激励团队的管理方法

激励团队的管理方法（通用8篇）

激励团队的管理方法 篇1

团队激励方法探讨

摘要

团队合作沟通与激励是团队成员，合理利用个人或团队现有资源，沟通协调处理团队内部各种人员与事务，激发调动团队成员的积极性，以达到实现团队的共同目标和团队的和谐发展。同时在合作与激励的同时，沟通必不可少、奖励也必不可少。我们应该处理好合作、激励、沟通之间的关系，让团队和谐地发展。

关键词:团队激励、沟通、奖励机制

河北经贸大学成人教育毕业论文

目录

摘要......................................................................................................................1、团队如何管理.............................................................................................1.1 团队合作........................................................................................................1.2 团队奖励.......................................................................................................1.3 团队沟通.......................................................................................................2、奖励机制......................................................................................................2.1 引才激励....................................................................................................2.2 留才激励.......................................................................................................结 束 语..............................................................................................................参考文献..............................................................................................................河北经贸大学成人教育毕业论文

1、团队如何管理

建设一个团队，需要的因素很多，比如团队领袖的思想谋略，团队成员的心态激情，团队整体的精、气、神等等，都在团队建设中发挥着重要的作用。但我认为，团队中对员工精神世界的整合、有效利用对员工的精神激励，是其中最重要的一个环节，它贯穿于团队领袖的思想谋略，团队成员的心态激情，团队整体的精、气、神等等的全过程。因为凡是成功的团队都应该是一个和谐的团队，都应该以共同的价值趋向为基础，以深厚的情感氛围为纽带，以统一的战略目标为动力，才能够产生强大的凝聚力和向心力，从而引发无穷的执行力和战斗力。也就是说，团队是要有精神的！要针对团队中不同的个人来调整管理方式，这跟调整团队管理风格一样重要，就是说，你需要根据下属的职业发展或对工作的忠诚度等因素为不同的个人提供不同的指导，可以理解为因材施教，具体问题具体分析。对于事业刚起步的员工，他们需要的是更明确的指示，他们还无力承担一个单独的项目，需要密切监督。有些员工常常满腹牢骚，好像不管做什么事情都不能够让他们满意，对于这类员工需要对他们进行必要的辅导，确定他们关注的问题，并帮助他们一起解决。对于能力很强的员工，应该进行合理授权，只需为他们提供施展的空间，让他发挥最大的能量。

1.1团队合作

中国有句古话，“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用”。意思是说，如果一千个人同心同德，就可以发挥超过一千人的力量，可是，如果一万个人离心离德，恐怕连一个人的力量也比不上了！在当今社会，个人英雄主义已经过时，个人的作用被淡化，团队的力量得到推崇。在当今日益激烈的社会竞 河北经贸大学成人教育毕业论文

争中，团队合作成为社会经济发展的一种必然。任何工作的进行，项目的开发，以及公司单位的管理，都需要一个和谐而默契的团队，才能够有条不紊地进行下去。而对于即将步入社会的大学生们，在习惯了十几年的独立学习的教育模式之后，团队合作精神就成为了当代大学生相对薄弱的一个环节。

事实也确实如此，当事情非常复杂的时候，很难凭一个人的力量去完成，这时候就需要一个团队的成员们精诚协作，共同面对困难，面对挑战。团队组建的同时，问题也随之产生：当团队中拥有形形色色的成员的时候，如何让他们能够同心同德，进行愉快而高效的团队合作？其实这个问题说容易也容易，说难也难。团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不懈，最终是团队绩效大幅度下降。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验，领导者变更、计划不连续、裁减成员、英雄管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。

1.2团队激励

但是一个完美的团队是需要有效的激励的。如果缺乏有效的激励，团队或者说组织的生命难以长久。而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”，的利益补偿。利益补偿往往分为两种形式：物质条件，比如钱、工作环境。另外一种是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提，实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。人们会为了钱，用各种办法，同时，也会为了获得忠诚、爱等心理收益想各种办法，人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下（比如确定的奖金数额等），人们会选取适当的行为（付出）的组合获得最大的效益。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措 河北经贸大学成人教育毕业论文

施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等。激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改，而是要将这种制度变成企业文化的一部分；另外，也要设计相应的退出机制，对于那些难以实现自我驱动的员工激励无效后应该淘汰。这就要求管理者把握原则，设计出有效的激励条件。比如在一家企业中，由于新产品的推出，需要原来的一部分销售人员做新产品的销售。那么，这个市场总监首先要考虑的一点是：新产品给予的提成是不是和老产品相当的？需要付出的努力与老产品相比是不是匹配的？否则的话，很难产生有效的销售行为。管理者希望有效激励员工，也是为了获得期望的收益。设计的激励方案在执行前，应该要问一下自己“在这样的条件下，我愿意这样做吗？”或“在这样的条件下，我会怎么做？” 1.3团队沟通

团队沟通是团队成员，合理利用个人或团队现有资源，沟通协调处理团队内部各种人员与事务，激发调动团队成员的积极性，以达到实现团队的共同目标和团队的和谐发展。人际关系是个体之间在社会活动中形成的以情感为纽带的相互关系。社会心理学认为人际关系就是人与人之间的心理距离。沟通可以缩短人与人之间的距离。是人际交往的基础和前提，是人际关系中最重要的一部分，人们通过沟通传递情感、态度、事实、信念和想法。沟而能通，通则不痛，建立有效的沟通机制。理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！“可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾 河北经贸大学成人教育毕业论文

经听到一个高级雇员说：”如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。” 人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。关心员工善于听取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。企业决策广泛征求员工的意见，参与的员工越多，获得支持的员工越多。“一言堂”排斥参与，只有争议、争辩、“斗智”，才能增强员工的主人翁意识，才能集思广益，才是真正的沟通。沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，沟通是团队的基础。沟通，是实现良好人际交往的最重要的途径。一个人是否具有一定的沟通能力，决定了这个人在社会当中能否取得一定的成就。

沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。如果说管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，都需要良好的沟通。作为一名新员工，无论是从学校，还是其他行业来到公司，都面临着加入一个新的工作团队，你的一言一行、一举一动，都会引起团队其他成员的关注。沟通的能力是决定一个人能否得到提升的最关键性格特征。从组织角度看，有效沟通的能力是组织发展和绩效提升的有效途径。学习沟通技巧，会令我们在工作中游刃有余，在生活中一片温馨；学习沟通技巧，会令我们幽默风趣，深刻隽永，雅俗共赏。拥有良好的沟通技巧，必将改变我们的人生，提高我们的生活品质，创造我们辉煌的事业。

2、奖励机制

奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。最好的奖 河北经贸大学成人教育毕业论文

励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。奖励方案应当是短期的，并且要与销售周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。但是马斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和归属需求和自我实现）怎样呢？这些需求，与受尊重需求一样，是很难通过金钱来实现的，并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足；地位和归属需求能够通过在本地社区中的地位和在企业中具有团队的成员资格来实现；受尊重的需求是谚语“认可需求”的另一种说法；而自我实现需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足的。

为了让你的团队能充分受到激励，他们需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。显然，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才会不去关注更高层次的满足。然而，很少有证据来说明：人在瞄准更高一层需求之前必须要保证上一层的所有需求都得到满足。河北经贸大学成人教育毕业论文

2.1、引才激励

一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。其具体措施如下：凭借企业雄厚的实力和强劲的发展前景来吸引人才。企业要树立良好的形象，作好宣传工作，扩大知名度和美誉度，让人才了解企业，如企业在本行业中的地位，产品在市场竞争中的优势和市场占有率等现有情况，更要让他们知道本企业的发展前景是广阔的，市场潜力是巨大的，只要投身本企业，个人就会有广阔的施展才华的空间，企业一定会作到“人尽其才，才尽其用”，使其才能得到淋漓尽致的发挥;作到“各得其所”，使其得到最佳发挥才能的工作岗位。从而使他们产生加入本企业的强烈愿望和动机。

2.1.1、以优厚的报酬和待遇来吸引人才。古人云：“军无财，士不来”，这句话在市场经济的今天仍然不过时，据零点调查公司的调查表明，学历越高的人，对自己的报酬期望 值也就越高，所以企业应该用高额的报酬来吸引人才，同时企业提供保险、福利等待遇也比其它同行企业具有明显的优惠条件，从而产生巨大的诱惑力。对于企业急需的人才，企业可以实行政策倾斜，如可以安排其家属就业，给予一定数额的安家费，提供宽敞舒服的住房，配车等更加优厚的条件，实现吸引人才、聚集人才的目的。

2.1.2 提供培训、进修和鼓励人才自由发展等条件吸引人才。企业应该坚持以人为本，尊重人才，注重人才的培养和发展。企业应当设立专门的培训部门，根据个人的技术特点和工作的实际需要，有计划地给予人才培训和到国外继续深造的机会，鼓励个人考取高级学位和高级技术职称，并给予一定的优惠条件。同时，企业应走校企联合办学培养人才的路子，满足个人丰富知识、提高技能、增强个人素质、适应知识更新的要求。现在，特别是一些高学历的人才，非常注重 河北经贸大学成人教育毕业论文

企业是否能提供培训的机会，例如西安杨森公司就通过优良的培训条件，网罗了很多人才。所以，企业为了吸引人才，也应该创造良好的培训条件和学习环境。2.2留才激励

一个企业引进人才以后，还要想方设法把人才留住，防止人才流失。人才普遍对本企业的要求都较高，一些企业的条件如果达不到他们的满意度，那么他们就会毫不犹豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。所以，一个企业引进人才以后，还要创造条件把人才给留住，防止人才流失，杜绝人才跳槽现象的发生，也要有效防止猎头公司挖走人才，而造成企业人才缺乏，为了解决以上难题，把人才留住，企业不防试用以下留才办法。

2.2.1 高薪留才。成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们经营上的成功，而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才，在这方面，英国的穆勒家具集团，这个专门经销廉价组合家具的企业作的相当成功，即通过高薪不但留住了人才，而且不断有优秀人才投归门下。

2.2.2 减时提薪和带薪休假。企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。在这个提倡休闲与旅游的大环境下，企业也应该考虑每年给企业员工一定的带薪休假的优惠条件，还可以享受企业提供的全家免费疗养的特殊待遇。在这方面IBM公司为我们做出了很好的榜样。河北经贸大学成人教育毕业论文

2.2.3事业留才与感情留才。报酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。所谓事业留人，是指企业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头，有前景，他们不但不会走，还会越干越有动力，使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。感情留人，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感，从而产生“士为知己者死”之心。

2.3长期激励

约束与激励要有机结合。约束机制包括系统、科学的规章制度、完善的责任制度和严格规范的业绩考核制度等。要通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。

2.3.1设立激励。基金每年从总收入当中拿出适当比例的费用设立激励基金，用来奖励在工作中有突出贡献的优秀员工。

2.3.2公开激励项目。根据员工的业绩、工作表现等评出“星级员工”。通过奖金、奖品、表彰大会等形式予以奖励和宣扬。

2.3.3“养”出归属感。创造感动,对新员工关心，发现他们生活中,工作中的问题,帮助解决。例如员工生日小礼物、互帮互助小组、下午茶、工会活动等。帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。

总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门 河北经贸大学成人教育毕业论文

领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力!

参考文献著录项目如下：

激励团队的管理方法 篇2

一、激励及其基本原则

激励是针对企业团队员工而设定的特俗管理形式。激励的形式有很多种, 但是都是以提升员工积极性, 加强企业经营目标为基础。激励是保证员工完成企业目标的前提, 同时也是更好的开发员工能力, 调动积极性的总要手段, 只有员工的积极性被调动了, 才能使员工真正的感觉到劳有所得, 并且自动的将劳动积极性投入到下一阶段的工作中。在营销团队中, 激励是最有效的管理方法之一。一旦一个团队行成了有效的激励形式, 就会自觉的进入一个良性循环的过程中, 在团队生存和发展中能够被很好的影响, 目前就团队的激励形式来所主要遵循如下的标准:

1. 将激励内容和任务目标相互结合, 并且最大程度的提升目标价值

2. 从长远角度出发, 物质和精神双向结合

3. 制定合理性的目标, 并且明确其原则性

4. 针对激励形式进行改变, 并且进行正、负的划分

就目前激励的整体形式来说, 在形式上存在一定的区分, 这使为了保证激励形式的有效性, 并且控制激励的等级, 要员工能够明白自身的真正价值, 并且合理消除内部竞争情绪, 最大程度的保证团队的高效性。

二、在石油营销系统中所遇到的问题和解决办法

目前我国在石油消费上屈居世界第二, 这也使世界各大石油公司, 将我国的石油市场作为重点发展目标。造成我国国内石油化工企业受到很大的冲击, 传统的石油系统自产自销的形势已经不能满足行业发展需求, 所以石油系统营销团队诞生了。但是就目前石油系统的营销形式上来看还是十分单一的, 要想提高营销团队的积极性, 合理的带动整体营销水平的提升, 就必须具备完善的激励管理制度。我国的激励管理制度都是从国外的管理形式中套用的, 所以与实际的营销形式发生着较大的分歧, 常见问题如下:

首先我国的石油行业在管理上与其他能源行业一样, 都属于粗放型的管理模式, 并且容易产生企业中的内部性竞争, 造成自身资源的消耗。同时, 越来越多的国外先进石油企业进入我国, 这使我国的石油企业在盈利性下进一步缩小。最后使营销人员在团队的整体管理上缺少协助意识, 虽然使营销团队, 但是在发展中还是过于依赖个人和精英人员的营销能力, 使营销过程中面临较大的压力。

针对这些问题我们也制定了相应的改革形势, 并且取得了一定程度上的进步, 首先深化营销的改革形势, 建立合理的营销绩效考核制度, 通过激励的形势来改变个人为主的营销思路, 竖立最为合理的营销经营思路。其次有效利用团队的激励措施, 保证团队中能够建立良好的管理系统, 使每个团队都能操着高效、可持续发展的方向进行迈进, 最后改变团队领导者的领导风格, 将行政管理和营销管理进行系统划分, 要求每个团队领导者从“领导管理”发展为“协调管理”。并且保证所有管理人员能够真正的做到身先士卒。并且运用自身的行动来示范, 以求达到激励团队成员的目标。

在营销过程中常见的激励方法都是以实现企业营销目标为依据, 并且合理的调动销售人员的积极性, 所以在激励形式的制定上, 必须做到能够推动团队气氛, 并且激发销售人员内心欲望的作用, 所以常见的激励形式分为领导激励、授权激励、情感激励、团队激励等

1. 领导激励

这种激励形式十分强调领导的个人素质, 什么样的领导就会带出什么样的团队, 这也就铸成了团队领导为核心的管理形式。在团队利益上, 每个员工都已团队利益为根本, 并且最大程度的调动起积极性, 努力实现团队目标。而领导则需要以员工的个人利益出发, 为员工争取最大的利用和解决工作困难, 这样领导和员工之间就不在是简单的上下级关系, 而使管理更加具有人情味。有利提升团队运行效率

2. 授权激励

这种激励形式是一种非实物的激励形式, 就是将任务全权委托, 同时管理者要对其进行一定程度的帮助。这种激励形式并不注重过程, 只看结果, 可以有效的提升下属的能力, 并且做到最大程度的提高自身积极性的作用。有的适合通过合理的授权能够达到较高的回报。

3. 情感激励

在激励方面, 如果合理的应用情感, 将能起到事半功效的作用。要将情感作为一种激励形式进行合理应用就需要领导者在日常的生活、工作中多体贴员工这样才能得以实现。

4. 团队激励

一个营销团队必须具备良好的团队文化才能起到合理的激励作用, 这中激励形式不仅会让团队的氛围发生改变, 同时也能提升团队人员的自我荣耀感和认知性, 为团队意外的人员造成向往和追求的意识, 所以团队氛围的哇营造也是激励管理中重要的组成部分。

三、关于激励策略的作用研究

激励不仅是一种管理形式, 在很大程度上更是一种管理艺术, 例如在可以通过适当的小礼物、小红包的形式来完成激励, 也可以通过提高奖金、提成等形式对优秀员工进行表彰, 就目前来说对于激励的划分在整体上分为物质和精神两种, 下面作者结合在石油系统中进行的常规激励形式进行分析, 并且在激励内容上做出如下总结。

1. 激励必须保证公平性

由于石油系统中很大部分属于国家控制, 所以其行政管理和业务管理是共同存在的。很多营销人员在岗位和行政人员处于平级, 但是在实际工作环节上, 营销人员和行政人员还是处于上下级的关系。同时营销人员在工作性质上有很强的自主性。他们进行销售和业务拓展的对象都是由积极来决定的, 所以在工作内容上比较随意。我们在制定激励方法时, 要注意营销人员和行政人员之间的区别, 要对不同人员进行合理的激励管理, 保证他们做到业务公平性。激励形式公平性, 避免出现重行政。轻营销的管理形式。

2. 奖金、报酬的增减要由合理性

由于营销人员在石油行业中的特殊地位, 这使营销人员或其奖金的形式只能依靠业绩来完成, 所以业绩也就成为了营销人员的生命线。我们要注意对奖金的调整, 随着生活水平提高和物价的上涨, 奖金形式和金额也要发生变化, 这样才能使奖金激励真正的达到有效合理, 只有收入上去了, 员工才能够更努力的融入到实现团队目标的工作中。

3. 注重自身价值的体现

发挥自身价值认可是保证。每个人都有被大家尊重认可的愿望。在营销员工中, 很多人都表示很喜欢营销这个行业, 因为它可以接触不同的人, 每天都在面对新的挑战, 战胜了困难, 也会认识到自身的价值。, 每个营销团队都会经常性地张贴红榜, 把这一季度或者是这一周的销售明星贴在这个团队职场很显眼的地方, 激励大家向这些周冠军或是月冠军学习, 这对成员来说也是一种督促和激励。

4. 领导者在团队发展中的激励作用

一个团队的作风和素质与团队领导有着直接的关系, 同时一个团队的领导也是团队素质、企业风格的展现。由于其特殊地位, 使其能够在激励过程中起到重要作用。从领导层面上来分析, 领导在团队中的作用是指导团队的正常发展, 所以很多领导团队都在积极探讨转型化的领导作风, 使其能够适应不同时期的行业市场变化, 目前大多石油企业在营销团队的管理中都在寻找转变型领导风格的新思路, 这也使传统的交易型领导作风逐渐被淘汰, 同时随着国际上是由价格的不断飙升, 营销人员完成业绩的能力必须得到加强。但是要想真正的做到保证营销团队的可持续发展, 就要让员工能够在工作中看到希望, 不要因为任务压力而放弃创新精神。在石油系统中的营销团队, 都有一个共同的点, 那就使领导没有实际的行政权力, 每个领导必须针对实际员工的能力来进行业务的开展, 并且好做好对员工的协调和帮助工作, 领导要能够时刻去关心员工, 积极为员工解决后顾之忧, 才能保证营销目的实现。

我国在激励管理中发现虽然很多主管是在担当类似于球队中的教练的角色, 但是在转变型的领导风格下, 有的主管比较重视团队的关系, 他们的思路是创造融洽的上下级以及成员之间的关系, 然后促进业绩提高;而有一部分主管也是属于转变型的领导风格, 但他们属于重视工作类型, 他们会直接对成员的工作计划和步骤给与指导, 很强调绩效。因而, 转变型领导风格要划分为强调关系和强调工作两种。在了解团队的领导风格的同时, 访谈中还考察了团队的素质对于激励策略的影响。对于团队素质的认定, 以下两个方面是大部分访谈对象提到的:一是个体行为。在进行使用系统营销的过程中所需要面对的部门和各体都是不同的, 所以根据不同的企业需求, 要制定出合理的营销策略, 同时合理的利用处团队中成员的优势性项目, 保证每个人都能发挥自己的特长, 这在各体行为上也决定了不同的因素形式, 同时使各体和团队之间的联系不断加深。二是团队的凝聚力, 这也是很多的访谈对象谈到的一点。凝聚力主要体现在成员对于责任的承担, 对于团队活动的积极性, 愿意维护团队的荣誉等等。很多的访谈对象对于团队凝聚力有很高的评价, 他们认为一个团队凝聚力是非常重要的内容。

5. 团队绩效与个人的关系

我们通过访谈发现很多的营销团队都在内部进行了个体人员的业绩考核, 这样虽然有利于个人的业绩, 但是对团队的整体合作能力和凝聚力有着一定的影响, 首先在业绩管理上处于一种保密的范围, 业绩的增长虽然需要营销人员的自身素质, 同时更是通过多种沟通手段来完成的, 但是内部的业绩竞争使员工之间可沟通范围越来越小, 所以就目前石油系统中营销策略上来看, 内部的员工竞争式不利于公司的长远发展的。所以我们针对当前石油系统中团队的业绩考核得出了如下的结论:

(1) 任务量和目标是衡量团队业绩的主要标准, 这样容易引发团队内部的竞争, 同时造成不同关系团队之间的比较。这样就容易在团队管理过程中中先目标的偏移, 使考核办法变得十分脆弱, 虽然容易造就精英型员工, 但是使团队的整体效率被降低, 并且造成营销目标的流失。

(2) 成员满意度是衡量团队的又一指标, 每个团队在业绩评价的过程中容易出现较大的争议, 同时出现满意度高而业绩较低的局面。另外团队满意度只能代表部分精英人员的意见, 对很多业务能力较弱的人员, 起不到合理的带动作用。在团队满意度的利用上要切合实际, 在提高团队人员满意度的同时, 也提高团队的整体忠诚度。团队在可持续发展上的考查指标。在石油系统上营销人员相对固定, 所以必须形成一套完整的可持续发展策略, 才能保证团队处于一个健康发展的局面。目前常规的形式是提升业务人员的奖金范围, 例如提高提点来激励业务人员朝目标进行发展。这样在很大程度上能够激励团队全员, 落后员工和精英员工都会积极主动的拓展业务范畴, 使其进入一个可持续发展的状态, 所以这也成为团队发展中的重要组成部分

四、结束语

任何营销系统都是需要合理的激励形式来提高整体团队的积极性和活动能力。在石油行业中更该如此。在当前的石油行业中如何提高其积极性, 并且挖掘员工的潜能, 就显得十分重要。首先要针对我国的石油市场进行分析, 并且总结出最为合理的营销运行形势, 在营销团队的管理中要针对激励形式进行改进, 保证整体影响团队, 乃至营销系统的活力, 做到最大程度的激发营销人员的事业心和责任感, 同时保证营销队伍的活力与生机。我国的虽然使是由产量大国, 但是我国的石油营销系统还不完整, 使用激励形式是目前为止最能提升石油销售任务的方式之一, 也是未来石油营销发展的必备环节。

摘要：任何营销团队都是将任务目标作为其发展根本, 在整体控制上趋向于利益最大化, 一个好的营销团队并不仅在于完成企业所制定的任务, 更能帮助企业完成实际的利润获取。本文通过在石油系统中如何进行团队管理进行联系, 合理的提出多种激励方法, 做到能够积极调动营销团队的工作积极性和热情, 保持营销团队的生机和活力, 在团队管理的过程中将任务目标的完成作为最终发展点, 本文针对信息激励中的原则进行分析, 合理讨论石油系统中的团队营销的激励形式。

关键词：团队营销,激励形式,原则

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激励团队的管理方法 篇3

1、准备一间员工活动室或休息室。很多企业都有一间活动室，当员工感觉压力太大或者需要放松一下的时候，就可以到那里去。这些房间里备有一些游戏器材、喜剧录像、笑话书，等等。

2、做一些出乎员工意料的事情。在下一次员工内部会议上，你可以突然走进去，或者当某个员工询问公司午宴在哪里举办时，你故作神秘地回答：“我不知道啊，我已经吃过了。”

3、组建一个娱乐班底。他们的使命是找到让团队成员在工作中收获乐趣的方法。经理人需要给每一位员工一次机会加入这个娱乐班底。

4、要及时给大家找乐子。经理人可以制订方案让团队成员开心一下，可以是在办公室聚会上，也可以利用下个月的休假时间。与此同时，试着让你的团队成员在每一天的工作中找到一些乐趣。

5、举行非正式的聚会。时不时地在户外或者当地的某家咖啡厅里召开会议。在非正式的环境中，员工会更加放松，彼此的沟通也会更加彻底。同时，这也能破除团队成员之间的个人隔阂。记得在这样的会议上准备一些茶点。

6、轮流在下午两点说个笑话。每天下午两点的时候，召集你的团队成员聚个一两分钟。每天都让一名不同的员工给大家说个笑话。这种小游戏能让你的员工重新振奋精神，尤其是在下午这个大家都感到有些疲惫的时候。

7、举办一场周五聚会。让你的员工每天多工作15分钟时间，这样到了周五下午4点，就可以举办一场聚会了——或者让员工提前下班。

8、开展有竞争性的游戏。把你的团队成员叫到一起，让大家开发一个新颖的竞争性游戏，找两个或更多的人来作设计。他们可以使用办公室里的任何材料或者资源。员工将在开发这些游戏的过程中收获乐趣，继而很放松地去玩这些游戏。记得提供若干象征性的奖励。

9、举办一场笑话比赛。要求你的员工记录自己每个星期笑了多少次，并必须记下是什么让他们发笑。参加比赛的笑话必须能让人捧腹大笑，每个月月底，胜出的员工将享受到大家提供的一顿免费晚餐。

10、搜集一个礼品袋。每一位员工都要准备一份价值两美元以下的礼品，礼品必须无聊、搞笑，并且有包装。把所有的礼品放进一个大箱子里，每个员工从里面拿一份其他员工准备的礼品。

11、出于寻开心的目的举办一些头脑风暴会议。要求你的员工为一种目前并不存在但未来价值数百万美元的新服务或产品展开头脑风暴，或者让大家为一把用旧的牙刷想出新的用途，或者让大家为某种特殊的状况设计解决方案，比如，明天早上，全世界的人在醒来后都发现自己的双腿短了一截，该怎么办?

12、举行一次拼字游戏。列出公司里用到的所有技术词汇，然后举行一次拼字游戏，获得胜利的人将得到一个奖品。

13、进行创意练习。在召开解决实际问题的某个会议之前，为了激发大家的创造力，让所有的团队成员参加一些激发创意的练习。要求员工用30秒钟的时间列出房间里所有重量不超过一磅的物体，或者让员工列出所有圆形的物体。

14、开辟一个趣味互联网电子公告板。当员工计划举办一次有趣的活动并希望其他人参与进来的时候，鼓励他们把信息告诉其他人。某个员工可以把自己的想法、活动时间、活动地点、预算经费等信息张贴到电子公告板上，这样对此感兴趣的那些员工就可以直接和他联系。

激励团队的管理方法 篇4

一、内容型激励理论在高职院校团队管理中的运用

内容型激励理论是从激发人类行为动机的角度来研究激励问题的。人的需求内容是激励的出发点，也是影响激励效果的根本因素。在采取内容型激励时需要针对院校管理团队的需求内容制定相应的激励内容，这是实现团队管理中有效激励的基础，因此，职业院校团队管理的内容型激励应注意以下问题：

第一，需要是多样性的。团队是有不同的人组成的，个体之间必然存在差异，这也使得团队中的个体需要是多样化的，并且在不同的时期，团队需要也是不同的，这种不同表现为需要程度不同、需要作用不同、需要内容不同等。在进行内容型激励时，需要选择最迫切的需要作为激励内容的针对点，这能够最有效的引发团队动机，进而影响团队激励效果。此外还要根据院校团队人员不同职业阶段制定相应的激励措施。

第二，从马斯洛的需求层次理论来看，人们的需要是有层次的，并且人们的需求层次并非理论意义上的有低而高的逐级变化，而是随着团队成员所处环境的变化而随之变化。但是无论在哪个时期，团队需要都会有一个主导层次的需要，这是团队的支配性需求，因此激励内容针对需求层次进行设置，能够使团队成员的满意度尽可能高，这就体现了内容型激励的良好激励效果。因此在实际的操作中，高职院校团队激励应该根据团队成员不同层次需要采用不同层次的`激励措施，进而获得最佳的激励效果。

第三，需要是潜在性的。从需求理论来看，人们的需求通常可分为显性需求与隐性需求，其中显性需求时人们随时随刻都能被感知的，而隐性需求又称为潜在需求，只有到了一定时刻，在客观与主管环境条件的变化作用下才会被激发与发现。对于这种潜在的需求，在激励措施制定与实施时，需要满足团队成员的潜在需求，这样能够激发团队成员的潜能，以更大的发挥成员的作用，为团队做出更大的贡献。

二、过程激励理论在高职团队管理中的运用

1.合理制定目标

在高职团队管理中，团队目标必须清晰明确，目标的制定直接影响团队成员行为的选择。此外，目标的准确性也是影响团队任务完成的关键，如果目标制定过高，则增加团队执行难度，可能会使他们完不成任务，进而影响其积极性，甚至会产生反作用。因此在过程激励措施制定过程中，要设定合理的目标，这是过程激励的关键。过程激励中要注意以下事项：首先清晰明确团队目标，且目标的制定要切实可行，能够准确反应团队的实际能力；其次团队目标的设定要团队全员参与，使团队成员清晰了解各自任务及职责；再次，团队目标的设定需要结合个人目标，充分体现团队成员的目标追求。

2.具备可能性的目标

团队目标的自定需要与团队实际能力与团队成员实际能力相符合，使目标具备可行性，能够既能保质保量的完成团队任务，又能够充分激发团队及成员的潜力，使其在团队完成的同时树立自信心。因此在制定过程激励措施时，团队目标需要根据团队实际情况制定，是团队成员通过努力能够顺利完成。并且团队还应该不断提高团队实现目标的可能性，根据团队能力的提升不断提升目标层次，这样不仅能够树立团队成员强烈的自信心，还能够不断锻炼团队成员综合能力。

3.确保激励措施的公平性

在激励措施制定和实施的过程中必须保证激励的公平性，因此在团队激励中需要注意以下几个方面：一是激励的程度必须与被激励者的功过相一致，既能够充分体现奖励的激励作用，还应该体现惩罚的公正性；二是过程激励必须存在统一适用的标准，对团队中的每个成员的激励标准是一致的；三是激励的实施要充分体现民主、公开，不搞平均主义。

三、行为改造型激励理论在团队管理中的运用

1.合理的行为选择

行为改造型理论通过人的行为结果的研究，解释了改造人类行为的科学依据，根据该理论，在团队激励过程中，通过一定的激励措施就能够对人的行为进行引导和规范。因此在激励选择时，需要对团队行为进行合理的选择，其中包括团队需求对成员的认可，成员实现需求的能力，以及成员能力的提升等。

2.行为的规范与引导

团队还有不同的成员组成的，成员之间存在个体差异，因此在实现团队目标时，不同的成员可能会选择不同的行为方式来完成目标，虽然这些行为方式最终都会完成目标的，但是有些行为方式可能会对团队造成伤害，或者对团队其他成员造成伤害。因此必须对这些行为进行必要的引导与规范，制定统一的团队行为规范，采取适当的奖惩激励，使团队能够以最大的效率完成目标。

团队管理中的激励措施最终效果与团队目标、团队能力有较大的影响，在团队管理的个体激励和团队激励选择中需要对团队目标的关联度、团队任务体现的个人主义与集体主义有清晰的认知，以此为依据选择的激励方式才能够发挥最大激励效果。此外，团队管理中的薪酬激励需要注意团队内部薪酬比例合理、内部监督机制健全等。团队激励是团队管理的核心内容，不同的激励理论在团队管理中能够起到不同的作用，但是激励的目的是相同的，即使团队能够高效、高质的完成团队目标。在团队管理中可根据团队环境、成员特点等加以引导，针对不同情况采用不同激励措施，进而实现组织的激励目标。

参考文献：

[1]王军。学科交叉型高校科研创新团队建设与管理研究[D].华中师范大学，（11）。

[2]马丽华。基于生命周期理论的项目团队成员的激励模型研究[D].南京航空航天大学，（3）。

激励团队的管理方法 篇5

我国经济发展迅速，人才是知识经济时代生产力中最活跃的因素，企业的竞争归根结底是人才的竞争。个体发展的潮流已经过去，现在是创新团队建设的时代，企业重视员工的团队工作绩效，注重员工团队精神的培养，团队合作已经是企业不可或缺的一种组织形式。但目前，我国许多企业在经营管理中存在诸多问题，一个典型的问题便是员工的激励体制不够健全，特别是团队的激励，团队分工的不合理，绩效考核的不公平，团队成员的激励不到位，导致企业正常效率低下，因此，探讨企业团队的激励机制，建立科学有效的企业团队激励体制，有着重要的现实意义。

要对团队进行有效的激励，首先必须了解团队。所谓团队，必须符合有清晰的目标、相互的信任、相关的技能、良好的内涵、一致的承诺和恰当的领导等最基本的条件，总体概括是通过强化团队的目标，促使团队成员共同努力，产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远远大于个人贡献之和即为团队。

企业对团队进行合理有效的激励才能使团队发挥它惊人的作用。人是由物质生活和社会、精神生活的和谐统一。而如今有很多人生活在物质与精神的对立中，没了物质基础精神空虚；有了物质基础也许又会失去精神食粮。组织就是一个小社会，如果能够通过组织的引导和激励，鼓励正确的行为方向，也能支撑起一片正义的蓝天。

很多企业对团队的建设格外重视，项目团队、工作团队、销售小组、研发团队、各类小组团队在企业中占据越来越重要的位置，团队成员同心努力成绩优异，绩效突出。可是问题来了，团队取得的成绩该给谁奖励？奖励多少？或者按多少百分比奖励还是按照个人在团队中的贡献来奖励？对团队内部的绩效考评是否合理？该怎样建立对团队有效合理的激励机制，该怎样缓解团队成员内部的绩效和奖励矛盾成了企业难题。

出现这些问题的原理究竟在哪里？中国人表面上看重集体活动，但并非内心里真正的看重集体利益，真正看重的自己的利益。仔细分析下来，中国人的团队建设有以下几个难点：

第一，人与人之间的较低的信任。由于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象，因此大家都不愿意敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，在实际工作中大多数成功人士在事业和学业中已经习惯了互相竞争、互相戒备，最终导致团队成员之间缺乏信任，第二，每个人都想出人头地，过度竞争导致相互攻击、拆台、合作困难。每个人的欲望都是无限的，虽然是一个团队，但成员之间每个人都想把业绩揽到自己身上，好让领导看到自己的贡献和实力，从而对自己重视。

第三，价值观不同的人组合在一起容易产生冲突。所谓“志不同，道不合”现代人从小到大受的教育都不一样，每个人都有自己的一套价值观，一旦在合作商出现分歧，团队的斗争会让团队瓦解掉。

其次，对团队的激励也存在很大的问题，具体产生这些问题的原因有如下几点：

第一，缺乏有效的激励机制建设。正确的激励对一个组织来说有不可估量的作用，它不但可以挖掘团队成员的潜力，而且还可以调动团队成员的积极性，进而提高成产效率。但是一些企业往往不能建立正确的激励机制，导致激励产生负面影响。

第三，把激励等同于鼓励。在团队建设中很多管理者认为激励就是奖励，因此在实施激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。

第四，不重视精神激励。对员工的激励不仅仅是物质上的激励，要根据不同的情况进行不同的激励，许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。他们只是一味发奖金来调动员工的积极性。但在实践中，很多企业团队在使用物质激励的过程中，耗资很大，但预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒阻碍了组织发展的契机。

目前，谈到激励，大家往往片面地理解为物质奖励。诚然，物质奖励的确是激励手段之一，在某些条件下还是有效的激励方法。根据马洛的需求层次理论，人们的需求层次是逐级递增的，当基本的生理需求得到满足后，员工就会追逐更高的追求，当员工的生理需要得不到满足时，他们会迫切希望加薪，若管理者此时满足了员工的加薪愿望，就必然能够有效激励员，但并不能认为“只要能给钱，就能激励人”。物质奖励仪仪是激励的“初级手段”。这时，金钱作为激励手段的作用就越来越有限。

此外，物质奖励也要照顾到公平。依据组织行为学中的公平理论，员工对工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，还受到报酬的相对值的影响，只有在比较中产生公平感才能调动积极性。在一个单位中，职能有分工，忙闲有不均，职位有高低，只有综合考虑各类因素，照顾公平，加薪才会发挥激励作用。可以说，物质激励是把“双刃剑”有时会产生激励作用，而一旦用不好却会伤害自己，对企业发展产生消极影响。

面对众多员工，管理者要坚持统筹兼顾，做到具体问题具体分析，学会综合采用信任激励法、职务激励法、知识激励法、情感激励法、目标激励法、荣誉激励法、行为激励法等有效方法，注重加大物质激励力度，形成良好的动力，激发员工的潜能和创造力；注重长期激励机制和短期激励机制的结合；注重精神激励机制作用，以精神因素鼓励员工；注重激励机制与约束机制相结合，做到物质精神“两手抓，两手硬”，健全和完善“物质和精神两位一体” 的有效激励机制，善于利用“精神激励”，用大道理管小道理。

管理者对团队可以采取以下策略：

1.政策激励。其中包括考核激励、淘汰激励、分配激励。团队合作中有效精准的考核，可以保证每位队员的公平性，淘汰则可以提醒在团队中浑水摸鱼、坐享其成的队员不努力工作的后果，分配激励则可以按照个人特长以及经验的丰富程度合理恰当的安排团队中的工作。

2.目标激励。给团队订立目标，进行前程的规划，给予主管的高期望，激发员工的斗志，让员工努力的朝目标前进。

3.荣誉激励。常用的形式有表彰会等。在团队完成目标或者取得突破性业绩时，给予荣誉称号。证书、奖牌、锦旗、鲜花等以作为奖励。

4.精神激励。引导员工树立科学的理想信念和正确的人生观，使企业或团队成员有共同理念的人组成的战斗群体，产生共鸣，激发员工为实现共同理想信念而奋斗。

销售团队的管理方法 篇6

1.以身作则，在工作中进行培训

销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答;也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。

2.利用月底月中销售例会进行培训

为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行：

(1)主管和经理亲自进行培训。

(2)让业代轮流当讲师对其他业代进行培训(可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训)。这种培训的好处有：满足业代的成就感;无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯;培养业代的演讲能力和现场发挥能力;由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。

(3)案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例(包括正面的和反面的)，在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。

(4)问题培训。每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。

(5)游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。

比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员“现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。

3.组织现场培训

在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。

4.一本书计划

有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢?我做销售经理时启动了“一本书计划”，规定每位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。

5.利用网络培训

项目管理团队薪酬激励模式研究 篇7

关键词：项目管理团队,薪酬激励,薪酬激励模式,可变薪酬

1 绪论

项目管理团队是在我国现代行业领域比较流行的概念, 是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织, 一般由项目经理和团队成员组成。为了能够使得项目管理团队的员工相互合作, 员工对企业或团队的员工工作的管理相一致, 薪酬激励手段是一个非常重要、最易被人运用的方法。但对于薪酬激励手段的应用却因薪酬总额相同, 支付方式不同, 会取得不同的效果, 如何实现薪酬效能最大化, 是一门值得探讨的艺术。

2 国内外薪酬激励模式的比较分析

(1) 人本主义思想在薪酬管理中体现。

具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式。目前在许多发达国家的企业中, 传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案, 正在被“以人为本”的人性化的, 以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代, 这种方案被称为开发型方案, 开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分, 作为一种激励的机制和手段, 其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则基础之上:薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩。目的是通过加大工资中的激励成分, 换取雇员对组织的认同感和敬业精神。

(2) 员工的长期激励方面。

以股票期权为代表的长期激励机制在西方国家得以广泛应用, 美国《财富》500强企业89%以上都实行了股票期权。虽然期权制也已进入中国, 但在中国的企业中实行仍存在一定的困难。首先是股票的来源问题。目前我国现代企业制度的实施还不是很完善;其次是行权价和行权期的问题。目前我国的股市还不成熟, 效率也不高, 股票价格与经营业绩不符, 因此合理的确定厅行权价和行权期尚有一定的困难;最后就是股票期权的实现机制问题。由于以上实施环境等多方面的制约, 股票期权这种“金手铐”激励机制在中国的应用还不尽成熟。

(3) 旧有体系的比较。

旧有的日式薪资设计体系是以服务年资或个人职位等为薪资差异的衡量因子, “做得愈久、领得愈多”, 强调所谓的大家庭精神, 不论做什么工作, 也不论对于组织贡献程度的差别, 只要能忠诚地待在公司累积服务年资, 每个人都能获得预期的报酬。这种年功报酬制看似十分明确易懂, 执行简易且具某种程度的公平性, 但这样的形式公平也只是假象罢了。在以往整体经济尚未蓬勃发展、不强调专业分工而诸事皆做的环境下或许可行, 但在现今竞争激烈、专业与绩效导向的工作环境下, 如果仍相信这种形式上的公平, 将会扭曲员工的价值观与组织行为, 不但使公司资源错置、浪费人事成本, 也容易造成好人才流失的窘境。

年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象, 形式的公平显然已无法满足公司与员工个人。美式薪资设计体系下的职位价值报酬制则提供了较为合理的设计精神与解决方法。

职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释, 亦即依据个人对于组织贡献之多寡, 给予相对的报酬, 这样的实质公平才是真正的公平。员工不再仅以形式上的职位晋升为目标, 而改以提升自我职能或职位价值为努力方向, 自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化, 对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。

(4) 薪酬体系的变化。

近年来, 发达国家企业的薪资体系发生了很大的变化, 传统的以岗位和职务为基础的薪资体系逐步转变为以雇员的业绩和技能为基础, 业绩工资类似于产出激励工资或成就工资;技能工资可称为投入激励工资。业绩和技能工资与传统的计件工资和奖金等报酬形式有本质的不同, 它们都是为了适应当前企业外部环境和内部机制的变革, 而进行的薪资形式和管理体制的创新。

我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是在20世纪90年代国企改革的背景下实施的, 当时这种制度确实对调动职工积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是, 这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业构成中, 各种人员的分工越来越细, 专业化和科学化已经成为目前企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经理管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

3 国内薪酬激励模式存在的问题

实践证明, 薪酬激励是各种激励形式中最为直接和有效的激励手段。因此几乎所有的企业都把薪酬激励机制的建设放到重中之重的位置。我国企业薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段。在这个过程中, 不可避免地出现了一些具有普遍性的问题。

(1) 薪酬激励失去相对公平。

绝对的公平是没有的, 而且随着企业的发展、内外环境的改变, 相对公平的标准也在不断变化。但在企业中, 通过实施有效的管理, 可以使薪酬分配在组织中实现“相对公平”。在经历了长期的粗放型管理之后, 在人力资源管理方面, 绝大多数企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系, 绩效考核结果的失真导致薪酬激励失去“相对公平”。主要表现在两个方面:一是在绩效难以量化的岗位, 如管理、辅助、部分基础性研发等岗位, 员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的投入产出;二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法。而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的, 会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。

(2) 薪酬激励效果不理想。

从对员工的激励角度上讲, 可以将广义的薪酬分为两类:一类是保健性因素, 如固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 即与工作效果挂钩的浮动工资。真正能调动员工工作热情的, 是激励性因素。一个组织在设计新的薪酬方案时, 管理者考虑到组织的稳定和成员的接受能力, 往往被固定工资占多少, 浮动工资占多少, 这个问题所困扰。从调查的情况来看, 大部分企业薪酬总额中浮动的部分普遍较低, 只占10%到30%。从各个企业的实际情况看, 的确没有放之四海而皆准的统一标准。确定一个比较科学合理的薪酬结构, 需要研究行业内外的类似岗位薪酬构成、组织所处地理环境等因素。在同员工充分沟通的基础上得出, 应注意不要用同样的薪酬结构比例去设计不同类别的岗位薪酬, 如管理人员、营销人员。这也是不科学的, 这样会使激励效果大打折扣。

(3) 薪酬激励导向作用不清。

主要表现在员工劳动所得与其劳动价值相背离, 员工收入水平的市场化程度低。在不同行业和岗位之间, 薪酬水平差距巨大, 有些新兴行业整体薪酬水平提升过快, 比如电信、金融行业等, 而传统行业薪酬整体水平则普遍偏低, 没有真正反映出各行业创造市场价值的内在规律。我国目前还没有建立起有效的薪酬激励评价体系和监控体系, 对行业和企业的发展指导作用十分有限。这些都不利于人力资源要素的合理流动, 不利于关键岗位人才的稳定, 对技术创新和管理创新的激励作用也没有形成合力。

(4) 薪酬激励的固化问题。

薪酬激励项目在运行初期确实能够发挥一定的激励作用, 促进员工生产效率的提高。尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工, 但随着时间的推移, 这些常常被员工视为应得的待遇, 难以起到激励作用。

激励项目逐渐演变成为一种固定的待遇, 激励效果明显减退, 直至失去效力。一个重复了3年的15%-20%的奖金水平会成为第4年的期望水平, 如果不能兑现, 员工就会有不满情绪。

西方先进的薪酬理念及实践对我国的薪酬制度改革具有重要启发作用。我国企业的薪酬机制也应该逐步完善, 职工的薪酬日益与企业战略和人力资源战略结合, 并向市场化、科学化发展, 才能逐步形成具有竞争力的战略薪酬机制。主要有以下几方面值得注意: (1) 建立并健全“职业经理人市场”和高级人才档案, 完善市场激励约束机制。 (2) 积极探索多种薪酬形式结合方案。 (3) 注重对员工培训与学习的投资, 引导员工合理流动。 (4) 应用宽带薪酬与重视职工的职业生涯规划。 (5) 应注重退休计划、改善公司治理以及完善的个人所得税制度。

4 研究的假设

通过对所收集和整理的文献的综述和总结, 根据研究动机与目的, 并参考有关理论和实证研究后, 提出本研究的理论研究结构:本研究以“薪酬结构为变量 (对薪酬的结构内容的侧重进行调整) ——中介缓冲变量 (属性) ——结果变量 (激励情况) ”为研究框架, 如图1所示。

依据上述构思路模型, 本研究提出以下几个方面的假设:

H1:不同属性的项目管理团队, 在对薪酬结构上有显著差异。

H2:不同属性的项目管理团队, 在激励程度上有显著差异。

H3:薪酬结构对项目管理团队的激励程度有显著差异。

员工在组织中的行为会受其属性的影响。本文涉及到的属性有性别、年龄、教育程度、工龄、项目类别、企业性质、职务层次。

一般来说, 由于性别的不同, 男女员工在工作相关的问题上的态度也不同。通常, 女员工因为婚嫁、生育和照顾孩子等自身特点, 往往希望工作稳定, 相对容易满足现状。男员工宜于开拓进取, 敢于冒险, 常被寄予更大的期望, 肩负着工作和家庭的双重压力。因此, 不同性别的员工受薪酬结构的影响而产生的激励作用有差异。

员工年龄越大, 肩负的家庭责任越重, 而知识更新的速度加快, 他们也需要不断充电, 这些都给他们带来压力。当然, 到一定年龄后, 年龄大的员工往往由于工作能力而居于优势地位, 但也可能遇到职业瓶颈。所以, 年龄也是影响薪酬结构对项目管理团队的激励作用。

不同工龄的员工, 经验和资历不同, 工作能力也存在差异。往往新员工对团队领导的栽培给予更多的依赖和希望, 对工作本身抱有较高的期望值而容易遭受挫折。而老员工根据自己以往的经验, 使自己、领导和工作的期望更现实, 也更懂得调节心理, 缓解压力。所以, 工龄也可能影响薪酬结构对项目管理团队的激励作用。

从受教育的程度来讲, 员工的学历越高, 对公司和自己的期望就越高, 在职场中进行选择的机会也越多。所以学历也可能影响薪酬结构对项目团队的激励作用。

就团队规模而言, 小规模的团队, 领导面向的人员较少、人际关系相对简单, 大规模的团队, 人员多、人际关系相对复杂、可能存在不同的“办公室政治”, 从而导致各团队人员的责任量和任务量的不同, 对于薪酬结构的不同调整, 对员工的激励作用差异较大。

就职位层次而言, 不同职位层级的员工担负的责任不同, 感受到团队内外的情况不同, 而从工作中得到的成就感也不同, 抗风险的能力也不同, 在职场中重新选择的能力也不同。所以职位层次的不同, 薪酬结构的差异也是产生激励程度发生变化的主要原因。

根据以上内容以及有关的文献综述, 提出以下假设:

H1:不同属性的员工, 对建筑项目管理团队所采用薪酬结构的影响显著。

H1a:性别对薪酬结构的影响显著。

H1b:年龄对薪酬结构影响显著。

H1c:教育程度对薪酬结构影响显著。

H1d:工龄对薪酬结构影响显著。

H1e:职务层次对薪酬结构影响显著。

H2:不同属性的员工, 在激励程度上有显著差异。

H2a:性别对受激励程度影响显著。

H2b:年龄对受激励程度影响显著。

H2c:教育程度对受激励程度影响显著。

H2d:工龄对受激励程度影响显著。

H2e:团队规模对受激励程度影响显著。

H2f:职位层次对受激励程度影响显著。

从对员工的激励角度上讲, 可以将广义的薪酬分为两类:一类是保健性因素 (或称维护性因素) , 如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望, 会使员工感到不安全, 出现士气下降、人员流失, 甚至招聘不到人员等现象。另一方面, 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工, 但这些常常被员工视为应得的待遇, 难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的, 是激励性因素。

众所周知的马斯洛需求五层次理论说明, 人的需求是分层次的, 只有满足了低层次的需求之后, 才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件, 对绝大多数人来说, 仍是个硬道理。工资低的公司, 即使企业文化搞得再好, 也难留人。对高层次人才, 工资较高但如果缺少培训和发展机会, 仍然缺乏吸引力。

将货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来运用, 有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等, 后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。

H3:薪酬结构对项目管理团队的激励程度有显著差异。

H3a:基本工资对团队的激励影响显著。

H3b:加班费对团队的激励影响显著。

H3c:奖金对团队的激励影响显著。

H3d:薪金津贴对团队的激励影响显著。

H3e:福利对团队的激励影响显著。

H3f:学习和成长机会对团队的激励影响显著。

上述假设中, H1、H2已经得到了相关学者的认证, 因此H1、H2是验证性假设。H3虽然得到相关理论的支持, 但就作者检索到的文献来看, 目前还没有人具体提出同样的假设, 因此笔者认为这些假设是开拓性假设。现将所有的假设汇总在表1。

5 实证分析

本研究通过发放问卷300份, 回收问卷254份, 回收率为84.67%进行了调查。在剔除无效问卷后, 得到有效问卷247份, 有效率为82.33%, 通过统计分析得出如下基本情况表2。

问卷中个体属性包括:性别、年龄、婚姻状况、教育程度、工作年限、职位层次、团队规模、有关样本基本资料的分布情况, 如表2所示。

男性占59.5%, 女性占40.5%, 男女比例基本持平。在年龄方面, 30岁以下的人数最多, 占74.1%, 其次是30-40岁之间的人数, 占15.4%, 41-50岁之间人数, 占6.9%, 50岁以上的人数最少, 只占3.6%, 总的来说, 受测者比较年轻。

在教育程度方面, 大专本科学历的人数最多, 分别占40.1%, 39.7%, 硕士学历占16.6%, 大专以下占3.6%, 受测者以高学历高素质人群为主。

在团队规模方面, 团队30-40人的受测人数最多, 占990%, 其次是团队40-50人的受测人数, 占58%, 团队20-30人的人数占50%, 团队20人以下的人数占8%, 50岁以上的占32%。

在职位方面, 技术管理者占34%, 其次是资料人员, 施工管理者占6.1%, 安全管理者占6.9%, 质量管理者占9.3%, 商务管理者占20.2%, 物资管理者占2.4%, 财务管理者占1.2%。

从表3可以看出, 基本工资、加班费、奖金、福利、津贴、学习成长机会对项目管理团队的工作积极性、集体协作精神都有影响, 但其影响程度有所差异。对项目管理团队的工作积极性影响程度由强到弱的以此为福利、学习成长机会、津贴、加班费、奖金, 对项目管理团队的集体协作精神影响由强到弱以此为福利、学习成长机会、津贴、基本工资、奖金、加班费。因此薪酬结构对项目管理团队激励效果影响有差异。从而H3假设得以证实。

分别假设员工工作积极性和集体协作精神为因变量, 以薪酬结构和员工属性为自变量, B为线性回归分析的自变量系数, 分别建立线性模型, 即如下表4所示。

(1) 薪酬结构和员工属性对员工工作积极性的回归分析。

根据假设, 对薪酬结构和员工属性对员工工作积极性做线性回归分析, 建立线性回归模型:

(EW) =B0+B1 (BS) +B2 (OW) +B3 (Bonus) +B4 (WF) +B5 (AF) +B6 (LG) +B7 (SEX) +B8 (AGE) +B9 (MS) +B10 (EB) +B11 (WE) +B12 (Post) +B13 (PN)

线性回归分析后结构如下表5所示。

经线性回归分析, 得出如下结论, 薪酬结构中:基本工资对工作积极性的影响不显著, 而加班工资、奖金、福利、津贴、学习成长机会, 均对工作积极性影响显著。员工基本属性中:性别、婚姻状况、职务、项目的人员数量, 对工作积极性影响显著;而年龄、教育背景、工作年限, 对工作积极性影响不显著。

(2) 薪酬结构和员工属性对集体协作精神的回归分析。

根据假设, 对薪酬结构和员工属性对集体协作精神性做线性回归分析, 建立线性回归模型:

(EW) =B0+B1 (BS) + B2 (OW) +B3 (Bonus) +B4 (WF) +B5 (CFSS) +B6 (LG) +B7 (SEX) +B8 (AGE) +B9 (MS) +B10 (EB) +B11 (WE) +B12 (Post) +B13 (PN)

线性回归分析后结构如下表6所示。

经线性回归分析, 得出如下结论, 薪酬结构中:基本工资、福利、津贴、学习成长机会, 对集体协作精神的影响显著;加班工资、奖金, 对集体协作精神影响不显著。员工基本属性中:性别、年龄, 对集体协作精神影响显著;而婚姻状况、教育背景、工作年限、职务、项目的人员数量对集体协作精神影响不显著。

6 结论与建议

本研究通过理论和问卷研究来证实项目管理团队的薪酬激励中各因素的影响差异。从基本工资、加班费、奖金、津贴、福利、学习成长机会对项目管理团队激励的程度分析, 以及他们之间的相关及差异分析得出本文的主要研究结论:

(1) 基本工资作为员工的最基本保障, 虽然不能加强员工的工作积极性, 但却能够很好地促进项目团队内部的和谐, 增强员工之间相互协作, 所以基本工资是薪酬体系设计中不可忽略的一项。

(2) 加班工资, 是员工在法定时间工作以外的额外加班工作, 也是员工能够获得的比较具有保障性质的工资, 加班工资由于它的特殊性, 工资的计算又远高于员工普通工资的计算, 虽然在休息的时间还要去工作, 但是高额的加班费还是比较能够刺激员工的加班欲望;虽然加班工资能够刺激个人的工作欲望, 但还是有一部分人并不希望在这个时间内进行工作, 导致团队内人员的加班欲望参差不齐, 相互协作的能力较差。

(3) 奖金奖励多为针对个人的奖项, 而对项目管理团队集体的奖励则不够, 不能起到集体齐心协力地去为项目努力, 甚至会加大项目管理团队人员之间的矛盾。

(4) 福利、津贴, 通过调查显示, 福利、津贴无论是在刺激员工积极性的方面, 还是在促进项目管理团队员工之间的集体协作性上来讲, 都有较为显著的效果。所以项目管理团队, 应当好好的应用好福利和津贴这方面的激励。

企业人力资源部门已经制定和实施了绩效考核办法, 但是有些部门认为绩效考核只是人力资源部门进行的一种形式主义的内容, 每年必须进行的形式化工作, 使很多企业员工未能认真地对待、接收和研究绩效考核问题, 使企业的领导不能清晰地认清企业的各员工, 不能够有针对性地进行奖励, 而进行有针对性的激励。

项目管理团队的领导者, 也有一部分人不能够真正认识到绩效考核在调动员工积极性、激发员工的潜能并促进企业发展方面的积极作用, 而相反他们却认为绩效考核只是监督员工的工具, 绩效考核的目的也只是通过扣减绩效工资来达到惩罚那些违反企业规章或是表现不好的员工。

参考文献

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[6]谢作渺.最优薪酬结构安排与股权激励[M].北京:清华大学出版社, 2007.

小议知识型员工的团队激励 篇8

以知识为基础的企业理论

知识型员工的团队激励效果分析是建立在以知识为基础的企业理论基础之上的。以知识为基础的企业理论强调了知识系统中个人未编码知识的重要性，以及个人对这些知识的所有关系。在以知识为基础的企业理论看来，企业的性质是知识集成与知识整合的机构，而知识可以划分为未编码知识和编码知识，企业的制度安排与组织安排应该能够保证个体未编码知识向组织编码知识的有效转化，保证个人专门知识最大限度地被整合到企业的知识资源中，成为有效价的企业组织资产。

所谓编码知识，是可以用正式的语言、图像符号等各种编码传递的、能够直接整合成有价值的企业组织知识；而末编码知识却是难以直接进行传递的。这主要是由于未编码知识来自于个体对外部世界的判断与感知，是源于主体与客体长期互动中的主观感受，是难以用语言或其它编码完全表达出来的。知识转化的主体来看，知识在组织中的演化过程如图所示；

个体知识 集体知识 组织知识 网络知识

个体

集体

组织

组织之间

从这个转化过程中可以看出，在企业知识系统中，个体知识以及通过个体间的互动、交流与对话所形成的集体知识，是企业组织知识的基础和最终源头。对企业而言，集体知识是知识型员工的才能转化成产品或服务，进而转化为企业利润和市场价值的重要中介。对于知识型员工的激励而言，用适当的激励制度和激励工具，保证个人不断积累知识，形成具有创造性的想法，并将自己所拥有的隐含性知识，如经验、判断、知觉以及各种具有创造性的思想奉献出来与他人分享，通过与同事的交流与对话，在沟通中获得编码，整合为集体知识，最终形成组织资产是激励的关键。

知识型员工的团队激励效果

以知识为基础的企业理论提出了个体未编码知识及其集体知识在知识整合与创新中的重要地位，从而也为知识型员工激励方案的设计提供了一种指导性原则：知识型员工的激励就是用适当的激励制度和激励手段，保证个人不断积累具有边际报酬递增的未编码知识，并通过与编码知识的交流和对话形成集体知识进而转化成有效价的企业组织知识。而所谓的企业团队就是“以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作”的一个集体，在这里“个人的智慧、能力和力量”实质上就是指员工的个体人力资本，对知识型员工而言就是其拥有的专有技能和知识等未编码知识。一个团队就是一小批具有互补技巧和知识(能力)的雇员的集合，他们致力于实现共同的工作目标，成员之间的关系是互有责任的互动关系。为了实现组织的目标，团队成员必须通力合作，在合作的过程中实现个体未编码知识向编码知识，个体知识向集体知识的转化，这种编码化的过程是—‘种“创造性”摩擦的过程，是各种异质性知识相互碰撞、整合的过程。

1、企业团队有利于个体未编码知识的形成。这是由于创造性的想法往往是由不同的思想观念，不同的处理和评判信息的方式在一起相互碰撞的时候产生的。而一个有效的组织团队是由具有各种各样的知识、技能和工作方式——换句话说就是由具有不同专业知识和创造性思维技能的人员组成的。当团队接受某项任务或目标后为了完成任务，具有不同知识和技能的团队成员会从不同的角度和思路提出解决问题的方案，这些方案及思路经过讨论、相互摩擦和震荡后会触发团队成员创新的动机和灵感，从而激活个人具有有效价的未编码知识。

2、企业团队能够促进知识在组织内部的流动。对企业而言，最重要的是个人所拥有的未编码知识，由于这种知识资本具有边际报酬递增的特性，因此，如果企业没有必要的制度保证，这种可以给知识型员工带来超额利润的知识很难编码化。企业团队之所以可以保证这种知识的转化，一方面是因为这种扁平化的组织结构能够保证知识和信息流的顺利流转，促进成员间的沟通和理解，另一方面是因为个体绩效依赖于团队绩效，为了有效的完成团队目标，团队成员必须运用各自的聪明才智，通力合作，合作的过程也就是各种隐含性的未编码知识相互交流、分享的过程。

3、企业团队能够将个体知识整合成集体知识。企业团队的高效性就在于他们能够以最有效的方式完成组织日标，而这种完成任务或目标的方式方法往往是通过各种思想、判断、纾验相互碰撞以后形成的最优方法。从个体知识到知识的相互摩擦到最终的解决问题最优解的出现，实现了个体知识向集体知识，未编码知识向编码知识的转化，组织知识资产的实现得以完成。

高效企业团队的建设

企业团队已成为现代企业组织变革的基本趋势。它的组建具有灵活、快捷的组织优势，有利于企业更好的配置和整合其人力资源来应对瞬息万变的市场环境，能够激活个体未编码知识，激励知识型员工支付其智力资本形成创新的组织知识。然而，建设这种高效的企业团队并不是轻而易举的事情，激励的有效性很大程度上取决于企业团队的自身特性，其小团队技能、团队的有效沟通以及团队精神对激励的有效性起着至关重要的作用。

1、团队技能。能够保证知识型员工未编码知识编码化的企业团队必须具备适当的知识与技能，必须具有适当的人员搭配。这些技能分为三类：第一类包括不同的专业技术或技能等未编码知识。只有不同门类的专业知识在一起震荡、碰撞时，才能快速有效的激活知识型员工的未编码知识，才能使团队成员的未编码知识以问题解决方案的形式完成编码化。第二类是解决问题和决策的能力。个体知识经过编码化后还需要进行个体编码知识的整合，这种整合表现为团队通过对各种观点和建议(末编码知识)进行评价后，决定采用的可能最有效的解决问题的方式、方法。第三类是群体中人际交往的能力。由于团队是由具有不同专业知识和技能的知识型员工组合而成的，这些员工具有较强的个性特点，在知识交流与合作的过程中，个人之间常常出现矛盾和冲突，这就需要团队有人际交往的技能和能力，通过有效的沟通和交流来消除这些矛盾和冲突，为知识的流动与共享提供一定的保证。

2、确保团队有效的沟通。对于企业而言，有效价的组织资产来源于知识型员工所拥有的未编码知识和编码知识的相互转化，这种转化是通过“摩擦”而形成的创造性思想和看法。有效的团队是一个创造性的团队，企业经营管理者可以通过团队这一创新工具来激励知识型员工进行创造性的活动。由于知识型员工具有鲜明的个性特点，当他们对某一问题达不成一致时，可能会各行其是。在团队内部产生各种冲突和摩擦，这种冲突和摩擦如果不能得到很好的沟通和协调处理，团队成员之间的合作就无从谈起，知识的交流与共享就会受阻。实质上组织资产形成的过程本身就是知识型员工之间的一个有效交流的过程。这是因为新知识(组织资产)的创造是一个相互影响的过程，通过未编码知识和编码知识之间频繁、双向的交流和合作，形成共同的理解，新的协同作用，新见地和创新，并在知识转化的过程中激发个体的创造和创新，其中个体所拥有的隐性知识是新知识的主要来源。如果个体之间缺乏相互的理解、信任和合作，他们就不会自发的支付这种资本。因此，为了将有价值的未编码知识快速的转化为编码知识，团队就需要寻找到更好的相互交流和表达我们自身知识的途径，需要有效的沟通。