。
随着劳动形态不断发展, 生产过程需要集体团队共同完成。这就迫切要求企业实行的激励制度对象不再仅局限于个人, 要从团队考虑, 解决上述职工被排斥在外的问题。同时, 需要将员工分成若干团队, 给予一定解决问题的权力, 依靠每个团队提高生产效率。
目前, 身处于大企业庞大组织内, 员工归属感欠缺问题严重。若通过团队分工, 增强团队归属感, 强化团队管理, 可以有效地吸引更多人才资源。团队间的良性竞争, 也能促进员工相互监督, 提高他们的干劲。因而, 越来越多的日本企业不断开展团队化管理模式进行人力资源的管理。
二、QC小组
作为团队化管理模式的主要组织方式, QC (Quality Control) 小组被普遍推广。其基本就是QC的英文所示――品质管理。但这所说的品质管理不是产品好坏的检查判定, 而是针对全体员工的工作质量进行的管理。
所以, QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗, 提高人的素质和经济效益为目的的组织起来, 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式, 是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
1. QC小组的产生。
二战后的日本企业花费精力时间各处取经, 但产品的量产质量远远落后于欧美国家, 被认为是“便宜无好货”。1950年引入推广美国企业的SQC (Statistical Quality Control) 管理体系后, 重视了对次品的管理检查。但负责现场的员工若没有杜绝次品意识, 单纯依赖QC专家的检查并不能避免次品的产生, 这又使企业经营者开始思考如何从根源上保证产品的质量。1962年4月, 日本国内发行了名为《现场与QC》的杂志, 呼吁工厂的领班学习品质管理。如今的《QC小组》杂志就是因此而来, 介绍各企业的QC小组活动开展状况。这样, 通过专业的SQC专家结合现场QC小组活动形式进行产品质量管理, 构建了公司全体员工的TQC (Total Quality Control) 组织形式, 帮助日本产品转向了“物美价廉”。
2. QC小组的开展。
QC小组活动在实际操作中要根据公司性质、职业种类等进行选择, 制定出每个公司特色的组织形式。把握好基本原则可以有效开展。说到基本原则, 首先要发挥企业经营者的领导能力, 一切的QC小组活动都是以经营者为中心实行的;第二, 注重员工参与的主动性, 才可以调动他们的积极性, 事半功倍;第三, 确定明确目标, 增强活动效果;第四, 学习掌握各种QC小组基本方法 (例如散布图、管理图、确认表等) ;最后要进行总结评价, 自我反省, 以便更好更有针对性地调整。为防止QC小组的模式化, 需要企业全体员工要展开讨论, 提出新问题并制定对应方案。定期安排每一位参与者新的任务和职务, 以便有效发挥众人之长, 挖掘个人潜力, 提高每个小团队的人力资源实力。
另外, 适时同各企业或工厂进行交流沟通, 也是QC小组活动的重要环节之一。在推动QC小组发展过程中, 也要加强对各地分公司或是合作公司及承包商的QC小组活动组织。这样在提高相关部门的品质管理同时, 大大促进了分公司的管理改革, 有利于信息的及时交流, 各个团队间的联系合作, 强化了企业整体凝聚力和员工归属感。
3. QC小组下团队管理模式的效果和不足。
日本企业的QC小组组织形式在实际开展中, 对于企业和经营者来说, 提高了公司内部的人力资源管理效率。带动了每一位员工工作质量的改善, 提升了生产管理效益, 大幅度降低了生产成本。据调查, 1997年日本马自达汽车股份有限公司就因此节约生产成本达18亿日元 (约合1亿人民币) 。
此外, 还间接推动了企业劳务管理能力的提高, 既加强了职工的职业道德, 又强化了他们的工作能力水平, 在参与QC小组活动过程中获得了较强的自我归属感。同时, 增强了企业组织的稳定性, 减少了雇佣者与受雇者间的纠纷。QC小组还通过开展中的提案给予职工参加企业品质和生产管理的机会, 充实了职工的业务内容, 帮助他们成长为符合企业要求的具备高业务能力和思考能力的人才标准。有利于建立并改善企业内部工作环境, 降低了人力资源管理的难度。因而, 几乎每个企业都相当重视对该组织形式的利用。
虽然以QC小组为主的团队管理模式使得工作更加人性化, 但只要现今每个企业在劳务管理制度下运作的话, 这种团队管理模式带来的企业效益是有一定局限性的, 它建立在不损害生产效率的基础上, 因而无法避免生产过程中非人为因素带来的制约。
三、结语
综上所述, 以QC小组为主的团队管理模式可以满足经营者和职工双方的需求, 在当今日本企业的人力资源管理中占据着重要的位置。然而其局限性和影响也不可忽视。如今, 我国国内多数企业都利用这种模式进行人力资源整合, 在看到明显效果的同时也要注意加强防范措施, 更有效地利用团队管理模式来吸引人才, 进而推动国内的市场经济发展。
摘要：文当今日本经济不景气给日本企业带来了巨大的影响。众多企业在应对外来因素的同时, 开始反省调整内部制度和结构。其中, 员工的管理和积极性调动对于企业发展至关重要。如何有效地进行人力资源管理业已成为各企业改革的重要课题。论文拟从QC小组这一组织方式考察分析日本现今企业实行的团队化管理模式, 探究是否能给我国企业人力资源管理带来启示。
关键词：QC小组,人力资源管理,团队化管理模式,日本
参考文献
[1]刑文英.QC小组基础教材[M].中国社会出版社.2008[1]刑文英.QC小组基础教材[M].中国社会出版社.2008
[2]李源.浅析QC小组活动的激励——以QC小组存在的问题为切入点[J].中国管理信息化.2012.15 (16) [2]李源.浅析QC小组活动的激励——以QC小组存在的问题为切入点[J].中国管理信息化.2012.15 (16)
[3]小林忠嗣.QCサークル成功の条件[M].日本実業出版社.1982[3]小林忠嗣.QCサークル成功の条件[M].日本実業出版社.1982
处理“异见分子”
案例一：团队中有“异见分子”，坚持己见，在工作上拒绝接纳他人意见。当通过与自己意见不一的工作方案时，表现出不合作的态度，妨碍团队的工作进程。
对策：员工有不同的性格及工作模式，尤其在跨国企业中，员工来自不同的文化背景，所谓“异见分子”多是看法不同而已。需注意“异见分子”是否提出了建设性的意见，若意见是建设性的，管理层及其他同事应抱着开放的态度，接纳不同的意见及观点。另外，即使个别同事的建议最后不被采用，管理层也要细心聆听，让提意见者在定案过程中觉得备受尊重，有参与的认同感。倘若“异见分子”仍抱不合作态度，管理层则应与他单独讲清楚，向他表明团队工作的要求、公司的标准与及种种不能容许的行为，并让员工知道不合作的态度将会严重影响其年终的表现评估。
内部对立
案例二：团队成员有小圈子情况出现，造成内部矛盾和冲突，工作团队存有隐忧，有碍工作进程。而且，成员间互相不和，充满“火药味”。
对策：物以类聚是很自然的事。团队成员来自“五湖四海”，有不同文化背景及性格，所以建议管理层对下级做一些性格分析的测试 (personality profile testing)，因为性格影响行为，藉此能让团队成员了解大家的性格和作业模式。管理层再按此分配工作，互补互配。因为很多时候，造成内部矛盾和冲突的主因是团队成员互相不了解大家的做事方式。管理层亦应将问题拿出来，与员工坦然面对，相互沟通，清楚地说明对团队工作的期望，该如何合作，促进工作的和谐。
但若情况没有改善，就要让团队成员知道情况再这样下去，最终只会拖垮团队，传到老板耳朵里，对大家也没有好处，大家都是成年人，出来工作是求前途不是求气，该清楚明白这样继续下去的后果。
无能上司
案例三：上司根本不是领导之才，团队成员对团队的目标及领导者的能力抱怀疑和不支持的态度。
对策：基本上能晋升至中层管理层的人都有一定的“Technical Skills”，即能透彻掌控工作的全面情况，被下属认为不是领导材料，可能只是欠缺一点人事管理的技巧而已。中层管理人员必需注意与下属的相处，掌握沟通艺术，要了解员工，适时赞赏他们的表现，并给予适当的反馈及 注意。另外，现在亦有360 度考核等，让下属及同级的管理层来评定管理者的表现。而管理者亦应多参与培训课程。其实天生就有领导才能的人不多，很多时候是靠
后天培训的。
缺乏工作热诚
案例四：成员只视团队作业为一份工作，没有热诚可言，而且成员间彼此缺乏沟通，对团队没有认同及归属感，严重影响工作成效。
对策：找出员工敬业度低的原因，由于每家公司的特点都不同，所以上下沟通非常重要，管理层可作一些调查，只要将调查结果及员工姓名保密，很多时候员工都乐意以开放的态度来进行讨论。一些薪金以外的因素亦需注意，例如员工对事业发展的期望、工作安全等。另外，管理层亦需注意对员工的积极性给予适当的奖励，如公司员工的工作提前达标完成，就要给予一些额外的假期等。
日日加班
案例五：工作时间过长，经常加班，积劳积怨，会严重打击员工的工作士气及热诚。
