浅谈铁路工程项目成本控制

浅谈铁路工程项目成本控制（共8篇）

浅谈铁路工程项目成本控制 篇1

提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是铁路施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到铁路施工企业效益的好坏。在铁路建筑市场日趋激烈的今天，铁路施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。

1、铁路工程项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是铁路施工企业成本管理的核心，在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：

1.1全面性原则

工程成本控制中实行全面性原则有两个含义：一是全员的成本控制，二是全过程的成本控制。控制的对象不能只是成本计算期的实际成本控制，应扩大至实际成本期外的各项业务活动。

1.1.1项目成本的全员控制

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家共同关心、群策群力。要制订个部门、各单位的责任上网络和班组经济核算制度等，指标要落实到人，做到千斤重担人人挑，防止出现人人有责而实际上又人人不管的现象。

1.1.2项目成本的全过程控制

施工项目的成本控制，要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。在投标阶段，要做好项目成本的预算和分析，以合理编制报价，签好合同；在中标后的项目施工过程中，要制订好项目的计划成本和目标成本，采取技术和经济结合的有效手段，控制好工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加合同价款，做好成本的核算的分析。总之，使施工自始至终处于有效控制之中。

1.2成本最低化原则

成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细算，节约开支，杜绝浪费。在工程项目成本控制中，应该做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部、分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本和预算收入的对比分析，一便从中探索出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，以提高项目成本的控制水平。另一方面要按照成本效益的原则，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收益。也就是说，因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本制而伤失的经济收益。另外，要加强合同管理及索赔，增加预算收入，提高施工项目的成本降低率。在实行成本最低化原则时。应注意降低成本的可能性和成本的最低化。注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，通过主观努力达到理想的最低成本。

1.3目标管理原则

成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为企业的整体目标，不便进行日常控制，应按照目标管理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到各部门、班组甚至个人，进行分级归口管理；目标的责任应全面，既要建立岗位责任制，又要建立成本责任制；目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公正、合理。这样，可以使责任单位明确责任范围，及时发现成本差异，分析成本节超的原因，并采取措施予以纠正。只有将成本控制置于良性循环之中，成本目标才能得以实现。

1.4责权相结合的原则

在项目施工过程中，要想更多地创造利润，有效实现成本控制，就必须使成本控制真正发挥作用，按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，进行成本控制。在成本控制过程中，项目经理及各个专业的管理人员都应负有一定的成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。项目经理部下属各部门、各班组及各责任人在肩负成本控制的的同时享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支及如何开支和开支多少，以实现对项目的成本控制，如物资采购人员在采购材料时，在满足技术和质量要求的前提下，应享有选择供应商的权力，以保证材料的相对最低。同时，企业领导对项目经理，项目经理对各部门，各班组在成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，实行“奖节罚超”制度，与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

1.5例外管理的原则

所谓“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。一般来说，目标成本的制度是根据当期项目工程的批准预算（中标后的投标概算）、费用开支范围和标准等因素而定，但在对工程项目施工日常成本控制中，如施工所在地的地址条件、气候条件等不可预见的因素发生重大变化时，必然影响成本。特别是当前很多铁路工程项目是工程量清单报价，低价中标，实际施工中实际工程量与报价时的工程量清单往往有很大差异，这样必然要影响成本。诸如此类的情况，就应按“例外”管理的原则，对目标成本或成本控制作出相应的调整。

2、当前铁路工程项目施工成本管理存在的问题

2.1只注意事后控制，忽视事中、事前控制

铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中，许多铁路施工企业对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，使得项目经理部人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。

2.2项目管理人员经济观念不强

目前，我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象，也就是在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程项目成本；如果搞材料的只从道口质量角度出发，采购了优质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本还是降不下来。

2.3“忽视不可预见成本”的管理与控制

目前，铁路施工项目重视生产成本，弱视质量成本、工期成本、而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应其自然、任其发生，而不加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安全事故损失就可以避免。其它诸如扰民费、青苗赔偿、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。

2.4材料管理不严，浪费现象严重

有些铁路施工企业没有领料用料制度，或有制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于出产量，材料物资过量消耗，机构设备过度磨损，小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；下料计算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发生，造成闲置浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。

3、铁路工程项目成本控制的途径

降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又开支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好铁路工程项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作。

3.1编制科学合理的施工组织设计

施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

3.2实行二次预算分割，合理制定项目目标责任成本

项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，严格按照公司两个体系，即成本指标管理体系及成本核算管理体系的有关文件精神，根据投标报价，各种自然条件以及当地各种材料（包括甲供料）的价格水平，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在责任预算的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，进行再次预算分割。

3.3采取经济措施控制工程成本

工程成本分为间接成本和直接成本。

间接成本的支出与工程施工无直接关系，主要是由项目管理机构的组成来决定。因此，要精简管理层，尽量选用一专多能型的管理人员，经理部要彻底改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构，同时对各项间接费用进行分解，制定合理间接费开支的各项指标，压缩开支。如在选择临时房屋时，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。

直接成本时指施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，它包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键，而材料费又占工程成本的60%--70%，是影响成本的主要因素，因而是成本控制的重点所在。

3.3.1人工费控制

人工费控制按照“量”、“价”分离的原则，一是对人工单价的控制；二是对项目消耗工天数量的控制。人工费单价的控制主要是通过各作业单层签订人工费承包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行分包，以降低人工费，但是，目前铁路工程概算编制办法中一般地区人工费标准只有22.26元/工日，所以，在铁路工程项目中，人工费单价的控制空间并不大，人工费的控制主要是从用工数量上进行控制，用工数量应按《劳动定额》的工天消耗量签订班组承包合同，若无劳动定额可按预算定额工日数量降低一定比例（一般5%--8%）承包给班组；可采用技术革新，不断提高队伍的技能，注意劳动组合和人员的配套，充分利用有效工作时间，尽量减少非生产人员数量等手段以提高劳动生产率，降低工天消耗量。

3.3.2材料费的控制

在铁路工程项目中，材料成本占整个工程成本的比重很大，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的控制，是控制工程成本的关键。材料费的控制，按照“量价分离”的原则，一是对材料用量的控制；二是对材料价格的控制。

材料用量要按定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地控制材料损耗量（如施工操作过程中和施工场内运输损耗等）；要实行责任成本管理，责任落实到工班，鼓励职工修旧利废回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，在保证标材质的前提下，力求用低价材料，并加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。

材料价格主要有材料采购部门在采购过程中加以控制，要以材料预算价格来控制材料采购成本。材料采购是材料成本控制的源头，必须及时掌握市场价格的变化，在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家，避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低；要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要对材料资源进行详细地调查，根据施工计划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备。

目前，在铁路工程建设项目中，大部门项目的主要材料特别是铁路专用材料都是由甲方供应、或者甲方招标、或者甲方指定供应厂家，施工单位没有办法在采购中控制材料采购价格，而这些材料的价格又往往高于材料预算价格，项目部应及时向业主反映，争取以实际采购价结算，这种情况下，材料费的控制主要在于材料用量的控制。

3.3.3施工机械费的控制

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲置；要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置；要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

3.4加强质量管理，控制工程质量成本

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而生产的一切质量事故损失费用之和。在施工中，要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。

3.5加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的工程利润往往被1、2次事故损耗一空。因此，在项目施工中，千万不能忽视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

3.6加强合同管理，做好调概索赔工作

目前，许多铁路施工项目采用的是工程量清单报价低价中标。但实际施工中，有些子项的工作内容往往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子项市报价时工程量清单所不包含的，项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用，积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计的认可，调整概算，签定补充合同，增加预算收入。

合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同及补充合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职工职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造成的经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。

4、结束语

工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入，获得最大的经济效益。成本控制是一项贯穿于施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。而每一个铁路施工项目都有其自身的特点，这就对铁路施工企业和项目经理部的管理提出了更高的要求。经济效益观念是项目经理应牢固树立的思想观念，因为工程项目的效益，是企业生存和发展的物质基础和经营目的，是企业经营管理的着眼点和落脚点。企业应坚持每个项目单独核算。落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标，项目完工后，通过考核与分析，确认项目成本完成情况，并认真实现奖罚。

浅谈铁路工程项目成本控制 篇2

目前许多铁路工程项目都是工程量清单报价, 建筑施工企业也都是以低价中标, 施工中实际工程量和施工费用与投标时的工程量清单报价会出现很大差异, 变更索赔空间不大, 如果建筑施工企业的项目管理和成本控制再不好的话, 那么整个工程项目就会出现大的亏损, 辛辛苦苦几年还要亏本真是得不偿失。

成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心, 尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出并取得良好的经济效益, 就必须始终坚持不断地完善项目管理理论和提高项目成本控制水平, 因此只有不断强化铁路工程项目的各项管理工作, 建立健全成本管理责任制度, 以成本管理为主线并且贯穿项目实施全过程, 要常抓不懈项目成本管理工作, 并且还要动员全体员工参与到成本管理中来, 形成“全员参加, 全过程控制, 条条线上有人抓成本”的局面, 并在施工中“开源节流”, 最终达到提高整个工程项目效益的目的。

当然, “兵无常势, 水无常形”, 任何铁路工程项目都有其自身的特点, 任何项目管理团队也有其自身的管理模式和风格, 铁路工程项目的成本控制方法也不是一成不变的, 在施工中我们要根据本工程项目的特点, 在确保安全、质量的前提下, 摸索出一套适合于本工程项目模式和项目管理团队风格的成本控制方法, 合理安排进度, 以取得良好的经济效益。

铁路工程项目的管理水平集中体现在项目经济管理的水平上, 而项目经济管理水平又主要体现在人工、材料、机械等方面的管理控制上。

本文通过一些铁路工程项目, 归纳了铁路工程项目成本控制的一些方法, 以取得铁路工程项目良好的经济效益。

1 投标阶段做好“开源”

我们现在很多项目在成本控制中都在讲“开源”, 其实“开源”工作总是说多做少。例如:为了占领高速铁路市场, 建筑施工企业在投标前期并没有深入现场进行调查, 没有比较准确计算完成项目活动所需的成本概算, 而且往往还把征地拆迁、三线三改等不可预见性成本包干签订施工合同, 造成了实际施工控制中实际成本远超出投标成本的情况, 此外还有其它的一些费用也存在较大差额, 这些情况都将导致项目亏损, 直接造成了“开源”不足的局面, 当然, 这其中可能也包含有“不平衡报价”的策略, 但是随着市场经济的不断发展, 靠调概索赔来实现项目赢利已经愈发困难。

现在的铁路工程施工合同就明确标明中标金额, 而且是总价包死合同, 施工中根本不能进行变更, 即便是进行了设计变更, 费用也是由施工单位承担, 变更索赔的空间基本没有, 因此, 在“开源”上几乎是不可能的。

铁路工程项目投标阶段如何进行“开源”呢?铁路工程项目的“开源”就是应在项目立项阶段公司就应派人开始跟踪, 工程项目成本管理工作应从投标阶段就要全面展开:

(1) 首先应在招标图设计前与设计院进行仔细地沟通, 将公司自有的独特的特种大型机械设备告诉设计院, 请设计院在设计时针对公司自有的独特的特种大型机械设备进行专项设计工程, 使公司在投标中具有先天性的优势。

(2) 投标之前, 公司应派专人去拟投标工程所在地察看施工场地, 详细调查各种原材料分布供应情况、运输距离和运输条件, 了解当地的机械设备市场租赁价格和工程所在地周边的交通状况。

(3) 根据实地调查结果做好拟投标项目成本的预算和分析, 合理编制投标报价, 如果中标就要成立专项组, 与业主加强沟通签好施工合同。

2 施工组织管理模式发展创新

目前正在施工的大铁路项目都建立了局、处级建设指挥部, 再加上项目部, 机构庞杂, 运转效率低, 内耗大, 形成了“有人没事干, 有事没人干”的管理死角, 并且大大增加了管理成本。

就项目部方面来说, 项目部开工前期的管理人员也是从各处调入, 需要经历一个较长的磨合期, 大家都有劲使不上, 人多却办不好事, 工作效率当然就无从谈起。

在铁路项目“大干快上”日新月异的大环境下, 过去那种大而全的项目部管理方法已经不适用了, 要实行局级指挥部直管项目部的两级“短平快”的扁平化管理模式, 实行精细化施工管理, 这样的设置就更简单、职能就越明确, 更有利于成本控制, 又不会出现职能重合交叉, 这样项目部的各条工作线上都有人抓, 有人管, 大大提高了工作效率, 最后实现在现有单价下赢利。

铁路工程项目战线长, 施工点也特别多, 因此项目管理人员的配置要有梯度, 搭配合理, 重要岗位的管理人员一定要有过硬的专业技术、独立的工作能力, 能快速地开展工作。

3 做好项目成本测算和赢亏分析

3.1 分析投标预算单价

铁路工程项目中标后, 项目部要对整个项目的投标单价和预算进行分析, 要搞清楚投标时的整体降多少点和不平衡报价时不平衡调整处。

3.2 测算实际预算单价

项目进场后, 项目经理要组织项目总工、合约部和工程部等重要人员对整个工程项目所在地仔细进行踏勘, 了解当地的实行情况, 按工程项目根据现场实际情况进行单价分析。

3.3 分析项目赢亏

将实际预算单价与投标预算单价进行比较, 搞清楚整个工程项目的赢亏的地方。测算整个工程项目的各项管理费用;根据施工组织设计时间安排测算机械使用时间和使用费用;测算工程所需的材料费用, 并根据以往的工程项目经验推算业主的材料补差;测算工程项目的风险包干费和安全措施费的使用和对业主计价情况, 从而推算整个工程项目的赢利情况, 确定项目的最终赢利目标。

3.4 根据实际预算单价, 调整、确定发包单价

各工程项目实际预算单价测算完成后, 项目部应在适当时间就各工程项目对协力队伍进行招标, 选择协力队伍的投标单价与实际预算单价最近的协力队伍中标。

如果各协力队伍的投标单价均高于或低于实际预算单价, 则需要对实际预算单价进行检查, 调整后确定发包单价。

要尽量避免发包单价高于投标预算单价, 从而保证项目获得效益。

4 提高管理人员成本控制意识

工程项目的成本控制需要靠大家共同参与、共同控制, 而在项目部里面真正关心成本的就只有项目经理在内的少数几个人而己。

目前, 项目部管理人员表面看来是分工明确、各负其责, 但实际上个人的能力还远没有发挥出来, 搞技术的只管技术和质量, 搞生产的只管施工生产和工程进度, 搞计划的只管生产进度计划和计价结算工作, 搞材料的只管材料的采购及进场点验, 其它的事情就不干了, 更别说进行成本控制了。

项目效益要靠大家共同创造, 如果搞技术的为了保证工程质量, 选用了虽然可行却不经济的方案施工, 必然会增大工程项目成本;如果搞材料的只单纯从材料质量的角度出发, 采购优质高价的材料, 即使材料使用没有一点浪费, 但是成本还是降不下来。

因此我们项目部要对管理人员进行全面培训和教育, 提升管理人员素质和培养管理人员关心成本控制意识, 充分发挥管理人员的主观能动性来进行成本控制, 全员参与, 共同进行成本控制, 与此同时我们要能达到“算得出来, 也能干得出来”的成本控制水平, 以至最终实现成本控制目标。

例如施工组织设计是指导施工的主要依据, 施工中应充分发挥技术人员的主观能动性, 鼓励他们对投标施组中技术方案进行技术论证和优化, 并结合现场实际, 根据合同工期对施工项目确定合理的施工程序、施工方法, 做出最优的施工进度安排, 合理配置资源, 制定节约和综合利用资源的目标与措施, 在确保质量、安全情况下使施工过程具有科学衔接性, 从而提高项目的经济效益。

5 实现协力队伍在项目发包单价下赚钱

协力队伍进场之初, 项目部应对他们进行全方位进行安全、质量培训, 帮助他们尽快地掌握施工技能。项目部要提前将各方面的资源安排到位, 定期召开生产会下达施工计划, 督促协力队伍人员施工。协力队伍在施工第一个结构时, 项目部要严抓施工质量、安全, 建立首建制评估制度进行总结, 提出改进方法后进行推广。协力队伍有困难时, 项目部要立即帮助解决, 技术员随时在现场进行指导。项目部要创造良好的外部环境, 配足机械设备和材料等资源, 合理有序地组织项目生产, 有条件的情况下要安排平行流水作业, 并能过鼓励手段充分调动协力队伍的施工积极性, 加快施工速度, 让协力队伍均能在项目部发包单价下赚到钱。

总体言之, 就是项目部要全力帮助协力队伍施工, 通过采用激励手段鼓足他们的干劲, 让他们在项目部现有的发包单价下能够赚到钱, 尝到甜头后的协力队伍才有干劲, 才会抢着干活、干好活。项目施工速度快了, 管理费用和机械费用就会减少, 施工成本就会降低。

6 施工过程成本控制

铁路项目施工过程成本控制表现在人工、材料、机械的成本控制管理, 具体如下:

6.1 人工费控制

项目部本身管理人员的人工费相对固定, 数目也较小, 项目部人工费的主要是协力队伍的人工费, 即通常讲的劳务分包费。现在的大部分项目部的分包结算也在合同里做了“一次包死, 不做调整”的规定, 但是合同的执行仍然受工作量范围的限制, 超出部分仍将进行预算调整。

另外受很多外部因素的影响, 项目部会产生零星用工, 这也会加大项目部的成本。

降低人工费途径有:

6.1.1 选择优秀协作队伍

我们公司历来有严格的外来协力队伍注册和选用制度, 选择合适的协力队伍对工程项目成本控制来说至关重用。拿武广客专举例来说, 项目部严格执行了协力队伍审查制度和合同签订制度, 绝大多数协作队伍在合同履行过程中都能与项目部保持高度一致的合作关系。此外, 当项目资金面临巨大困难时, 各协力队伍都能保持稳定的施工状态, 与我们共度难关。

6.1.2 超前谋划, 合理安排

铁路项目施工通常都是工期紧, 施工过程中应作好超前谋划, 提前组织材料和进机械进场, 合理配置协力队伍的人力资源, 提前组织协力队伍进场, 避免抢工期和搞“人海战术”抢工期后出现窝工现象。每日按时召开调度会, 提前材料、机械计划, 并安排第二天的施工进度和机械设备调配。

6.1.3 杜绝零星用工签认

项目施工中应杜绝零星用工签认, 对于施工中非用不可的零星用工, 项目部应以零星用工所完成的工程量来结算, “有价结价, 没价结量”, 没有单价的工程的单价应由计划合同部来确定, 力求专业的人做专业的事情, 不允许现场管理人员随意表态说金额。

6.2 材料费控制

项目部要非常重视材料费用控制, 材料费用的支出一般占到工程成本的50%～65%, 在工程的效益中起着举足轻重的作用。材料费应从四个方面控制:

6.2.1 材料“量”的控制

材料数量的管理, 不仅仅是指用于工程上的材料用量, 而且也指库存用量、材料废料的管理, 提前依据施工图计算出材料量来指导物资采购, 依据施工进度, 合理安排材料进场, 要基本保持库存零目标, 避免库存积压。

工程完工后, 剩余材料及周转使用性材料的回收与保管经常被忽视, 从而出现丢失与损坏现象。合理利用旧料废料可减少项目对周转材料的投入, 达到节约成本的目的。

例如从水上施工回收的钢护筒, 当时旧料处理为2000元/吨, 如重新碾平修整成钢板, 加工费为700元/吨, 而新购钢板则为5000元/吨 (均价) , 则相当于省2300元/吨。整个项目折算下来, 仅旧料利用就能节省几百万元。

因此加强材料管理, 强化用“量”控制材料, 要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手, 材料成本才能得到有效控制。

6.2.2 材料“价”的控制

材料价格也是材料成本控制的关键。项目部要建立健全项目部的物资信息网络, 实时有效沟通材料价格信息, 建立良好的供求关系。在材料采购过程中, 项目部不但要实行招、议标模式, 而且还要积极地“走出去”, 了解外面的材料供应情况和价格, 价比三家, 在保证质量的前提下争取最大的价格优惠。

6.2.3 材料“质量过剩”控制

在“创精品工程”的指引下, 各项目为创精品往往不惜血本提高工艺标准, 购买最好质量的材料, 结果是材料费用大幅上升, 施工成本急剧加大。因此我们要在保证质量的情况下合理选择材料。

6.2.4 定期进行材料核销

工程项目的材料要实行动态管理, 施工所用的混凝土原材料、钢筋等要定期核销。项目部本身不设置材料存放场, 钢筋进场后直接转给协力队伍, 减少了二次倒运的费用。

在施工过程中, 物资部要定期对协力队伍的钢筋清点数量, 实行动态跟踪, 并根据施工完成情况及时进行材料计算, 算出损耗量, 超出规定的损耗范围后要扣协人队伍的钱, 并查找原因分析解决, 同时要防止协力队伍倒卖钢筋。

6.3 机械使用费控制

现代施工机械在施工中的作用越来越重要, 机械化程度高, 带来机械费用加大, 在成本范畴中比重越来越大, 机械费控制已经成为项目成本控制重要组成部分。机械费用控制方法如下:

6.3.1 确保机械设备的完好率, 提高机械设备的利用

率, 防止机械设备闲置。机械设备要勤保养、时刻处于完好状态, 最大程度安排机械设备施工, 提高机械设备的利用率, 从而降低机械设备使用成本, 因此我们的机械管理、日常维修保养工作要做到位, “花小钱赚大钱”。

6.3.2 加强机械配件的采购与管理。机械配件是机械

设备的易损件, 更换频繁。因此机械设备应严格按安全操作规程操作, 严禁违规作业, 保证其正常使用寿命。对正常机械配件的更换也应加强审批与监控, 避免“水分”开支增加成本。

6.3.3 机械油料控制。机械油料漏洞很大, 应从3个方面控制油料:

(1) 油料进场时加油车过磅进, 空车过磅出;

(2) 加油由项目部的加油车送油 (油桶) , 派物资人员和调度一起监督, 司机签收;

(3) 督促机械司机当天填写机械运转记录, 项目部随时抽查运转记录, 比较油耗, 出现异常立即进行重点监控。

6.3.4 要加强所有机械的统一调配管理, 提高机械利用率, 降低机械成本。

6.4 施工技术和施工组织控制成本

在施工过程中, 施工技术方案直接对施工成本的影响很大。在传统的成本理念中, 只注重了施工工艺的结果, 往往忽略了技术的经济成本含量, 造成了成本的加大。施工组织要有条理性、顺序性, 机械和资源要配置到位, 不能出现重复施工和返工现象, 工程项目良好的施工组织可以大大节约成本。

6.5 工程结算控制

对于隐蔽工程要严格现场管理人员签认手续, 其他工程要严格按投标预算清单上的工程量进行签认, 同时所有工程量清单必须经由技术主管和项目总工审核才能予以结算, 结算工程量不允许出现超出投标预算清单上的工程量。劳务分包合同签定时不留变动活口, 单价要包死, 结算时要抛开中间过程, 只按投标预算清单上的工程量作最终结算。对于投标预算清单外增加的工程量, 要由现场施工人员签认, 报项目总工程师和项目经理审批, 计划合同部核实后另行结算, 不得与投标预算清单内工程量一同结算。

对于投标清单上的工程量, 我们要把紧结算关口, 没有做的工程量就要扣下来, 这样一来项目部在一些工程项目上能在“量”上能节余一点, 如此长期“节流”下来, 项目部也能节省很大一部分资金, 这就是我们通常说的“水龙头节流理论”。

“水龙头节流理论”同样也适用机械租赁使用, 具体做法如下:各工区里的机械可以适当配少一点, 项目部可以抽调各工区间的机械统一调配使用, 就会减少机械闲置, 这样既可以提高工区里机械的使用率, 又可以降低各工区的机械使用费用, 节省部分机械租赁费用, 同样也能满足施工的需要。当施工高峰期到来时, 我们又可将水龙头打开, 适当增加机械, 保证施工进度。

7 降低“质量成本”和“安全成本”

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而返工所蒙受的经济损失。保证施工质量往往会引起成本的变化, 但不能因此把质量与成本对立起来, 两者之间是辩证统一关系。

不能过于强调工程质量, 而对工程成本关心不够, 造成工程质量虽然有了较大提高, 但增加了提高工程质量所付出的质量成本, 使经济效益不理想;另外就是片面追求经济效益, 而忽视质量, 虽然就单项工程而言, 利润指数可能很高, 但是因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成不良的影响。

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。有些项目部对工期成本的重视也不够, 有时工期滞后了会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。

因此工程项目前期要抓紧时间施工, 合理安排保证工期要求, 防止出现“工期成本”。

“安全成本”是指为保障生产、生活安全而采取相应措施所发生的一切费用。如今对安全施工生产的要求越来越高, 提高安全措施肯定会增加安全成本, 但减少安全保障措施的支付, 一旦出现的安全事故将会使项目部付出更为昂贵的成本代价。我们在施工过程中, 一定要确保施工安全和质量, 合理安排工期, 在降低安全和质量成本的基础上, 工期成本虽有上升, 但最终还是达到成本控制的目的。

8 凝心聚力, 打造一流团队加快施工

工程项目施工不是一个人能够完成的, 而是需要一个集体、一群人来完成的。

工程项目施工前, 项目部要针对每一个员工进行培训和教育, 教他们干活, 教他们思考进行成本控制, 教他们在什么时候讲成本控制而又不影响生产, 什么时候又要加大或舍得投入解决施工问题。

平时多关心员工, 增强他们的自信心, 并且还要保证他们的收入, 通过激励的手段提高他们的干活热情, 将所有人的力量发挥出来并往一处使。

要培养项目员工具有强有力的执行能力, 要确保项目经理的施工意图和施工安排在任何困难的条件下都能不打一丝折扣地完成。

工程项目施工开始后项目部员工之间要尽快完成磨合, 相互之间具有很好的默契和高度信任感, 工作时相互配合好, 这样才会有战斗力, 工程施工进度才会快, 我们的施工工期就会变短, 管理费和机械费自然就会少了。

总之, 培训出来的施工团队要是一支适合于项目经理的管理思想和管理理念的队伍, 具备良好的团队精神, 能在施工中相互配合。

项目部要加强领导班子建设, 定期召开民主生活会, 开展批评与自我批评, 同时领导也要加强自身的修养, 自觉将自已置身于职工监督之下, 不享受特权, 加强班子之间的团结。

9 沟通处理关系, 减少施工障碍

9.1 协调好与监理、建设单位的关系

铁路综合性工程特别琐碎, 需要协调的事情也特别多, 任何施工都要按照施工组织设计进行施工, 保证安全和质量, 让建设单位和监理放心, 经常和建设单位、监理沟通, 为施工营造一个比较好的外部环境。项目上的事情要随时沟通, 及时解决, 避免问题都留到最后解决。

9.2 处理好与地方政府的关系

只要施工就离不开工地, 工地也离不开地方, 协调地方关系和处理地方赔偿所花费的代价往往很大, 而且还不一定能取得好的效果。施工时要沟通到地方政府比较认同施工单位, 出现了问题才能依靠地方政府协商解决。

当然我们在必要的时候也要做出一点牺牲, 对待老百姓的赔偿要适当宽松, 为地方作一点贡献, 这样做也可能会给工程施工带来意想不到的方便, 施工加快了, 管理费用就降低了。

总之, 铁路工程项目施工要在确保安全和质量的前提下, 充分发挥员工的积极性, 以成本控制为主线, 合理配置资源, 创造条件进行施工, 在满足进度要求的情况下, 尽量降低工程成本, 最终实现项目的赢利和提高经营管理水平。

摘要：成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心, 尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。本文通过一些的铁路工程项目, 归纳了铁路工程项目成本控制的一些方法, 以取得铁路项目良好的经济效益。

关键词：铁路工程,成本控制,项目管理,成本测算

参考文献

[1]杨一华.论铁路工程项目施工阶段的成本控制[J].长沙铁道学院学报 (社会科学版) , 2006 (01) .

[2]曾洪泉.关于铁路工程项目成本控制的思考[J].当代经理人, 2006 (07) .

浅谈铁路工程项目施工管理控制 篇3

关键词:铁路工程项目 施工管理 进度控制 风险控制 成本控制

0 引言

项目控制就是指在实现工程项目目标的过程中,承包商按预定的计划实施,在实施的过程中会遇到许多不利因素的干扰,通过检查,收集到实施状态的信息,并与原计划做比较,发现偏差,采取措施纠正这些偏差,从而保证计划正常实施,达到预定目标的全部活动过程。工程项目控制的主要包括进度控制,风险控制,成本控制等。

1 铁路工程项目的进度控制

1.1 坚持总进度目标计划

总工期关系到投资计划的落实,企业的信誉、效益。没有重大的不可抗拒的自然因素的影响或国家的投资计划的调整,总工期一般是不会改变的。因此,项目部在对项目进度计划管理过程中始终抓住总工期这个目标。

总进度目标计划在开工前编制并经业主认可。项目部采用是时间直观的“时标网络计划”,也可以弥补网络计划与横道图计划的不足。在时标网络中紧紧抓住关键线路上每一个过程,必须时刻关注这条关键线路上阶段进度目标、旬、月进度目标,同时还针对不同地段的地质情况,不断地调整施工方法,在确保安全施工的条件下,保证日、旬、月进度,从而使该段主要控制工程的进度工期目标得到了保证,整个项目的进度目标就得以实现。

1.2 适时调整进度计划

铁路项目属于线上项目,特点是可以全线同时展开施工。但在施工过程中不可预测的因素也较多,如地质变化、变更设计、征地拆迁、材料供应等。原制定的单位工程进度计划和现场实际进度不统一。非关键线路上的单位工程进度计划在其机动时间内完成尽管不影响项目的总进度计划,但是影响旬、月产值计划的完成,造成投入生产要素的闲置和浪费。这就要求及时重新编制单位工程进度计划。

1.3 及时投入生产要素

在编制项目实施规划中,对各项生产要素的投入量和投入时间已做了明确的计划,要素的投入也是在按计划实施。但在施工进程中不确定的影响进度因素很多。这就要求项目部在进度计划执行过程中要随时检查、分析各项生产要素的投入是否能满足进度计划的完成。

1.4 做好调度工作和分包商及供应商的协调工作

生产调度工作是施工现场日常工作中最核心的一件工作,除了要及时掌握现场的施工情况,传达决策人员的决策指令,发布调度命令。调度工作主要还要对进度控制起协调作用。协调配合关系,排队施工中的各种矛盾,克服薄弱环节,实现动态平衡。此外,构件制作分包商和材料供应商的工作协调程度如何也直接影响进度计划。

2 铁路工程项目的风险控制

风险是影响项目目标实现可能发生的事件。风险包括三个基本特性:一是风险因素的存在性;二是风险因素发生的不确定性;三是风险后果的不确定性。风险管理是识别和度量项目风险,制定、选择和管理风险处理方案的过程。对那些风险要素采取有针对性的措施去规避风险,排除风险,使项目目标达到受控的目的。由于铁路的工程项目社会配合面广,干扰因素多,项目风险的存在是难免的,需要我们加强工程项目风险控制对策的规划,以减少项目风险潜在损失。基本对策有三种形式:风险控制、风险自留和风险转移。

2.1 风险控制

风险控制具体分为风险回避和损失控制两种。风险回避就是通过回避项目风险因素而回避可能产生的潜在损失。风险回避经常是一种规定,如禁止某项活动的规章制度。在我们的项目管理中对于分包工程款的支付,为防止超付和有缺陷工程的提前支付,采用在进度结算单上,由安检部、工程部、总工、项目经理联合签字的办法,这就是一个典型的风险回避案例。损失控制则是通过减少损失发生的机会或通过降低所发生损失的严重性来处理项目风险。

2.2 风险自留

风险自留是一种重要的财务性管理技术,由自己承担风险所造成的损失。包括非计划性和计划性风险自留两种。非计划性风险自留。当风险管理人员没有认识到项目风险的存在因而没有处理风险的准备时,风险分析失误而避免这种风险自留。计划风险自留是指风险管理人员有意识地,不断降低风险的潜在损失。

2.3 风险转移

这也是工程承包活动中最常见的风险管理法。如合同转移,它是指用合同规定双方的风险责任,从而将活动本身转移给双方以减少自己的损失。因此合同中应包含责任和风险两大要素。一个简单的常见的例子就是项目部在与分包单位签订分包合同中规定:分包单位承担单项变更在2000.00元以下的经济变更。工程保险则是项目风险管理计划的最重要的转移技术。目的在于把项目进行发生的大部分风险作为保险对策,以减轻与项目实施有关的损失负担和可能由此产生的纠纷。付出了保险费,却提高了损失控制效率,并能在损失发生后得到补偿。工程保险的目标是最优的工程保险费和最理想的保障。应通过保险合同投保。

3 铁路工程项目的成本控制

对于铁路工程的项目经理部的成本控制,实际控制的是责任成本,就是指在工程项目成本的形成过程中,项目经理部按其职责范围或预期的责任成本分解指标,对消耗的人力资源,物质资源进行控制的过程,同时必须重视质量损失成本的降低和合理开展价值工程。

3.1 间接的成本控制

3.1.1 合同控制。合同控制的关键是控制好企业与项目经理部,项目经理部与作业层的承包合同。控制住企业与项目经理部的承包合同,就控制住了项目目标利润。

3.1.2 成本计划控制。责任预算对项目整个施工期间的成本费用进行了预测。在施工过程中,还要根据施工进度安排,做出分期成本预测计划。在成本计划执行过程中,要及时进行经济活动分析,发现偏差,及时纠正。

3.1.3 资金控制。保证每月清算的自办工程承包合同计价款和分包工程分包合同计价款。保证向处(公司)项目上交款。拨付经理部各项费用支出。

3.2 直接的成本控制

直接控制是施工现场直接管理人员对其所管理的分项费用(人工费、材料费)进行控制。我们在施工过程中对这些费用实施控制的做法如下:

3.2.1 人工费控制

人工费的控制采取“量价分离”原则。人工单价的控制主要是通过项目经理部与施工班组的人工费承包合同来确定,项目与作业队伍之间,根据企业内部计划价格,结合工程具体情况双方协商,以此作为作业队伍的人工费结算依据;人工用工数量通过经理部与作业班组的承包合同,按照内部施工预算,计算出人工工日,并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例一起包给作业班组。

3.2.2 材料费控制

材料费控制也是按照“量价分离”的原则,一是材料用量的控制;二是材料价格的控制。

①材料用量的控制。材料消耗最主要由项目经理部在施工过程中通过“限额领料”去落实,具体有以下几个方面:

定额控制。对于有消耗定额的材料,项目以消耗定额为依据,实行限额发料制度。项目各工点只能在规定限额内分期分批领用,需要超过限额领用的材料,必须查明原因,经过一定审批手续方可领料。

指标控制。对于没有消耗定额的材料,则实行计划管理和按指标控制的办法。当月具体情况和节约要求,制定领用材料指标,据以控制发料。超过指标的材料,必须经过一定的审批手续方可领用。

计量控制。为准确核算项目实际材料成本,保证材料消耗准确,在各种材料进场时,项目材料员必须准确计量,查明是否发生损耗或短缺,如有发生,要查明原因,明确责任。在发料的过程中,要严格计量,防止多发或少发。

②材料价格的控制。自购材料的价格主要由材料采购部门加以控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损失等组成,因此在控制材料价格时,须从以下几个方面进行:

买价控制。买价的变动主要由市场因素引起的,应事先对供应商进行考察,建立合格供应商名册。采购材料时,必须在合格供应商名册中选定供应商,实行货比三家,在保质保量的前提下,争取最低买价。同时实行班组监督,班组对材料部门采购的物资有权过问与询价,对买价过高的物资,可以根据双方签订的横向合同处理。

运费控制。合理组织材料运输,就近购买材料,借以降低成本。

损耗控制。项目现场材料验收人员及时严格办理验收手续,准确计量,以防止将损耗或短缺计入材料成本。

随着社会经济的发展,建筑业作为竞争性的行业,必将会带来机遇和风险,我国铁路建筑施工企业必然需要不断积极在管理体制和机制上进行创新,努力探索适合中国国情、融合国际惯例的铁路工程项目管理的新经验和新模式,坚持创新、勇于探索、充实提高,只有这样才能尽快适应参与国际建筑市场竞争。

参考文献:

[1]赵铁生编著.工程项目管理[M].天津大学出版社.1992年.

[2]毛鹤琴主编.建设项目质量控制[M].地震出版社.1993年.

浅谈铁路工程项目成本控制 篇4

（1）目前较多铁路工程项目的成本控制采用直线职能制。

（2）直接费用居高不下。对于铁路工程来说，其主要材料采购并没有采取招投标制度。对于定制的设备租赁价格及主要材料价格均较市场价格要高，而这部分费用又列入项目成本，项目经理没有控制权，因此，劣质项目的材料费居高不下。

（3）人员管理费用。一般对于人员配备来说，都是直接由公司人劳部门直接负责，然后经公司批准，而对于项目经理来说也是没有配备人员的选择权。而对于公司人劳部门来说，他们是在决策人员配备过程中并不熟悉施工现场的具体条件甚至也不太清楚项目经理实际需要现场人员的素质等，从而导致无依据的人员配备，造成工程项目管理人员的配备与施工现场实际需求不相符合，甚至所配备人员的素质未达到项目经理的要求，导致项目管理人员整体超标，项目部管理费用居高不下。

2. 铁路工程施工成本控制存在问题及原因分析

2.1 存在问题

（1）公司管理链条冗长。从上述所分析的可发现较多铁路工程公司实行三级管理，根据工程管理需要下设分公司，公司、分公司、项目部的组织机构基本上下对口，此种机构设置增加企业管理费。

（2）项目经理部责、权、利不清。工程项目的核心是项目经理，它是管理目标的承担者和实现者，对工程项目的实施采取控制。若没有具体、明确其基本责任、权限和利益，则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的.负责。

2.2 问题产生原因

（1）落后的成本控制管理体系。从公司组织结构图表明，公司采用直线职能制进行成本控制。因此，这种直线职能成本控制表现出明显的弊端为：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，较易出现工作重复，造成效率不高；增加管理费用。

（2）不严格的项目成本过程控制。施工过程中的成本控制不严格，是导致项目成本失控的重要原因。“重施工管理，轻成本控制”是目前较多铁路工程施工单位的普遍现象。其表现在：铁路工程施工单位在施工组织设计阶段忽视施工准备以及人员的匹配，没有科学的施工组织，施工阶段出现、人员窝工以及设备闲置等现象，这些直接影响成本。施工阶段忽视成本的中间控制，尤其施工单位不太重视质量和工期成本。由于施工企业推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。铁路工程施工后期忽视成本分析、评价与考核。诸多会计人员仅满足于成本核算，而对成本的超支的项目、原因不做分析。

（3）缺乏成本控制体制。任何施工工程管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制，成本控制同样不例外。只有这样才有利于项目的成本管理与控制，因此建立起一套责权利相结合的项目成本控制体制是有必要。

3. 铁路工程施工成本控制原则

（1）科学实用性原则。对铁路工程的成本控制措施深入到施工作业中，同时应该充分考虑施工作业以及其他诸如因素影响，从而更准确地制定成本目标或定额，使施工项目的成本控制更具有科学性。而且按照这种依据进行的成本控制由于涉及诸多具体的成本耗费影响因素，使其更符合施工项目实际情况，具有较明显的实用性。

（2）先进性原则。先进性原则主要指施工单位在成本控制上，应该创新地利用价值工程、全生命周期成本控制、施工作业成控制等先进的成本控制理念与方法，将成本控制的范围延伸到铁路工程施工项目控制的整个生命周期，使得成本控制的层次深入到施工具体工序。

（3）动态控制原则。铁路工程施工项目的特点是一次性的，显然工程在施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本控制目标、编制成本控制计划、制定成本控制的策略，为铁路工程施工项目的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于工程项目成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。因此对于铁路工程施工项目来说，其成本控制原则应该强调项目的中间控制。

（4）可控能动性原则。可控性原则是指铁路工程在进行成本指标分解、确定成本计划和进行成本考核时，只分解、确定以及考核作业或作业中心的可控成本，对于不可控成本项目集中统一核算和管理。

4. 铁路工程施工成本控制措施

施工企业最终目标是实现工程项目利润经济效益最大化，当工程项目合同价格确定时，工程项目成本就是决定工程最终效益的关键因素。只有控制项目成本，才会产生利润最大化，企业价值最大化的目标才得以实现。通过结合以上铁路工程成本控制上所存在的问题以及成本控制时应该采取的控制原则，同时结合工程实践经验，提出铁路工程施工成本控制有效措施。

（1）成本费用管理责任制是企业经济责任制的一项重要内容，企业应根据统一领导、分级管理专群结合的原则，按照成本费用责任层次和管理环节，制定考核标准，开展全员、全费用、全过程、全工期、全工点的集体承包，实行工资与绩效挂钩，按规定兑现奖罚，把成本费用管理责任制落到实处。

（2）组织开展科学研究和新技术、新工艺的推广工作；从科学技术上寻求解决施工难点，提高工效和质量，缩短工期，降低造价减少成本的途径和措施；加强应用技术的研究和推广，组织开展群众性的技术革新和技术改革活动；提供科学技术研究和技术革新开展情况对成本影响的分析资料。

（3）编制和落实施工组织设计；提供编制责任预算的各种实物工程数量；贯彻执行施工定额；加强技术管理，合理组织施工；开展技术革新，采用新技术、新工艺，从施工技术上降低工、料、机械使用等各项费用的支出；保证工程质量，加快施工进度；组织制定降低成本技术组织措施计划，提供完成计划情况的分析资料。

（4）制订和管理执行材料消耗定额及储备定额，编制和落实材料采购和供应计划，科学组织采购、运输和储备工作，减少资金占用，努力降低采购成本；健全材料管理制度，加强计量检验、收发领用管理和定期盘点工作，抓好材料的修旧利废、节约代用、回收利用工作；作好材料消耗记录，按工程对象和生产班组核算材料盈亏；负责提供材料差价计算资料；提供编制成本计划和责任预算的材料费、材料运杂费资料及其成本分析资料；归口负责降低材料费、材料运杂费成本；动员内部资财加速资金周转；负责班组材料费核算工作。

（5）按施工需要合理调配机械设备，努力提高机械设备使用效率；负责制订和管理执行设备利用定额和能源消耗定额；编制机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理、保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备的完好率、利用率和使用效果，减少维修保养费用支出；组织开展单机、单车等不同形式的核算；指导有关人员搞好机械运转记录，提供编制成本计划和责任预算的机械使用费资料及其成本分析资料；归口负责降低机械使用费成本。

5. 结论

本文结合铁路施工企业在成本控制所存在的问题进行深入分析，提出在施工中所采取的成本控制原则，深入分析施工单位在铁路工程施工中可采取的成本控制措施，为同类工程施工提供参考借鉴。

参考文献：

[1] 李相富．铁路施工企业项目成本控制措施[J]．科技创新导报，，23（11）：31-33．

[2] 杨洁．强化铁路施工企业成本控制的思考[J]．中国商界(下半月)，，26（11）：101-103．

[3] 陈伟生．铁路施工企业工程项目成本控制研究[D]．合肥工业大学硕士学位论文，2010．

浅谈铁路工程项目成本控制 篇5

一、引言

随着社会经济的飞速发展，企业经营过程中需要面对更加激烈的市场竞争，在这种情况下，为了创造更多的经济效益，责任成本管理在企业中得到了广泛的应用。施工企业通过不断优化改进项目责任成本管理，加大运行成本控制力度，为企业开源节流创效奠定了良好的基础。鉴于此，积极加强铁路工程项目责任成本管理优化研究具有重要意义。

二、传统铁路工程项目责任成本存在的问题

铁路工程项目责任成本管理历经起步推广、完善定型和深化发展等三个梯次的提升和发展，管理理论日臻完善，管理体系不断健全，有力促进了项目收益提升,推动了企业持续快速发展，但在实施中仍存在问题。1.成本控制意识淡薄。在成本控制意识淡薄的背景下，项目往往因疏于成本控制、殆于成本管理，而导致无法充分控制、掌握施工生产要素的消耗程度。施工单位在实际施工过程中，因需要有效应对各种质量检查工作，加强标准化建设，而往往会忽略成本的有效控制。在无法对施工方案进行科学制定基础上，从而丧失了优化施工方案环节的能力。2.缺乏全过程管理意识。在缺乏对全过程管理应用的基础上，铁路工程施工中，各个部门常常各司其职，缺乏信息交流以及实施配合。这种现象，不仅严重影响了工程质量，还将给施工带来不必要的损失。并且，多数施工企业在运行过程中，对成本核算的关注只是集中在项目结算阶段，而对施工全过程中的成本管理产生了忽视，导致成本控制力度下降。3.成本管理体制不健全。成本管理体制不健全是影响铁路工程项目成本管理质量提升的关键因素之一。主要表现在相关职能部门并没有及时承担其相应的成本控制职责，因而更无法有针对性的构建全过程成本管理机制，并对企业定额进行完善。

三、工程概况

该项目以公司责任成本管理实施细则为框架，结合项目实际生产构建优化责任成本管理。从责任成本管理体系、成本控制、责任预算、基础账证表、过程控制、责任成本核算、责任成本分析、责任成本报告、考核评价、责任成本管理信息化等多个方面统一规范责任成本基础工作，充分发挥责任成本管理工作反映和核算经济活动、评价生产经营业绩的作用。作为项目本级责任成本管理实施单元，项目部严格按照上级拟定方案组织施工并做好过程中的优化和细化，具体责任成本管理优化措施如下：

1.责任成本管理制度的建设与执行。

1.1提升经济管理制度有效性。要想顺利开展责任成本管理工作，必须首先加大对制度建设的重视。该铁路工程实际施工中，积极制定并下发了各种体系和控制文件。其中，“体系文件”中明确规定了各个施工单位和人员的岗位职责；在“控制文件”中，制定了详细的操作流程，为成本过程控制的有效实施提供了依据，同时也对控制程序进行了规范。

1.2班组责任成本管理制度的实施。本项目开展中，各项考核指标的制定，是从多个角度出发的，包括物资消耗、施工进度、质量以及安全管理等。同时将《工班作业人员管理考核办法》等内容切实发放到了参与施工的全体工作人员手中，定期考核，考核结果公开透明并与作业人员的收入挂钩。这一制度的实施，不仅极大的提升了成本管理效率，同时也为提升工程质量奠定了良好的基础，最重要的是，该制度的实施，一定程度上激发了施工人员的工作积极性。

1.3构建健全责任成本管理工作系统。责任成本管理工作系统贯穿于该铁路工程始终，责任成本管理领导小组由项目经理为组长，全员参与，提升了责任成本管理工作的力度，并能够从工程多个角度出发，对铁路工程项目实施全过程成本控制。

2.责任成本管理工作的过程控制。

2.1加大物资管理力度。在这一过程中，能够有效实现材料耗用成本的降低。该铁路工程施工中，需要应用较多的施工材料，因此施工成本相对较高，而施工材料成本控制也成为整体项目成本控制中的重点。在这种情况下，项目在实际工作中实施了规范招标、集中采购、择优录取等措施，通过大量的市场调查和材料质量对比，提升了工程质量。同时，在集中采购过程中，材料成本得到一定程度的降低。

2.2优化设备使用配置。优化设备使用配置这一措施极大的实现了机械成本的降低。在项目施工中，大型通用设备以租赁为主，并依据合同内容，对设备使用方案进行了优化和筛选，最终对施工中所涉及的一切设备的租用、购置以及调拨等方案进行了科学的制定；同时，制定了设备使用情况报告制度，对闲置或者发生报废现象的设备进行及时记录，这一制度的落实，有效减少了重复购置、租赁发生的概率，有效节约了成本。

2.3严控工程数量和单价。严控数量与单价对于减少企业效益流失现象具有重要意义。项目为了实现这一目标，积极制定并落实了以下措施：首先，根据现场进度以及责任成本预算内容，充分控制工程数量；其次，针对材料采购、机械设备租赁以及劳务内容制定指导单价，从而对分包队伍在实际工作中的完工数量和单价进行了充分的控制；再次，项目部在对工程量进行充分掌握的过程中，提升了技术交底质量，并将其作为重要依据，衡量劳务队伍计价，提升结算质量；最后，在各项业务的付款过程中，实施了联审联签制度，签名人包括设备物资、计划以及项目财务负责人等各个环节，最后还须在得到项目经理的审批后，才能够进行支付，而计价金额和合同总额成为控制支付总额的重要依据。

3.现场管理的方案优化。该铁路工程施工中，优化施工方案的工作得到了项目各部门的高度重视，工程技术部包含总工程师在内的全体技术工作人员在日常工作中，通过组织勘察小组，针对业主、设计院给予的施工技术方案，展开了实际的现场考察工作，在这一工作中，全体技术人员加深了对工程实际需求的了解，同时也对设计图纸内容以及设计意图等进行了深刻的掌握，最终，为提升资源综合利用率奠定了良好的基础，为相关资源节约措施的制定提供了依据。同时，还充分的对比、优化了重大方案，为提升施工方案合理性作出了贡献。

四、结语

连盐LYZQ-VI标项目通过优化项目责任成本管理，获取了获得了良好的成本控制效果。全员主动参与成本控制的积极性和逐步完善的责任成本管理制度是有效实施是责任成本管理的基础。此外，从工程实际出发，在实践中勇于创新，从而提升控制非生产性开支、供应、物资采购以及工程承包单价等内容的力度，逐渐促进企业管理质量和效率的提高，才能进一步升华责任成本管理的作用，才能够促使企业的综合竞争力得以提升，最终为企业实现长期可持续发展奠定良好的基础。

参考文献：

高速铁路工程质量管理与控制论文 篇6

4.1加强技术研究支持，提高高速铁路工程质量管理与控制的水平

技术是第一生产力，没有技术的长远发展就没有实际水平的切实提高。为了促进我国高速铁路工程质量管理与控制的发展，我们必须要加强技术建设。采用先进的技术手段及管理模式的不断提高高速铁路工程质量管理水平，从而有效提高我国工程的质量问题，满足现代社会发展的需求。

4.2加强高速铁路工程质量管理与控制的技术人员的培训，提高技术水平

高速铁路工程质量管理与控制的实现也是需要专业技术人员来完成的，若是没有人，那么一切就都是妄谈，但是相对于我国现在的技术人员来说，其技术水平还无法达到实际的需求，因此，对高速铁路工程质量管理与控制的专业技术人员进行有效的培训，不断地提高他们的技术水平和工作能力就显得非常必要。我们必须要做好专业技术的培训，提高工作人员的专业素质，满足现代发展的实际需求。

4.3加强高速铁路工程施工中的后期管理力度

我国现代很多高速铁路在建设初期的质量还是比较过关的，各方面的性能也比较好，但是由于后期相关管理人员专业技术不到位，管理方式也存在着不完善的地方，导致高速铁路工程质量管理与控制的工作实施落实不到位，严重影响到高速铁路工程质量管理与控制的水平，无法达到效益的最大化，因此我们一定要加强高速铁路工程质量管理与控制的的管理力度，提高管理人员的专业技术水平和实践能力，保障铁路供电配电自动化系统稳定有序的运行。

5 结束语

浅谈铁路施工项目成本管理 篇7

近年来, 我国大力新建铁路项目, 多数铁路项目都具有征迁量大、技术含量高、工期紧、难度大等特点, 这些特点从一定程度上直接决定了项目施工的投入与工程成本。进场之初, 施工管理人员就必须坚持在保证工程施工“零缺陷”的基础上来控制工程成本, 并将“管理是永恒的主题, 成本管理是生存和发展的核心”作为项目经营和管理的基础, 努力挖潜增效, 以确保项目利润最大化。

1 树立全员成本管理意识, 建立健全的成本管理体系, 完善激励机制, 规范成本管理行为

成本管理涉及项目组织中所有的参建人员, 并与每一个员工的切身利益息息相关。因此, 可以采用多种方式方法进行分批次、分阶段的成本管理培训, 树立“全员参与成本管理, 人人都有成本责任”的成本管理意识, 增强员工的责任心。成本管理过程是一个重要的经营过程, 必须靠完善的组织机构及严密、完整的规章制度来规范, 做到有章可循, 有据可依, 避免操作失误, 减少漏缺, 通过量化的手段从而达到降低消耗、减少浪费、降低成本的目的。在施工现场建立相对应的责任人, 形成各级成本管理体系。制定《成本核算与成本控制管理责任实施细则》, 以分级、分工、责任到人的管理机制明确各部室、各班组的成本目标责任, 规范成本管理行为。

2 加强工程施工成本的过程管控

工程的成本管理工作贯穿于自进场施工准备、施工过程管理直至工程结束的全过程。在项目成本管理上, 我们应着重对工前及施工过程中成本进行筹划与细化:

2.1 施工准备阶段的成本管理

工程进场之初, 本着“超前考虑、精心筹划”的宗旨, 迅速组织设备进场。同时, 根据施工任务分布情况, 在保证合同工期、合理利用资源的前提下, 兼顾“方便、经济、务实、高效”的原则, 迅速完成作业工区的划分, 并从充实技术管理力量的角度出发, 抽调、引进具有丰富铁路施工经验的管理人员、技术人员及操作人员进场建立项目各部室。

在完成项目组建, 人员配备齐全后, 结合施工图纸到位情况, 合同管理对口部门, 根据中标合同价、合同文件及工期安排, 在仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料的情况下, 编制各工程细目的成本指导价, 确定项目目标责任成本。

2.2 工程实施过程中的成本管理

2.2.1 目标责任成本的细化及落实

在目标责任成本的细化及落实方面, 目标责任成本编制完成经项目成本管理领导小组会议通过, 并经预算经营处审核通过后, 由项目经理下达指标。在进一步熟悉实施性施工组织设计和图纸的基础上, 结合现场工程施工情况, 逐项进行工、料、机分解, 进一步挖掘降低成本的潜力。对项目能够创造利润或容易造成亏损的项目, 做到心中有数。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组, 落实成本管理责任, 同时亦将成本管理责任的落实情况作为对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。

2.2.2 施工过程的直接成本管理

(1) 人工费控制:经过严格筛选, 选择与企业有多年协作经验的的良好队伍。全面推行工程量用工包干或计件单价承包工资制度, 将完成工作量的多少与收入多少直接挂钩。通过严格划分劳务用工范畴及工作内容, 下达考核定额标准, 预先约定劳务报酬, 统一实行合约化管理, 有效地控制随意用工, 降低人工消耗。

(2) 材料费控制:材料费在工程成本中占的比重约为60%～70%左右, 而且有较大的节约潜力。往往在其他成本项目 (如人工费、机械费等) 出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。因此加强对材料消耗的管理是直接成本控制的关键。

(3) 机械使用费控制:机械费用主要由机械单价和机械台班数量两方面决定。应尽可能合理地安排施工生产, 加强计划管理, 减少因安排不当而引起的设备闲置, 并切实加强设备的维护与保养, 提高设备的利用率和完好率。

2.2.3 现场管理经费的控制

工程施工项目现场管理经费内容较多, 比较零碎, 但是在项目成本中占有一定比例, 项目在使用和开支时弹性也较大。对于这些费用, 都需要根据实际情况制定适当的开支标准, 对于可以实行包干的费用项目尽量实行包干, 对于无法进行包干的项目严格实行审批制。同时对开支情况进行如实登记管理, 经常检查、对比、分析, 及时发现问题、查找原因、制定纠正措施。

3 将项目成本管理工作与工程质量、安全、工期、架子队等管理紧密结合起来

工程项目管理包含着丰富的内容, 是一个完整的合同履行过程。它既包括了质量管理, 安全管理, 工期管理, 也包括了合同管理、验工计价管理、工程价款管理、劳务队伍管理等内容, 这每一个环节都与成本管理息息相关。项目在全面履行合同的同时, 应将这些环节相互紧密的结合起来。

3.1 质量管理

在工程施工过程中, 质量缺陷, 会导致企业有形和无形的损失, 经济效益降低。因此, 在施工质量控制和质量管理过程中, 应明确要求, 不能单纯的为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料。要在满足技术规范及业主要求的基础上, 结合工程实际及项目的管理水平, 寻找合理的质量成本控制切入点。为保证施工质量, 可通过过程检查, 加强构成控制。如定期对施工现场进行全面检查, 这样能准确掌握工程施工动态, 有利于针对存在的问题或隐患及时进行整改, 促进问题的闭合。同时加强对质量、试验、质检等专业人员的培训工作。杜绝质量问题引起的返工, 有效地控制质量成本。

3.2 安全管理

安全生产是工程得以顺利实施的基础, 项目始终坚持“安全第一、预防为主”的方针, 结合工程施工特点, 建立和制定各项安全生产规章制度, 明确岗位安全职责, 做好各级安全教育工作, 及时交底, 定期召开安全生产专项会议。同时, 大力开展安全合理化建议与整改活动, 将安全工作提前做好, 使安全工作更具前瞻性。为满足现场施工的安全生产需要, 项目应进行各类安全应急预案演练。在此基础上, 总结教训, 推广经验, 进一步落实各级安全生产责任制, 形成“人人懂安全、人人抓安全、人人要安全、人人保安全”的局面。确保施工安全, 防止安全事故的发生, 有效控制安全成本。

3.3 工期管理

施工工期受到内外部环境及合同条件的制约, 正确处理好工期与成本的关系对生产经营至关重要。在项目管理过程中, 通过尽可能合理安排机械工、料、机的投入, 尽量避免盲目抢工期赶进度, 增加投入而增大项目成本, 导致项目亏损及因自身管理不善造成的项目工期的拖延, 以降低工期成本。

3.4 合同管理

施工项目的各种经济活动都是以合同或协议的形式出现的, 如果合同条款不严谨, 容易让对方钻空子, 引起合同纠纷而产生不必要的损失。因此项目的所有合同必须通过合同评审细致周密的订立严谨的合同条款, 并严格执行会签制度, 尽可能有效地防范和规避合同风险造成的经济损失。

3.5 验工计价管理

在项目的验工计价管理办法中要求, 按照设计要求完成施工任务并经监理、业主验收合格后, 统计员必须和各部门进行认真全面的核对, 以免漏项, 确保取得足额的结算收入。同时高度重视主合同的审查和变更索赔工作, 及时发现是否存在中标合同外需要业主签认的费用, 是否能争取到图前变更, 将复杂的工艺简单化, 为项目创效奠定基础。

3.6 劳务队伍管理

铁路项目与公路项目的区别之一就是按照架子队管理模式。在劳务队伍的选择方面, 可通过与企业协作多年具有丰富施工经验的劳务队伍, 并将对劳务队伍的过程控制作为重点来抓。

为保证铁路建设的高起点、高质量、高效率, 使“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”落到实处, 根据铁道部文件精神要求, 全面采用推荐的架子队管理模式, 坚决杜绝转包和违法分包、杜绝包工头。具体做法如下:

(1) 成立合同评审及成本控制领导小组、劳务用工管理领导小组等相应的组织机构, 对工程的安全、技术、质量、成本、劳务的引进及劳务用工管理等进行全过程的控制。

(2) 按照“管理有效、监控有力、运作高效”的原则, 成立架子队, 下设各工班组。将劳务协作队伍纳入架子队下设的专业工班进行管理, 作业队及工班主要管理及技术人员如队长、副队长、安全员、质检员、材料员、测量员、试验员、工班长等全部由各公司正式职工担任, 全面负责架子队的施工安全、质量、进度、民工工资发放等关键环节。

通过“架子队”的管理模式, 使工程施工安全、质量、施工进度全面受控, 提高施工效率, 成功规避安全、质量风险, 为项目成本管理奠定基础。

4 做好过程监控、分析, 及时纠偏工作

4.1 做好成本分析工作, 及时发现和纠正执行过程中的不利偏差

建立项目各级成本管理领导机构, 由计划合同部及时做好成本原始资料的收集和整理工作, 正确核算各阶段、分部分项工程成本, 同时按照责任预算考核要求, 分析实际成本与预算成本的差异, 找出产生差异的原因, 并及时反馈到工程管理部门, 采取积极的防范措施纠正偏差, 以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。

同时, 坚持召开阶段性成本分析会, 通报各部门的成本目标完成情况, 分析成本产生偏差的原因, 提出改进办法, 并将经营成果与职工的收益紧密挂钩, 增强广大职工控制成本的积极性。

4.2 充分发挥财务、内部审查部门的监督指导作用

开展事前、事中和事后审查, 对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控, 对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督, 考核目标成本的运行情况, 对成本控制过程中出现的问题, 及时与项目领导沟通, 采取有力措施, 坚决予以纠正。

总之, 在激烈竞争的外部环境条件下, 全面推行精细管理, 夯实基础管理工作, 切实加大成本控制和管理力度, 建立成本管理责任制及其考核体系, 并将其落到实处, 是提高项目利润水平的重要先决条件。

摘要：根据大同至西安客运专线站前施工13标段项目部施工成本管理的探索和实践, 总结了项目部在铁路施工过程中成本管理工作经验, 以供项目施工参考。

关键词：铁路,施工,成本管理

参考文献

[1]盛春雷, 张新忠.浅谈土木工程的施工管理[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010 (03) .

[2]张翠珍.浅谈铁路运输企业的成本管理与控制[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011 (07) .

铁路项目中如何有效控制施工成本 篇8

【关键词】铁路项目；控制；施工成本

引言

当前市场的竞争尤为激烈，只有将成本进行有效控制，才可以极大的提升工程项目的竞争力与综合实力，也是提升经济效益的主要手段。可是，对于铁路工程建设的成本控制还不够重视，方法也不够科学，这对于铁路工程的正常运转造成了极大的阻碍。

一、铁路项目控制施工成本存在的问题

1、铁路建设前期成本控制

对于铁路建设的前期阶段来讲，属于整个施工成本控制的最初阶段，可是，大多对于铁路可行性研究设计这个部分的工作缺少深度，评估工作也不够准确，从而对于铁路的造价出现了严重的影响。

2、铁路设计阶段成本控制

就目前的形式来看，我国的铁路建设项目规划设计的单位相对较少，并且铁路设计单位约束机制和激励机制都具有很多漏洞，而且多项、漏项、缺项等问题普遍存在。

3、铁路施工阶段成本控制

对于铁路的施工阶段里存有的对于工程阶段价格造成影响的原因，具体包含了以下方面：铁路施工团队质量过低，团队建设投入力量匮乏，施工机械设备不相符，拖延了工期；铁路施工团队施工组织和施工方案设计不科学，违背了铁路施工功率；铁路施工现场计量不正确，设计变更没有严格进行把关；有的铁路施工现场建立业务素质过低，面对施工现场发生的各类问题在于实际情况不相符时，即便通过正当手段进行处理也是于事无补，很难控制已经造成的浪费。到目前为止，我国的铁路建设依旧处于高峰时期，可是由于我国的铁路建设开始的较晚，所以在建设过程里积攒的经验以及从国外借鉴的理论并不是非常丰富。很多因素都会对我国铁路施工阶段成本控制理论的科学性起到影响。很多时候都只注重施工的进度和质量，而忽略了对施工阶段的成本控制问题。并且施工的预算也需要依赖其他部门进行完成。此种把算与做分开的形式会令成本控制的效果大打折扣。

二、铁路项目中有效控制施工成本的措施

在进行施工项目成本控制时可以通过之前已经制定完成的方案在施工过程里进行控制、审核和监督，以便可以保障一切标准都不超出控制计划的范围。项目成本控制归属于动态控制，在施工的过程里需要管理人员不断进行调整，对施工的进度进行跟进，而且还要综合施工周围的环境提出更加适合该进度的方案。为了满足预期工程的需求，可以执行优化成本开支，将一切成本都掌控于适当的范围内，这对于项目成本管理本身而言非常关键。

1、成本控制的原则

（1）整体控制原则。进行整体成本控制时，施工项目的所有工作人员都要融入到项目成本控制当中，创建一个人人参与、人人控制的局面。从整体来讲，需要在实施过程里持续进行成本控制，以便可以保障应有的速度和进度，这样才可以将项目成本控制顺利完成。由于项目成本控制属于动态控制，因此控制的过程里要注意及时性和多样性。只有顺利完成动态控制，才可以有效避免亡羊补牢的问题出现。

（2）开源和节流相融合的原则。可以从两个方面提升公司的收益，也就是增加收入和降低成本。所以，降低成本变成木目前施工项目的人力控制、财力控制以及物理控制最好的方式。只有真正意识到开源和节流之间的关联，才可以更加快捷的展现二者之间的默契程度。也就是在铁路施工的过程当中不但可以实施增加收入，还可以通过开源节流的方式赢得利润。对于每一个支出项目的合理性要进行仔细研究，要看清审核收支是否实现了平衡。

（3）目标管理原则。指的是将一个大的目标通过不断的细分来完成。而整个实施的过程可以划分出计划的方针、方式、目标，制定出精细的方案计划，最后再将计划落实到实处。

（4）责、权、利相结合的原则。对于项目的实施构成来讲，所有管理人员以及施工人员的责任、权利和利益都各不相同。高层管理人员具备较高的权利，也具有较大的责任。因此一定要对铁路项目进行过程的所有工作人员的绩效通过审核而通过奖惩方式进行。真正将激励机制对成本控制的作用表现出来，以便将考评和个人利益相结合。责、权、利相综合，真正激发出员工在工作当中的积极性，保障成本控制措施能够真正执行。

2、成本控制方法

（1）工期与成本进行同步控制。对于施工单位来讲，许多都无法将工期和成本结合的非常完美。事实上，成本控制和施工进度具有关联性，因为施工进度的进行，使得项目施工成本呈现上升状态，成本控制也会随之上升。所以两者之间具备了一定的关联。如果施工进度和成本控制无法结合，就会构成虚盈或者虚亏的现象。

（2）通过施工方案控制资源消耗。在施工项目过程里资源耗费是无法避免的，哪怕施工项目相同而施工方案不同也会形成一些资源上的浪费。因此，一定要认清施工方案中的科学性。所以降低资源耗费，就是提升项目收益。而且，面对施工过程选择的动态成本控制以及改变项目运作、施工进度和资源耗费比例，都会给项目成本控制造成一定的影响。对价值进行分析，确保功能的前提下进行成本压缩，在不改变成本的前提下提升功能，以满足成本耗费的最佳配置。

（3）资源及费用的自我控制。对于项目成本控制，最终项目成本控制的程度取决于材料成本控制。而且，在项目实施的过程里也需要投入大量的人力资源。如果项目整体的科学的规划和人员配置没有影响到项目进度以及质量，就可以适时的进行人员删减。

3、成本控制的措施

（1）事前成本控制。事前成本控制体现的是成本控制计划和成本控制方向。铁路评估对于项目的决策起到了非常重要的根作用。并且项目团队也要结合自身的企业的条件以及施工现场的条件，从整体上分析项目实施的难度指数，再及时提出具体的修改方法，进一步降低资源的投入。

（2）事后成本审核。在执行事后审核的过程中，有关施工的方案、条件、材料价格都会对工序单价造成影响。面对审核施工的项目成本和公司运转，要持续不断的进行分析和总结具体的管理经验。以高效的工作效率改良管理体制，不断降低非生产性耗资的指数。

结束语

铁路项目承包单位对于管理过程里的相应人员时刻都要加强铁路项目降本增效的管理方式，进而令企业得到最大的经济效益，在社会的竞争力永远矗立不倒。

参考文献

[1]赵亮.加强施工计划管理及施工过程控制的探讨[A].2008年科技学术研讨年提速安全与和谐铁路论文集[C].2008.

[2]黄喜兵.铁路建设项目代建制研究[D].西南交通大学，2010.