经销商退货管理制度

经销商退货管理制度

经销商退货管理制度 篇1

产品保质期内，若发现非人为的质量问题，如霉变，变质（乙方自身人为的质量问题及二次污染导致的变色、变质不在此列），应遵循逐级退换的原则，即零售店向乙方退换，运费由乙方负责，乙方向甲方退换，运费由甲方负责。2.良品调换：

乙方在产品不存在品质问题的前提下需要调换产品或者退货，按以下规则进行处理。产生运费由乙方承担。

1）首货自发货之日起2个月内享有每单品90%的等价调换货服务；但如果终止合同，甲方无条件接受乙方100%等价退货。

2）2个月-4个月内的享有每单品80%的调换货服务，并在原价基础上按9.5折计算退货金额。乙方适当分担因为退货产生的包装损失。

3）5-6个月之内需要退货的，在原进价基础上按8折计算退换金额。

4）6个月以后的产品不予退货。

现有退货情况分析：现有经销商对公司产品推销力度不大，公司对经销商退货也实属无奈，出于对市场的需求与公司发展需要，退货成本必须得到一个有效的控制，如经销商不分情况，无正常理由退货，公司承担的这部分运费及产品损失费用就比较重，如果有此制度约束经销商，有以下两大好处：

1.经销商退货需付出一定的代价，因此他们也会谨慎，不会轻易退货，从而增加其推销本公司产品的力度。

经销商退货管理制度 篇2

快速消费品 (Fast Moving Consumer Goods) 是在人们日常生活中使用频率高, 使用寿命短, 易消耗的产品。食品、烟酒等均属于此类。

1.1 快速消费品的种类

快速消费品通常是人们日常生活中经常遇到、频繁使用的产品。主要包括非散装食品、妇婴卫生用品、烟草及酒类产品。此类商品大多数属于日常用品大类, 顾客群体规模大, 消耗频次高, 商品利润薄, 往往通过规模的购买量来获得利润。

1.2 快速消费品的消费习惯

(1) 忠诚消费群体少:

由于同类快速消费品的性能差异小, 往往是包装、价格等方面的区别, 忠诚消费者比较少, 易受外界影响而转换不同的品牌。

(2) 视觉化产品:

快速消费品属于冲动购买产品, 消费者即兴的采购决策强, 在购买时很容易受到卖场气氛的影响。产品的包装、促销、销售时点等对消费者的购买行为产生重要影响。

(3) 便利性:

消费者可以习惯性的就近购买。

2 快速消费品经销商恶意退货产生的原因

由于快速消费品促销频率高、品牌忠诚度低、产品出新换代快, 导致快速消费品的退货率高。特别是经销商缺乏主观努力, 甚至是故意为之造成的退货, 即恶意退货。恶意退货是快速消费品企业所面临的最严重的问题之一。恶意退货的产生原因多种多样:

2.1 恶意退货是供应商经营战略的阶段性产物

由于消费者习惯就近购买, 为了通过规模效获得效益, 供应商广泛布点, 导致分销渠道长, 经销商的种类繁多, 既有KA卖场, 也有小区便利门店等。在市场扩张初期, 为了使经销商愿意销售自己的产品, 供应商会给予经销商极大的便利。如某国产卫生用品为了保证资金流的顺畅对经销商实行 “先款后货”政策。 经销商则获得的是可以“无条件退货”的尚方宝剑, 凡是无法销售出去的商品都可以退回厂部, 在极大提高了经销商销售商品积极性的同时, 但也为公司带来了大量的退货商品, 其中更不乏有大量的恶意退货。

2.2 恶意退货是供应商频繁的促销下的产物

由于消费者品牌忠诚度不高, 即兴采购意愿强。快速消费品的促销力度远远大于耐用消费品 (Durable Consumer Goods) , 以薄利多销的方法为导向, 采用强促销的方法来获取和留住消费者。如果厂商给经销商的折扣是跟报货量结合起来, 那么经销商在月初时候会大量报货, 已取得较低价格的商品, 在月底时候又将不能销售出去的商品退回来。这样就会严重影响生产商的生产计划准确性和库存量, 大量的退货也会增加厂商的物流成本。最终导致产品成本增长。

2.3 销售计划的不准确也会造成大量的恶意退货

销售计划是公司一切计划制订的基础。快速消费品的销售计划通常是采用“从下往上”的方式由“卖场专员——片区经理——大区经理——销售内勤”逐级上报。由于这项常规工作缺乏对卖场的实地检查, 仅以销售人员的主观估算预加一定的浮动范围来计算。最终导致“牛鞭效应”的产生。厂商只能用促销手段吸引经销商多拿货, 最后经销商又把销售不完的商品退回来, 形成大量不必要的退货。

2.4 供应商销售人员的工作不作为也是造成恶意退货的原因

据调查, 在面对退货申请时, 部分销售人员仅是向物流部门开出退货通知, 通知司机清点装车, 运回厂部完善手续后, 通知财务部结算。整个过程缺乏与经销商的有效沟通, 没有对退货原因进行详细分析, 对经销商后续销售进行监管。销售人员工作被动, 仅仅充当了零售商的传声筒角色。销售人员对退货监管的不作为, 是大量退货产生的主要原因。更无法对经销商的恶意退货行为有所察觉和监管, 因退货造成的隐性损失不可估量。

3 纳什均衡原理

纳什均衡, Nash equilibrium, 又称为非合作博弈均衡。以下用“囚徒困境”来解释纳什均衡原理, 假设作案的两囚徒a, b, 分别被关押在两个房间, 彼此不能沟通。警方政策是:若两人均坦白则各判5年, 若两人均抵赖则都判2年。若其中一人坦白, 则坦白方判1年, 抵赖方判10年。由囚徒a, b自行抉择。 如表1:

显然最好的策略是双方都抵赖, 结果是a、b都只被判2年。由于两人隔离, 无法串供, 则这两个人都会这样盘算, 假如他招了, 我不招, 得坐10年监狱, 招了才5年, 所以招了划算;假如我招了, 他也招, 得坐5年, 他要是不招, 我就只坐1年, 而他会坐10年牢, 也是招了划算。综合以上几种情况考虑, 对我而言都是招了划算。两个人都会动这样的脑筋, 最终, 两个人都选择了招, 结果都被判5年刑期。

原本对双方都有利的策略 (抵赖) 和结局 (被判1年刑) 就不会出现。这就是著名的“囚徒困境”。它实际上反映了一个很深刻的问题, 这就是个人理性与集体理性的矛盾。

4 纳什均衡在管理经销商恶意退货中的应用

合理的退货管理制度的作用就是协调供应商和分销商, 分销商与分销商之间的利益冲突。运用纳什均衡原理建立退货管理制度, 能有效甄别经销商恶意退货, 将供应商利益与经销商利益统一起来, 提升企业价值。

4.1 建立退货衡量标准

退货衡量标准的建立是运用纳什均衡理论甄别经销商恶意退货的重要依据。

快速消费品的退货物流活动具有品项杂、单项数量少、回收线路长和时效要求高的特点。因此对企业的退货物流产品进行处理会产生较高成本。处理延滞还容易到底商品贬值甚至报废。因此, 建立退货衡量标准实质是从源头控制退货量。有利于减少退货量, 降低处理成本, 并获得再次销售机会。

在经销队伍管理方面, 应在退货条件、流程、退款比率、费用分摊及赠品回收等方面制定退货衡量标准:特别是无质量问题的退货, 可根据经销商的业绩条件、经营实力、退货频次、信誉度进行综合考量。销售业绩优异的经销商拥有更大的退货权限, 而对退货频率高的经销商需要紧密跟踪和不定期地抽查:如客户要求退货的商品比例超过20%, 客户的换货商品将会受到严格审核。连续2个月退货超过30%的, 认定为恶意退货。如后续跟踪显示经销商的销售能力有限者, 可考虑放弃合作。

4.2 分区设立回收点

分区设立回收点, 是利用“纳什均衡“原理对经销商进行管理的必要条件。如图1所示:经销商甲、乙均属于同一区域, 若在规定时间内甲、乙均向厂商发出退货申请, 则甲、乙在获得销售内勤审批同意后, 在规定时期内需要将退货产品退回该区域的回收点。由回收人员将退回物品按标准进行分类集货, 并参照下月报货单, 将所退回的完好商品发到不同的零售商处进行二次销售, 例如把甲退回的a商品换到乙处进行二次销售。如果有效实现二次销售, 则需要通报甲, 并对甲的报货与销售情况进行跟踪调查。

4.3 异货销售

实施异货销售是运用纳什均衡原理甄别恶意退货的重要手段, 有利于对恶意退货进行监控:

假设某区域有甲乙两个经销商 (该地区的外在条件相近) , 在第一个月末, 甲乙两个经销商都提出了退货请求。片区经理首先需要将两者的退货进行交互销售, 在第二个月末再次对退货部分进行清理, 分区销售情况, 如表2所示:

若甲的退货在乙处销售良好, 乙的退货在甲处销售良好的话, 那说明双方经销商的退货都属于恶意退货, 将受到惩罚, 仅能得到10%的货款。

若甲的退货在乙处销售良好, 乙经销商的退货在甲处销售不好的话, 那说明甲经销商是恶意退货, 而乙是正常退货, 此时, 甲仅能得到10%的退款, 而乙将得到80%的退款加20%的额外销售奖励 (说明:其中按照公司规定正常退货由于运输和销售的销售的时效性等因素的影响只能按原商品的80%价格退货) , 反之, 亦然。

若甲经销商的退货在乙处销售不好, 而乙经销商的退货在甲处销售不好的话, 那说明甲乙两位经销商的退货都属于正常退货, 则分别按照正常退货处理 (分别按照80%的价格进行退货) 。

以上政策的执行不仅可以减少恶意退货的数量, 还可以发掘在外界条件相近的情况下, 某一经销商滞销的原因。因为在换货销售的过程中, 即使公司没有大量的激励手段, 每个经销商都想竭力证明自己的退货不是恶意的行为, 所以都希望通过把对方的退货销售出去来证明自己行为的正当性, 这样就会出现下面几种情况:

其一, 双方尽力进行销售, 将对方的滞销品变成顺畅消费品, 这样就说明双方即使不是恶意退货, 那么产品在该市场是能够销售得动的, 只是经销商的销售方法、技巧以及投入力度和能力不同, 片区经理就可以通过对比给予及时的帮助和提高。

其二, 双方即使尽力销售, 也不能将对方的滞销品销售得很好, 那么片区经理就需要和经销商一起来检查滞销的原因到底源于产品还是经销商自身的问题, 以便共同进步。

其三, 其中一方能实现良好销售, 而另一方则不行, 那么在对比的情况下能检验出经销商的自身实力和是否属于恶意退货。

总体而言, 这一措施对于公司抑制退货以及退货的就近处理都有较好的效果。

5 结语

纳什均衡被广泛应用于各个领域的研究, 尤其在进行制度分析和制定上。纳什均衡通过退货管理的制定, 在恶意退货管理和培养优秀的经销商队伍方面十分有效, 各企业可根据企业的战略发展需要, 制定合适的价格和比率约束政策从而使双方的总体利益最优化。

参考文献

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经销商退货管理制度 篇3

关键词：连锁超市 退货 逆向供应链

0 引言

随着人们环保意识的增强和环保法规约束力度的加大，逆向供应链管理的经济价值逐步显现出来。一些知名企业如美国的Wal-Mart，英国的TESCO等通过实施逆向供应链管理，有效地降低了由于客户退货造成的成本浪费与资源损失，提高了客户满意度，强化了竞争优势。在我国，对逆向供应链管理的研究还处于起步阶段。

1 连锁超市退货逆向供应链构成

连锁超市的退货逆向供应链由三个环节构成：第一，消费者退货给门店；第二，门店退货给配送中心；第三，配送中心退货给供应商。连锁超市在每天的运营中都会碰到退货问题。顾客退回给连锁超市的商品五花八门，种类繁多，状况各异，门店要集中起来进行分拣，分三种情况处理：第一，对于包装破损、商品损坏、有缺陷等存在问题的商品退回给配送中心或直接配送的供应商；第二，对于包装完好、没有拆封过的、不影响二次销售的商品可以重新放到货架上销售；无外观和质量问题的商品由生产厂家促销员对商品进行二次包装上架销售；第三，将滞销积压品和未销售完的季节性商品退回到配送中心。门店对于变质、超过保质期、破碎的商品，因不能向配送中心或直配供应商退货或调换而必须废弃的商品，要作报损处理。配送中心对于各个门店退回的商品要进行分拣和处理，然后进行分流：①对于质量有问题或包装损坏的商品，根据与供应商的合约直接退还给供应商；②对一些只是包装磨损、脏旧而质量完好的商品，可以通过重新包装处理，二次配送到各门店进行二次销售；③对于已经残损（如腐烂）、无法退货给供应商的商品可以作报损处理。门店和配送中心作报损处理的废弃商品最后进入回收物流。

2 连锁超市退货逆向供应链管理存在的问题

2.1 退货逆向供应链各节点企业之间缺乏紧密合作

正向供应链的构建和运行主要建立在相互关联的业务伙伴或部门之间为了实现一定的利益目标而自愿聚集各方优势资源的基础上，是利益驱动和资源优化的结果。在正向供应链方面，连锁超市与供应商出于自身利益考虑而开展的合作是较多的。而在逆向供应链方面，在我国不论是理论研究还是企业实践，都还处于起步阶段。许多连锁超市、供应商、制造商没有意识到退货隐藏的成本和价值，加之退货不是企业运营的主流形态，各节点企业没有充分重视退货处理，在处理退货时缺乏紧密合作，表现在两个方面：第一，由于连锁超市对退货的要求与供应商对退货的条件往往会不一致，导致在退回商品的价格、退回商品的状态、响应的时间要求等方面产生冲突，不能顺畅地办理退货；第二，配送中心对门店退回的商品进行分类汇总处理后，联系供应商退货。但一些供应商迟迟不来办理退货业务，或很长时间才来一次，导致退货商品越积越多，占据了大量的库存空间。使得仓储成本上升，大量资金被退货商品占据。而由于供应商忽视退货处理使得逆向物流的经济价值和社会价值没有得到充分体现。

2.2 退货逆向供应链绩效水平低

①信息处理方式落后。许多企业门店、配送中心在处理退货时主要靠人工处理数据，很少利用计算机信息处理技术。由于缺乏相应的技术和管理手段作为支撑，退货处理费时费力，而且容易导致数据采集不全面、准确性不高。此外，由于只是简单收集、整理和存储数据，没有对繁杂无序的退货数据及处理信息进行统计分析加工，无法快速有效地找到问题出在哪里。例如没有通过数据分析得到哪些商品的退货率较高以及退货原因的比例等，不能对退货作出合理预测等等，因而无法为连锁商降低退货率以及制造商提高产品质量提供依据。几乎没有连锁超市对逆向供应链的过程进行全程跟踪。

②信息共享程度差。由于信息系统不完善，一些连锁企业门店与门店之间、门店与总部之间、配送中心与供应商、制造商之间的信息传递大部分还沿用报表、电话等形式，收集整理速度慢，而且信息传递中容易出现信息失真，发生问题时责任不能明确区分，使得供应商或制造商不能及时处理退货，出现退货积压情况，导致退货周期延长，企业的经营成本增加。同时信息传递失真、缓慢和滞后不利于制造商做出合理的销售预测和库存计划。

③缺乏规范的退货业务操作流程和制度。由于连锁超市没有深刻认识到逆向物流的重要性，导致企业缺乏规范的退货业务操作流程和制度。第一，总部没有统一退货衡量标准，没有严格规定门店退货原则和规范性要求，门店与配送中心之间的退货作业缺乏规范，有些门店将有缺陷商品退货和其它原因的退货、不同品类的退货随意混装在一个包装中，致使配送中心的分拣工作麻烦而缓慢。第二，各门店退回到配送中心的商品品种繁杂，包装各异，大部分回流商品需要进行人工检测、判断、分拣和处理，由于没有标准化的作业流程，存在重复搬运和无效劳动，效率低下，导致回流商品周转速度慢。

3 连锁超市加强退货逆向供应链管理的对策

发达国家的实践证明，实施有效的逆向供应链管理对提高顾客满意度、改善环境、塑造企业形象、降低运营成本等方面都具有十分重要的意义。针对我国连锁超市退货逆向供应链管理存在的问题，提出以下对策：

3.1 控制源头——减少商品进入逆向供应链

连锁超市每天都面临着顾客各种各样的退货要求。有些退货是企业自身无法控制的、不可避免的，如商品存在质量问题，这需要制造商改进产品质量才能解决；但有些退货是可以通过采取一些措施尽量避免或最小化的。减少退货主要从源头上控制，可以采取以下措施：

①制定详细的退货政策和规范的退货业务操作流程

连锁超市应制定详尽的退货政策，并设置在门店显眼的位置，而不是仅仅设置在客服中心，让顾客在购物之前就可以清晰地明白商家的退货政策。如退换货时间限制，退换货要求，什么情况不给予退换货。门店对于价值比较大的商品安排导购员，在向顾客讲解商品性能时要详细耐心地讲解退货的相关规定，引导顾客理性购物和正确退货，尽量消除购物随意性导致的无缺陷退货情况发生。各门店要对退货商品进行仔细审查，并在退货单上注明退货原因，减少无根据的退货商品进入逆向物流。

②加强企业员工服务技能培训

针对一些顾客安装商品有困难或不会使用的情况，在顾客购买前就要介绍商品的性能、演示安装和使用方法，并随时为顾客提供售后技术支持服务。为此，门店要对员工进行技能培训。此外，商家也可以向顾客提供制造商和本地服务商的联系方式等，鼓励顾客直接联系制造商去解决问题，这样既为顾客提供了多途径解决问题的方法，提升客户满意度，也可以在一定程度上减少退货现象。

③及时处理滞销品库存

门店在经营的过程中由于各种原因都会产生滞销品，对滞销品进行及时有效的处理，可以减少滞销品回流到配送中心，加快商品周转，提高资金周转率，减少库存成本。可以采用三种方式解决滞销品库存。第一，总部要及时准确掌握各个门店的存货和销售情况，通过销售速度判断或掌握进货量，规范门店订货，避免订货过量；第二，门店与门店之间通过调拨解决滞销问题。由于每个门店所处的地方不同，就会导致各门店的商品销售有所不同，例如A门店某种商品库存较大、造成积压，可与同种商品库存较小的C门店联系确定是否可以调拨；第三，采取多种促销手段，如降价促销、实物赠品促销、滞销品与畅销品捆绑销售等，促进滞销品的销售，减少滞销品回流。

3.2 控制过程——构建退货逆向供应链协调机制

为了使退货信息流、资金流和退货物流在逆向供应链各节点企业之间和企业内部顺畅地流动，从而达到降低成本，提高退货处理速度，提升顾客满意度，改善供应链整体绩效的目标，必须协调逆向供应链各节点企业之间和企业内部的各项行为和活动，使逆向供应链作为一个整体来运行。

①构建信息共享机制

信息共享是退货逆向供应链协调的第一步。将有关退货信息如类别、性质、状态、原因、价值大小等相关信息及退货商品在逆向供应链各环节的处理信息，在门店、配送中心、总部、供应商和和制造商之间快速传递和共享，使逆向供应链上各节点企业所有相关业务部门无缝衔接，对退货作出快速反应，使退货在最短的时间内被处理完毕，节约大量的库存成本，同时减少因时间拖延造成的商品贬值损失。因此，应构建基于EDI系统设计的以采集、存储、分析处理、传递和显示逆向物流信息为目标的逆向物流管理信息系统。让逆向供应链上各成员及时掌握退货物流信息，追踪退货全过程，把握退货物流的动态，及时作出处理决策。此外，信息系统还能为制造商提供产品品质报告、营销信息，以利于制造商根除产品不良隐患，不断提高产品质量。

②构建激励机制

为了减少退货逆向供应链，作为逆向供应链上的核心企业制造商可以采取制定激励合同的方法激励连锁超市积极促销，避免因销售不力产生的滞销带来的时间过长的退货，使退货成本最小化。企业总部在考核门店业绩时把退货率和销售量一并作为考核指标，制定相应的奖惩办法，以此促进门店采取各种措施减少商品回流。有效的激励机制可以积极引导逆向供应链各节点企业作出最优决策，实现逆向供应链各环节间的有效衔接和整体协调，有利于提升逆向供应链整体绩效水平。

③构建收益分配机制

退货逆向供应链的复杂性要求各节点企业必须通力合作才能使逆向供应链高效运转。实现双赢或多赢是各节点企业合作的基础。为了使合作长久进行下去必须构建收益分配机制。在逆向供应链中，各节点企业所处的地位和承担的责任是不一样的。制造商设计和制造产品，直接决定了产品的质量和能否回收再利用，按照现行的生产商延伸责任（EPR）制度，制造商对产品的回收处理负主要责任，因此制造商在逆向供应链中起主导作用，制造商的上游供应商承担着原材料和零部件再造的责任，连锁超市所获得的退货信息对制造商的生产决策有很大的帮助，因此连锁超市承担着信息共享的责任。

4 结束语

连锁超市要重视退货逆向供应链管理问题，通过与供应链上各节点企业紧密合作，加强逆向供应链上各环节的信息沟通。采用有效措施降低退货物流运作成本，提升竞争力。

参考文献：

[1]殷红.我国连锁零售企业逆向物流管理的问题与对策[J].物流技术，2014（1）：77-79.

[2]潘国强.连锁超市如何减少退货物流[J].中国物流与采购，2007（23）：54-55.

[3]焦薇，刘凯.我国超市逆向物流管理研究[J].物流技术，2012（8）：40-42.

[4]李学斌.基于有效退货管理的逆向供应链协调机制研究[J].中国市场，2010，（6）：89-90.

基金项目：

江苏省高校哲学社会科学研究基金项目“基于有效退货管理的逆向供应链协调机制研究”（2011SJD630063）阶段性成果；江苏省现代物流协会重点研究课题“江苏废旧品逆向物流网络建设和支持政策研究”（JSXD2013006）阶段性成果。

作者简介：

销售部退货管理制度 篇4

1)以预防为主，防止退货事件发生，对经销商(或代理商)坚持了解库存和批号，根据客户的实际销售量和资信限额等少量多次、有计划地发货。

2)退货对象必须是与公司有业务往来的经销商或代理商。退货范围包括产品质量发生问题，破损，批号过期，包装与国家政策不符，清理客户，终止合同和呆死帐，销售政策变化等。非上述原因的退换货要求，不予处理。

3)退货必须填写《退货申请表》履行审批手续，由销售部门经理上报，主管总经理审批。经批准的退货须填写《产品退货记录》，详细记录退货品种、数量、批号、退货原因等。

市场退货产品回收制度 篇5

一、销售公司同意确认产品退货。

二、由销售公司在退货记录表中记录产品经销商、退货日期、产品名称、规格、数量、退货原因。并及时通知质量技术部对产品进行鉴定。

三、质量技术部依据销售公司退货记录表述的退货原因对产品进行判定。

四、如因产品质量问题造成的市场退货，由质量技术部分析质量问题产生的原因及过程。

五、由质量技术部组织生产、供应部门确定责任归属。

六、质量问题产生的原因、过程及责任归属，由技术质量部以书面形式报总经理。确定解决、处理方案。

七、退货产品的处置。

1、成品库保管员按照退货实际数量，办理入库手续。单独存放，产品状态进行标识。

2、因市场销售行为造成的退货，由销售公司负责再销售。

退货、客诉处罚制度（最终版） 篇6

HUNan TaiZi Chemical paint CO.,Ltd

退货、客诉处理办法

一、目的

为了加强产品的品质控制、提升全员品质意识、加强相关部门的责任感、减少客户投诉、提升客户满意度、降低公司成本，特制定此处理办法。

二、适应范围

适应于所有退货、重大客诉异常处理

三、操作说明

3.1因各方面的原因导致客户投诉、退货、赔款现象时，由技术副总经理主导，组织各相关部门进行会议讨论，首先列出应急对策，在24小时内及时解决客户问题，然后找出问题的真正原因，对客户异常、退货、赔款事项进行永久性对策，并责任到人，定期改善，由质检部进行改善结果的追踪；

3.2每批客户退货财务部将其退货所产生的费用全部进行核算出来，由相关部门进行总费用的50%分摊，公司承担50%的风险费用；

3.3重大客户投诉，当出现客户要求重新返工或多次派技术员过去现场仍无法解决的问题，找出责任部门进行50%总费用的分摊，公司承担50%的风险费用；

3.4品质部门检测出原料、半成品、成品不合格时，技术部、生产部、采购部必须马上整改，如果确实因为客户必须要求交货时，由销售部提出“特采”申请，由技术部对其性能进行测试，由生产部进行改进生产，由质检部降低检测标准（此标准由技术部提供，但不能低于客户要求标准）进行质量控制，由销售部和技术部跟踪客户使用状况，并及时将使用状况以书面的形式回复给质检部，以备追溯；

3.5因公司产品质量问题、施工操作问题、业务沟通问题、客户检测标准发生更改问题等等多方面问题导致客户要求公司赔款时，由总经理或管理者代表组织相关部门进行责任划分，根据各责任部门的责任比例进行金额分摊，公司承担50%的风险费用，其它各部门经理、主管、工程师、相关人员按照责任比例进行50%费用的分摊； 3.6因销售员工作不到位导致退换货时，承担往返运费及相关费用； 3.7以上所有费用分摊金额，直接从当事人当月工资中扣除； 3.8此规定从7月1号起正式启用。

核准：

审核：

制作：

经销商退货管理制度 篇7

一、逆向物流的定义和特征

逆向物流是在传统的正向物流的基础上提出来的, 它是指为重新挖掘商品的内在价值或使商品能够得到合理的利用, 商品从其销售地到生产地的运输过程。逆向物流其实就是反向物流, 它的方向与原本物流的方向是相反的, 也就是说它是物流的反向过程。逆向物包括回收逆向物流和退货逆向物流两类。退货逆向物流是指由于各种原因而产生的从消费者回到生产厂家的商品"回收逆向物流是指回收消费者手中所拥有的废旧物品, 将其分配到供应链各环节的企业中, 再将其进行合理处理和再利用的过程。而退货逆向物流则是指因为某种原因使得商品从消费者手中退回到商品生产地的过程。

二、实施逆向物流管理的意义

在网络经济飞速发展下, 电子商务在市场经济中的地位不容小视。在这种环境下, 企业应积极关注逆向物流, 因为企业能否占据市场, 在市场中能否站稳脚跟, 能否提高竞争力在一定程度上取决于逆向物流能否有效施行。之所以这样说, 是因为实施逆向物流管理具有以下意义:

1. 提升客户信赖度。

在现代市场经济中, 企业要想降低生产成本和扩大消费群体, 必须建立一个良好的售后服务系统, 高效的退货系统就是其中的一项。在网上购物的过程中, 消费者看到的只是图片而不是实物, 因此不管图片的吸引力多大, 如果商家在售后没有良好的保障, 没有良好的退货渠道, 那么消费者对商家或企业的信赖会大大折扣, 消费者对商品只是持观望态度, 望而却步, 并不会有实际的购买行为。因此, 企业必须加紧改善退货渠道, 制定高效的逆向物流退货战略, 提升客户对企业的信赖度, 稳定企业客户群。

2. 增加企业利润。

企业通过对一些卖不出去的商品或是有利用价值的回收商品进行合理的处理、加工和包装后, 可以进行再次销售, 可能再次销售的价格还会高于商品原来的价格, 这样企业既对商品实现的利益再创造, 又可以根据客户所反馈的商品缺陷的信息对商品进行改造, 提升商品质量, 以便更好地满足客户需求, 增加企业利润, 同时还能提升企业自身形象, 实现企业经济效益最大化。

三、实施逆向物流退货管理过程中存在的挑战

在电子商务环境下, 由于销售商只是给消费者提供一些图片的参考信息, 因此信息误导的情况时有发生, 这就导致了消费者最后购买到的商品与自己对商品的预期值相差很大, 达不到自己的购买需求。加之消费者购买的商品从发货地到收货地过程中的各环节是相互分离的, 这在一定程度上也存在着一些安全隐患。比如说由于配送者对商品没有一个全面的了解, 在运送过程中可能会对商品有不同程度的损坏, 导致商品质量的降低, 最后达不到客户的需求, 这都是实施逆向物流退货过程中存在的一些困难。

还有就是现在许多消费者怕麻烦, 不愿意退货或是与商家不给于退货, 换句话来说, 也就是消费者和一些商家的退货意识薄弱, 对有关退货的政策不明确, 这些都在一定程度上也加大了实施逆向物流退货的负担。

四、逆向物流退货管理策略

1. 考核销售商, 监督产品运送。

企业在选择合作的销售商时, 要进行考核, 严格筛选。企业可以对销售商的态度、信誉等进行实地考察或是问卷调查, 并与他们签订相关协议, 迫使销售商对网上销售的商品进行严格的质量把关, 减少退货现象的发生。与此同时, 在配送环节中, 首先要选择能保障商品能完整、准时送到客户手中的物流公司, 其次还要在网上为消费者提供在线物流追踪, 方便客户查询, 同时能够及时与客户进行沟通, 减少不必要的终端退货。

2. 制定相应法律法规, 树立消费者与企业的退货意识。

为保障消费者的合法权益, 国家应制定相应的法律法规, 要求电子商务网站必须采取退货政策, 规范网站和商家的行为, 为消费者网上购物营造一个放心安全的环境。同时还要在企业和消费者中大力宣传实施逆向物流的重要作用与意义, 树立消费者与企业的退货意识, 保障消费者与企业的利益。

参考文献

[1]赵晶, 李新春.电子商务环境下逆向物流退货管理.商业时代, 2007 (5)

[2]赵莲芳.电子商务平台下逆向物流模式研究.消费导刊, 2009 (21)

经销商退货管理制度 篇8

大品牌业务员一进门，经销商劈头盖脸就是一顿抱怨：“做你们品牌跟做苦力一样，一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就看见我每天一车车往外送货，说我生意做得大，谁知道每天这么多人、这么多车，人吃马喂，做你们的产品连油钱都挣不出来!”

小品牌业务员一进门，经销商迎头就是一通臭骂：“你看看你看看，你们的产品都长毛了! 当初说得好好的，做你们的产品卖一件顶人家卖两件，现在人家卖10件你们也卖不出去一件。每天门口小猫三两只，哪里有顾客上门，一天卖这点货连房租都不够付。赶紧跟你们厂里说说，给我搞点促销把库里的货清了！”

中档品牌业务员一进经销商的门，看到的还是一张臭脸：“你说你们这个牌子，讲销量比不过人家大品牌，讲利润又不高。你看看人家的产品，要么能跑量带货，要么能赚钱，你说你们这个牌子有什么好处。赶紧打申请把目标降一降，没了任务完成奖励，我这一年可就算白做了！”

所有品牌的业务员都被经销商搞得一脑门于郁闷：这是怎么了，难道现在生意真得这么难做?真有那么一部分业务员，被经销商的抱怨给忽悠住了，觉得好像欠了人家天大的人情，厂里资源能争取就给争取，经销商拿来的广告费发票，做没做就把字给签了，经销商卖点赠品、截留点政策，也睁只眼闭只眼。也许有一天，经销商把厂里的资源都变成了自己兜里的现钱，你的市场却被搞得奄奄一息。

利润是经销商的“牛鼻子”，经销商利润管理就是那根牵牛的绳子，你有没有把绳子抓在手里?

经销商利润管理管什么

张立强

要真正做好对经销商的利润管理，实现双赢，首先要对经销商利润管理有正确的认识：

区分经销商的不同利润

经销商的利润按来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正当利润，一种是在市场操作中的不正当利润。

正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求，所获得的经营利润和厂家奖励。这部分又叫做显性利润，包括：提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价、淡季投款补息、投款奖励等。

另一类正当利润，是经销商在市场操作过程中，遵守厂家的各项制度，按照厂家要求运作市场，得到的厂家费用补贴和奖励。这部分又叫做隐性利润，包括：厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。

不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截留政策、虚报费用、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品、谎报工程等。

管理经销商利润，肯定是在保持厂家销量和市场的稳定增长、品牌形象不断提升的前提下进行的。因此，经销商利润管理包含两方面内容：一要帮助经销商的合理利润实现增值；二要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场稳定和销量健康成长。

经销商利润应该来自市场不是厂家

“会哭的孩子有奶吃”，是销售人员公认的“铁律”，指的是谁擅长内部沟通，能够获得领导的理解，降低销售目标，或者争取到更多资源，谁就容易出业绩。

这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香饵”，可是现在很多业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自家的灶膛里了，把香饵当成大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场不温不火，销量不见起色，利润自然无法得到保障。

厂家的支持自然要争取，但厂家资源就像是“年三十的饺子——有它要过年，没它也要过年”。必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家。厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润的。

经销商利润管理，从堵住经销商不正当利润的方面说，是为了维护市场和渠道稳定，保证品牌和销量健康成长；从帮助经销商提高正当利润的方面说，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而快速提升产品销量。所以，经销商利润管理的终极目的，是为了厂家品牌和产品的提升，这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。(作者为新中源陶瓷培训经理，曾在快速消费品、家电、建陶等行业任区域经理、营销中心主任、高级培训师等职。)

经销商不该捞的十条“鱼”

郭旭

现实中，由于企业经营管理缺失、业务人员失职和渎职，以及经销商求利心切，导致大多数经销商容易陷入向上游(厂家)“捞—把”的误区，不能形成良性盈利模式，最终导致市场出现极大被动。

经过观察，企业需高度关注经销商不该捞的十条“鱼”：

第一条鱼：推广费用截留得利

现象：当厂家制定出一系列市场推广策略和费用支持后，经销商不能将费用全部用到市场。如：某饼干企业根据“独立包”新产品上市需要，在某市场推出20％的品尝包(印有“非卖品”字样)派送方案，经销商却擅自将一半的品尝包拆成“散饼”销售，剩余的才进行终端派送。

后果：企业制定的推广方案和费用支持是为了迅速打开市场，打击竞争对手的，若经销商将支持费用截留，会造成策略在执行中大打折扣，从而缺乏市场冲击力，最终造成厂家花了钱，市场不见产出，经销商也赚不到更多的钱。

第二条鱼：虚报费用得利

现象：经销商虚报各类费用得利，如商超的进店费、堆头费、陈列费、店庆费、活动费、导购人员费等，没花的费用说花了，花得少的费用说花多了，通过各类名目繁多的费用向企业要钱。

后果：厂家屡次投入后发现市场投入产出不成正比，在质疑业务人员能力的同时，会怀疑经销商的实力和网络控制力，进而转移费用支持方向，向投入产出比高的市场倾斜。

第三条鱼：特价造假得利

现象：当厂家在超市推出某款产品特价时，产品的“特价”低于经销商的“进货价”，经销商派人将特价产品购回，在赚取费用支持的同时，还给厂家制造出了产品“快销”的假象，继而向厂家要进一步的费用支持。流通经销商会在厂家针对一部分“迟销”产品消化时，申请到费用后，口头上说把货铺下去了，实则根本没铺货，过一段时间说迟销产品又退货了，继续向厂家要钱。

后果：“特价”没有把该消化的产品消化掉，也没有真正形成市场消费，打击竞争对手，经销商在赚取

眼前利益的同时，实际上是在掩耳盔铃，欺人欺己。因为，当厂家取消时你的继续支持后，那些产品还是会烂在你的仓库里。

第四条鱼：贿金换费用得利

现象：经销商主动或被动地向业务人员，甚至是向企业管理人员行贿，贿赂方式或明或暗。明的方式常常是双方直接“交换”，经销商给厂家营销人员好处费，营销人员给经销商申请相应的各类费用：暗的方式如经销商和业务人员一起打牌，主动输钱。

后果：厂家业务人员一旦从中捞到好处，就会不断索取，最终导致厂家投入的费用一部分落到业务人员手中，经销商自己再收起一部分费用，市场实际投入大大减少，不能满足需要。而且，一旦被企业发现，在业务人员被“炒掉”的同时，经销商也很有可能失去企业重视。

第五条鱼：压货得利

现象：由于企业对业务人员的考核目标是企业的出货量，每到月底，业务人员不得不向经销商压货。而业务人员要向经销商压货，就不得不给经销商申请特定的压货“费用”，或向经销商承诺下月给予更大的支持力度。

后果：压货导致经销商每到月底就被搞大“肚子”，还没消化完时，又被压货撑大了“胃”，日子一长，经销商难免患上“肠胃病”；而业务人员习惯于靠压货转嫁自己该承担的压力后，就难免颐指气使了，若你不同意压货，他就要换个“空肚子”(换经销商)去压货。

第六条鱼：缓进货得利

现象：如果说压货得利是经销商被动得利的话，缓进货得利则是经销商主动在进货时间上谋取利益的一种途径。如：某经销商按正常销售速度该进货时，却有意推迟进货速度，进而向企业大谈市场操作如何困难，竞品促销力度如何大，向企业申请更大的促销费用支持，一旦业务人员急于要经销商进货，就会给经销商更多的费用支持。

后果：业务人员也不是傻子，双方在“该进”与“不能进”之间内耗时，白白丧失着市场机会，而且导致经销商和业务人员都不能集中精力做有效的工作，做能够带来销量持续增长的工作，甚至不欢而散。

第七条鱼：窜货得利

现象：不少经销商完不成销售任务时，就低价向别人卖得好的市场窜货，以获得基本利润和完成任务后的返利。

后果：窜货的结果必然是渠道冲突、产品价格透明化，当渠道各环节没有利润保障时，经销商根本无法再操作这个市场了。而且。企业大多会对窜货严格处罚，经销商也许因此招致“杀身之祸”。即使企业不管，一个恶性窜货的经销商，也必然会遭受周围经销商的“围攻”。

第八条鱼：恐吓得利

现象：“再不给追加促销，我就不做了”，“产品再不降价，市场就死了”。笔者在安徽蚌埠曾经帮一个新经销商(之前是做华龙方便面)用15天的时间销了27万元的白象方便面，这个经销商马上凭借白象的销售业绩，向华龙公司进行“恐吓”，要了5个人的费用支持、“5个空袋换1包方便面”的终端促销支持，以及通路上的促销支持。然后，又拐回来向笔者“恐吓”，要求与华龙一样的政策支持，否则“白象面就做不起来”。

后果：笔者先是“冷处理”，对其不理不睬，重点拜访了其他几个优秀的食品经销商。然后，向经销商进行“反恐吓”：“你再做华龙，我就打算换户了。我能用半个月帮你做到27万元，就能用3个月的时间帮别的经销商做到100万元。”优秀的企业和优秀的业务人员是恐吓不倒的，经销商反而会“搬起石头砸了自己的脚”。

第九条鱼：掺假得利

现象：这主要集中在一些散装产品上，如在速冻食品行业，汤圆、饺子、粽子等散装销售量较大，而且一些正规厂家也有相当一部分产品靠外协厂加工，经销商进正规厂家的货卖得快但赚钱少，于是经销商自己进一些小厂的货，往冷库里—掺，就都成了正规厂家的产品，卖出的价格都一样，利润迅速提高。

后果：掺假后的产品质量参差不齐，严重影响消费者的品牌忠诚，一旦被媒体曝光，会砸掉自己和企业辛苦养大的品牌。

第十条鱼：骗货得利

现象：经销商利用厂家货款结算方式上的漏洞，采用卸货不付款、少付款，或汇票有意识出小差错等方式，骗取货款。

后果：这类经销商严格来讲，已走在触犯法律的边缘，他们只会赚到一车的货，而不会赢得市场，也必然会被市场淘汰。(作者为健丰食品有限公司营销总经理，曾任白象集团企划中心高级产品总监，福建亲亲集团市场总监。)

识破经销商“器穷”

张立强

“哭穷”，是经销商对付厂家业务人员常用的手段。怎样识破经销商哭穷，掌控他的利润情况，通过利润分析来引导他的操作思路呢?

ROI，又名投资回报率，是评估投资能否获得令人满意的回报的指标。ROI指标是经营管理、计算损益的神兵利器，也是看透经销商利润的火眼金睛。

基础：注意收集市场信息

对内：经销商业务人员的工资水平、车辆的费用、资金的构成(哪些是银行贷款，哪些是自由资金，哪些是民间融资)、门市房租、水电费用、税务金额、招待费用等等，这些信息，通过经销商的业务员、司机、会计，全都可以不费吹灰之力地了解到。了解到这些信息，就能够大概估计出经销商的运营成本，是谓“知己”。

对外：经销商运作的其他品牌的销量、毛利水平、各项政策补贴力度。其他经销商操作的和本品牌相当档次、价位的品牌的销量、毛利和政策。这些内容只要多在市场上走动，也能够了解个大概，如果跟超级终端有较好的客情关系，往往还能拿到复印件。有了这些情报，自己品牌和竞争对手之间的优劣就呼之欲出了，是谓“知彼”。

应用：合理使用ROI指标

ROI％=净利／平均投资额x100％

净利＝毛利－费用

平均投资额＝库存+应收账款

掌握了这个公式就能够评估经销商的利润状况了吗?不是的。要想运用好这个指标还要遵循以下三个原则：

1．以百分比表示，而非金额。比如说：1000万元赚到200万元，等于投资回报率为20％，而用200万元赚到100万元，则投资回报率飙升到50％，远超前者。

2．以同样的时间区间来衡量。如果1000万元花了六个月赚到200万元，则年回报率为40％，而200万元却花了10年才赚到100万元，则年回报率仅为5％。只有以同样的时间区间衡量，才能够客观评估不同产品所带来的收益大小1

3．以投资净值来计算，而非总投资值。比如：某经销商向厂家出具一张1000万元的三方承兑汇票，享受了4个点的投款奖励。商家只向银行支付了300万元的备用金，则本次打款的收益就不是4％，而是：1000万元×4％／300万元×100％：13．33％

掌握了以上三个原则，你才算是真正掌握了这把利器，能够用这个指标来分析问题，得出正确结论。

当你做到知己知彼，又手持利器的时候，基本上就可以“战”了。不要误会，这里说的战并不是拿着这些数据去和经销商吵架，或者干脆另立山头，而是抱着一个谦虚、探讨、共赢的心态去和经销商“算账”，拉着经销商老板做一个经营分析。

案例：

笔者就举一个曾经发生在自己区域的案例。

经销商老赵运作我们K牌空调，每年我都会参与他的年终盘点，并随即做经营分析。老赵自有资金200万元，民间融资；500万元，一年的销售额为1 500万元，平均毛利率为5％，完成销售任务拿到全年返利2％，全年首期投款奖励、平时的提货奖励加二次配送补贴等项目合计约1 5万元，又有1％左右。经过计算可知：

此经销商的毛利为：1500万元× 8％＝120万元

经营成本为： 民间融资；500万元，月息0．8％，周期半年：；500万元X 0．8％× 6＝1 4．4万元

人员工资加差旅费用：22万元

卖场固定费用：3万元(共6万元，厂家帮助解决3万元)

运输费用：11万元

仓储费用：7．5万元

招待费：4万元

办公费：3万元

费用合计：64．9万元

净利为：120万元-65．9万元＝55．1万元

库存为：150万元

应收账款为：厂家账上余款150万元；下县客户和卖场赊账150万元

该客户的E01=55．1万元／(150万元十150万元+150万元)×100％：12．24％

12．24％的投资回报率虽然并不算高，但是在处于过度竞争的家电行业里，也算得上是中等偏上水平。做完了自家产品的分析，我就开始了与其经销的其他品牌的对比分析：

“赵经理，您看您的2品牌，虽然价格低、利润高，但是没有市场支持，根本无法进入市内的商场，只能够走下县的渠道，销量只有500万元。而且质量不稳定，今年光是售后这边就至少让您损失了两三万元。整体的投资回报率只有5％，还不到我们的1／2。再看看S重工，虽然利润极高，但是价位也高，曲高和寡，县里根本卖不动，只有100万元的销量，还不够付您在6大商场的进场费呢，起码要达到200万元的销量才能平衡呀!”

打击完了家里的，还得让他断了外边的心思：

“老赵，别看着人家G品牌眼红，虽然人家做了4000万元，可是你知道老马投了多少钱吗?库里压了1000万元的货，厂里还趴着500多万元，各项返利还欠着不计其数，商场费用全部自己垫! 虽然算着有十三四个点的利润，还要继续打款才能拿到，连环套勒得快上吊了。人家是银行里有人能弄出来钱，您的银子可都是八厘的月息凑上来的!将近2000万元呀，您要是跟人凑这么大一笔款子，利息也把您压死了! ”

“H品牌您就更别想了，每县一个专卖店。咱们这片哪家没有他的赏，你接过来能分给您多大的地盘。三个县，五个县?您现在的身份地位愿意做二批吗?他的价格这么透明，您还赚什么钱呀，就为了往下边送货的时候凑车省个油钱?!”

分析完了其他的品牌，再回头看看自己品牌的经营状况：“其实您今年在我们K牌身上赚得也不少，感觉对于回报不满意是因为操作和费用控制的问题。”

“去年您图人家2品牌投款奖励比我们多两个点，在淡季11月份一口气压了200万元的货，但是这种郊县品牌要到3月份才启动销售，结果基本没出货。1 50多万元的资金整整4个月没劝窝，还要给人家利息，又多租了一个仓库，扔进去2万元，那两个点根本就不够贴。而且搞得自己资金紧张，我们K牌淡季后期的活动根本就没跟上，少挣了至少一两万。今年淡季就不要再大量压z牌了，备个50万元的货绰绰有余，您少跟外边融1 00万元，半年就省下来4万多元。把我们今年淡季的活动全跟下来，可以多挣个一两万，我们产品在淡季销售回转较快，您还能再退一个小仓库省个2万块，里外就能差出七八万来!”

“去年6大商场您捆绑进场，3个牌子光进场费就收了您6万元，除了我们帮你解决了3万块，S重工和2牌都一分钱没出，最后起量挣钱的还是我们K牌。今年您就不要一拥而上了，S重工这种高档牌子任务又低，只要进最好的两个商场就可以，再做一两个富裕的县，今年的任务也就完成了，费用还低；z牌再找个专供商场的去做，您把点位让出来就完了，最好再能够跟厂家争取点支持，也不能就让我们一家出血不是，最好把这3万块全省下来。把我们在6个商场的位置调一调，换个好位置，再改造一下，给您树形象出销量。您的市内商场这块就挣钱了。”

老赵一算：嘿!商场省5万块，库房省2万块，利息省四五万块，再认准一个牌子跟住政策，不上量明年利润也能增长个十几万元。各项费用再压一点，轻轻松松利润增长S0％，再好好运作一把，把新品推起来，翻番也不是不可能!这小子说得有道理，看来明年我s个品牌要采取不同的操作策略，他们K品牌还是我这边的支柱产品呀!经销商思路既定，于是，我又轻轻松松地将明年的好业绩预订了下来!

经销商在你面前哭穷，那是再正常不过的事情了，用好ROI指标，你的晶牌对经销商的生意贡献度就清清楚楚，你自然就知道他是真穷还是装穷，就知道如何化解，并顺势而为，引导经销商的操作思路了!

给经销商制订一份盈利方案

朱波

厂家不是取款机，向市场要资源，从市场中赚钱才是经销商的利润之道。经销商必须通过提升自身的核心竞争力，获得超值的显性利润，而不是通过采取追求不正当利润的短期行为。业务人员可以帮经销商制作一份详细的市场运作计划，通过这份计划改变经销商的经营意识，使市场从销售型向经营型改变。

一、对产品资源进行优化组合

主要有两点：一是针对经销商“做多赚多”的心理，选择产品一定要适合自己。虽然经销商有一定的网络资源，但并不是所有的产品都合适，应该把有限的资源集中于自己的优势项目上，从而形成核心优势。

例如，一位做彩电的经销商要扩大生意规模，在是代理美的中央空调还是代理厨卫小家电上摇摆不定。经销商自己认为他经营家电多年，有相当的网络资源，而做彩电利润低，中央空调利润丰厚，美的又是知名品牌，应该好操作，所以选择中央空调的可能性大些。

然而应该注意的是，彩电和中央空调走的是完全不同的渠道。彩电是传统家电，而中央空调更多的是设计院等机构，需要另外组织一班人马开展操作，无疑要增加不少经营费用，而经营厨卫小家电，可以

利用现有的网络资源，现在的这班人马开展，并且利润率也不低。

衡量一下两者的成本和经营风险，还是做厨卫电器来得实在，虽然利润额低些，但是经销商的整体利润率将大幅提升。只要业务开展得顺利，在成本没有明显上升的情况下，就能取得不错的利润率。

二是对已有产品的优化。一般而言，经销商对市场成熟产品往往推广力度较大，对于厂家投放市场的新产品推广比较谨慎。成熟产品由于利润相对较低，需要销售量的保证，而新产品虽然利润高，但是短期内销量上不去。因此，很多经销商往往很矛盾。

对此，可以给经销商两点建议对于成熟产品，要尽量降低经营成本I对于新产品的推广，要站在提升本身品牌的高度，加强市场推广和提高铺货率。

例如，甲产品市场已经很成熟，利润贡献率低，只有0．8％，但是因为总量大，金额达5000万元／年，因此40万元／年的利润额还算比较理想，如果能够压缩成本空间，将现有的操作费用从30％降低到25％，则利润额要增加20多万元。

如果增加新产品乙，利润贡献率达到10％，要让总量上去，就要增加推广支出，增加30％，但是厂家对于新品的推广费用有各种各样的补助，虽然这些补助往往是阶梯式的，但是，通过和甲产品的互相补充，以及促销产品的支持，这部分可以冲抵20％左右，因此，新产品乙的最后利润也会相当可观。

二、提升经销商经营能力，优化经营环境

很多经销商对产品的进销存、销售差价、费用成本等方面概念模糊，认识不清，没有定期盘点经营状况的习惯，年终出现大量的应收帐款和不合理库存，自然影响利润。

厂家的业务人员可以每月带领双方的财务人员，对产品进行经营盘点，并把公司所用的财务系统向经销商推荐，以便更加准确和快速。在盘点时，重点关注核心产品的数量、成本、利润。尤其是产品进销存的数量、资金量(进款、出款、余款、应收款)、毛利、经营费用等具体数字要清晰。

通过对进销存的分析，发现存在的销售结构缺陷，如果压货太多就会造成渠道堵塞；如库存出现空间，除了会损失掉销量，还会让竞争对手有机可乘。

厂家业务人员根据这些数据，每月给经销商提供一份经营本公司产品的投入产出比分析和调整建议，有了这个分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的经营组合。

另一方面，要加强对经销商业务人员的培训。在了解业务员的需求前提下，制定对应的培训内容，根据经销商存在的问题，进销存管理、分销商管理、营销政策管理、终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势、直营零售商营销政策运用、工厂销售流程、谈判技巧、促销策划等培训都是经销商业务员所需要的。

在经营意识树立的条件下，推行这些具体措施，将极大提高经销商的经营能力。

三、加强市场管理，和厂家保持顺畅沟通

所有厂家对经销商的违规操作行为都深恶痛绝，发现后都会给予一定的处罚。其实，经销商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为，因此可以建议和经销商建立厂商一体化合作共赢的模式，从根本上杜绝违规行为的发生。

对如何保护市场价格，可以承诺采取以下措施：做好产品差异化供货，按特价产品和利润产品分系列和型号进行供货，如甲经销商卖瓶装，乙经销商就卖罐装。在传统渠道与特殊渠道的价格管理方面，通过价格政策的合理制定来调控终端零售价格，如给予特殊渠道的供货价格，为传统渠道卖场的最低零售价限价。